Operations management

Operations management Een inzicht in de praktijk Ing. G.D. van Zomeren Maj Engineering Publishing

Colofon Titel: Auteur: Tekstredactie: Uitgever: Operations management. Een inzicht in de praktijk ing. G.D. (Erwin) van Zomeren Ivonne Hermens, Eindhoven Maj Engineering Publishing (www.maj-engineeringpublishing.net) ISBN: 978 90 79182 09 1 Omslagontwerp: Vormgeving: Illustraties: Technische tekeningen: Cartoons: Carlito s Design, Amsterdam The Docworkers, Almere The Docworkers, Almere Barbalina den Otter, Tiel Wim Rietkerk, Ede 2012 Maj Engineering Publishing Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, verspreid, opgeslagen in databanken en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilms of via internet, of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Bij het verwerven van beeldmateriaal is het de uitgever niet gelukt om alle rechthebbenden te achterhalen. Diegenen die menen rechten te kunnen ontlenen aan het beeldmateriaal of menen dat hun belangen geschaad zijn, kunnen contact opnemen met de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, stored in a retrieval system, or disclosed in any form or by any means, electronic, via internet, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent, by means of written permission by the publisher. The publisher will endeavor to correct any errors in subsequent editions when they are notified.

Woord vooraf V Operations management. Een inzicht in de praktijk is een op basis van ervaring geschreven boek over het managen van een organisatie op het gebied van Operations. Het boek belicht naast de theorie ook de praktijk van tal van aspecten van dit vakgebied, zoals: n toepassing van Lean Manufacturing-technieken; n het verbeteren van bedrijfsprocessen met behulp van Six Sigma; n het doorgronden van geschakelde processen met behulp van de Theory Of Constraints; n het verschil in bedrijfsvoeringstypen, hun kantelpunten en de daarbij voorkomende symptomen; n het managen van veranderingen in bedrijfsvoering; n de mogelijke successen van een Configured To Order-bedrijfsproces (Lean Engineering); n de voorwaarden voor het succesvol toepassen van Concurrent Engineering; n de succesfactoren van leiderschap. Bij veel onderwerpen geven we praktijkvoorbeelden van successen, maar we laten ook serieuze missers zien. We geven daarbij objectief aan waarom het ene initiatief een succes werd en het andere faalde. Het doel is om de geleerde lessen vast te leggen, zodat de lezer de valkuilen herkent en leert hoe hij succesvol kan zijn bij het managen van Operations. Het boek bespreekt ook de toepassing van Business Intelligence Software c.q. Enabling Technology. Daarbij leggen we de nadruk op de noodzakelijke voorwaarden om de voordelen van dergelijke software (zoals Enterprise Resource Planning en Product Data Management) te maximaliseren. Ook hierbij gaan we uit van eigen praktijkervaringen. Operations management is geschreven om hbo-studenten en pas afgestudeerden maar ook professionals beter voor te bereiden op de praktijk van Operations. Theorie is nodig, maar kennis van de weerbarstige praktijk is nog belangrijker. Je kunt wel dingen willen veranderen die goed zijn voor de organisatie, maar hoe krijg je jouw plannen doorgevoerd? Dat is een heel ander verhaal. Natuurlijk moet je de theorie van het vak doorgronden, maar er zijn veel subjectieve aspecten aan het vak verbonden die je zélf moet ervaren. Als je kennis hebt van deze subjectieve aspecten heb je daar voordeel van, word je beter in het vak en dus een betere manager. Dit heeft op zijn beurt positieve consequenties voor de medewerkers waaraan je leidinggeeft en uiteraard ook voor het bedrijfsresultaat. De doelstelling van het boek is het overbrengen van de kennis die wij in de praktijk hebben opgedaan in tal van organisaties en bedrijfsprocessen. Het boek biedt de lezer informatie over de aspecten van het vak Operations zoals die eigenlijk alleen in de praktijk kunnen worden opgedaan.

