PARTICIPATIE- WET. Casusboekje

PARTICIPATIE- WET Casusboekje

2

3 Ten geleide Met de Participatiewet worden gemeenten verantwoordelijk voor een grote groep mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Met minder budget moeten zij meer mensen aan het werk krijgen, zo veel mogelijk bij reguliere werkgevers. De Participatiewet staat in een jarenlang proces waarbij gemeenten steeds meer verantwoordelijkheden hebben gekregen op het terrein van werk en inkomen. Gemeenten zijn de natuurlijke partij om mensen die dat nodig hebben, een steuntje in de rug te geven om in hun eigen onderhoud te voorzien De invoering van de Wet werk en bijstand in 2004 was een belangrijke mijlpaal. Gemeenten werden toen volledig financieel verantwoordelijk. Met de Participatiewet worden de verantwoordelijkheden en de beleidsvrijheid verder uitgebreid. Er worden hoge eisen gesteld. Het speelveld zal in de komende jaren aanzienlijk veranderen. De traditionele sociale dienst en het traditionele SW-bedrijf zullen verdwijnen. De verhouding met het UWV en de verhouding met het Rijk zal veranderen. Maar ook de verhoudingen tussen gemeenten en de interne verhoudingen binnen gemeenten: tussen verschillende afdelingen, tussen raad en college en tussen college en apparaat. Dat plaatst gemeenten voor grote vraagstukken. De adviseurs van Berenschot hebben in de afgelopen jaren met veel passie en betrokkenheid een groot aantal gemeenten, maar ook UWV, SW-bedrijven, VNG, Cedris, Divosa en het Ministerie van SZW ondersteund. Dit casusboekje is bedoeld om een aantal concrete voorbeelden te geven hoe verschillende onderdelen van de Participatiewet in de praktijk kunnen worden aangepakt en wat Berenschot daarbij kan betekenen. Alle voorbeelden komen rechtstreeks uit onze adviespraktijk. U zult bij lezing van deze uitgave merken dat de diversiteit aan gekozen oplossingsrichtingen in de praktijk groot is. Dat is ook logisch. De richting die wordt gekozen, is altijd contextafhankelijk.

4 Wij zijn wars van het werken met standaard blauwdrukken. De wensen en behoeften van onze klanten staan altijd centraal. In onze advisering is de eerste stap altijd het verdiepen in de context. Zo ontstaan er telkens weer nieuwe inzichten, werkbare arrangementen en samenwerkingsverbanden. Hopelijk geeft dit casusboekje u een aardige indruk van de mogelijkheden. Mocht u vragen hebben, dan ben ik of één van mijn collega s van Berenschot die dagelijks actief zijn in de adviespraktijk van werk en inkomen, graag bereid die te beantwoorden. Wij wensen u veel leesplezier! Martin Heekelaar Sectorleider Werk en Inkomen bij Berenschot 06-23152767 of m.heekelaar@berenschot.nl OTTE Meer informatie over het quotum voor arbeidsgehandicapten? Zie: www.berenschot.nl

5 Inhoud Ten geleide.... 3 1. Hoe kom ik financieel uit met de budgetten voor werk en inkomen?....7 2. Effectief én efficiënt, kan dat?... 11 3. Geen schotten meer: beschut werken en arbeidsmatige dagbesteding op één locatie....13 4. Werkgeversservice voor gemeenten...15 5. VNG bestuurlijk onder steuningsprogramma Werken aan Werk...19 6. Vormgeving samenwerkings varianten sociale diensten en SW-bedrijven... 23 7. Drie transities, één perspectief: een integrale benadering... 25 8. Informatie, de verbindende schakel in de transities... 29 9. De handen ineenslaan: de taken van de sociale dienst ondergebracht bij het SW-bedrijf...31

