Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020? Zelfsturende teams worden gezien als een van de oplossingen om het zorgproces te organiseren rondom de cliënt vanuit een gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Dat moet bijdragen aan de doelmatigheid en kwaliteit van de geleverde zorg. Al blijkt uit een klein onderzoek onder onze klanten dat maar 37 procent het invoeren van zelfsturende teams als hét antwoord op de zorg van 2020 ziet. Verslag
Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020? Het thema zelfsturing en zelfsturende teams is niet nieuw. Zelfsturing vindt zijn oorsprong in de industrie en heeft de laatste jaren ook voet aan de grond gezet in de zorg, de publieke sector en de financiële dienstverlening. Zeker in de gezondheidszorg heeft het concept de laatste jaren een enorme boost gekregen. Zelfsturende teams worden gezien als een van de oplossingen om het zorgproces te organiseren rondom de cliënt vanuit een gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Dat moet bijdragen aan de doelmatigheid en kwaliteit van de geleverde zorg. Al blijkt uit een klein onderzoek onder onze klanten dat maar 37 procent het invoeren van zelfsturende teams als hét antwoord op de zorg van 2020 ziet. Wij zijn dan ook van mening dat als de invoering van zelfsturende teams daadwerkelijk past bij de doelen die je ambieert de kans moet grijpen om dit concept te omarmen. En zo niet, dan vooral deze uitdaging niet aan te gaan. Dilemma s rondom zelfsturende teams Dat is niet zonder reden want het is een enorme uitdaging om het concept zelfsturende teams in de organisatie ingebed te krijgen. Het is een gezamenlijke zoektocht, kent een lange adem en vraagt doorzettingsvermogen en lef binnen de hele organisatie. De volgende dilemma s illustreren de complexiteit van het succesvol invoeren en realiseren van het werken met zelfsturende teams. 2
Dilemma s rondom zelfsturende teams De volgende dilemma s illustreren de complexiteit van het succesvol invoeren en realiseren van het werken met zelfsturende teams. Dilemma 1. Zelfsturende teams lijken zo eenvoudig, als iedereen daar hetzelfde onder zou verstaan Iedereen heeft andere beelden en ideeën bij het thema zelfsturende teams met diverse verwachtingen als gevolg. Een eenduidige en breed gedragen visie op wat zelfsturende teams inhouden en wat dit voor een specifieke organisatie betekent, is hierbij onontbeerlijk. Wij hanteren de volgende definitie: Een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren. Dilemma 2: Zelfsturende teams kunnen het antwoord zijn op verschillende vragen, maar niet op alle vragen en zeker niet allemaal tegelijk Het gevaar ligt op de loer dat zelfsturende teams een antwoord zijn op de diverse vragen rondom doelmatigheid, kwaliteit en betaalbaarheid van zorg. Verwachtingen moeten dan ook goed en realistisch gemanaged worden rondom de invoering van zelfsturende teams. Het is een middel, maar niet het antwoord op alles. Dilemma 3. Invoering van zelfsturing en zelfsturende teams vraagt om regie op het veranderproces Zonder kaders en richting werken zelfsturende teams niet. Medewerkers, maar ook cliënten, moeten op een andere manier gaan werken, maar zijn hier niet vanaf de eerste dag toe in staat. Het veranderen van gedrag, patronen en onderliggende waarden vraagt om regie. Geen strakke sturing, maar wel overzicht over het proces. Dilemma 4. Hoe geef je vorm aan het leidinggeven en de rol van managers terwijl je aan het begin van de beweging staat Wat men vaak ziet is dat managers vreemd genoeg op een hele verre afstand gaan staan van de zelfsturende teams, terwijl zij wel de kaders zullen moeten stellen. Het is essentieel om als manager of leidinggevende om dit samen met de organisatie te doen en ook kritisch te blijven op de eigen rol. Dilemma 5. Ontwikkelen van zelfsturende teams kost tijd, capaciteit, middelen en geld wat er niet altijd is Accepteer dat het bedrijfsrendement zeker in eerste instantie niet omhoog zal gaan. Het vergt tijd en investeringen in capaciteit en geld, terwijl dit er vaak niet of te weinig is. Veel geduld, een lange adem en doorzettingsvermogen is het credo. Dilemma 6. Hoeveel ruimte kun je toelaten voor verschillende invullingen voor het begrip zelfsturende teams wetende dat uniformiteit een keurslijf kan worden en diversiteit chaos Bij het invoeren van en werken met zelfsturende teams hoort experimenteren, leren van ontdekkingen en geven van vertrouwen en vrijheid. Alleen als het concept van zelfsturing breed wordt gedragen in de organisatie, kan het succesvol zijn. Dit betekent voor managers dat ze moeten balanceren tussen het stellen van eenduidige kaders en het accepteren van verschillende interpretaties van hoe zelfsturing werkt. Van tevoren een breed gedragen visie ontwikkelen en deze consistent uitdragen helpt hierbij. 3