VI Woord vooraf Het boek beschrijft de theorie van Operations management vanuit gebruikersperspectief. Het boek is opgedeeld in drie thema s: de bedrijfsvoering, de productarchitectuur en het logistieke concept. Om de thema s tot de verbeelding te laten spreken, overlappen ze elkaar zo nu en dan in de gegeven voorbeelden. Naarmate de lezer verder in het boek komt, kan hij de opgedane kennis uit eerdere thema s beter verwerken. Voor het lezen van de latere thema s is het nodig de eerdere thema s goed te begrijpen. De kapstok waaraan alle onderwerpen in dit boek zijn opgehangen, is het begrip procesdenken. Organisaties zien steeds meer in dat het hebben van functionele afdelingen in een conventioneel, sequentieel verlopend orderverwerkingstraject de slagkracht van de gehele organisatie benadeelt. Bedrijfsprocesgeoriënteerde organisaties hebben vaak een betere time to market en een lagere kostprijs, en kunnen daardoor het voortbestaan van andere concurrerende organisaties onder druk zetten. Ook kwaliteit is en blijft een belangrijk onderwerp. In dit boek zien we kwaliteit als een standaard voor het primaire bedrijfsproces. Met andere woorden: kwaliteit meet je niet, maar die creëer je. Kwaliteit is een vanzelfsprekendheid waarmee je je nauwelijks meer kunt onderscheiden. Een andere dimensie in het boek is Operations. Omdat in de operationsfase van het primaire bedrijfsproces de kwaliteit van de voorafgaande fasen tot uiting komt, bespreken we ook de processen uit deze fasen. Een goede voorbereiding is immers negentig procent van het succes. De typische symptomen van (onder andere) een minder optimaal functionerend voortraject zijn het niet op tijd kunnen leveren van producten en het steeds verder afnemen van de winstmarge. Daarom gaan we ook in op de complexiteit van een procesgeoriënteerd voortraject. Ook bespreken we dat Lean Manufacturing bij klantordergestuurde organisaties alleen goed tot zijn recht komt als het voortraject goed functioneert. Dus als de productarchitectuur intelligent genoeg is opgebouwd. Organisaties doen hun best om de productie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, en daar moeten ze natuurlijk mee doorgaan. Maar wil een organisatie echt meters maken, zal zij ook het voortraject, en dan vooral de architectuur van de organisatie en de producten die zij maakt, kritisch onder de loep moeten nemen en verbeteringen moeten doorvoeren waar het kan. Dit boek reikt hiervoor de (moderne) hulpmiddelen aan. Operations is daarmee veel breder dan alleen het produceren van producten. Erwin van Zomeren Zwolle, maart 2012

Inhoud VII Woord vooraf V DEEL I DE ORGANISATIEKUBUS ALS MODEL VOOR BEDRIJFSVOERING 1 Dimensies in bedrijfsvoering 1 1.1 Inleiding 1 1.2 Organisatiekubus 1 1.3 Engineering To Order (ETO) 2 1.4 Configure To Order (CTO) 3 1.5 Make To Stock (MTS) 3 1.6 Make To Order (MTO) 4 2 Organisatievormen 5 2.1 Inleiding 5 2.2 Projectorganisatie 5 2.3 Functionele organisatie 9 2.4 Migratie van bedrijfsvoering 11 2.5 Matrixorganisatie 14 2.6 Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie 15 DEEL II DE ORGANISATIE: DE Y-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS 3 De verzuilde organisatie 19 3.1 Inleiding 19 3.2 De functionele organisatie: fortendoctrine en broedertwist 19 3.3 Design-Build Team 25 3.4 Fortendoctrine: een voorbeeld 29 4 De bedrijfsprocesgeoriënteerde organisatie 33 4.1 Inleiding 33 4.2 Beschrijven van de bedrijfsvoering met behulp van de RASCI-methode 34 4.3 RASCI-methode: een voorbeeld 42 5 Kwaliteit met nadruk op zorg 49 5.1 Inleiding 49 5.2 Productkwaliteit als algemene voorwaarde 49 5.3 Kwaliteit als politiek dwangmiddel 50 5.4 Kwaliteitszorg: een voorbeeld 52

