Non-food in nieuw jasje Technologie verandert non-food retail ING Economisch Bureau / december 2015
Druk op resultaten structureel Non-food retail gleed de afgelopen jaren weg in een diep dal. Economisch herstel lijkt nu voor enig houvast te zorgen. Voor veel retailers zal een licht herstel van de omzet echter niet genoeg zijn. De sector moet op zoek naar nieuwe business modellen om de toekomst veilig te stellen. Economisch herstel biedt hoop voor retail... Winkels in non-food kennen in 2015 een opleving. Nadat in 2014 de omzet stabiliseerde (na 5 jaren van krimp) zorgt economisch herstel voor een plus in de omzet. De groei bedraagt naar verwachting 1,5% in 2015, gevolgd door 2% in 2016. Daarmee krijgen winkeliers een klein beetje meer lucht. De afstand tot het pre-crisis omzetniveau is echter nog groot. In 2015 ligt de omzet in non-food retail ongeveer 15% onder het niveau van 2007 en 2008...Maar kan structurele problemen niet verhullen Nog belangrijker dan de omzet is het uiteindelijke financiële resultaat van retailers. Cijfers van het CBS geven aan dat bedrijfsresultaten in non-food retail een dalende trend kenden tussen 2012 en 2014. Hoewel 2014 en 2015 zoals aangegeven enige lucht bieden, lijkt het er niet op dat deze problematiek zomaar verdwijnt. Geluiden uit de markt geven aan dat, hoewel sommige partijen profiteren, in ieder geval een deel van de winkeliers nog veel druk ervaart op marges. Dit is ook te zien aan de ontwikkeling van het prijsniveau. Al jaren ligt de ontwikkeling van prijzen binnen nonfood onder het totale inflatiecijfer. In 2014 en 2015 is sprake van dalende prijzen in non-food retail. Dynamiek en concurrentie De voortdurende margedruk is onder meer ontstaan vanuit de toenemende transparantie van de markt door internet. Ook is de concurrentie in non-food retail toegenomen door toetreders. Terwijl diverse winkels de afgelopen jaren de strijd moesten staken (opheffingen en faillissementen), kwamen tegelijkertijd ook weer veel nieuwe retailers op de markt. Voor een belangrijk deel online, maar ook offline wisten een aantal nieuwe spelers hun stempel te drukken op de markt. Er is sprake van een hoge mate van dynamiek. Naast het sterke deelnemersveld is ook sprake van een overschot aan winkelvloeroppervlak. Ondanks groeiende leegstand wijzen cijfers van het Planbureau voor de Leefomgeving nog steeds op een toename van het winkelvloeroppervlak. Non-food retail klimt langzaam uit dal Index omzet winkels in non-food, 2010 = 100 120 Bedrijfsresultaat zakt weg Bedrijfsresultaat. = bruto winst- totale bedrijfskosten in % omzet Aantal oprichtingen blijft hoog Oprichtingen vs opheffingen en faillissementen 20.000 110 4,1% 3,4% 15.000 100 2,6% 10.000 5.000 90 80 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015* Bron: CBS, bewerking ING Economisch Bureau 2012 2013 2014 Bron: Panteia o.b.v. CBS (detailhandel.info) 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 oprichtingen opheffingen en faillissementen Bron: CBS, bewerking ING Economisch Bureau ING Economisch Bureau 2 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015
Meer gevraagd van retailer Traditioneel model... Van oudsher functioneert de retail als een (fysieke) schakel tussen fabrikant en consument. Voor het internet tijdperk waren fysieke winkels dé manier om consumenten te bereiken en vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Het oriëntatie proces speelde zich af in lokale of regionale winkelgebieden. De markt was intransparant. Consumenten waren wat betreft informatie over prijzen, assortiment en kwaliteit veelal afhankelijk van winkeliers. Andere markt, consument en retailer Andere consument... Kennisrijk Berekenend Onafhankelijk (Inter)nationaal...Leidt tot verandering in sector Veel concurrentie Efficiënt en effectief Transparante markt Supply chain Negatieve prijsspiraal Kennis...niet meer voldoende Uiteraard is dit met de opkomst van internet veranderd. Consumenten beschikken over uitgebreide kennis. De markt is volledig transparant. De consument heeft ruime keuze in aanbieders, via verschillende kanalen, en kan vooral online kennis