Verdiepingsthema s Zelfsturing is een manier om ambities en doelstelling als organisatie te kunnen behalen. Alvorens over te gaan naar zelfsturende teams moet je met elkaar scherp hebben wat de ambities en doelstellingen zijn en op welke manier zelfsturende teams daar een bijdrage aan leveren. Het valt op dat de keuze voor zelfsturing nog wel eens los wil staan van de strategie. Is dat erg en hoe kun je daar mee omgaan? Inzichten uit de praktijk Beleg zelfsturende teams als onderdeel in de strategie van de organisatie. De keuze voor zelfsturende teams kan in veel soorten strategie een plek krijgen, zeker in de zorg liggen er veel kansen. Laat zelfsturende teams deelnemen aan het ontwikkelen van de concernbrede strategie. Dit wordt gezien als een belangrijke voorwaarde voor de mate van succes van de teams, ook in tijden van krimp. Dit betekent overigens niet dat de teams ook de uiteindelijke keuzes maken, dat blijft toch de rol van de bestuurder. De inrichting van het team is sterk afhankelijk van de strategische keuzes. Waarop moet het team zich richten en wat is daarvoor nodig? Strategische positionering speelt hierbij een belangrijke rol: kiest de organisatie voor productleiderschap, dan is de opgave aan de teams en de inrichting ervan anders dan wanneer er wordt gekozen voor klantenpartnerschap. Kiest men voor kostenleiderschap als strategische positionering dan lijken zelfsturende teams minder voor de hand te liggen en is standaardisering en beperkte regelruimte van teams een meer geschikte keuze. Interne en externe factoren zijn van grote invloed op de strategie en het functioneren van teams. Organisaties worden geconfronteerd met veel onzekerheden in de omgeving. Dat heeft zowel impact op de strategie als op de dagelijkse werkzaamheden van de teams. Juist daarom is het zo belangrijk de teams te betrekken in de strategievorming en de verdere ontwikkeling ervan. De kracht van kleinschalige teams wordt onderschat. Hoe verder men komt in het proces van invoering van zelfsturende teams, ook in grootschalige organisaties, hoe meer men de kracht hiervan onderkent. Kleine teams in grote organisaties worden vaak aan de vooravond van de invoering van zelfsturende teams als een groot dilemma gezien. Niet nodig dus! 4
De veranderende rol van de manager Een echt zelfsturend team heeft toch geen manager meer nodig is een veelgehoorde uitspraak. Niets is echter minder waar, bevestigde een groep bestuurders en managers uit de zorg die aan de hand van stellingen met dit thema aan de slag zijn gegaan. Inzichten uit de praktijk Zelfsturende teams vraagt een volledig andere manier van werken en raakt de hele organisatie. Het raakt alle niveaus, professionals en cliënten. Het gaat over het veranderen van patronen en overtuigingen die aan de basis liggen van ieders gedrag. Men moet zich weer opnieuw verhouden tot de organisatie en daar begint ook de verandering. Vakmanschap weer centraal. In essentie gaat het over vakmanschap en het benoemen van rollen die nodig zijn om dat vakmanschap tot zijn recht te laten komen. Dat betekent ook durven loslaten van functies, rangen en standen. Zelfsturende teams vraagt werken vanuit een visie en geloof in mensen. Dit is de belangrijkste basis om met zelfsturende teams aan de slag te gaan. Hier als organisatie ruimte voor bieden, ondanks dat het veel tijd, geduld en om durven gaan met onzekerheid vraagt, is onlosmakelijk met dit proces verbonden. De rol van de manager of leidinggevende is cruciaal in dit proces. Het team heeft immers in alle fasen wel degelijk leiding nodig: iemand die de juiste kaders stelt én het team ondersteunt op die gebieden en momenten waar behoefte aan is. Blijf als manager of