VIII Inhoud DEEL III DE PRODUCTARCHITECTUUR: DE X-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS 6 Productarchitectuur 65 6.1 Inleiding 65 6.2 Modulaire productarchitectuur 66 6.3 Parametrische productarchitectuur 67 6.4 Configuratiesleutel 73 6.5 Veranderingen in logistiek 84 6.6 Interfacestandaardisatie en modulaire productopbouw 86 6.7 Wijzigingen in een CTO-stelsel 97 7 Casus productarchitectuur: management game 103 7.1 Inleiding 103 7.2 Het product 103 7.3 Uitgangspunten 104 7.4 Product-DNA 104 7.5 Opzetten productarchitectuur 106 7.6 Variantenstructuur 109 7.7 CRC-kaarten voor de management game 113 7.8 Samenvatting opbouwen en vastleggen configuratielogica 119 7.9 Productie 120 7.10 Inzicht 122 7.11 Een voorbeeld: Manager Standaardisatie 125 DEEL IV HET LOGISTIEK CONCEPT: DE Z-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS 8 Besturen van de productie 131 8.1 Inleiding 131 8.2 Hoofdcapaciteitsplan 133 8.3 Kencijfer 140 8.4 Saldo Productie Rekening 143 8.5 Kanban: noodzakelijk kwaad 146 8.6 Denken in klant-leverancierrelaties 148 8.7 Enterprise Resource Planning 150 8.8 Pull- versus push-productie 152 8.9 Zien is geloven: het succes van visuele hulpmiddelen 163

Inhoud IX 9 Kaizen: continu verbeteren 177 9.1 Inleiding 177 9.2 Six Sigma 178 9.3 Gage Repeatability & Reproducibility 180 9.4 Six Sigma als Kaizen-gereedschap 183 9.5 DMAIC-cyclus 186 9.6 Teamsamenstelling 201 10 Slotakkoord 203 10.1 Samengevat 203 10.2 Financiële kaders voor verandering 214 Literatuur 217 Lijst van afkortingen 219 Register 221

Deel I De organisatiekubus als model voor bedrijfsvoering

In dit boek beschouwen we de bedrijfsvoering van een organisatie in drie dimensies. We doen dit aan de hand van een model: de organisatiekubus (figuur 1.1). Om de bedrijfsvoering écht te begrijpen, moeten we niet alleen kijken naar de hiërarchie (organisatievorm) van de organisatie. Het is ook belangrijk hoe de organisatie van de opdracht (order) een product maakt: wat is de productarchitectuur (technisch concept) en wat is het logistiek concept? Hierin zijn veel varianten mogelijk, afhankelijk van de product-marktcombinatie. Zo gaat bijvoorbeeld een bedrijf dat bevestigingsartikelen vervaardigt heel anders te werk dan een bedrijf dat speciale machines produceert. Organisatievorm Logistiek concept Productarchitectuur Figuur 1.1 De organisatiekubus. Aan de hand van de organisatiekubus zetten we gaandeweg steeds meer facetten van de bedrijfsvoering uiteen. De verschillende organisatievormen zijn weergegeven op de y-as. De verschillende mogelijkheden in productarchitectuur (hoe het product is opgebouwd) zijn weergeven op de x-as. In deel III gaan we hier diep op in omdat de productarchitectuur de kern is van veel klantordergestuurde organisaties, maar ook omdat dit deel van de bedrijfsvoering vaak het minst begrepen wordt. De z-as in de organisatiekubus geeft de verschillende logistieke concepten weer die gebruikt worden om het product te produceren. Op alle drie de assen zijn verschillende varianten en verschillende groeistadia mogelijk. We zullen bespreken welke combinaties het meest succesvol zijn en hoe we die combinaties kunnen bereiken.