6

7 1. Hoe kom ik financieel uit met de budgetten voor werk en inkomen? Martin Heekelaar (adviseur bij Berenschot) TEKORTEN EN RISICO S Door nieuwe wetgeving en forse bezuinigingen ontstaan er flinke tekorten bij de budgetten voor werk en inkomen bij gemeenten. Wat zijn de financiële gevolgen van nieuwe wetgeving en begroting voor individuele gemeenten? Welke risico s zijn er en welke maatregelen kan een gemeente nemen? Berenschot kan de financiële gevolgen, risico s en mogelijke maatregelen in beeld brengen door middel van een financiële impactanalyse. PARTICIPATIEWET Het kabinet heeft besloten om een Participatiewet in te voeren. In de Participatiewet worden de WWB, de WSW en een deel van de Wajong samengevoegd. Voor de doelgroep wordt een systeem van loondispensatie geïntroduceerd, zoals dat nu in de Wajong bestaat. Met ingang van 1 januari 2014 wordt de Wajong alleen toegankelijk voor volledig en duurzaam arbeidsongeschikten; voor de groep niet volledige en duurzame arbeidsongeschikten is de nieuwe Participatiewet beschikbaar. Huidige WSW ers en Wajongers worden niet herkeurd en er vindt geen verlaging plaats van de uitkering voor de bestaande groep Wajongers. Instroom in de WSW in zijn huidige vorm en onder de huidige voorwaarden wordt gestopt met ingang van 1 januari 2014.

8 Gemeenten krijgen binnen de kaders van de Participatiewet de ruimte om beschut werk zelf te organiseren als voorziening. Er zullen middelen beschikbaar blijven voor structureel 30.000 beschutte werkplekken (een derde van het huidige aantal), afgestemd op 100 procent van het wettelijk minimumloon. De jaarlijkse rijksvergoeding gaat stapsgewijs omlaag in een periode van zes jaar. Het precieze bedrag is niet bekend. Het vorige kabinet ging uit van een daling van 25.750 naar 22.050 per jaar. Re-integratie- en begeleidingsbudgetten worden samengevoegd in één gebundeld re-integratiebudget. Er wordt verder bezuinigd op het thans beschikbare WWBwerkdeel. Nu is er landelijk 683 miljoen per jaar beschikbaar. Er zal een bedrag oplopend tot 193 miljoen per jaar extra worden bezuinigd vanaf 2017. Er komt per 1 januari 2015 (het jaar waarin de nieuwe wet ook voor bestaande gevallen in de Wet sociale werkvoorziening (WSW) gaat gelden) een verplicht quotum voor middelgrote en grote werkgevers in de markt-, premiegesubsidieerde en collectieve sectoren voor het in dienst hebben van arbeidsgehandicapten op straffe van een boete van 5.000 per werkplaats voor een arbeidsgehandicapte. Er komt een uitzondering op de quotumregeling voor bedrijven met minder dan 25 werknemers. Naarmate het aantal plaatsen in de sociale werkvoorziening afneemt, neemt het aantal reguliere plaatsen voor arbeidsgehandicapten toe. De quotumregeling wordt in zes jaar stapsgewijs ingevoerd. FINANCIËLE GEVOLGEN De financiële gevolgen en risico s voor gemeenten zijn groot: de doelgroep wordt groter, beschikbare re-integratiemiddelen gaan omlaag, beschikbare middelen voor mensen met een WSW-indicatie gaan omlaag, en er komt meer beleidsvrijheid. Tegelijkertijd vinden de veranderingen plaats onder een slecht economisch gesternte: het aantal mensen dat een beroep doet op Werk & Inkomen neemt toe, omzetten van SW-bedrijven staan onder druk, en er zijn extra risico s en hogere kosten voor de herstructurering van SW-bedrijven.

9 FINANCIËLE IMPACTANALYSE Het vorige kabinet wilde de Wet werken naar vermogen (WWNV) invoeren. De maatregelen onder de Participatiewet komen voor een belangrijk deel overeen met de maatregelen in de WWNV. Belangrijke verschillen zijn dat de WSW lijkt te worden afgeschaft voor de groep met de indicatie beschut en dat er een quotum van 5 procent komt voor het bedrijfsleven. Belangrijk financieel verschil is dat er 28 procent extra wordt bezuinigd op het re-integratiebudget. De gemeente Arnhem wilde eind 2011 weten wat de financiële gevolgen zouden zijn van de nieuwe wetgeving (toen dus nog WWNV). De vraag was wat de maatregelen betekenden voor het toekomstige participatiebudget en voor de middelen in de sfeer van de WSW. Daarnaast wilde Arnhem zicht hebben op de risico s. Het aantal bijstandsgerechtigden zou groter worden en zou de WSW gezien de economische crisis nog in staat zijn om de omzetten op peil te houden? Hoe zou de financiële situatie er in Arnhem uitzien bij ongewijzigd beleid? En welke maatregelen zouden moeten worden genomen om deze te verbeteren? De gemeente Arnhem heeft Berenschot daarom gevraagd om een financiële impactanalyse uit te voeren voor de ontwikkelingen op het terrein van werk en inkomen. Berenschot deed onderzoek naar de toekomstige budgetten en uitgaven, en de (voorgenomen) beleidsmaatregelen van zowel de gemeente Arnhem als van het SW-bedrijf. Het rapport is in de gemeenteraad van Arnhem besproken en was input voor de meerjarenbegroting van de gemeente. Het rapport bevatte een analyse van de verwachte ontwikkeling van het re-integratiebudget en de bestedingen vanuit het budget. Ook ging het rapport in op de effectiviteit van de re-integratie en de gevolgen van de uitgaven aan uitkeringen. Er werden verschillende scenario s ontwikkeld voor de ontwikkeling van de bijstandsuitgaven.