vergaren om tot een beslissing te komen. De lokale winkelier is niet langer vanzelfsprekend dé schakel tussen vraag en aanbod in zijn of haar regio. Bron: ING Economisch Bureau Prijsniveau winkels non-food ver onder inflatie Consum. prijsindex en prijsindex non-food winkels 120 110 100 90 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Prijsindex winkels in non-food Totale inflatie (consumentenprijsindex) Bron: CBS, bewerking ING Economisch Bureau Negatieve spiraal Deze nieuwe realiteit heeft de concurrentie tussen retailers sterk aangewakkerd en verklaart ook de eerder besproken hoge mate van dynamiek in de sector. Retailers kunnen, dankzij internet, sneller een potentieel grote markt aanboren. Tegelijkertijd concurreren zij ook met veel meer partijen. Dit maakt het lastiger een band met consumenten op te bouwen en vast te houden. Veel retailers rest niets anders dan het prijswapen / actiewapen in te zetten in de strijd om de consument. Dit leidt tot een negatieve (prijs) spiraal en druk op de winstgevendheid. Winkels in non-food waren de afgelopen 10 jaar (gemiddeld) vrijwel niet in staat prijzen te verhogen terwijl de algehele inflatie wel toenam. Basis vraagt om meer Van non-food retailers die de consument voor zich willen winnen wordt dan ook steeds meer gevraagd. De basis, het bijeen brengen van vraag en aanbod, vraagt om een zo efficiënt en effectief mogelijke benadering. Het assortiment moet perfect aansluiten bij de vraag en op het juiste moment en tegen de juiste prijs kunnen worden aangeboden. Online en/of offline. De supply chain speelt hierin een cruciale rol net als kennis over de markt om die supply chain optimaal aan te sturen. Dit vraagt om de juiste (technologische) tools en flexibiliteit in organisatie en keten om snel in te kunnen spelen op veranderende trends in de markt(vraag). ING Economisch Bureau 3 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015
Belangrijke rol nieuwe technologie Op de achtergrond Hoewel voor de consument wellicht niet altijd zichtbaar speelt technologie een steeds grotere rol voor retailers. Zoals beschreven heeft de opkomst van internet gezorgd voor grote veranderingen. Denk bijvoorbeeld aan de groei van webshops in schoenen en elektronica. Ook de groei van fast fashion ketens heeft veel te maken met de ontwikkeling van ICT. Wat deze nieuwe spelers kenmerkt is dat zij vraag en aanbod, met behulp van technologie, op steeds slimmere wijze bij elkaar brengen. Disruptie In feite is de retail sector een van de voorlopers als het gaat om de impact van nieuwe technologie. De sector bevindt zich in een fase van disruptie; de marktverhoudingen worden opgeschud. Ook de reisbranche is een sector die reeds een hoge mate van disruptie kent. Andere sectoren zullen mogelijk pas in de komende jaren te maken krijgen met disruptie. Nieuwe technologie... Eerder dit jaar deed ING Economisch Bureau onderzoek (Hightech meets Business) naar belangrijke nieuwe technologieën in de periode 2015-2025. Daaruit kwam de Big 7 naar voren, een lijst van 7 belangrijke technologieën waarvan de kans op doorbraken het grootst is. Sommige van deze technologieën, zoals computing power, zijn al jaren belangrijk en zullen ook de komende 10 jaar voor verandering zorgen. Andere technologieën zijn nog jong, maar kunnen de komende jaren tot bloei komen. Big 7 Technologieën 2015-2025 Bron: ING Economisch Bureau..met impact Technologische vernieuwing gaat niet alleen om de Big 7 individueel. Juist het samenkomen van de grote technologieën kan resulteren in doorbraken. Zo zijn computing power, internet of things en big data nauw verbonden. De mogelijkheden van technologische innovatie nemen toe. Tegelijkertijd stijgt echter ook de complexiteit. Internet of Things (IoT): alles digitaal met elkaar verbonden, data / instructies op afstand versturen en ontvangen. Computing power (chips / sensoren): chips kleiner, krachtiger en goedkopere, apparaten, intelligenter Big Data: grote hoeveelheden data, analyse leidt tot kennis Alternatieve energie: slimme, schone opwekking, decentraal (zonnepanelen), elektrische voertuigen. Nieuwe materialen: licht en sterk, zelfreinigend of zelf herstellend, composieten, nano-technologie. 