Instrument: de Risicoanalyse Instrument: de Risicoanalyse 1 1. Wat is een Risicoanalyse 1 2. Doel van een Risicoanalyse 2 3. Het opstellen van een Risicoanalyse 3 3.1 Stap 1: Vaststellen doel van de analyse 4 3.2 Stap 2A: Inventariseren en definiëren van risico s 4 3.3 Stap 2B: Structureren van risico s 5 3.4 Stap 3: Prioriteren van risico s 6 3.5 Stap 4: Clusteren van risico s 6 3.6 Stap 5: Waarderen van risico s 7 3.7 Stap 6: Beheersen en alloceren van risico s 8 4. Eisen aan een goede Risicoanalyse 9 5. De relatie met andere instrumenten 10 Bijlage I: Waardering van risico s 11 Waardering van Pure risico s 11 Waardering van Normale ramingsonzekerheden 12 Waardering van Marktrisico s 13 1. Wat is een Risicoanalyse Bij het maken van projectplannen wordt naar de toekomst gekeken. Het cultuurhistorisch object of landschap dat centraal staat wordt geplaatst in z n toekomstige omgeving en er wordt gezocht naar een vorm waarin waarde wordt gecreëerd door het behoud van de culturele waarde. Diverse instrumenten kunnen worden toegepast ter ondersteuning van de waardeoptimalisatie. Een Maatschappelijke Kosten-Baten Analyse doet uitspraken over de maatschappelijke aantrekkelijkheid van een project, terwijl een Business Case zich uitsluitend richt op de financiële haalbaarheid van het project. Geprognosticeerde kosten en baten worden gekenmerkt door onzekerheid Kenmerkend voor de beginfasen is dat enkel uitspraken kunnen worden gedaan over de te verwachten (financiële) kosten en baten van een project. Er wordt immers gekeken naar de toekomst. Hoe goed de prognoses ook zijn, er blijft een bepaalde mate van onzekerheid. Om goede besluiten te kunnen nemen is essentieel dat deze onzekerheid in kaart wordt gebracht en dat voor ieder risico wordt nagegaan welke impact deze heeft op de haalbaarheid van het project. Zicht op kansen en bedreigingen: Verkade, Zaanstad Een monumentaal industrieel gebouw werd door eigenaar Verkade verkocht. Op dat moment was er nog geen duidelijkheid over het (rijks-) beleid rond stank en geuroverlast van de productie die in aanpalende gebouwen bleef draaien (ook chocolade kan stinken...). Daarmee was het onduidelijk of er woningbouw kon worden gerealiseerd in en naast het monumentale complex. De kopers gingen desondanks aan de slag met planvorming voor de realisatie van circa 100 woningen; hét 1/13
financiële fundament onder het project. Enkele ren later blijkt dat de herbestemming in verband met de regelgeving maar moeizaam op gang komt. De kopers hebben nagelaten in een vroeg stadium een goede risicoinschatting te maken en hebben 'op de automatische piloot' een herbestemmingsplan gemaakt. Risico s hebben betrekking op het zich voordoen van een (on)gewenste gebeurtenis. Deze gebeurtenissen hebben gevolgen voor het project, omdat zij leiden tot (I) een latere oplevering dan verwacht, (II) een slechter financieel resultaat dan verwacht, of (III) een lagere kwaliteit dan verwacht. Projectbeheersing richt zich op een van deze drie factoren die ook wel ongewenste topgebeurtenissen worden genoemd. Afhankelijk van het beheersaspect dat centraal staat (tijd, geld of kwaliteit), kunnen verschillende ongewenste gebeurtenissen worden benoemd. Zaken die leiden tot zo n ongewenste gebeurtenis, noemen we risico s. Beheersaspect Omschrijving Ongewenste topgebeurtenis Tijd Analyse wordt gericht op risico s die Vertraging leiden tot een vertraging in het project Geld Analyse wordt gericht op risico s die Budgetoverschrijding leiden tot een overschrijding van het budget Kwaliteit Analyse wordt gericht op risico s die leiden tot een verslechtering van de kwaliteit De gewenste kwaliteit wordt niet gerealiseerd 2. Doel van een Risicoanalyse Een Risicoanalyse kan meerdere doelen dienen, waaronder: 1. Het financieel waarderen van risico s ten behoeve van besluitvorming of het onderbouwen van een risicoreservering; 2. Het in kaart brengen van risico s ten behoeve van de verdeling daarvan tussen betrokken projectpartners en 3. Het inventariseren van maatregelen om de risico s van een project te kunnen beheersen. Ook de fase waarin het project zich bevindt bepaalt in sterke mate het doel van een Risicoanalyse. 2/13