leidinggevende voortdurend in dialoog met je teams. Ga continu in gesprek over het proces en over het resultaat. Daarnaast is het belangrijk om als manager of leidinggevende in staat te zijn om kritisch naar de eigen rol te blijven kijken. Leidinggeven aan zelfsturende teams vraagt lef. Het leidingeven aan zelfsturende teams is iets wat je moet kunnen en willen en is zeker niet voor alle managers weggelegd. Het is dan ook meer een leiderschapsvraagstuk dan een managementvraagstuk. Rouleren van leidinggevenden en managers. Een valkuil voor een leidinggevende die op zijn oude plek in de organisatie blijft zitten, is dat bestaande patronen blijven bestaan. Rouleren van leidinggevenden kan hierin behulpzaam zijn. Dit vraagt van managers en leidinggevenden wel de nodige flexibiliteit en bereidheid tot het aangaan van nieuwe dingen. Neem ook de organisatorische processen mee in het proces naar zelfsturende teams. Als de processen in een organisatie hetzelfde blijven, zal men meer moeite hebben met het aanpassen van het gedrag of het veranderen van onderliggende overtuigingen en patronen. Zomaar een managementlaag ertussen uitsnijden, werkt niet. Zelfsturing vraagt borging in de hele organisatie en vraagt ander gedrag van managers en leidinggevenden. 5
Het verandertraject om te komen tot zelfsturende teams Het komen tot een organisatie bestaande uit zelfsturende teams gaat niet vanzelf. Een intensief verandertraject gaat daaraan vooraf. Maar hoe doe je dat? Hoe richt je dit verandertraject in? Waar moet je regie op voeren en hoe zorg je dat lessen tussen teams worden uitgewisseld gedurende het verandertraject? Hoe neem je mensen en managers met een veranderende rol daarin mee? Inzichten uit de praktijk Zelfsturende teams is een middel, geen doel op zichzelf. In het werken met zelfsturende teams is het essentieel om focus te blijven houden op het uiteindelijke doel dat je wil bereiken. De ervaring leert dat de aandacht wegschuift van het doel en het werken aan zelfsturende teams een doel op zichzelf wordt. Veranderen als continu proces. Het werken aan zelfsturende teams vraagt om een proces van met elkaar samen ontwikkelen aan hoe de teams met elkaar werkend te krijgen. Dit vraag op verschillende niveaus wat van mensen; niet alleen van de medewerkers in de teams, maar ook van het management en de context. Daarop met elkaar continu monitoren over wat wel en niet werkt en wat past bij de organisatie helpt om de ontwikkeling van de organisatie naar het beoogde doel te krijgen. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Om te komen tot zelfsturende teams zijn er verschillende veranderaanpakken mogelijk om uiteindelijk de gestelde doelen te bereiken. Een neutraal model wat je helpt nadenken over het inrichten van je veranderaanpak is het model van geplande verandering. Kijk naar de historie van de organisatie. Bij het kiezen van een veranderaanpak helpt het om ook naar de historie van de organisatie te kijken. Welke veranderingen waren eerder een succes in de organisatie en wat heeft daarin goed gewerkt? Vaak is er al eens gewerkt aan zelfsturende teams of op een andere manier gewerkt aan meer regelruimte/verantwoordelijkheid neerleggen bij teams en zijn er daardoor verschillende beelden ontstaan bij zelfsturing. Maak deze met elkaar expliciet en geef betekenis aan wat je er nu als organisatie onder verstaat en wat dat betekent voor waaraan moet worden gewerkt. Het veranderproces participatief vormgeven. Het proces van wikken en wegen om te komen tot een veranderaanpak doen sommige organisaties door actief zorgverleners, cliënten en familieleden te betrekken. Dit komt het draagvlak van de verandering ten goede. 6