3d Printing: directe productie, prototyping, locatieonafhankelijk. Robotica: nieuwe robots, intelligenter, flexibeler, nieuwe toepassingsmogelijkheden. Steeds sneller Zowel kansen als uitdagingen zijn daarom groot. Dit wordt nog eens versterkt door de snelheid van innovatie. Het innovatiepotentieel in de wereld is exponentieel toegenomen dankzij onder andere de groei van het aantal hoger opgeleiden, beschikbare kennis en de mogelijkheden om die kennis te delen (internet). ING Economisch Bureau 4 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015
Achterstand dreigt Ongevoelig? Grote vraag is of retailers in non-food nieuwe technologie weten te benutten. Veel winkeliers lijken een afwachtende houding aan te nemen. Het belang van technologie wordt niet altijd gezien. Uit een enquête* onder zo n 100 non-food retailers over technologische innovatie blijkt dat slechts 30% het eens is met de stelling dat technologische vernieuwing nu sneller gaat dan 5 jaar geleden. De meerderheid antwoordt neutraal (54%), terwijl 15% het oneens is met de stelling. Opvallend is daarnaast dat ruim 60% de sector niet of in geringe mate gevoelig acht voor baanbrekende innovaties. Men ziet de non-food retail voornamelijk (58%) als volger als het gaat om technologische innovatie. Zo n 18% denkt zelfs dat de sector een achterblijver is. Ook met betrekking tot de eigen onderneming zien de retailers zichzelf voornamelijk als volger of achterblijver. In totaal 5% beschouwt zichzelf als koploper. Ander business model Desondanks is een deel van de sector alert als het gaat om de impact van technologie. Zo is ruim 22% het eens met de stelling dat het business model van zijn of haar onderneming de komende 5 jaar moet worden aangepast als gevolg van technologische innovatie. Bijna 2/3 antwoordt neutraal, terwijl 13% het oneens is met de stelling. Gevraagd naar welke van de Big 7 technologieën impact zullen hebben op sector en eigen bedrijf scoren eigenlijk alle technologieën relatief laag. Van robotica en 3d printen wordt binnen non-food retail weinig verwacht. De andere 5 technologieën worden door ongeveer 20% tot 25% van de ondervraagden belangrijk geacht. Retail tech Verandering komt niet alleen uit de sector zelf. De opkomst van e-commerce in non-food is vooral van buitenaf geïnitieerd. Denk bijvoorbeeld aan de verkoop van muziek, waarbij fysieke winkels na hun jarenlange dominantie voorbij werden gestreefd door itunes van Apple. itunes werd echter op Niet baanbrekend? Is uw sector gevoelig voor baanbrekende innovaties?? 5 4 3 2 1 1,0% 3,1% 8,2% Bron: ING Economisch Bureau 25,5% 29,6% 32,7% haar beurt binnen korte tijd gepasseerd door Spotify, de muziek streaming dienst die in korte tijd zeer populair werd. Het is zeker niet ondenkbaar dat sectoren zoals retail steeds meer samensmelten met bijvoorbeeld de IT sector om samen retail tech te vormen. Ruim 1 op 5 verwacht ander business model Denkt u de komende 5 jaar uw business model te moeten aanpassen door technologische ontwikkelingen? 22,4% Bron: ING Economisch Bureau 13,3% 64,3% eens oneens Neutraal / weet niet *Enquête door TNS Nipo in opdracht van ING, in totaal 1.100 respondenten (MKB ondernemers), waarvan 100 uit non-food retail ING Economisch Bureau 5 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015
Smart retail Technologie in retail Retail tech zal de komende jaren een snel groeiende (sub) sector worden met kansen voor start-ups. Dat betekent overigens niet dat gevestigde partijen stil zitten. Veel snel groeiende, internationale retail ketens hebben hun succes juist te danken aan technologische innovatie. Zo zijn (fast) fashion ketens als Zara (Inditex) en H&M afhankelijk van hun ICT systemen om snel en op de juiste wijze op de markt te kunnen reageren. Internet of Things en Big data Zara maakt daarbij sinds 2014 gebruik van RFID tags aan kledingstukken. Zo kan het op elk moment monitoren waar welk kledingstuk in welke maat zich bevindt. In feite koppelt het winkels en voorraden aan het Internet of Things. Hierdoor wordt zeer