1 Dimensies in bedrijfsvoering 1.1 Inleiding In dit deel gaan we in op de diverse vormen van bedrijfsvoering en de verschillende manieren waarop organisaties hun producten vervaardigen. Een bepaald type orderverwerkingsproces hoeft voor een organisatie helemaal niet het beste type te zijn om succesvol te zijn, hoe goed het ook is ingebed in die organisatie. De vraag is alleen, of de organisatie dit zelf ook weet. Binnen een organisatie verloopt de orderverwerking bijvoorbeeld al jarenlang op dezelfde wijze. Natuurlijk zijn er in de loop der tijd veranderingen aangebracht. Moderne software heeft bijvoorbeeld zijn intrede gedaan en daardoor zijn er zaken aan het schuiven gegaan. Maar in essentie is de oude manier van werken meestal nog te herkennen, en hiervan afwijken blijkt in de praktijk uitzonderlijk lastig. In dit hoofdstuk bespreken we de verschillende dimensies van orderverwerkingsprocessen. We noemen een aantal karakteristieke kenmerken van dit bedrijfsproces. In tegenstelling tot andere boeken, die organogrammen gebruiken ter verduidelijking van organisatietypen, gaan wij hier in op de aard van de bedrijfsvoering. 1.2 Organisatiekubus In onze organisatiekubus herkennen we drie dimensies: de x-, y- en z-as (figuur 1.2). Organisatievorm Functionele organisatie Logistiek concept MTS MTO Project organisatie ETO CTO Productarchitectuur Figuur 1.2 De organisatiekubus met uitersten op de x-as (ETO en CTO), y-as (organisatievormen) en z-as (MTS en MTO).

2 Dimensies in bedrijfsvoering X-as: techniek Op de x-as is het technisch concept (de productarchitectuur) weergegeven. Daarin zijn twee uitersten te definiëren: Engineering To Order (ETO) en Configure To Order (CTO). We spreken van Engineering To Order als het eindproduct geheel naar de wensen van de klant, dus uniek, wordt ontwikkeld. Het tegenovergestelde van ETO is Configure To Order. De klant krijgt wel een unieke configuratie, maar deze is opgebouwd uit voorgedefinieerde bouwstenen, zogeheten modules. Aan beide uiteinden van de x-as zijn de pure vormen geplaatst, dus honderd procent ETO en honderd procent CTO. De meeste organisaties bevinden zich echter niet in een van de uiteinden van deze schaal, maar er ergens tussenin. Een organisatie kan bijvoorbeeld haar producten volgens het CTO-principe vervaardigen, terwijl toch iedere order voor tachtig procent kan bestaan uit nieuwe modules. Dit kan gebeuren doordat het verkoopproces onwillig of ondeskundig is, of omdat men gewoonweg niet de juiste middelen heeft. Maar het kan ook liggen aan de markt waarbinnen de organisatie actief is. Y-as: organisatievorm Op de y-as beschouwen we de grondvorm van de bedrijfsorganisatie, die projectgeorganiseerd of functioneel georganiseerd kan zijn. Waar we vroeger vooral functionele organisaties zagen, zien we tegenwoordig een groei van het aantal projectorganisaties. Binnen functionele organisaties komen veel conservatieve orderverwerkingstrajecten voor. De projectorganisatie en de functionele organisatie komen in hoofdstuk 2 Organisatievormen aan de orde. Z-as: logistiek Het logistiek concept is weergegeven op de z-as. We onderscheiden hierbij slechts twee basistypen. Aan de ene kant het Make To Order-concept (MTO, klantordergestuurd) en aan de andere kant het Make To Stock-concept (MTS, op basis van verkoopprognoses). Ook hier geldt dat veel organisaties hun producten vervaardigen in een mix van beide concepten. Sommige producten verkoopt men vanaf het schap, andere producten worden pas vervaardigd op het moment dat er een concrete order voor is. 1.3 Engineering To Order (ETO) Zowel projectorganisaties als functionele organisaties kunnen volgens het Engineering To Order-principe werken. Zij kunnen dan Original Equipment Manufacturers (OEM) zijn. Dit wil zeggen dat ze producten maken volgens de specificaties van hun klanten, of dat ze hun eigen producten ontwikkelen en op de markt brengen. De kenmerkende verschillen hiertussen zijn de kapitaalintensiviteit en de functie van het product. Het kan zijn dat een organisatie een relatief minder kapitaalintensief product moet maken in opdracht van een klant in een business-to-businessomgeving. De klant brengt het uiteindelijke product op de markt; de organisatie is dan onderdeel van de supply chain van deze klant. Het

