How to make elephants dance Koen Van Gerven CEO
Agenda! bpost in het kort! De cijfers! We hebben een mooi traject afgelegd! De uitdaging! De transformatie! Kwaliteit, efficiëntie en rendabiliteit! Een uitdagende reis ligt voor ons! Focus op onze kernactiviteiten! Innovatie en groei binnen onze kerncompetenties! Efficiëntieverbeteringen! Stakeholders aan boord houden
BPOST IN HET KORT
bpost in het kort Enkele cijfers Mass Retail & Channels 669 postkantoren 674 PostPunten Andere: contactcenter, zegelwinkels, eshop Mail Service Operations ca. 13 200 rode brievenbussen 5 sorteercentra, 280 operationele platformen Ophaling en uitreiking 5x/week 10 000 dagelijke rondes 5,3 miljoen adressen ca. 10 miljoen brieven/dag ca. 105 000 pakketten/dag Belangrijkste financiële indicatoren (genormaliseerd) EUR miljoen Totale bedrijfsopbrengsten EBIT 2318 +2,3% p.a. 2365 2010 2011 2012 2416 2429 +11% p.a. 319 359 404 436 2013 Medewerkers Gemiddelde FTE s 29,311 27,973 26,625 25,683 2010 2011 2012 2013 Totale bedrijfsopbrengsten (inkomsten) 2013 Domestic Mail 64% Andere bronnen van inkomsten 26% Pakketten 85% 10% 4
WE HEBBEN EEN MOOI TRAJECT AFGELEGD
Hervormingstraject om de situatie van 2003 om te buigen Situatie in 2003 Hervormingsinspanningen Verlieslatend met een EBIT van EUR -69 mln Kwaliteitsproblemen met slechts 85% D+1-levering van binnenlandse poststukken Start van de voortdurende optimalisering van de uitreikingsrondes Geautomatiseerde rondesortering en sortering op huisnummer Nieuw strategisch Visie 2020- programma om de efficiëntie verder te verbeteren 2003 2007 2011 Lage klantentevredenheid met slechts 75% tevreden klanten in 2004 Lage operationele efficiëntie met een verhouding bedrijfsopbrengsten/fte rond de EUR 53 000/FTE 2004 Bouw van nieuwe sorteercentra Hervorming van het verkooppuntennetwerk 2006 CVC en de Deense Post nemen een aandeel in het kapitaal 2009 Nieuwe Uitreikingsstructuur met minder gebouwen 2013 Introductie op de beurs Euronext 6
resulteerde in een verhoogde productiviteit, een toenemende kwaliteit van de dienstverlening, een betere motivatie van het personeel en een grotere klantentevredenheid Bedrijfsopbrengst per FTE duizend EUR FTE (end of year) 53 58 59 64 +6.4% p.a. 70 74 76 81 87 94 99 Motivatie medewerkers Percentage medewerkers dat topscores (5, 6 of 7) geeft voor motivatie 66 74 75 81 2003 04 05 06 07 08 09 10 11 12 2013 2007 08 09 2010 Uitreikingskwaliteit Levering op D+1 van binnenlandse afzonderlijke poststukken tot 2 kg, gefrankeerd tegen het "Prior"-tarief, Percentage Klantentevredenheid Percentage 85 88 91 92 93 94 93 93 92 94 96 75 77 79 79 82 82 82 78 83 86 11 2003 04 05 06 07 08 09 10 11 12 2013 2004 05 06 07 08 09 10 11 12 13
en een beduidend beter resultaat EBIT EUR miljoen 37 82 160 183 222 240 319 359 404 436 Genormaliseerde EBIT-marge Percentage -69-3,3 1,7 3,9 7,2 8,0 9,8 10,7 13,8 15,2 16,7 18,0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 8
3 EEN UITDAGENDE REIS LIGT VOOR ONS ONZE STRATEGIE
Een duidelijke en gerichte strategie E-subsitutie Verder focussen op onze kernactiviteiten Innoveren en groeien binnen onze kerncompetenties Voortdurende productiviteitsverbeteringen realiseren E-commerce Diensten aan huis Stakeholders aan boord houden Waardecreatie & vergoeding van aandeelhouders 10
VERDER FOCUSSEN OP ONZE KERNACTIVITEITEN INZAKE POSTBEDELING