10 Tevens werd een realistische en onderbouwde inschatting gemaakt van het reductiepotentieel van het aantal mensen met een bijstandsuitkering. Aan de kant van de WSW werden analyses gemaakt van de verwachte ontwikkeling van de WSWbudgetten en de omzetten van het SW-bedrijf. De vraag was hoe de omzetten (die een belangrijke financieringsbron vormen van het SW-beleid) zich ontwikkelden over de tijd en in welke mate door de verschillende maatregelen een ombuiging was te verwachten. MEER INFORMATIE? www.berenschot.nl/werk-inkomen

11 2. Effectief én efficiënt, kan dat? Joes Wigman en Astrid Wenneker (adviseurs bij Berenschot) In de huidige samenleving worden steeds hogere eisen gesteld aan de taken van gemeenten, sociale diensten en SW-bedrijven. De rijksoverheid geeft gemeenten hierbij een dubbele opgave: doe meer, maar wel met minder dan voorheen. En dit in een speelveld waarbij kwaliteit, integriteit en zorgvuldigheid van groot belang zijn. De vraag die dit oproept, is of dat kan, effectief én efficiënt? De roots van Berenschot liggen in procesverbetering van de textielindustrie in de jaren dertig. Over de afgelopen 75 jaar heeft Berenschot zich vervolgens ontwikkeld tot een adviesbureau dat in de breedte organisaties adviseert en deze adviezen implementeert. Hierbij zijn onze roots niet vergeten. Nog steeds helpen wij industriële bedrijven bij het optimaliseren van primaire en secundaire bedrijfsprocessen. Inmiddels noemen we dit Operational Excellence, een integrale aanpak, gestoeld op onder andere Lean en Six Sigma, waarbij processen niet als eilandjes worden geoptimaliseerd, maar in samenhang en samenspel met beleid, besturing, cultuur en medewerkers in de organisatie. OPLOSSING In de afgelopen jaren hebben wij gezien dat toepassing van dergelijke technieken ook doorsijpelt naar de publieke en semipublieke sector. We voeren dergelijke trajecten inmiddels uit bij gemeenten, overheids-b.v. s en staatsdeelnemingen. In het verlengde hiervan hebben we een quick scan ontwikkeld voor het toezicht- en handhavingsproces bij de WWB. Deze quick scan geeft uitkomsten over vragen als Voert uw gemeente voldoende preventief handhavingsbeleid en zijn de kosten die daarvoor gemaakt worden in lijn met de resultaten?, Leveren fraudeonderzoeken voldoende op in termen van opgespoorde fraude, geïnde bedragen en bespaarde uitkeringen?, Zijn de kosten (in tijd en geld) van mijn fraudeonderzoeken in lijn met de resultaten die de onderzoeken opleveren?, etc.

12 De uitkomsten van deze vragen kunnen aanleiding zijn om de processen volgens de integrale aanpak van Operational Excellence te verbeteren en te optimaliseren. Hiervoor geven wij handvatten en richting in de rapportage. CASUS Bij de stadsdelen die klant zijn van de Dienst Stadstoezicht van een grote gemeente bestaat ontevredenheid over de inzet en effectiviteit van de handhaving in de openbare ruimten. Gebrek aan inzicht in de effecten en een beeld van te weinig inzet in relatie tot de kosten, nopen de directie om actie te ondernemen. Samen met Berenschot is een Operational Excellence-project opgezet om de stadsdelen meer inzicht te geven in de effecten en inzet van de buitengewoon opsporingsambtenaren (boa's). In het project zijn aan de hand van een vaste projectaanpak de teamleiders, medewerkers en ICT betrokken. In een samenspel van processen, beleid, besturing, cultuur en medewerkers is de personal digital assistant (ook wel palmtopcomputer genoemd) aangepast, is een andere rapportagestructuur gebouwd, zijn heldere doelstellingen geformuleerd en zijn, tot slot, processen en besturing aangepast en teamleiders begeleid in de nieuwe manier van werken. Het resultaat is een meer inzichtelijke en eenduidige manier van rapporteren, hogere inzet en zichtbaarheid van de boa s op straat en een verlaging van de administratieve lasten in de backoffice.