Configure To Order (CTO 3 onderdeel dat zij maakt hoeft niet duur te zijn, maar het moet wel geïntegreerd zijn in het ontwerp van de klant. Als dit onderdeel in een kapitaalintensief product komt, bijvoorbeeld in een auto, kan de organisatie ervoor kiezen te werken volgens ETO in een projectorganisatievorm. Maar wat veel vaker voorkomt, is dat de organisatie volgens ETO werkt in een functioneel sequentieel orderverwerkingsproces (dat stamt uit het verleden). Ofwel: eerst verkopen, dan ontwikkelen c.q. ontwerpen en vervolgens produceren. In een dergelijke omgeving is vaak veel verbetering mogelijk en soms ook noodzakelijk. Denk bijvoorbeeld aan de situatie waarin de afdeling Verkoop tegen oneindige capaciteit (geen rekening houdend met het aantal beschikbare fte s of fulltime medewerkers) verkoopt en leverdata afgeeft die de klant goed uitkomen. In een ETOfunctioneel proces zorgt dit gegarandeerd voor onrust, omdat een dergelijke organisatie daar niet op ingericht is. De marktdynamiek deint op deze manier door in de organisatie: het is hollen of stilstaan. 1.4 Configure To Order (CTO) Volledig CTO-georganiseerde bedrijfsprocessen komen niet vaak voor, omdat het zeer complex is een CTO-stelsel op te zetten en in stand te houden. Het meest sprekende voorbeeld van CTO is de auto-industrie. Tegenwoordig kan een klant een auto volledig configureren naar zijn wensen (althans zo lijkt het). Het kan zelfs zover gaan dat de leverdatum direct wordt afgegeven op het moment dat de klant zijn configuratie afsluit met de daadwerkelijke plaatsing van de order. De auto-industrie heeft CTO in combinatie met lean manufacturing tot kunst verheven. Takttijden (standaard tijdslots waarin alle bewerkingen uitgevoerd moeten kunnen worden) zijn dermate kort dat de klant maar even op zijn auto moet wachten voordat die, rijdend en wel, van de transportband komt. Een huzarenstukje in organisatie en techniek. De auto-industrie is echter een uitzondering. CTO-omgevingen komen vooral voor in zeer moderne functionele organisaties en nauwelijks meer in projectorganisaties (hoewel dit niet is uitgesloten). CTO-processen kunnen zowel Make To Order als Make To Stock zijn. Het is namelijk geen regel dat de configuratie op order gemaakt wordt. Dit is wel de tendens in de markt, maar auto s worden vaak nog volgens MTS geproduceerd, dus op basis van verkoopprognoses. 1.5 Make To Stock (MTS) Make To Stock is een bedrijfsproces waarmee grote financiële risico s gemoeid zijn, omdat alle kosten om het product te maken van tevoren gemaakt worden zonder dat er een order tegenover staat. Het voordeel is wel dat het product snel leverbaar is: vanaf het schap (stock). Soms is dit ook noodzakelijk. Denk bijvoorbeeld aan bederfelijke producten, zoals melk. Een pak melk wordt natuurlijk niet op order gemaakt. Daardoor is deze wijze van produceren erg risi-

4 Dimensies in bedrijfsvoering covol. De koeien moeten gemolken worden, dus is er altijd een bepaalde hoeveelheid melkproductie per dag. De melk wordt opgekocht door zuivelcoöperaties, die deze verwerken in allerlei producten. Die producten worden verhandeld op basis van raamwerkcontracten die de zuivelcoöperaties en de supermarktketens overeengekomen zijn. Deze werkwijze maakt het mogelijk een redelijk constante stroom goederen door te sluizen van koe naar winkelschap. Maar dit werkt alleen als er gerede zekerheid is dat de producten ook afgenomen worden. Soortgelijke constructies vinden we ook in de metaalindustrie, bijvoorbeeld bij de productie van bouten en moeren. Op deze goederen wil een klant niet dagenlang wachten. Vaak worden de bouten en moeren in de assemblagehallen bevoorraad via het zogeheten 2bin-systeem. Ook hier komen raamwerkcontracten tot stand tussen de toeleverancier en de organisatie. Iedere keer als een bin (bakje) leeg is, vult de toeleverancier dit aan voordat de tweede bin leeg raakt. De truc is natuurlijk om de hoeveelheid in de bakjes (bingrootte) goed in te schatten. Fluctuaties in het verbruik moeten opgevangen kunnen worden door de levertijd. Soms is de toeleverancier geïntegreerd in de supply chain van de organisatie. De toeleverancier produceert niet op order, maar maakt een productieplanning op basis van raamwerkcontracten. Bedrijven die volgens MTS werken, hebben vaak goederen in hun portfolio die niet kapitaalintensief zijn, zoals bouten, moeren, lagertjes en ringen. 1.6 Make To Order (MTO) Make To Order, ook wel klantordergestuurd (KOG) genoemd, is een van de meest voorkomende productiewijzen in de maakindustrie. Men begint pas met een order als deze door de klant voor akkoord is ondertekend. Volgens recente wetgeving mag voor de start van een order ook een aanbetaling gevraagd worden. Naarmate producten kapitaalintensiever zijn, is de aanbetaling belangrijker. Bij zeer kapitaalintensieve producten kan de betaling verspreid worden over verschillende stadia van gereedheid. Bijvoorbeeld een bepaald percentage bij de opdrachtverlening, een bepaald percentage na het bereiken van de eerste mijlpaal (bijvoorbeeld de ontwerpvrijgave), enzovoort. Vaak is het zo dat hoe kapitaalintensiever de producten zijn, hoe meer de organisatie een projectorganisatie is, en hoe meer er volgens ETO wordt gewerkt. Kapitaalintensieve goederen worden dus over het algemeen vervaardigd in een projectorganisatie volgens ETO en MTO.

