Lean Production Game 1. spelronde 1 (job shop + push) 1.1. Wat was uw functie? Vermeld uw metingen indien je consultant was Ik was arbeider en moest de wielen van de wagentjes monteren. 1.2. Welke Logistieke problemen stelde je vast tijdens de spelronde Vooral het snijden van de isomo vormde het hoofdprobleem of m.a.w de bottleneck. De isomo diende eerst gemeten te worden met een gewone lat, daarna moest men er ook nog voor zorgen de evenwijdigheid en loodrechtheid van de stukken binnnen de juiste toleranties lag. Door deze vrij omslachtige manier van werken was het moeilijk om binnen de toleraties te blijven. Achteraf werden er regelmatig stukken afgekeurd doordat ze niet voldeden. Deze moesten dan worden teruggestuurd. Alle werkposten achter de werkpost die het snijden verzorgde hadden te kampen met ondercapaciteit. Veelal was er voor deze mensen geen werk, terwijl de mensen van het snijden handen te kort hadden. Uiteindelijk werden aan het einde van de ronde slechts 4 goedgekeurde vrachtwagens, van de in totaal 7 geproduceerde. De levertijd ligt dan ook ver boven de vooropgestelde 3 minuten, de gemiddelde bedroeg 24 minuten (zie bijlage). 1.3. Welke(e) proces(sen) vormde het knelpunt We hadden te maken met één knelpunt. Het knelpunt lag helemaal aan het begin van het productieproces, namelijk op klantenorderontkoppelpunt (koop) zelf. Alle daaropvolgende werkposten hadden bijna geen werk en konden dus geen knelpunten meer vormen. 1.4. Welke verbeteringen werden voorgesteld? Voor welk probleem zou uw voorstel een oplossing moeten bieden? Eerst en vooral werd voorgesteld om het klantenorderontkoppelpunt te verlegen verder in de richting van het afgewerkte produkt. Hierdoor zouden de doorlooptijden verkorten, de doorlooptijd is immers de tijd om van het koop tot een afgewerkt produkt te komen. Er werdt voorgesteld het koop achter het snijden te leggen. De gesneden stukken waren voor elke camion gelijk. Achter het snijproces werd een tussenvoorraad aangelegd, van 2 chassis, 2 kabines, 2 conainers en 2 kipbakken om spreidingen in het proces op te vangen. In de eerste ronde werd met een flow shop gewerkt, maar daar is eigenlijk niet echt tot uiting gekomen. Het is beter een flow shop te gebruiken voor grotere serie grootes. Een job shop opstelling zorgt immers voor WIP en soms voor lange transportafstanden. Op het einde waren er nog veel onafgewerkte produkten in omloop, namelijk voor 4450. Er werd ook voorgesteld om de procedure van het meten te vereenvoudigen. Door gebruik te maken van kalibers kan men een onderdeel snel en nauwkeurig positioneren of snijden en wordt controle overbodig daar geen foute handelingen mogelijk zijn. Daar de meeste afkeuren werden veroorzaakt
door de foute positionering van de wielen, zou dit een veel grotere efficiëntie opleveren. Herverdeling van het personeel. Daar in de eerste ronde het snijden moeizaam ging, werd overwogen om een extra arbeider van een andere werkpost naar de snij-werkpost over te brengen. Het gehele produktieproces werd uitgevoerd volgens een push systeem, de produktie gebeurde op basis van geplande orders. Een volgende werkpost kon maar werken als ze een afgewerkt tussenprodukt kregen uit vorige werkpost. 1.5. Welke verbeteringsacties werden na spelronde 1 doorgevoerd? Alle vorige mogelijke wijzigingsacties werden in overwoging genomen. Uiteindelijk werden volgende wijzigingen aangebracht: Verleggen van het klantenorderontkoppelpunt naar een camion met cabine en chassis. Er werd een tussenvoorraad aangelegd bij de assemblage van 2 chassis en cabines, 1 kipbak en 1 container. Alle tafels werden dichter tegen elkaar geschoven, volgens het flow shop principe. Waardoor minderwip was en de transportafstanden kleiner werden. Wegwerken van het knelpunt door extra personeel bij het snijden en het gebruik van kalibers. Arbeiders bij de controleposten werden overbodig. Eén arbeider werd overgeplaatst naar de snijafdeling een andere arbeider werd ontslagen, waardoor de kosten daalden. Er werd ook gebruik gemaakt van soort tranportkaartjes die dienden als handleiding en produktiecontroles (kaizen methode). 1.6. Welke verbeteringsacties werden na spelronde 1 voorgesteld maar niet doorgevoerd? Waarom werden ze niet doorgevoerd? Er was discussie over hoeveel mensen we uiteindelijk zouden ontslaan en de verdeling van het personeel over de werkposten. Uiteindelijk werden er twee snijders voorzien en slecht één werkkracht ontslaan, in afwachting tot de volgende ronde. 2. Spelronde 2 en 3 (Flow shop + Pull) 2.1. Wat was uw functie? Vermeld uw metingen indien je consultant was Ik was arbeider in ronde 2 en moest de lichten monteren, terwijl ik in spelronde drie geen functie (opzichter) omdat er veel minder pesoneel nodig was. 2.2. Welke Logistieke problemen stelde je vast tijdens de spelronde In deze spelronde was er niet echt sprake van een knelpunt in het productieproces. De gemiddelde levertijd was slechts 2 minuten en 28 seconde en dus korter dan de vooropgestelde 3 minuten. Men zou het knelpunt bij het aantal ordes kunnen leggen.