Projectfase Focus Risicoanalyse Initiatief - - Definitie Plan In kaart brengen van beslisonzekerheden Besluitvorming Verdeling risico s tussen publieke partijen, Risicowaardering ten behoeve van budgetvorming Planvorming Ontwerp Risicomanagement voor ontwerpoptimalisaties Aanbesteding Verdeling risico s opdrachtgever opdrachtnemer Gunning Detaillering verdeling risico s opdrachtgever opdrachtnemer Realisatie Aanleg Interfacerisico s opdrachtgever - opdrachtnemer, opdrachtnemers onderling en interfaces nieuwbouw - bestaande bouw Beheer Exploitatie Leveren prestaties/halen van omzet 3. Het opstellen van een Risicoanalyse In een Risicoanalyse worden verschillende stappen doorlopen (zie onderstaande figuur). Afhankelijk van het doel van de analyse krijgen bepaalde stappen meer of minder aandacht. In alle gevallen geldt echter dat de aanloop van de analyse, oftewel het bepalen van het doel van de analyse en de inventarisatie en definiëring van risico s (beheersing, waardering, allocatie), een belangrijke basis legt voor de verdere invulling van de analyse. In dat opzicht is het raadzaam om juist in de eerste fasen van de analyse zorgvuldig te zijn in de uitwerking. Het vervolg van deze sectie presenteert de diverse stappen van de Risicoanalyse en bijbehorende aandachtspunten. 1 2A 2B 3 4 Vaststellen doel Inventariseren Structureren Prioriteren Clusteren 6 Beheersen Waarderen 5 6 Alloceren 3/13
3.1 Stap 1: Vaststellen doel van de analyse Het doel en de focus van een analyse zijn afhankelijk van de beheersaspecten en de projectfase Zoals toegelicht in de vorige sectie is het doel van een Risicoanalyse afhankelijk van het beheersaspect dat centraal staat en van de fase waar het project zich in bevindt. 3.2 Stap 2A: Inventariseren en definiëren van risico s Een risico is een gebeurtenis welke de projectdoelstellingen in gevaar brengt De basis van een goede Risicoanalyse is een complete inventarisatie van risico s en een scherpe definitie van deze risico s gegeven de geformuleerde ongewenste topgebeurtenis(sen). Een risico kan pas als zodanig worden benoemd als deze de projectdoelstellingen in gevaar brengt. Als bijvoorbeeld het doel van een project is om voor een vastgestelde datum en binnen een vastgesteld budget een object te renoveren, dan zijn alle gebeurtenissen die leiden tot vertraging en/of kostenoverschrijdingen te oormerken als risico s. Scherp definiëren van risico s is de basis voor een goede waardering Risico s betreffen zowel kansen als bedreigingen Het hanteren van invalshoeken ondersteunt de inventarisatie In de definitie van een risico en bijbehorende oorzaak en gevolg is het zinvol de ongewenste topgebeurtenissen centraal te stellen. Alleen dan is het mogelijk om later in de analyse te komen tot zinvolle waardering van het risico. Zo is bijvoorbeeld Problemen met de Bouwvergunning een erg vage omschrijving van een risico. Veel duidelijker zijn bijvoorbeeld: - Inspraakprocedures leiden tot een vertraagde afgifte van de bouwvergunning waardoor de renovatie vertraging oploopt. - Aanvullende eisen in de bouwvergunning leiden tot kostenverhogende maatregelen voor de renovatie. Risico s betreffen niet alleen bedreigingen voor de projectdoelstelling, maar ook mogelijke kansen, of opportunities. Ook deze kansen kunnen en moeten in de Risicoanalyse in kaart worden gebracht. Bij het inventariseren van risico s die de projectdoelstelling beïnvloeden kunnen verschillende invalshoeken worden gehanteerd zodat een compleet beeld van het risicoprofiel ontstaat. Onderstaande tabel geeft voorbeelden van verschillende invalshoeken: Invalshoeken risico inventarisatie Geografisch en demografisch Ecologisch Technisch Technologisch Sociaal-maatschappelijk Juridisch Financieel / Economisch Politiek Daarnaast kunnen diverse inventarisatiemethoden en technieken worden gebruikt die resulteren in een compleet beeld van het risicoprofiel: 4/13
