Sociaal Jaarverslag 2017

Sociaal Jaarverslag 2017

Inhoud 1. De organisatie en medewerkers in beeld... 3 1.1 Personeelsbestand... 4 1.2 Formatie en leeftijd... 5 1.3 ODWH van jong naar oud... 5 1.4 Verhouding mannen/vrouwen... 6 2. Welzijn... 7 3. Mobiliteit... 8 4. Personeelsbeheer... 9 4.1 Functionerings- en beoordelingsgesprekken... 9 5. Diverse onderwerpen... 10 5.1 Opleidingen... 10 5.2 Ziekteverzuim... 10 5.3 ARBO... 11 5.4 Thuiswerken... 11 5.5 Ambtsjubilea en gratificaties... 11 5.6 Stageplaatsen... 11 5.7 Overleg Ondernemingsraad... 11 5.8 Generatiepact... 11 6. Vooruitblik 2018... 12 6.1 Strategische personeelsplanning... 12 6.2 Invoering HR21... 12 6.3 Digitaal personeelshandboek... 12 6.4 Gezondheidsmanagement... 12 6.5 Arbeidsmarkt... 13 6.6 Medewerker-tevredenheidsonderzoek... 13 7. Ondertekening... 14 2

1. De organisatie en medewerkers in beeld Het jaar 2017 kenmerkte zich door een drietal ingrijpende wijzigingen in de organisatie die voor zowel management als medewerkers van de ODWH de nodige impact hadden. Reorganisatie Op basis van het Programma ODWH 17-20 heeft er op 1 juli 2017 een reorganisatie plaatsgevonden. Deze reorganisatie had voornamelijk personele gevolgen voor de medewerkers van het Bedrijfsbureau, het management en een aantal indirect declarabele functies. Een aantal functies in bovengenoemde groepen zijn geheel of gedeeltelijk opgeheven waardoor medewerkers boventallig zijn verklaard. Op basis van de plaatsingsprocedure is een aantal medewerkers wier functie was opgeheven herplaatst; met degenen die niet voor herplaatsing in aanmerking kwamen zijn individuele van werk naar werk afspraken gemaakt. Deze trajecten lopen nog. Met name in het primaire proces zijn ook nieuwe functies gecreëerd waardoor nieuwe aanwas in het personeelsbestand heeft plaatsgevonden. Door de reorganisatie is de (nieuwe) hoofdstructuur van de ODWH uit 3 afdelingen gaan bestaan, te weten Omgevingsmanagement, Toezicht & Handhaving en Dienstverlening. Hiermee is beoogd de organisatie op een logische wijze in te richten, om beter voorbereid te zijn op de komst van de Omgevingswet. Wisselingen in management Door het voor de organisatie vrij onverwachte vertrek van de directeur in januari 2017 en vervolgens het vertrek van het hoofd Bedrijfsbureau werden het management en de medewerkers geconfronteerd met een wijziging in de aansturing van de dienst. Het directeurschap werd waargenomen door het hoofd van de toenmalige afdeling Advies, die daarnaast leiding bleef geven aan de eigen afdeling. Door het vertrek van het hoofd Bedrijfsbureau werd de aansturing van deze afdeling tot 1 juli 2017- tijdelijk waargenomen door het hoofd van de afdeling Toezicht en Handhaving. Tijdens de reorganisatie heeft de benoeming van het nieuwe hoofd plaatsgevonden. In de tweede helft van 2017 is gestart met de wervingsactiviteiten voor de directeursfunctie wat heeft geleid tot de aanstelling van een nieuwe directeur per 1 januari 2018. Dynamisch samenwerken In 2016 is het project Dynamisch Samenwerken gestart met als doel om, naast cultuurveranderingen, het nieuwe werken te implementeren binnen de Omgevingsdienst. Dit is uiteindelijk op 18 december 2017 ingevoerd. Met het dynamisch samenwerken wordt beoogd medewerkers meer flexibiliteit in tijd en plaats van werken te geven: het tijdstip waarop en de locatie waar gewerkt wordt zijn vrijer te bepalen door de medewerker. Dynamisch samenwerken is overigens zeker geen synoniem voor vrijblijvendheid. Het gaat om eigen verantwoordelijkheid, vertrouwen in elkaar, commitment en het vooraf bepalen van de te behalen resultaten. De uitgangspunten van dynamisch samenwerken zijn voor iedereen gelijk, maar de invulling blijft individueel maatwerk, op basis van gemaakte afspraken tussen leidinggevende en medewerker. 3