13 3. Geen schotten meer: beschut werken en arbeidsmatige dagbesteding op één locatie Marlies Willemen (adviseur bij Berenschot) SAMENWERKING SOCIALE WERKVOORZIENING EN ZORG WNK is een SW-bedrijf in de regio Alkmaar. Zo n duizend mensen met een indicatie voor de sociale werkvoorziening werken bij WNK. De directie van WNK is partner van een aantal grote zorginstellingen (waaronder GGZ en VGZ) in de regio. Dat doet zij vanuit de gedachte dat dat beter is voor de medewerkers. Dat is niet alleen zo wanneer mensen door de bodem van de SW zakken en moeten uitstromen naar de AWBZ, maar ook als mensen psychiatrische klachten hebben en de diagnose ontbreekt. Het gaat dus niet alleen om kansen, maar ook om pure noodzaak. WIN-WINSITUATIES OPZOEKEN WNK heeft bijvoorbeeld psychiatrisch verpleegkundigen binnen de organisatie die kunnen helpen met diagnosticeren. De ruimte wordt beschikbaar gesteld door WNK, de AWBZ-instelling stelt medewerkers beschikbaar. WNK koopt psychoanalyses in bij de AWBZ-instelling, de AWBZ-instelling koopt de schoonmaak in bij WNK. Je moet op zoek naar de win-winsituatie en echt willen samenwerken. Als je alleen aan jezelf denkt dan komt samenwerking niet van de grond, aldus Henk van Eijk, directeur van WNK. Een ander voorbeeld is de pilot die gaat starten om AWBZ-geïndiceerde Wajongeren binnen WNK aan het werk te krijgen. Deze Wajongeren vallen onder de AWBZ-instelling, maar door hen een opleiding en werk te bieden, ontstaan kansen om uit de AWBZ te komen en stappen richting meer zelfstandigheid te zetten. Uitstroom kan zo worden gerealiseerd.

14 Het project waar Van Eijk ook trots op is, is Oosterdel. In het 1.000-eilandenrijk werken WWB ers, SW ers en mensen met arbeidsmatige dagbesteding in een biologische moestuin. Het eiland dwingt tot samenwerken, tot productie en geeft inzicht in risico s. Mensen laten zichzelf zien als ze koffie drinken met hun collega s. Dan vertellen ze aan elkaar de dingen die ze niet graag aan anderen vertellen, bijvoorbeeld dat ze schulden hebben. Daar moet je scherp op zijn als begeleiding. NOODZAAK TOT ONTSCHOTTING Deze vormen van ontschotting zijn met het nieuwe kabinet nog veel meer noodzaak dan daarvoor. Dagbesteding komt onder druk en de SW moet terug naar beschut werken. Samenwerking tussen AWBZ-instellingen en SW-bedrijven is interessant om (arbeidsmatige) dagbesteding te kunnen behouden. De houtbewerking en de drukkerij zijn al uit ons SW-bedrijf verdwenen, maar kunnen wel plaatsvinden binnen de AWBZ. We zijn een keten en zo moeten we ons ook opstellen. Je moet contacten opbouwen en de visie van de zorgaanbieders kennen, zodat je daarbij kan aansluiten. Als één van onze medewerkers uit zijn woning dreigt te worden gezet, bel je met de woningstichting omdat een woning cruciaal is bij het stabiliseren van een leven. Dat moet je voor elkaar willen doen. MEER INFORMATIE? www.wnk.nl