Inventarisatiemethoden en technieken Deskresearch Risico s identificeren op basis van beschikbare project informatie. Expertsessies / Voornamelijk bedoeld om in individuele sessies interviews externe kennis binnen te halen. Brainstorm sessies Meest effectief als verschillende disciplines worden uitgenodigd. Workshop / Gerichter dan een brainstormsessie; het analyseren teamanalyse van een specifiek (risico)gebied. Bestaande informatie Info van vergelijkbare projecten voorkomt dat het wiel telkens opnieuw uitgevonden moet worden. 3.3 Stap 2B: Structureren van risico s Het structureren van risico s voorkomt lacunes en dubbeltellingen Het structureren van risico's kan goed worden gedaan door een Risk Relation Map (RRM) te maken. Het doel van dit structureren is oorzaakgevolg relaties in kaart te brengen als opmaat voor de verdere waardering van de risico's en het onderbouwen van een benodigde risicoreservering. Daarmee komen de belangrijkste risico's die leiden tot afwijkingen in de projectdoelstelling (tijd, geld of kwaliteit) naar voren. Tevens wordt met opstellen van een RRM duidelijk of er lacunes bestaan in de inventarisatie van risico s, of dat er sprake is van dubbeltellingen (het 2 keer op iets andere wijze benoemen van risico s). Hieronder is een voorbeeld van een Risk Relation Map opgenomen. Voor het opstellen van een Risk Relation Map kunnen de volgende richtlijnen worden gehanteerd: 5/13
- de projectdoelstellingen vormen de wortels van de boom; - een gebeurtenis of onzekerheid is pas een risico als het de projectdoelstelling in gevaar brengt; - stel voor kosten, opbrengsten, tijd en kwaliteit aparte bomen op; - geef oorzaak gevolg relaties weer; - de eerste takken van de boom zijn meestal projectkenmerken, kostensoorten, projectfasen e.d. Deze kunnen worden aangesloten worden op bestaande (project)structuren. 3.4 Stap 3: Prioriteren van risico s De prioritering van risico s resulteert in een selectie van risico s voor het vervolg van de analyse Het doel van prioriteren is om te komen tot een selectie van de belangrijkste risico s. Dit is vooral van belang als de primaire doelstelling van de Risicoanalyse beheersing of allocatie is. Als de primaire doelstelling van de analyse waardering is, speelt prioritering geen rol. Bij prioritering wordt veelal gebruik gemaakt van tabellen met kans- en gevolgklassen. Risico s met een hoge kans van optreden en/of een groot gevolg dienen daar bij te worden geprioriteerd. Een mogelijke indeling van de klassen staat hieronder afgebeeld: Klasse Kans Klasse Gevolg 1 0 1% 1 0-10.000 2 1% - 5% 2 10.000-100.000 3 5% - 10% 3 100.000-1.000.000 4 10% - 25% 4 1.000.000-5.000.000 5 25% - 100% 5 5.000.000 groter In de voorbereiding van de prioritering is het van belang realistische klassen te definiëren, die aansluiten bij (de omvang van) het project. Verder moet men zich realiseren dat het hier gaat om een indicatieve inschatting van de omvang van het risico. Een gedetailleerde bepaling van de risicowaarde vindt plaats in stap 5 van de analyse. Wel kan deze eerste inschatting de basis voor de waardering vormen indien meer gedetailleerde n ontbreken. 3.5 Stap 4: Clusteren van risico s Het clusteren van risico s maakt fundamentele verschillen duidelijk Voor het waarderen van risico's worden verschillende methoden gehanteerd. Door de (geprioriteerde) risico's in clusters op te delen worden fundamentele verschillen en overeenkomsten zichtbaar. Het clusteren van de risico s is geen doel op zich, maar een opmaat naar de waardering. De risico s in een cluster hebben dezelfde kenmerken en kunnen dus op dezelfde wijze gewaardeerd worden. De volgende 4 clusters worden onderscheiden: 6/13