Aantal medewerkers 1.1 Personeelsbestand Personeelsbestand 160 140 120 100 80 60 40 20 2014 2015 2016 2017 0 Fulltimers Parttimers ODWH Figuur 1: Personeelsbestand Op 31 december 2017 had de Omgevingsdienst 121 medewerkers in dienst, waarvan 55 vrouwen en 66 mannen. Ten opzichte van 2016 is het totale personeelsbestand met 1 medewerker verminderd. Verdeling bezetting 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fulltimers Parttimers mannen vrouwen Figuur 2: Verdeling bezetting Iets meer dan de helft van de medewerkers (66) werkt parttime. Van deze 66 parttimers is 70% vrouw en 30% man. De overige zijn fulltimers. Hiervan is 85% man en 15% vrouw. 4

1.2 Formatie en leeftijd Formatie en leeftijd 140 120 100 80 60 40 20 0 2014 2015 2016 2017 Fte Gem. leeftijd Figuur 3: Formatie en leeftijd De gemiddelde leeftijd van de ODWH-medewerkers is 50 jaar, één leeftijdsjaar hoger ten opzichte van 2016. De reorganisatie is hierop niet van invloed geweest. 1.3 ODWH van jong naar oud Leeftijdsopbouw 70 60 50 40 30 20 10 2014 2015 2016 2017 0 <35 35-44 45-54 >55 Figuur 4: ODWH van jong naar oud Uit bovenstaande grafiek blijkt dat de leeftijdscategorie jonger dan 35 jaar duidelijk het kleinste is binnen de ODWH. Deze leeftijdscategorie laat ten opzichte van 2016 echter wel een lichte stijging zien. Hetzelfde geldt voor de leeftijdscategorie ouder dan 55 jaar. De twee andere leeftijdscategorieën zijn licht gedaald. 5

1.4 Verhouding mannen/vrouwen 60% 50% 40% Verhouding mannen.vrouwen 30% 20% 10% 0% 2014 2015 2016 2017 Figuur 5: Verhouding mannen/vrouw Bij de Omgevingsdienst West-Holland werken al geruime tijd meer mannen dan vrouwen. De verhouding tussen mannen en vrouwen was in 2016 55% man en 45% vrouw. In 2017 is er nauwelijks een verandering. 6

2. Welzijn Het welzijn van de medewerkers is een belangrijk aspect voor de Omgevingsdienst. Om het onderlinge contact te bevorderen, worden medewerkers in de gelegenheid gesteld om gezamenlijk te sporten. De Omgevingsdienst faciliteert dit door medewerkers maximaal één uur per week -tijdens werktijd- te laten deelnemen aan de fitnessfaciliteiten bij SportCity te Leiden. In vergelijking met 2017 is het aantal medewerkers dat hiervan gebruik maakt licht gestegen ten opzichte van 2016. In 2017 hebben 3 medewerkers (3 vrouwen) gebruik gemaakt van de regeling ouderschapsverlof. Dit zijn 4 medewerkers minder dan het aantal dat in 2016 gebruik heeft gemaakt van deze regeling. De regeling ouderschapsverlof maakt het voor medewerkers mogelijk om (betaald of onbetaald) tijdelijk minder te werken en meer aandacht te besteden aan de opvoeding van kinderen tot 8 jaar. De feestcommissie van de Omgevingsdienst heeft in 2017 weer afwisselende activiteiten georganiseerd voor het personeel. Het enthousiasme voor deze activiteiten was in 2017 -evenals in voorgaande jaren- groot. Binnen de ODWH is de bedrijfshulpverlening (BHV) goed georganiseerd. Binnen de organisatie zijn 7 bedrijfshulpverleners aanwezig, die goed met elkaar samenwerken. In 2017 heeft een ontruimingsoefening plaatsgevonden, zijn de EHBO middelen vernieuwd etc. Ook zijn een aantal nieuwe medewerkers toegetreden die daarvoor ook een training hebben gevolgd. 7

Instroom Uitstroom Doorstroom 3. Mobiliteit Mobiliteit 30 25 20 15 10 2014 2015 2016 2017 5 0 ODWH Figuur 6: Mobiliteit In 2017 zijn 7 medewerkers uitgestroomd en 10 medewerkers ingestroomd. Van interne mobiliteit was in 2017 bij 2 medewerkers sprake. Op het totale personeelsbestand geeft dit een mobiliteitspercentage (in- en extern) van 16% 8