exacte informatie verkregen omtrent voorraden en verkopen. Ook is bijvoorbeeld bekend welke kleding gepast is en in welke maten. Deze info wordt gecombineerd met andere data zoals feedback van klanten, maar ook informatie uit de webshop. De resulterende verzameling Big Data wordt continu geanalyseerd en gebruikt om de gehele keten aan te sturen. Ook Intel en Levi s werken samen aan RFID systemen in winkels van Levi s. De mogelijkheid om real-time (en volledig betrouwbaar) voorraden te monitoren is zeer waardevol voor retailers. Platform denken Het voorbeeld van Zara laat zien hoe vraag en aanbod steeds beter en sneller aan elkaar gekoppeld worden. Ook succesvolle webshops innoveren op dit vlak. Zij functioneren steeds vaker als (technologie)platform en richten zich op de logistieke regie van de keten. Smart retail en on-demand productie Smart retail verbindt vraag en aanbod zo efficiënt mogelijk. Het Internet of Things brengt de keten in beeld. Analyse van big (consumenten)data met slimme computers voorspelt de vraag. Productie en voorraad worden hierop afgestemd. Smart retail Het regisseren van de keten vraagt om accurate voorspellingen van de vraag. Amazon denkt inmiddels zulke slimme systemen te hebben dat het goederen al wil verzenden voordat de daadwerkelijke verkoop heeft plaats gevonden. Bij anticipatory delivery worden goederen voor verkoop naar een magazijn dichtbij de prospect gestuurd of op een truck geladen. Slimme software die meer computing power benut is hiervoor de drijvende kracht. Technologie die ook wordt ingezet om consumenten te helpen. Zo gebruikt Shoes.com kunsmatige intelligentie om consumenten op hun site snel te leiden naar voor hen interessante items. On demand Amazon hoopt uiteindelijk producten on-demand vanuit een (mobiele) 3d printer te kunnen produceren. Hoewel nog toekomstmuziek is het niet ondenkbaar dat Smart retail en Smart Industry samensmelten. Door robots in fabrieken of 3d printers automatisch aan te sturen op basis van de vraag smelt de keten ineen. On-demand wil zeggen dat consumenten hun keuze maken vanaf het scherm. Pas dan wordt er geproduceerd. 3d printers en / of robots in fabrieken worden rechtstreeks aangestuurd, waarna het gewenste artikel bij de klant wordt bezorgd. Samen Het uiteindelijke ideaal om razendsnel en efficiënt goederen bij de consument te brengen. Dat kan ook bewerkstelligd worden op andere manieren. Zo bundelt het jonge Instacart de krachten van tijdelijke medewerkers om snel online bestelde boodschappen bij mensen thuis te krijgen. Via een app kunnen consumenten hun boodschappen bestellen die door (tijdelijke) personal shoppers worden gekocht en bezorgd. Nieuwe materialen Technologische innovatie in retail draait zeker niet alleen om data. Zo ontleent Uniqlo, een wereldwijde fashion keten, haar succes aan nieuwe materialen. Tijdloze kleding met bijzondere eigenschappen bezorgen Uniqlo concurrentievoordeel. Een voorbeeld is Heattech materiaal, waarbij veel lichaamswarmte behouden blijft in relatief dunne kleding. Andere kledinglijnen van Uniqlo met bijzondere eigenschappen zijn AIRism en Lifewear. ING Economisch Bureau 6 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015
Sector in transitie Sector in transitie In het voorgaande is getracht een beeld te schetsen van de veranderingen die de non-food retail doormaakt. Het is een sector die de afgelopen 10 jaar is opgeschud door de opkomst van internet. In de komende 10 jaar zal deze transitie versterkt doorzetten. Nieuwe technologie speelt daarin een belangrijke rol. Grootwinkelbedrijf - Smart retail Grootwinkelbedrijf (grote internationale ketens) staan voor de taak te innoveren. Technologie kan hen in de keten helpen een hogere graad van efficiency en effectiviteit te bereiken. Smart retail verbindt vraag en aanbod op steeds slimmere wijze. Ook de ICT sector speelt in dit proces een belangrijke rol. Kleinbedrijf Local hero Het kleinbedrijf, in de vorm van de local hero, fungeert als tegenhanger van de grotere (smart) retailers. De slag op prijs en efficiency zal het kleinbedrijf niet kunnen winnen. Dat betekent dat de local