Telco Cie à votre service: (voir au dos de votre facture) Blijven focussen op onze kernactiviteit: post Hoewel ze de gevolgen ondervindt van e-substitutie blijft post belangrijk 90% van de klanten maakt elke werkdag zijn brievenbus leeg 73% met een internetverbinding verkiest papier en we hebben marketingprogramma's lopen om de waarde van post te verdedigen specifieke programma's om de veerkracht van post te ondersteunen DM Boost RelatioMail DMX Telco Cie Bewijst de efficiëntie van Direct Mail Nieuwe lay-out van facturen om waarde toe te voegen De brievenbus in combinatie met digitale media
INNOVEREN & GROEIEN BINNEN ONZE KERNCOMPETENTIES
Innoveren/groeien binnen onze kerncompetenties bpost is een gevestigde waarde op de pakkettenmarkt Unique Selling Proposition B2C/C2X-segment B2B-segment Aanbieden van de beste "last mile" en de ruimste leveringsopties via: Others Others Binnenlandse pakketten Flexibele thuislevering 6 dagen/week (incl. levering op zaterdag) Dichtste netwerk van afhaal- en afgiftepunten in België(1 100) ca. 100 bpack 24/7: de klok rond toegankelijke afhaalpunten ca. ~50% Marktomvang: ca. 150-200 mln 2010-12 groei met 5% p.a. Aandeel van de groei van e- commerce inpikken ca. 5% Binnenlands e pakketten Marktomvang: ca. 750-800 mln 2010-12 groei van 3% p.a. Marktaandeel verdubbelen tegen 2017 Internationale pakketten De voornaamste reden Ontstond om de Belgische binnenlandse markt te beschermen door: De Amerikaanse en de Chinese e- tailers oplossingen aan te bieden om producten te verzenden naar Europa en naar andere delen van de wereld In te staan voor de "last mile delivery" in België en het inbrengen in het uitreikingsnetwerk van andere postoperatoren voor andere landen Hoe we dat doen We bieden rechtstreekse toegang tot internationale postnetwerken en tarieven "Asset-light" businessmodel: uitbesteden van lucht- en wegtransport, evenals van de "last mile delivery" buiten België Eigen internationaal sorteercentrum Strategishe aanwezigheid in Noord-Amerika (Landmark) en Azië (Beijing, Hong Kong, Singapore) waardoor stromen naar Europa ontstaan Een reeks geïntegreerde diensten: dedouaneringsdiensten, opslag, "pick & pack" en "last mile"-levering
Innoveren/groeien binnen onze kerncompetenties en verschillende andere inkomstenbronnen naast post en pakketten Internationale post Wat? Businessmodel Post die België binnenkomt vanuit het buitenland Post afkomstig uit het buitenland die op zijn weg naar een ander land door België passeert "Asset-light" businessmodel en volledig variabele kosten Actief in de VS, Europa en Azië Meerwaardediensten Oplossingen op maat van de klant die een hefboom vormen voor onze belangrijkste troeven: last mile, retailnetwerk en financiële backbone Collect- en verwerkingsdiensten Opnemen van meters aan huis (gas, water, electriciteit) bpost sleepte de aanbesteding voor het leveren van de Europese nummerplaten in België in de wacht uitbesteed in-house bpost startte recent met de levering van voedingswaren aan huis Bank & Financiën Agent van bpost bank 50% inkomsten (commissies) Direct aanbod 50% inkomsten 50/50 joint venture met BNP Paribas Fortis (bpost is retailagent) Basisretail-, beleggings- en verzekeringsproducten Stevige voet aan de grond in België via het retailnetwerk van bpost Betalingsdiensten, cash at the counter, kassier van de staat Continue ontwikkeling van innovatieve producten en diensten
CONSTANTE PRODUCTIVITEITS VERBETERINGEN BEREIKEN