15 4. Werkgeversservice voor gemeenten Ad Baan (adviseur bij Berenschot) Voor de gemeentelijke participatieaanpak is het benutten van het potentieel van de lokale werkgevers van cruciaal belang. Daar kunnen immers de mensen die hun werk verliezen, of al jaren buiten het arbeidsproces staan, weer aan de bak komen. In de afgelopen jaren is in den lande dan ook een breed palet aan gemeentelijke werkgeversdienstverlening ontwikkeld. De komst van de Participatiewet en de taakverruiming van gemeenten op het terrein van jeugdzorg en WMO maken het belang van goede relaties met de regionale werkgevers voor gemeenten alleen maar groter. Dit is voor veel gemeenten aanleiding om de gekozen aanpak kritisch onder de loep te nemen. Werkt het ook echt? Halen we eruit wat erin zit? (HER)IJKEN VAN DE AANPAK Berenschot heeft een quick scan ontwikkeld om gemeenten te helpen die hun aanpak willen (her)ijken. We bieden daarvoor een workshop aan, waarin een aantal sleutelfiguren uit de gemeente en gemeentelijke partners deelnemen. In een werksessie van een dagdeel komen strategische keuzes en de vertaling naar de uitvoering op tafel. Daarbij gaan we in op de achterliggende overwegingen en aannames van beleid en uitvoering, toetsen consistentie en werkzaamheid en brengen sterke punten en spanningsvelden in kaart. De sessie mondt uit in mogelijke verbeterpunten en/of oplossingsrichtingen.

16 Schematisch ziet onze benadering er als volgt uit: Startpunt is dat we samen met de gemeente(n) in kwestie eerst op een rij zetten waar ze staan met hun werkgeversservice en welke overwegingen en keuzes daaraan ten grondslag liggen. Het gaat om de verbinding tussen enerzijds strategische beleidskeuzes en anderzijds de uitvoering hiervan. Daarbij is de vraag van welke aannames ben je ooit uitgegaan, gelden die nog steeds? Welke overwegingen heb je gehad en welke keuzes zijn daaruit voortgekomen. Zijn de aannames valide, de keuzes consistent? Vervolgens kan je de vraag stellen: heb je gezien je uitgangssituatie, je beleid en het wettelijk kader waar je je aan moet houden de uitvoering goed opgezet? In onze ogen is er een aantal triggers, waaronder de drie transities die een gemeente kunnen aanzetten tot het herijken van hun gemaakte keuzes en van het bouwwerk dat ze hebben neergezet. Als je daarbij tot de conclusie komt dat er inmiddels in je fundamenten of in je bouwwerk zaken zijn veranderd, dan sta je voor de vraag of en hoe je moet verbouwen en hoe je gaat bijsturen in de uitvoering. Het startpunt dat we kiezen, is dus de goede vragen stellen en het bouwwerk doorlichten.

17 Daarvoor gebruiken we de volgende checklist. OVERKOEPELENDE VRAGEN Hoe ziet je speelveld met werkgevers, publieke en andere private partijen eruit? Wat doe je nu en hoe werkt het? Van welke aannames ben je uitgegaan bij de opzet van je werkgeversdienstverlening? Zijn die aannames valide? Gelden die nog? Welke afwegingen heb je daarbij gemaakt? Welke keuzes heb je op basis daarvan gemaakt voor beleid en voor uitvoering? Op welke doelgroepen zet je in? Welke prioriteiten stel je? Heb je gezien je uitgangssituatie, je beleid en het wettelijk kader waar je je aan moet houden de uitvoering goed opgezet? Waar wil je op sturen en wat laat je over aan de markt? CONCRETE UITVOERINGSGERICHTE VRAGEN Beschikt de gemeente over een actuele arbeidsmarktgerichte beschrijving van de omvang en de samenstelling van het werkzoekendenbestand? Wat is de samenstelling: uitkeringsgerechtigd of NUGGER, de positie van cliënten op de re-integratieladder, het opleidingsniveau en werkervaring en het al dan niet behoren van een cliënt tot een doelgroep (langdurig werklozen, laag opgeleiden, allochtonen, arbeidsgehandicapten en ouderen) Beschikt de gemeente over een actuele regionale beschrijving van de vraagkant van de arbeidsmarkt? Is er een adequaat marktbewerkingsplan? Hoe ziet het dienstverleningspakket voor werkgevers eruit? Is dat adequaat? Welke voorzieningen zijn er om instroom te bevorderen? Hoe functioneert het werkgeversservicepunt? En hoe wordt kwaliteit gemeten en geborgd? Beschikt de gemeente over een activerings- c.q. arbeidsinpassingsplan voor de werkzoekenden? Wat is het instrumentarium voor