Cluster Onderscheidend kenmerk Voorbeelden Beslisonzekerheden Onzekerheden die het gevolg zijn van een keuze van de projectorganisatie, overheden of andere stakeholders. Pure risico s Normale ramingsonzekerheden Marktrisico s Risico s die het gevolg zijn van een onvoorziene gebeurtenis met een kans van optreden en een schadelijk effect. Onzekerheden m.b.t. kosten of opbrengsten die geen samenhang vertonen met de conjunctuur. Onzekerheden m.b.t. kosten of opbrengsten die een samenhang vertonen met de conjunctuur. - Uitbreiding winkelprogramma - Terugbrengen aantal woningen - Hogere kwaliteit openbaar gebied - Blikseminslag - Vervuiling van de grond - Archeologische waarden - Hoeveelheid benodigde zand - Prijsstijging door tekort aan zand - Aantal regenvrije dagen - Renteontwikkeling - Algemene prijsstijging (inflatie) 3.6 Stap 5: Waarderen van risico s Risico's beïnvloeden de waarde van een project. Door de risico's te waarderen kunnen we deze waarde vertalen in Euro s. Onderstaand schema helpt bij het bepalen van de juiste 1 : verwaarlozen? Geen waardering Is een kwantitatieve risico-analyse zinvol? Zijn er marktprijzenvoor de risico s beschikbaar? Weerspiegelende marktprijzende waarde van het risico voor de overheid? 1 Waardering via marktprijzen Kan het risico via een worden gewaardeerd? 2 Waardering via waarderings - methode Is er behoefteaan toetsingvan de verkregeninformatie? 4 Gebruik de Kwalitatieve toets Is benchmarkinformatie uit andere projecten voorhanden? 3 Gebruik benchmarks Beslisonzekerheden worden niet als risico gewaardeerd, omdat deze voortkomen uit een keuze die nog moet worden gemaakt. Hiervoor geldt dat er dus nog invloed op uitgeoefend kan worden. Voor beslisonzekerheden is het relevant besluitvormers inzicht te bieden in de (financiële) consequenties van hun keuze. Dat kan door in scenario s uit te werken hoe het project zich ontwikkeld indien een bepaalde keuze wordt gemaakt. Het opnemen van een risicoreservering is in dit geval niet terecht, dat zou besluitvormers namelijk vrijwaren van eventuele negatieve gevolgen van hun keuze. 1 Bijlage I gaat dieper in op de wijze waarop deze risico s gewaardeerd kunnen worden. 7/13
Het gaat erom dat besluitvormers bij het maken van de keuze ook deze (mogelijke) negatieve consequenties meewegen. Naast financiële risico s zijn er ook kwaliteit- en tijdrisico's. De waardering van deze risico s kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Daarbij moet van een vastgesteld kwaliteitsniveau of een vastgestelde opleverdatum worden uitgegaan. Vervolgens kunnen risico's worden geïdentificeerd die ertoe leiden dat dit kwaliteitsniveau deze datum niet wordt gehaald. De waarde van het risico kan gebaseerd worden op: - De extra kosten die moeten worden gemaakt om het gewenste kwaliteitsniveau alsnog te halen, dit zijn bijvoorbeeld additionele investerings- en exploitatiekosten, kosten voor vervangende voorzieningen, etc. Of de extra kosten die moeten worden gemaakt om de gedefinieerde datum alsnog te behalen, dit betreffen bijvoorbeeld de versnellingskosten bestaande uit extra mankracht en/of materieel. - De financiële consequenties van het niet halen van het vastgestelde kwaliteitsniveau of de vastgestelde opleverdatum, dit betreffen bijvoorbeeld de contractuele boete regelingen, schadeloosstelling, de kosten van langer doorwerken, etc. In enkele gevallen volstaat een kwalitatieve Risicoanalyse Niet ieder project leent zich voor een uitgebreide Risicoanalyse waarbij individuele risico s worden benoemd en gewaardeerd. Voor kleine projecten of projecten die zich in een vroeg stadium bevinden leent een meer kwalitatieve benadering van risico s zich beter. In deze benadering staan niet de individuele risico s centraal, maar een beoordeling van het totale risicoprofiel van het project. De methode volgt daarbij een top-down benadering. Het principe van de kwalitatieve analyse is de structurering van een expert opinion aan de hand van een checklist van projectkenmerken. Hiermee kan een onderbouwing van het risicoprofiel van een project worden gemaakt, onderscheiden naar pure risico s, normale ramingsonzekerheden en marktrisico s (zie stap 4 Clustering van risico's). Of een dergelijke kwalitatieve benadering volstaat, moet van geval tot geval worden bekeken. 