4. Personeelsbeheer 4.1 Functionerings- en beoordelingsgesprekken Gevoerde functioneringsgesprekken 100% 80% 60% 40% 20% 2014 2015 2016 2017 0% Figuur 7: Gevoerde functionerings- en beoordelingsgesprekken De noodzaak tot het houden en vastleggen van jaargesprekken is van essentieel belang voor de organisatie. Vergeleken met 2016 is het aantal gehouden functionerings- en beoordelingsgesprekken gestegen naar 81%. Dit is een stijging van 15%. Ambitie van de ODWH is om 90% te realiseren in 2018. Dit percentage van 81% is gebaseerd op de vastgelegde gespreksformulieren die het cluster Personeel & Organisatie heeft ontvangen en gearchiveerd. 9

5. Diverse onderwerpen 5.1 Opleidingen Het inhoudelijke werkveld van de Omgevingsdienst is continu aan veranderingen onderhevig. Het is daarom belangrijk dat medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen. Ieder jaar is daarom een opleidingsbudget beschikbaar. Het totale opleidingsbudget van de ODWH bedroeg in 2017 114.000,-. De vaststelling van dit budget vond plaats op basis van de verwachte en de historische realisatie. Van het beschikbare budget is in 2017 95% gerealiseerd. Het opleidingsplan dat jaarlijks wordt opgesteld zal gebaseerd zijn op veranderende wetgeving, het onderhouden van kennis, competenties, vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. 5.2 Ziekteverzuim Ziektecijfers 6 5 4 3 2 1 2014 2015 2016 2017 0 Ziekteverzuim (%) Meldingsfrequentie (aantal) Figuur 8: Ziektecijfers In 2017 is er door de ODWH geïnvesteerd in het terugdringen van het ziekteverzuim. Het gemiddelde ziekteverzuim binnen de Omgevingsdienst is ten opzichte van 2016 gedaald van 5,6% naar 4,3%. Hiermee ligt het percentage iets lager dan het algemeen landelijk gemiddelde van 4,5%. In het kader de in 2018 op te stellen Risico Inventarisatie & Evaluatie krijgt preventief gezondheidsmanagement bijzondere aandacht in 2018, waarbij de intentie is het ziekteverzuim nog verder terug te dringen. De gemiddelde ziektemeldingsfrequentie per medewerker van 1,8 over 2016 is gedaald naar 1,5%. Wanneer een medewerker in een half jaar 3 keer ziek is geweest, wordt er conform het verzuimprotocol een verzuimgesprek gevoerd. 10

5.3 ARBO Alle werkplekken zijn conform de Arbonormen ingericht. Door de invoering van het Dynamisch Samenwerken heeft niemand meer een vaste werkplek. Dit geldt ook voor medewerkers met Arbo-technische complicaties. Uiteraard kunnen er wel specifieke voorkeursrechten worden verleend op basis van een advies van de Arboarts. Een voorbeeld hiervan is het faciliteren van staan-zit werkplekken. Op verzoek van P&O is na het starten van het Dynamisch Samenwerken een ARBO deskundige uitgenodigd om ODWH-medewerkers een instructie te geven hoe men op de juiste manier een bureaustoel en bureau kan instellen. Een groot gedeelte van de medewerkers heeft hiervan gebruik van gemaakt. 5.4 Thuiswerken Medewerkers worden in de gelegenheid gesteld om, in samenspraak met de leidinggevende, tijd- en plaats onafhankelijk te werken. Om de telefonische bereikbaarheid te garanderen is iedere medewerker in bezit gesteld van een mobiele telefoon. 5.5 Ambtsjubilea en gratificaties 2017 was voor 11 medewerkers het jaar om hun ambtsjubileum te vieren. Er zijn 2 medewerkers in het zonnetje gezet vanwege hun 12,5-jarig ambtsjubileum, 8 medewerkers vanwege het 25-jarig jubileum en 1 medewerkers was in 2017 40 jaar ambtenaar. De jubilarissen hebben conform de geldende arbeidsvoorwaarden verschillende waarderingen ontvangen, al naar gelang het aantal jaren dat zij ambtenaar waren. Er zijn in 2017 gratificaties toegekend aan 6 medewerkers wegens buitengewone bekwaamheid of geleverde prestaties. 5.6 Stageplaatsen ODWH onderkent het (maatschappelijk en organisatie) belang om stageplekken te creëren. In 2017 hebben 3 stagiaires ervaring op kunnen doen binnen de ODWH; alle 3 stageplekken waren bij de afdeling Toezicht & Handhaving. 5.7 Overleg Ondernemingsraad In 2017 is constructief overleg met de OR ODWH gevoerd met name de reorganisatie die in 2017 is gerealiseerd was een vast agendapunt op overlegvergaderingen. Ook heeft tweemaal overleg plaatsgevonden tussen een delegatie van de OR en een delegatie van het DB. Als laatste, de OR is actief betrokken geweest bij de benoeming van de directeur. 5.8 Generatiepact In 2017 heeft het DB besloten de vitaliteitsregeling van de gemeente Leiden niet over te nemen, met name vanwege de aanzienlijke financiële consequenties die deze regeling met zich mee brengt. In 2018 vindt het overleg hierover plaats met de vakbonden. 11