18

19 5. VNG bestuurlijk onder steuningsprogramma Werken aan Werk Henk Wesseling en Dorrit de Jong (adviseurs bij Berenschot) BESTUURLIJK ONDERSTEUNINGSPROGRAMMA Voor de invoering van de Wet werken naar vermogen (WWNV) wilde de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) met steun van het Ministerie van SZW ondersteuning bieden aan wethouders Sociale Zaken. Bestuurders stonden voor de grote opgave om zich in korte tijd voor te bereiden op de invoering van de WWNV, de wijzigingen in de Wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (SUWI), forse bezuinigingen, overheveling van zorg en jeugd en een terugtrekkend UWV. Daarom heeft VNG Henk Wesseling en Dorrit de Jong van Berenschot gevraagd om een bestuurlijk ondersteuningsprogramma op te zetten en uit te voeren. Ondanks dat de WWNV vlak na de start controversieel werd verklaard, ging de ondersteuning door. Er zou immers toch vroeg of laat één regeling komen, en de bezuinigingen en andere ontwikkelingen gingen onverminderd door. WERKEN AAN WERK Het bestuurlijk ondersteuningsprogramma, Werken aan werk genaamd, bestond uit de volgende onderdelen: Het organiseren van bestuurlijke rondetafelbijeenkomsten door heel het land, over regionale arbeidsmarktsamenwerking en werkgeversdienstverlening. Het organiseren van learn & share-bijeenkomsten voor wethouders over de sociale werkvoorziening. Verzamelen en bundelen van good practices. Het ontwikkelen van een eindproduct waarin alle bevindingen werden gepresenteerd: www.vng.nl/naar-werkende-netwerken

20 In totaal werden zo n 25 rondetafelbijeenkomsten voor bestuurders gehouden. Het programma liep van mei 2012 tot en met februari 2013. CONTROLPANEL VOOR BESTUURDERS Gedurende het programma kwam één vraagstuk dominant naar voren: Hoe krijgen we meer mensen aan het werk? Het antwoord op deze vraag bleek: door de verbinding tussen werkgevers en werkzoekenden te herstellen en te versterken. Door als gemeente niet overal tussen te gaan zitten, maar te stimuleren en aan te jagen dat werkgevers en werkzoekenden elkaar weer meer zélf gaan zoeken en vinden. Door in de netwerken van werkgevers en onderwijs díe initiatieven te herkennen, te ondersteunen en aan te jagen die concrete kansen voor werkzoekenden bieden. En door actief te sturen op de aansluiting tussen die netwerken en de eigen organisatie. Zo kun je als bestuurder echt het verschil maken. Om die aanpak te ondersteunen, hebben Henk Wesseling en Dorrit de Jong voor de VNG een controlpanel voor bestuurders ontworpen: naar werkende netwerken. Het controlpanel maakt inzichtelijk op welke onderwerpen de bestuurder kan sturen in zijn gemeente of arbeidsmarktregio, aan welke knoppen hij kan draaien. Het is uitdrukkelijk geen blauwdruk en kan binnen elke denkbare arbeidsmarktcontext worden ingezet. De uitdagingen voor een plattelandsgemeente zijn immers anders dan voor een grote gemeente in de Randstad. De eerste en belangrijkste knop bleek het sluiten van effectieve overeenkomsten om de zelfsturende (netwerken van) werkgevers te versterken. Daarbij moeten deze overeenkomsten de succesfactoren van die netwerken versterken: individueel commitment van werkgevers, collectieve aansturing in het eigen netwerk, brede communicatie en uitbreiding van het netwerk. De rest van de knoppen is nodig om dat mogelijk te maken. Maar, it takes two to tango, dus ook werkzoekenden moet je versterken door in te spelen op motivatie en vaardigheden. Dit eist weer van alles van de andere knoppen. Achter elke knop vindt u in het online dossier alle informatie die het bestuurlijk ondersteuningsprogramma heeft opgeleverd, met vele voorbeelden en verslagen van de bijeenkomsten.

21 1. Effectieve overeenkomsten met (netwerken van) werkgevers Het verbinden van losse netwerken kun je als bestuurder ondersteunen door inspirerende en niet-vrijblijvende overeenkomsten te sluiten. 2. Integrale dienstverlening aan zelfsturende werkzoekenden Niet alleen het verschaffen van inzicht in vacatures, maar ook het begeleiden, stimuleren en handhaven is aan de orde. 3. Integrale dienstverlening aan werkgevers Het gaat hier niet alleen om de werkgeversdienstverlening met een goed instrumentarium, maar ook om de integratie van sociaal en economisch beleid, en andere terreinen zoals zorg en jeugd.