hero op andere gebieden zal moeten excelleren om het verschil te kunnen maken. Passie van de ondernemer, een bijzonder assortiment en persoonlijke interactie zullen de doorslag geven. Ook moet de local hero zich (nog) flexibeler maken om zich aan te kunnen passen aan snel veranderende marktomstandigheden. De kleinere retailer wordt als het ware een local super hero; een retailer die excelleert in ondernemen, over passie en kennis beschikt ten aanzien van het assortiment en een band weet op te bouwen met zijn of haar klanten., personeel en omgeving. Middenbedrijf - doorgroeien of inkrimpen Met name het middenbedrijf (vooral de regionale middelgrote keten) dreigt in de verdrukking te komen. Zo mist men onder meer het volume (schaal) om te concurreren met grote internationale spelers. Tegelijkertijd beschikt men ook niet over de flexibiliteit van kleinere retailers. Deze spelers staan dan ook voor een belangrijke keuze. Investeren, innoveren en doorgroeien tot een (inter)nationale speler of juist inkrimpen en zich als local hero concentreren op een beperkte regio / segment. Pure players - Retail tech Ook voor pure players geldt dat verdere technologische innovatie cruciaal is. Om de concurrentie aan te kunnen met verticaal geïntegreerde smart retailers zullen ook zij slimme oplossingen bedenken voor het matchen van vraag en aanbod. Sector splitst in Smart retail en Local hero s met centrale verbindende rol Retail tech Grootwinkelbedrijf (Inter)nationale keten Midden Regionaal ketenbedrijf Grootwinkelbedrijf (Inter)nationale keten Smart retail Retail tech (Inter)nationale Pure player Kleinbedrijf Local hero (Inter)nationale Pure player Kleinbedrijf Local hero Een aantal pure players zal zich daarentegen minder concentreren op de (fysieke) keten en meer op het aanbieden van technologische platforms. Onder andere Zalando streeft een visie na waarbij het zich opstelt als (open) platform voor de gehele fashion sector. Ook succesvolle webshops als Amazon en Bol.com stelden hun site al open voor andere verkopende partijen, terwijl ook Wehkamp op basis van partnerships producten van andere retailers op haar platform aanbiedt. ING Economisch Bureau 7 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015
Ratio, maar ook passie Voorbij gestreefd Snelle en vooruitstrevende technologische innovatie biedt dus kansen, maar stelt ook veel retailers voor uitdagingen. Investeringskracht en innovatief vermogen zijn essentieel om in deze race mee te kunnen. Kleine en middelgrote retailers die het al moeilijk hebben dreigen hierdoor op steeds grotere afstand te raken. Assortiment en service kunnen winnen van lage prijs Wat kan voor u belangrijker zijn dan de laagste prijs? 71% 61% 60% 53% Verschil elders Op prijs zullen deze retailers het niet kunnen winnen van de grotere internationale (omnichannel) ketens en pure players op het web. Dat betekent dat het verschil elders gemaakt dient te worden. Brancheorganisatie Inretail en ING lieten daarom een onderzoek onder 2.500 consumenten uitvoeren door Q&A. Hieruit blijkt dat retailers, om te kunnen winnen van de laagste prijs, het verschil dienen te maken op kwaliteit en selectie van producten (assortiment) en service en advies van medewerkers. Retail Regiemodel INretail - vanuit passie naar profijt Kwalitatief goede producten Uitgekiend assortiment Goede service Goed advies Bron: INretail Omdenken Inretail heeft, om haar leden te helpen, het Retail Regiemodel gelanceerd. Het is een tool voor met name MKB bedrijven om keuzes te helpen maken en prioriteiten te stellen. Er moet balans zijn tussen passie en profijt, waarbij profijt geldt voor zowel de retailer als de consument. 7 P s Het model gaat uit van 7 P s; passie, product, plek, persoon, plezier, promoten en profijt. Deze P s staan voor een bepaalde denkwijze. Binnen de 7 P s onderkent Inretail verschillende (regie)rollen die kunnen worden opgepakt (zie ook link). Keuze maken Het is de bedoeling dat met dit model retailers de juiste keuze s kunnen maken ten aanzien van de strategie van hun onderneming. Inretail benadrukt dat met enkel sfeer en beleving (experience) het verschil niet gemaakt kan worden. Meerwaarde op het gebied van product en persoon dient aanwezig te zijn. De andere P s kunnen daarnaast de strategie van retailers verder versterken. Het Retail Regiemodel leidt retailers langs 7 P s, waarbinnen verschillende rollen kunnen worden opgepakt Bron: INretail ING Economisch Bureau 8 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015