2 Organisatievormen 2.1 Inleiding We hebben in hoofdstuk 1 Dimensies in bedrijfsvoering twee assen (de x- en z-as) gevuld met vier uitersten en gezien dat dit complexe bedrijfsvoeringen kan opleveren. Veel organisaties kennen echter hybridevormen van bedrijfsvoering. Een deel van hun productportfolio wordt vanaf het schap verkocht en op voorraad geproduceerd, een ander deel op order. Binnen deze laatste vorm kennen we ook de tak special products, naast de te configureren producten. Al deze vormen kunnen binnen één organisatie voorkomen. Het organiseren van deze complexe hybridevormen betekent keuzes maken. Hoe competitiever de markt, hoe meer organisaties gedwongen worden tot het maken van keuzes. Maar is er een goed logistiek plan denkbaar dat hybridevormen aankan? Geen enkel ERP-pakket (Enterprise Resource Planning: databasesoftware waarin de bedrijfsvoering geautomatiseerd kan worden) kan de organisatie hierbij volledig van dienst zijn. Het is mogelijk een deel van de activiteiten af te stoten. Maar het zowel fysiek als organisatorisch opsplitsen van de organisatie kan ook, waardoor zij bijvoorbeeld gaat werken in business units. Soms gaat men zelfs zover dat de activiteiten in aparte bv s worden ondergebracht, om de risico s te spreiden. 2.2 Projectorganisatie In figuur 2.1 hebben we de verschillende organisatievormen langs de y-as uitgezet. Organisatievorm Functionele organisatie Logistiek concept MTS MTO Project organisatie ETO CTO Productarchitectuur Figuur 2.1 De organisatiekubus met uitersten op de y-as (organisatievormen).

6 Organisatievormen Aan het ene uiterste van de y-as vinden we de projectorganisatie. Projectorganisaties vinden we voornamelijk daar waar kapitaalintensieve producten vervaardigd worden. Dit heeft te maken met het feit dat een klant niet genegen is om in één keer heel veel te betalen. Voorbeeld: de jachtbouwer (1) Een klant laat een duur jacht bouwen, geheel volgens zijn wensen. Zou hij er genoegen mee nemen om een schriftelijke order te ondertekenen om vervolgens maanden (soms jaren) later weer terug te komen als het jacht klaar is? Waarschijnlijk niet. De klant wil eerst het ontwerp beoordelen alvorens er gestart wordt met de kiellegging. De werf is evenmin genegen een dergelijk kapitaalrisico te nemen. De werf zal met de klant een bepaalde betalingsregeling overeen willen komen. De klant gaat het jacht in fasen betalen. Een heel normale regeling, vinden we. Figuur 2.2 Exclusieve jachtbouw. De Eclipse (bron: Blohm en Voss).