22 4. Verbinding lokaal-regionaal Het benaderen van regionaal en lokaal opererende werkgevers vraagt een andere aanpak. Door goede afspraken te maken over deze benadering kan iedere bestuurder een effectieve bijdrage leveren, zonder bestuurlijke drukte en belasting van de werkgevers. 5. Ambtelijke organisatie en verhouding met SW Uit de praktijk blijkt hoe belangrijk het is dat de uitvoeringsorganisatie, inclusief de sociale werkvoorziening, in samenhang gericht staat. 6. Informatiebeleid De uitvoering en beleidsontwikkeling vragen om goede en beschikbare informatie. Nog niet overal werken de informatiesystemen adequaat. Bestuurlijk richting geven aan verbetering is dan wezenlijk. 7. Sturende en zelfsturende bestuurder: vakmanschap Van bestuurders wordt dus sturing gevraagd. Niet zozeer om in the lead te zijn, maar om te versterken dat werkgevers en werkzoekenden elkaar zelf kunnen vinden. We spreken nu wel van draaien aan knoppen zoals dienstverlening, maar bij dat draaien gaat het altijd om menselijke interactie waar je zelf aan meedoet. Juist in het richten en stimuleren van die interactie kan je als bestuurder op geheel verschillende wijzen een rol spelen. Daar kun je het verschil maken. Dat eist dienstbaar leiderschap en vereist niet alleen een sturende rol, maar ook dat je als bestuurder op je rol reflecteert, je jezelf stuurt en vakmanschap toont. MEER INFORMATIE? Kijk op www.vng.nl/naar-werkende-netwerken voor het volledige controlpanel en alle informatie daarachter, of neem contact op met onze adviseurs Henk Wesseling (h.wesseling@berenschot.nl) en Dorrit de Jong (d.dejong@berenschot.nl).

23 6. Vormgeving samenwerkingsvarianten sociale diensten en SW-bedrijven Floris Bannink en Il Shik Sloover (adviseurs bij Berenschot) DE HANDEN INEENSLAAN Zes gemeenten hebben aan de hand van verschillende onderzoeken besloten een nieuwe uitvoeringsorganisatie te vormen waarin zowel beschermde werkplekken als re-integratietaken voor mensen in de bijstand worden verenigd. De gemeenten zijn van mening dat er met één gemengde (WSW en WWB) regionale uitvoeringsorganisatie krachtig en efficiënt gewerkt kan worden aan de re-integratie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het ontbreekt niet aan bestuurlijk enthousiasme om samen te werken! Hierbij moet wel rekening worden gehouden met de reeds bestaande situaties: drie gemeenten werken al samen in een gemeenschappelijke regeling in het kader van de uitvoering van de WSW en voeren de WWB zelf uit. De andere drie gemeenten hebben in het verleden de taken op het gebied van WSW en WWB in eigen beheer uitgevoerd. De vraag die vervolgens voorligt, is: hoe kiezen we hierbij de juiste rechtsvorm, en vooral hoe richten we deze in, rekening houdende met de verschillende rollen die de gemeenten en de uitvoeringsorganisatie hebben? UITGANGSPUNTEN EN KANTTEKENINGEN Voordat de regionale uitvoeringsorganisatie juridisch een feit is, worden eerst de bestuurlijke, beleidsmatige en financiële kaders uitgezocht. Dan blijkt dat elke gemeente bepaalde uitgangspunten en kanttekeningen heeft bij het invullen van verdere samenwerking: De wens om een andere vorm dan een gemeenschappelijke regeling te hanteren omdat men slechte ervaringen heeft met deze vorm; voorkeur voor een vennootschappelijke rechtsvorm (NV of BV).