bpost bouwde een stevige reputatie en plant verdere productiviteitsverbeteringen Systematische objectivering We liggen voorop + + Geen onderbreking van het proces Systemen en meetmethodes ingevoerd om de workload te objectiveren maakt een nauwkeurige beoordeling en aangrijpen van productiviteitsverbeteringen mogelijk In alle geledingen van de organisatie (bv. mail operations, retailnetwork) Alle verbeteringsprogramma's ruim op tijd voorbereid (3-5 jaar planning) zodat er voldoende tijd is voor proefprojecten en tests vooraleer stabiele oplossing wordt uitgerold "Change management doorvoeren in de organisatie Geen onderbreking van het proces m.b.t. het identificeren, voorbereiden, testen, implementeren en grijpen van verbeteringsopportuniteiten Kritieke verbeteringsinitiatieven hebben de vorm van een permanente en iteratieve cyclus van opeenvolgende golven om de 18 maanden, bv. Georoute Geoptimaliseerde tewerkstellingsplannen om de gemiddelde loonsverhoging onder controle te houden Natuurlijke afvloeiing als "key enabler" om effectief en efficiëntie verbeteringen te behalen, terwijl we de sociale dialoog blijven voeren + Permanente dialoog met de sociale partners en de voornaamste stakeholders om "verrassingen" te vermijden, vandaar de noodzaak om de goede planning voor de implementering te voorzien 17
bpost geniet een stevige reputatie en plant verdere productiviteitsverbeteringen Historische evolutie FTE's bpost hanteert een systematische totaalaanpak om kostenverbeteringen te identificeren en aan te grijpen doorheen de volledige organisatie FTE's op het einde van het jaar, 000-4,7% p.a. 40 25 2003 04 05 06 07 08 09 10 11 12 2013 bpost heeft plannen voor verdere productiviteitsverbeteringen, die worden ondersteund door natuurlijke afvloeiing en Visie 2020 Leefijdspiramide Aantal medewerkers per leeftijdscategorie, 31/12/2013 8 469 8 911 10 407 0-39 40-49 50+ Statutories Baremic Contractuals Non Baremic Contractuals 37% van de medewerkers van bpost zijn ouder dan 50 jaar
STAKEHOLDERS AAN BOORD HOUDEN
We willen alle stakeholders aan boord houden Uitreikingskwaliteit Percentage brieven op D+1 96 2 85 2003 2013 2012 tot 13: +2 +11 Milieu 1st op de IPC- Milieuranking 2013 #1 2012 #2 2011 #8 2009 #14 81/100 Klantentevredenheid Percentage 75 2004 86 2013 2012 tot 13: +3 +11 Geëngageerde werkgever # arbeidsongevallen Ervaring erkennen: Engagement Welzijn -15% 2012 eerste 45 personen gediplomeerd 2013 20
Permanente dialoog met onze stakeholders Afstemming aan de top Afstemming tussen aandeelhouders rond de noodzaak om het bedrijf te hervormen Op basis van een duidelijk plan Juiste mix van echte "postiers" en externe talenten Constructieve dialoog met sociale partners Geen compromis over ambitie maar flexibiliteit op het vlak van timing De harten en de geesten van de hele organisatie winnen Transparantie voor de vakbonden met betrekking tot de strategie van het bedrijf. Geen verrassingen Het concept van de behoefte aan voortdurende verandering gedeeld met en begrepen door de vakbonden Permanente en transparante dialoog in de context van de implementering met vakbonden en medewerkers Eenvoudige programma's testen en uitrollen De richting en algemene ambities behouden, maar flexibel zijn op het vlak van timing Oplossing aanpassen aan lokale bijzonderheden, zonder de algemene doelstellingen in het gedrang te brengen door geval per geval creatief te zijn Rolmodellering van de betrokkenheid van de leidinggevenden met acties met een hoge zichtbaarheid (bv. management "op de werkvloer" om de strategie uit te leggen, mgt. gaat mee met de uitreikingsrondes enz.) Het juiste & motiverend verhaal bouwen voor alle betrokkenen (liberalisering, volumedaling enz.) Vaardigheden ontwikkelen die nodig zijn voor de verandering, door te investeren in de ontwikkeling van de medewerkers die instaan voor de verandering tijdens de testfase voor de roll-out