3.7 Stap 6: Beheersen en alloceren van risico s Tijdens de waardering van risico's wordt de overgang gemaakt van Risicoanalyse naar Risicomanagement. De waarde van een risico kan worden beïnvloed door actieve beheersing van het risico of door het risico op een slimme manier te alloceren. Beheersmaatregelen worden onderverdeeld in: 8/13
1. Maatregelen waarbij de risico s worden overgedragen. Hierbij wordt uitgegaan van het idee dat een andere partij beter in staat is het risico te beheersen of te dragen. 2. Maatregelen waarbij de risico s zelf worden gedragen. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt naar: a. Risico s vermijden door activiteiten op een andere wijze uit te voeren b. De kans van optreden en/of gevolg bij optreden reduceren c. Accepteren: er wordt niks concreets ondernomen, behalve wellicht het vergroten van marges voor tijd, geld, kwaliteit, etc. Vragen die beantwoord moeten worden om tot een optimale allocatie van de risico s te komen zijn: 1. Welke partij heeft welke invloedsmogelijkheden? 2. Welke partij heeft de expertise op een bepaald risico? 3. Welke partij heeft een prikkel om een risico te beheersen? 4. Wat zijn de transactiekosten voor het 'uitnemen' van een risico? Uiteindelijk komt de gekozen risicoverdeling tot uitdrukking in de samenwerkings- en financieringsstructuur van het project. 4. Eisen aan een goede Risicoanalyse Het scherp formuleren van het doel is het vertrekpunt Zuiver en consequent bij de definitie en de categorisering van risico s Evenwichtigheid en het juiste detailniveau Omdat een Risicoanalyse veel verschillende doelen kan dienen is het zaak op voorhand een duidelijke keuze te maken wat het doel en daarmee de opzet van de analyse is. Het gevaar bestaat dat als meerdere beheersaspecten centraal staan (bijvoorbeeld tijd en geld) er overlap ontstaat in de definitie van risico s en er mogelijke dubbeltellingen plaatsvinden. Het is belangrijk zuiver, consequent en scherp te zijn in de definitie en categorisering van risico s. Iedere categorie wordt op een specifieke wijze gewaardeerd. Het onjuist indelen van risico s heeft consequenties voor de uiteindelijke waardering van het risicoprofiel van het project. Denk hierbij aan de categorie beslisonzekerheden, die niet gewaardeerd wordt, maar waarbij het inzichtelijk maken van de effecten van een keuze centraal staat. Een goede Risicoanalyse is verder evenwichtig in haar opzet. Dit betekent dat naar alle projectonderdelen is gekeken (wat niet hoeft te betekenen dat het risicoprofiel gelijkmatig over project is gespreid) en dat de gedefinieerde risico s een vergelijkbaar detailniveau kennen. Het structureren van de risico s middels een Risk Relation Map vormt hierbij een goed hulpmiddel. 9/13
Fexibiliteit om mee te kunnen groeien met het project Tenslotte dient een goede Risicoanalyse mee te kunnen groeien met het verloop van het project. Daar waar in de eerste projectfasen vaak een globaal inzicht in de risico s wordt verlangd, wil een financier voordat hij investeert in een project een veel gedetailleerder beeld van de risico s hebben. 