24 De wens van gemeenteraden om meer invloed te hebben c.q. de bestuurlijke behoefte om meer te sturen omdat er weinig zicht en invloed is op de uitvoering en de financiën. Behoud van gemeentelijke autonomie en een gevoel van nabijheid van de uitvoeringsorganisatie tegenover ondernemerschap en zakelijkheid. Bij samenwerken hoort gedeeld eigenaarschap, maar hoe kan worden voorkomen dat individuele gemeenten geen hindermacht hebben en de grootste gemeente geen doorzettingsmacht? Wens om aanbestedingsvrij te kunnen opereren en voorkeur om alles intern te kunnen regelen; op termijn eventueel ook werkzaamheden voor derden kunnen verrichten. Zo min mogelijk bestuurlijke drukte. Hoe richten we de governancestructuur in en hoe voorkomen we dat het opdrachtgever- en eigenaarschap te veel door elkaar gaan lopen (dubbele petten)? EEN AFWEGINGSKADER Conflicterende belangen en wensen maken een keuze voor een bepaalde rechtsvorm geen sinecure. Bij het oprichten of veranderen van publiekrechtelijke (Wgr) of privaatrechtelijke (bijvoorbeeld NV of BV) samenwerkingsverbanden moet dus een integrale afweging worden gemaakt ten aanzien van de hiervoor genoemde relevante aspecten. Met behulp van een afwegingskader kan inzichtelijk worden gemaakt welke uitgangspunten voor samenwerking richtinggevend zijn voor een voorkeursvariant die het meest tegemoet komt aan de randvoorwaarden van samenwerking. In deze workshop geven we een inkijkje in de vragen die spelen, de (juridische) mogelijkheden en de wijze waarop tot een keuze gekomen kan worden. MEER INFORMATIE? Zie: www.berenschot.nl/bjo en www.berenschot.nl/fusies-overnames

25 7. Drie transities, één perspectief: een integrale benadering Arno van Kempen (adviseur bij Berenschot) HET REGEERAKKOORD VAN HET KABINET-RUTTE II Eén gezin, één plan, één regisseur. Dat is het uitgangspunt bij de decentralisaties in het sociale domein van het kabinet-rutte II. Het gaat dan om de Participatiewet (die het wetsvoorstel Wet werken naar vermogen vervangt), de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, de Wet maatschappelijke ondersteuning en de jeugdhulpverlening. De integrale benadering van het nieuwe kabinet moet voortaan voorkomen dat de vele hulpverleners langs elkaar heen werken bij de ondersteuning van één gezin. En om deze doelstelling te realiseren, moet dat al bij de transities zelf door gemeenten integraal worden aangepakt, anders gaat het in de uitvoering opnieuw mis. HOE ZIET DIE INTEGRALE BENADERING ER DAN UIT? Een integrale aanpak, met de gemeente als de verantwoordelijke regisseur van het proces, ziet er in een plaatje als volgt uit: Gemeente als regisseur Aanbieders Eén intake sociaal netwerk huishouden, gezin Output/ outcome individu Gemeente Eén loket Financiën Participatiewet AWBZ Jeugdzorg

26 AANBIEDERS Het individu, de burger, staat centraal. Om hem heen staat zijn gezin en/of huishouden, een tweede ring om hem heen betreft zijn sociale netwerk. En dit individu denkt integraal, niet in hokjes en in vakjes. Daarom heeft de gemeente dan ook de taak de implementatie van de drie transities voor de burger zo veel mogelijk via één loket te organiseren. Dat moeten de verschillende uitvoeringspartners op hun beurt ook doen, door er met elkaar voor te zorgen dat hun werkwijze van signalering, toeleiding tot interventie en nazorg daadwerkelijk op elkaar is afgestemd in één intake. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Een belangrijke voorwaarde is het opnieuw vormgeven van de relatie tussen de gemeente en de aanbieders. In onze visie loopt dat via twee sporen: een inhoudelijk spoor en een financieel spoor. Bij het inhoudelijke spoor draagt de gemeente de verantwoordelijkheid voor het goed opstellen en uitvoeren van het sociale beleid. Dit is dus een andere rol dan die de gemeente speelt bij met name de eerstelijnsondersteuning, waar zij zelf een inhoudelijke verantwoordelijkheid in het stelsel heeft. De verbinding tussen gemeenten en aanbieders wat het inhoudelijke spoor betreft, wordt gelegd via afspraken over output/outcome. Dit spoor is nauw verbonden met het andere, financiële spoor. Meestal is dit een subsidie- of inkooprelatie (welzijn, zorg, cultuur, scholing), maar dat kan ook anders zijn vormgegeven (bijvoorbeeld financiële aspecten van prestatieafspraken met wooncorporaties). Bij een subsidierelatie is er een sterke verantwoordingslijn door de aanbieder naar de gemeente(raad). Vaak gaat het om grote bedragen, waarbij politiek gezien veel belangstelling bestaat voor hoe deze bedragen worden besteed, wat de uitputting is, et cetera.