Projectorganisatie 7 Om een project waarin een kapitaalintensief product wordt ontwikkeld (zoals de bouw van een exclusief jacht, figuur 2.2) in goede banen te leiden, kunnen we een projectleider aan het project toekennen die verantwoordelijk is voor het hele project. Relatie tussen kapitaal en organisatievorm Figuur 2.3 geeft het verband aan tussen de kostprijs en de organisatievorm. Kijken we naar de lijn die getrokken is vanuit een zeer hoge kostprijs en die afloopt naar een gemiddeld bedrag, dan zien we langs die lijn de organisatievorm veranderen. Wanneer het product zeer kapitaalintensief is, kan de producent het zich veroorloven te rekenen met hele fte s (medewerkers met een volledig dienstverband) binnen de projectcalculatie. De producent kan er dan voor kiezen projectteams te vormen die geheel betaald worden uit dit ene project. Denk bijvoorbeeld aan de bouw van boorplatforms (figuur 2.4). Dergelijke projecten zijn eigenlijk beter te beschouwen als tijdelijke bedrijven. Alle kosten worden toegeschreven aan het project, zelfs de administratie. Zeer kapitaal intensief Kostprijs product Beperkt kapitaal intensief? Project georganiseerd Figuur 2.3 Organisatievorm Relatie tussen kapitaalintensiviteit en organisatievorm. Functioneel georganiseerd

8 Organisatievormen Figuur 2.4 Boorplatform Troll in aanbouw. Als de producten minder kapitaalintensief worden, kan de organisatie het zich op een gegeven moment niet meer permitteren in de projectcalculaties te rekenen met hele fte s. Dan komt het voor dat sommige organisatieonderdelen meer projecten onder hun beheer krijgen. Dit hoeft niet erg te zijn. Maar als de kostprijs nog verder daalt, komt er een moment dat sommige onderdelen van de organisatie zo veel projecten onder hun hoede krijgen, dat het model van de projectorganisatie niet meer volstaat. Er ontstaat dan een kritische massa aan projecten (figuur 2.5). De organisatie is dan te vergelijken met een instabiel atoom dat uiteenvalt. Het geheel migreert naar een functionele organisatie. We komen dan bij het andere uiterste van de y-as, met een Engineering To Order-productportfolio dat Make To Order geproduceerd wordt. Technisch gezien spreken we dan niet meer van een projectorganisatie, hoewel deze term binnen dergelijke bedrijven wel wordt toegepast. Het zijn toch immers projecten?

Functionele organisatie 9 Project 5 Project 1 Project 2 Project 1 Project 2 Project 3 Project 6 Project 4 Project 3 Beheerst Figuur 2.5 De kritische massa aan projecten. Onbeheerst 2.3 Functionele organisatie Aan het andere uiterste van de y-as van de organisatiekubus zien we de functionele organisatie. Ook deze organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de mate van kapitaalintensiviteit van haar producten. Maar hierbij moeten we ook de productievolumes in ogenschouw nemen. Auto s of vrachtwagens zijn bijvoorbeeld kapitaalintensieve producten, maar ze worden wel in zeer grote aantallen geproduceerd. In deze situatie wordt het project gesplitst in delen met een non-recurring- en met een recurring-status. Het non-recurring deel van het project houdt zich bezig met de eenmalige ontwikkeling van het product; dit is het voorbereidende gedeelte van het project. Dit gebeurt over het algemeen projectgeorganiseerd met Design-Build Teams (zie paragraaf 3.3). Het projectteam dat bezig is met de ontwikkeling van het product werkt op één plek samen volgens vastgestelde regels. Pas op het moment dat alle werkzaamheden in een fase zijn verricht, komt het project in een translatiefase. In deze fase wordt het project naar de productieorganisatie overgeheveld, om het product vervolgens in serie te gaan produceren (recurring). Een productieorganisatie is vaak functioneel georganiseerd. In de automobielindustrie duurt het ontwikkelen van een nieuwe auto tegenwoordig twee tot drie jaar. Dit is veel sneller dan decennia geleden, toen de ontwikkeltijd vijf tot tien jaar bedroeg. In die tijd werkt een projectteam aan het voertuig, waarbij niet alleen het ontwerp en de constructie worden ontwikkeld, maar ook het productieproces. In deze periode wordt het ontwerp dus geharmoniseerd met het productieproces. Dit gebeurt projectmatig, gefaseerd en multidisciplinair. Deze fasen zijn