5. De relatie met andere instrumenten Een Risicoanalyse is een ondersteunend instrument in de voorbereiding van projectbesluiten en levert input voor de andere instrumenten. Het meest duidelijk is de relatie met de MKBA en de Business Case. De verschillende risicocategorieën kennen een eigen plek in de uitwerking van de kasstromenoverzichten. Oderstaande figuur geeft dit weer. Beslisonzekerheden kunnen worden verwerkt in de uitwerking van verschillende scenario s. Voor ieder scenario kunnen vervolgens de kosten en de baten worden geraamd. Vaak betreffen de scenario s uitbreidingen op een basisvariant. Normale ramingsonzekerheden komen tot uitdrukking in de spreiding rond de verwachte waarde van de raming van de kosten en de baten. Het saldo van de verwachte waarden van de Pure risico s moet vervolgens bij de ramingen van de kosten en de baten worden opgeteld. Hierbij dient rekening te worden gehouden met het feit of de risico s mogelijkerwijs juist wel of niet tegelijkertijd kunnen optreden. De Marktrisico s zijn uitgangspunt bij het opstellen van de rendementseis van het project en deze komen tot uitdrukking in de disconteringsvoet voor de Netto Contante Waarde van het project. 10/13
Bijlage I: Waardering van risico s Waardering van Pure risico s De waardering van Pure risico s kan aan de hand van onderstaand processchema. Hierin zijn de volgende n opgenomen: Waarderingsmethode Specifieke invulling van de methode Marktprijzen Verzekeringspremies Prijs beheersmaatregel Marktconforme opslag winst en risico Theoretische waardering Kans x gevolg Raming beheersmaatregelen Object en project onvoorzien Benchmark 3% tot 10% van de raming stichtingskosten (afhankelijk van projectfase) verwaarlozen? Gereed Geen waardering beprijzen? Zijn er realistische scenario s of varianten denkbaar? Breng realistische scenario s / varianten in kaart Verzekeringspremies Prijs beheersmaatregel Marktconforme opslag winst en risico Zijn er marktprijzen voor de risico s beschikbaar? Kans en gevolg Beheersmaatregelen Object en project onvoorzien Pro Memorie Weerspiegelen de marktprijzen de waarde van het risico voor de overheid? Kan het risico via een worden gewaardeerd? Pro Memorie Waardering via marktprijzen Waardering via 11/13
Waardering van Normale ramingsonzekerheden De waardering van Normale ramingsonzekerheden kan aan de hand van onderstaand processchema. Hierin zijn de volgende n opgenomen: Waarderingsmethode Specifieke invulling van de methode Marktprijzen Marktconforme opslag indirecte kosten Theoretische waardering Bepalen spreiding, laagste en uiterste waarde en zekerheidsmarge Benchmark 0% tot 4% van de raming (afhankelijk van projectfase en complexiteit van het project) verwaarlozen of volledig te diversificeren? Gereed Geen waardering beprijzen? Zijn er realistische scenario s of varianten denkbaar? Breng realistische scenario s / varianten in kaart Marktconforme opslag indirecte kosten Zijn er marktprijzen voor de risico s beschikbaar? Spreiding, laagste en uiterste waarde, en zekerheidsmarge Pro Memorie Weerspiegelen de marktprijzen de waarde van het risico voor de overheid? Kan het risico via een worden gewaardeerd? Pro Memorie Waardering via marktprijzen Waardering via 12/13
Waardering van Marktrisico s De waardering van Marktrisico s kan aan de hand van onderstaand processchema. Hierin zijn de volgende n opgenomen: Waarderingsmethode Specifieke invulling van de methode Marktprijzen BAR (bruto aanvangsrendement) IRR (internal rate of return) WACC (weighted average cost of capital) Projectspecifieke ß Securisatie Theoretische waardering Zekerheids-equivalenten in KB-stromen ß-analyse via covariantie met nationaal inkomen Benchmark 0% tot 6% opslag op de risicovrije disconteringsvoet verwaarlozen of volledig te diversificeren? Gereed Geen waardering beprijzen? Zijn er realistische scenario s of varianten denkbaar? Breng realistische scenario s / varianten in kaart BAR WACC IRR Projectspecifieke ß Securitisatie Zijn er marktprijzen voor de risico s beschikbaar? Zekerheids-equivalenten in KB-stromen ß-bepaling via covariantie met nationaal inkomen Pro Memorie Weerspiegelen de marktprijzen de waarde van het risico voor de overheid? Kan het risico via een worden gewaardeerd? Pro Memorie Waardering via marktprijzen Waardering via 13/13