Tweedeling, maar niet zwart-wit Tweedeling De beschreven ontwikkeling leidt tot een tweedeling van de markt. Enerzijds zijn het grote internationale ketens en webshops die de dienst uitmaken. Zij kunnen consumenten snel, (kosten)efficient en effectief voorzien in hun wensen. Nieuwe technologie kan hun dominante positie in de markt versterken. Anderzijds zijn er de local hero s die op lokaal of regionaal niveau hun positie verwerven of versterken door te excelleren in hun markt. Middelgrote retailers dreigen in de verdrukking te komen. Zij missen schaal om de strijd met grotere partijen aan te kunnen. Tegelijkertijd zijn zij veelal te groot om lokaal op te boksen tegen local hero s. Verbindende rol technologie Deze tweedeling betekent niet dat de verschillende spelers volstrekt gescheiden van elkaar zullen opereren. Horizontale samenwerking lijkt essentieel om te profiteren van steeds snellere technologische ontwikkelingen. Retail tech partijen (platformen) zullen daarin een rol spelen en krachten van groot en klein verbinden. Technologie en samenwerking vormen de basis voor nieuwe business modellen en kunnen de sector als geheel sterker maken in de strijd om de consument. Local - traditioneel of innovatief Ook local hero s staan voor belangrijke keuze s. Zij kunnen kiezen voor een traditionele invulling van het bedrijfsmodel. Authenticiteit en ambacht staan daarbij centraal. Op deze wijze kunnen zij zich afzetten tegenover smart retailers. Een andere keuze is om juist samenwerking en innovatie na te streven. Local wil zeker niet altijd zeggen dat technologie geen rol speelt. Zo laat het Zeeuwse van Westen mannen zien dat ook local hero s op dit gebied kunnen pionieren. Zo investeerde het bedrijf onder andere in een responsive website (optimalisatie voor meerdere apparaten smartphone, laptop en tablet), een eigen app en beacons in de winkel om klanten proactief te kunnen benaderen met persoonlijke aanbiedingen. Daarnaast gebruikt men RFID om realtime voorraden te monitoren en wordt (big) data geanalyseerd. Ook is men actief met Stockbase, een online platform waarbij fashion leveranciers hun (vrije) voorraad beschikbaar stellen aan (instore) webshops en apps van retailers. Dit vergroot het assortiment en vermindert de kans op nee-verkopen. Verder werkt men in de winkel met wifi schermen, social feeds (online uitingen op een scherm in de winkel) en kassa s met een tweede scherm voor de klant. Van Westen partnerde onder meer met IT bedrijven om deze winkel van de toekomst tot stand te brengen. Denk bijvoorbeeld aan software om alle on en offline databases samen te brengen voor een optimale (omnichannel) klantervaring. ING Economisch Bureau 9 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015
Meer weten? Kijk op ing.nl/kennis en volg ons op Twitter Of neem contact op met: Dirk Mulder Max Erich Sectormanager Food & Retail 06 1138 0971 Sectoreconoom Retail 06 8363 5785 Verantwoording Deze publicatie is mede gebaseerd op de resultaten van de ING Financieel fit Barometer, een onderzoek door TNS NIPO in opdracht van ING. De Financieel fit Barometer wordt op kwartaalbasis uitgevoerd. De vragenlijst bevat een reeks vragen over de financiële situatie van Nederlanders. Deze worden elk kwartaal opnieuw uitgevraagd. Daarnaast wordt elk kwartaal een ander thema belicht. Dit keer was dat het thema autobezit. Het onderzoek werd uitgevoerd in augustus 2015 onder een representatieve groep van 1004 Nederlandse huishoudens. Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist (en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uit oefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 3 december 2015. ING Economisch Bureau 10 Sectorvisie Non-food Retail / december 2015