6. Vooruitblik 2018 6.1 Strategische personeelsplanning In 2018 zal gestart worden met Strategische Personeelsplanning (SPP), om in kaart te brengen welke organisatie nodig is om over enkele jaren onze organisatiedoelen, in het kader van de strategienota, te realiseren. We onderzoeken welke taken, rollen en dus ook competenties er nodig zijn, op de korte en lange termijn. Daarnaast streven we, waar mogelijk, naar verjonging. De komende jaren gaat een beperkt aantal medewerkers met pensioen. We zullen dus nu al moeten nadenken wat de consequenties daarvan zijn en hoe we het beste op die ontwikkeling kunnen anticiperen. Een mogelijkheid is om bij de diverse organisatieonderdelen een trendverkenning te houden en die te vertalen in toekomstige rollen en taken, en in de kennis en vaardigheden die daarvoor nodig zijn. De SPP zal daarom worden uitgebreid met een personeelsanalyse op basis waarvan het verdere beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom zal worden ontwikkeld. 6.2 Invoering HR21 In de afgelopen periode is geïnvesteerd in de voorbereiding op en het aansluiten bij HR21. Inmiddels is bekend welke normfuncties van HR21 voor onze organisatie van toepassing zijn met de daarbij behorende competentieprofielen. De ondernemingsraad en het georganiseerd overleg spelen hierbij een belangrijke rol. Er zijn inmiddels ook voorlichtingsbijeenkomsten gehouden voor de medewerkers. De definitieve invoering van HR21 is gepland voor 2018. 6.3 Digitaal personeelshandboek Wij willen een professionele organisatie zijn waarin medewerkers zelf keuzes kunnen maken. Zo hanteren wij al het Individueel Keuzebudget: een maandelijks beschikbaar budget waarin we de vakantietoeslag, de eindejaaruitkering en nog enkele inkomenscomponenten hebben samengebracht. Medewerkers kunnen zelf kiezen om het keuzebudget maandelijks uit te laten betalen, maar kunnen er ook voor kiezen om het budget op te sparen en op een later tijdstip uit te laten uitbetalen. Zij kunnen er ook extra verlofuren mee betalen of te gebruiken voor te volgen beroepsgerichte opleidingen. Meer keuzevrijheid voor medewerkers betreft ook hun loopbaanontwikkeling. Om de zelfredzaamheid te bevorderen willen we de bestaande personeelsinstrumenten toegankelijker maken door personeelsinformatie digitaal te stroomlijnen en te actualiseren. De intentie is om personeelsregelingen en -informatie toegankelijk te maken via een personeelshandboek via Westweb (intranet). 6.4 Gezondheidsmanagement Rond gezondheidsmanagement hebben we ons aan de veranderende wetgeving te houden. De normen voor een arbobeleid zijn: een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E), ziekteverzuimbeleid, bedrijfshulpverlening, inzet van een preventiemedewerker en periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek. In 2018 zal een nieuw plan van aanpak RI&E worden gemaakt. Voor de uitvoering van het plan van aanpak zal conform de wet een nieuwe preventiemedewerker worden benoemd die ook specifiek aandacht moet hebben voor de psychosociale arbeidsbelasting van de medewerkers. Nu medewerkers geen eigen werkplek meer hebben zal ook speciaal gekeken worden naar de ergonomische aspecten. Gebouw gebonden zaken moeten snel en adequaat worden aangepakt. De uitkomsten daarvan vragen in 2018 meer inspanning in bijvoorbeeld de verzuimbegeleiding en de communicatie hierover. 12

6.5 Arbeidsmarkt Na afronding van de reorganisatie in juli 2017 is een start gemaakt met het invullen van de bestaande vacatures. Daarbij zijn geconfronteerd met moeilijk in te vullen functies als gevolg van krapte op de arbeidsmarkt. In geval van nieuwe wervingsprocedures worden alternatieve methoden ingezet met nadrukkelijk aandacht voor sociale media en persoonlijke netwerken. 6.6 Medewerker-tevredenheidsonderzoek In het kader van het gezondheidsmanagement wordt in 2018 bekeken of er binnen de Omgevingsdienst een medewerker-tevredenheidsonderzoek zal worden uitgevoerd. 13

7. Ondertekening Vastgesteld door het algemeen bestuur van de Omgevingsdienst West-Holland op 9 juli 2018, de voorzitter, De secretaris, Y. Peters-Adrian M.E. Krul-Seen 14