10 Organisatievormen geïntroduceerd om grip te kunnen houden op de voortgang. De data waarop deze fasen moeten worden afgesloten, zijn van tevoren vastgelegd, zodat er iedere keer een deadline gehaald moet worden. Sommigen noemen dit quality gates, anderen spreken van review points of afronding van building blocks. Daarna volgt de feitelijke productie. Binnen de automobielindustrie kunnen we meestal spreken van Make To Stock-productie. Van tevoren worden de verkoopcijfers van de verschillende varianten van de auto geprognosticeerd. Op basis van deze verkoopprognose wordt het productievolume (de takt) bepaald. Om niet al te grote voorraden auto s te krijgen, zorgt men ervoor dat de verkoopslots dicht bij de productieslots liggen. Men probeert dit dusdanig goed in te schatten dat verkoop en productie gelijk opgaan. Auto s op voorraad houden is kapitaalvernietigend, en dat wil men voorkomen. Voorbeeld: autofabrikanten De Fiat 500 (figuur 2.6a) en de Mini Cooper (figuur2.6b) waren veel populairder en gewilder dan de autofabrikanten aanvankelijk dachten. Figuur 2.6a: Fiat 500 classic Figuur 2.6b: Mini Cooper (bron: seriouswheel.com) (bron: Tiger Television Ltd 1991) Klanten moesten daarom vaak lang wachten op hun nieuwe auto. Fabrikanten verkopen liever veel en lopen een achterstand later productietechnisch liever in, dan dat ze veel auto s op voorraad houden. Het omgekeerde kwam voor bij de Toyota Avensis Verso. Toyota heeft geheel voorspelbaar de productie van dit type vroegtijdig gestopt (ook al was het model heel populair in Nederland). Grote volumes kapitaalintensieve goederen worden in een functionele organisatievorm en volgens het MTS-principe geproduceerd, maar veelal ontwikkeld in een projectorganisatievorm. Het is dus niet zo dat één bedrijf slechts één type bedrijfsorganisatie kent. Vooral bij grote organisaties kunnen de productieorganisaties fysiek op een andere plaats in de wereld

Migratie van bedrijfsvoering 11 geplaatst zijn. Is dit volume er niet, dan zien we het functionele productiegedeelte met zijn MTS-filosofie verdwijnen en wordt ook de productie projectmatig uitgevoerd. Het merendeel van de organisaties werkt echter niet met dergelijke kapitaalintensieve producten. Wanneer we kijken naar de organisatiekubus dan bevinden deze organisaties zich in het functionele gedeelte van de y-as, waarschijnlijk op het ETO-gedeelte van de x-as en in het MTO-gedeelte van de z-as (figuur 2.7). Binnen het midden- en kleinbedrijf (MKB) is dit een veel voorkomende positie. Organisatievorm Functionele organisatie Logistiek concept KOOP MTS MTO Project organisatie ETO CTO Productarchitectuur Figuur 2.7 Mogelijke positie in de organisatiekubus van organisaties die geen kapitaalintensieve producten ontwikkelen. 2.4 Migratie van bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van een organisatie die minder kapitaalintensieve producten vervaardigt, kenmerkt zich vaak door het ontwikkelen en verkopen van specifieke one-off s (eenstuksproductie), vaak variaties op eenzelfde thema. De productspecificaties worden vastgelegd in een orderspecificatie, die samen met een ontwerpschets in een gesprek overgeheveld wordt van de afdeling Verkoop naar de afdeling Engineering. Deze laatste afdeling werkt de orders af en is onderdeel van het orderverloop. Onder veel tijdsdruk en vaak met nog veel onvolkomenheden levert Engineering de tekeningen en de stuklijsten (te laat) aan bij de afdeling Operations, die het product moet gaan maken. Dit soort organisaties is functioneel georganiseerd en produceert vaak tegen oneindige capaciteit. Ze hebben het meestal erg druk, maar behalen niet de marges die nodig of mogelijk zijn. Deze organisaties zijn per definitie geschikt om op de x-as te migreren naar de CTO-bedrijfsvoering (figuur 2.8). Ze blijven dan wel functioneel georganiseerd, maar als zij stoppen met