2.3. Welke verbeteracties werden na spelronde 2/3 doorgevoerd? Het knelpunt zou men kunnen opvangen door het aantal klantenorders te laten toenemen, voorbeeld door nieuwe aantrekkelijke produkten uit te berengen, reclame te maken of de prijs te verlagen indien mogelijk waardoor men beter kan concureren. Samenvoegen van enkele werkcentra waardoor nog minder personeel nodig is alsmede minder transport en WIP, zodat in totaal 6 werknemers nodig waren in ronde 3. Verder kon men de snijprocedure nog verbeteren door gebruik te maken van lengte kalibers (afstandlatten) waardoor meten volledig overbodig werd. Het hele proces is dicreet en sneller (SMED-methode). Bovendien werden in ronde 3 de kosten nog verder vermindert door slechts 2 snijgereedschappen te gebruiken i.p.v. 3. Nog verder opschuiven van het koop naar het afgewerkt produkt. Het koop licht juist achter een geassembleerd camion met chassis, voor en achterlichten en cabine. We hebben terug een tussenvooraad achter het koop. De levertermijn daalt dus opnieuw en WIP daalt. 2.4. Welke verbeteracties werden na spelronde 2/3 voorgesteld maar niet doorgevoerd? Waarom werden ze niet doorgevoerd? Er werd nog voorgesteld om de montage van de wielen vooraan ook voor het koop te leggen. In theorie zou dit kunnen de montage afstanden van de voorwielen zijn voor alle tijpes dezelde. Dit extra kosten opleveren men zou immers extra kalibers nodig hebben om na het koop nog 2 of vier wielen te monteren, terwijl de te behalen winst klein zou zijn. 2.5. Som de getroffen maatregelen op en vermeld en verklaar per getroffen maatregel het effect (als dat er dan wel is) van die maatregel op: Gebruik van kalibers en overgaan naar discrete processtappen: stijging van de betrouwbaarheid, met minder spreiding waardoor de buffervoorraad kleiner kan genomen worden en dus minder WIP. Geen controle nodig door het onmogelijk maken van foute handelingen waardoor bewerkingstijden serk gereduceerd worden. Het bij elkaar schuiven van de tafels waardoor transportafstanden en de hoeveelheid WIP afneemt. Verleggen van het koop in de richting van het afgewerkt produrkt: de doorlooptijden worden korter, waardoor men flexibeler wordt. Men kan snel inspelen op trends en men kan de service verbeteren naar de klant door eventueel kortere levertermijnen aan te bieden dan mogelijke concurrenten. Ontslaan van personeel. Besluit: Indien de vraag niet stijgt zal de capaciteit moeten dalen om rendabeler te worden. De vraag kan men doen stijgen door speciale acties of reclame en dergelijke. Door de kortere levertijd staat men sterker tegenover concurrenten. Men kan bovendien sneller reageren op tendenzen. En als grootste voordeel de kosten
dalen, minder boetes voor te late leveringen, minder personeel, minder WIP waardoor de winst toeneemt
Bijlage Figuur 1: Voorgangscontrole ronde 1 Figuur 2: Resultaat ronde 1
Figuur 3: Resultaat # ronde 1 Figuur 4: Voortgangscontrole ronde 2
Figuur 5: Resultaat ronde 2 Figuur 6: Resultaat # ronde 2
Figuur 7: Voortgangscontrole ronde 3 Figuur 8: Resultaat ronde 3
Figuur 9: resultaat # ronde 3