De opgave voor de ondersteunende diensten Hoe kunnen de ondersteunende diensten faciliterend zijn aan zelfsturende teams? In de praktijk blijkt er geen standaardoplossing te zijn, maar vraagt het maatwerk. Een vraagstuk dat vaak onvoldoende wordt belicht, te laat in het proces wordt aangekaart en niet in samenhang wordt opgepakt. Vaak blijken er ook weinig beelden en ideeën in de organisatie te zijn over hoe de ondersteunende diensten het beste kunnen worden vormgegeven. Inzichten uit de praktijk De gekozen aanpak. Het gaandeweg inrichten van de ondersteunende diensten is een vaak gekozen aanpak. In de praktijk blijkt dit een goede manier te zijn om de veranderde wensen, die horen bij het proces naar goed werkende zelfsturende teams, bijtijds te kunnen bedienen. Ga met de juiste mensen uit de zelfsturende teams aan de slag. Het helpt altijd om met mensen te werken die affiniteit hebben met jouw onderwerp. Klantgericht werken. Het lijkt een open deur maar het adagium is echt goed luisteren naar je klanten. Waar heeft het zelfsturende team als klant behoefte aan? Dit hoeft niet allemaal in grote sessies worden opgehaald. Het kan ook simpeler door even direct contact te zoeken. Neem de werkzaamheden niet over. Stap niet in de valkuil dat je alsnog de uitvoering voor eigen rekening neemt. De medewerkers moeten leren, en het doorlopen van die leercurve leidt nu eenmaal tot zuchten en steunen. Dit accepteren in combinatie met voldoende mandaat van het bestuur kost minder energie! Verwacht meerwerk en anticipeer hierop. Het lijkt een paradox maar naar mate de teams steeds zelfstandiger worden, vraagt men juist steeds meer van de ondersteunende diensten. Organiseer taken die zelfstandig kunnen worden afgerond. Een zelfsturend team functioneert goed als zij gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak of proces. Dit is van belang omdat dit de afhankelijkheid tussen teams vermindert. Het werk kan dan effectiever en efficiënter worden uitgevoerd. Dit ontwerpcriteria moet bij de inrichting van de ondersteunende diensten ook leidend principe zijn. Standaardiseer je dienstverlening. Hierin kun je veel verder gaan dan je denkt. Denk aan het beperken van het aantal producten en diensten en biedt hierbinnen voldoende keuzemogelijkheden Zorg voor laagdrempelig gebruik. Leg alles goed uit en maak je product of dienst toegankelijk. Dit kan bijvoorbeeld een intratool zijn. Het is geen op zichzelfstaande decentralisatieopgave. Waar het soms misgaat, is als het vraagstuk rondom de ondersteunende diensten wordt opgepakt als een pure decentralisatieopgave. Het decentraliseren van stafactiviteiten wordt pas van belang op het moment dat dit past bij de organsatiemotieven voor het werken met zelfsturende teams. Ontwikkel je tot strategisch adviseur binnen een regieafdeling. De ervaring leert dat mensen heel veel kunnen leren en ook steeds scherper kunnen uitleggen wat hun behoefte is. Jij blijft echter wel de professional. Van groot belang hierbij zijn het blijven meedenken in de meerwaarde van de producten en diensten, daar waar nodig maatwerk leveren, de organisatiebrede doelen in de gaten houden en best practices analyseren over de zelfsturende teams heen. Hoe meer ervaring het zelfsturende team met het onderwerp krijgt, hoe meer expertmatig hoogwaardig advies zij gaan vragen van de ondersteunende diensten. 7
Zelfsturing zelf ervaren Naast het stil staan bij dilemma s, ervaringen uit het veld rondom zelfsturende teams, is het bijzonder effectief om zelfsturing zelf te ervaren. Hoe zou dit vorm gegeven kunnen worden? De werkplaats als vernieuwingspraktijk om te komen tot zelfsturing Zelfsturing is niet zozeer een ding dat je kunt implementeren, maar vooral een houding die je moet ontwikkelen. Anders dan vaak gedacht gaat het bij zelfsturing niet zozeer om het loslaten van alles hetgeen de vaak grote investeringen in structuur- en systeemwijzigingen legitimeert maar juist om het ontwikkelen van een nieuw soort afhankelijkheid: van elkaar als mensen en als functionarissen in het grotere collectief van de (organisatie)gemeenschap rondom telkens wisselende vragen van cliënten. Om dát te leren hebben wij een werkvorm ontwikkeld naar aanleiding van de aloude praktijk van de Werkplaats. Wat houdt deze werkvorm nu precies in? Het begrip Werkplaats verwijst naar de plek waar iets wordt gemaakt. Een bekend soort Werkplaats is de garage waar wij onze auto naartoe brengen als er iets aan gerepareerd moet worden. In zo n werkplaats werken vakmensen die met kennis van zaken en met behulp van gereedschappen precies weten wat ze (moeten) doen en de boel voor je in orde maken. Een ander soort Werkplaats is die van het kunstenaarsatelier. Hier wordt ook iets gemaakt een (kunst)werk maar niet vanuit vooraf omschreven doelen en met behulp van bewezen technieken, maar al ontwikkelend en prutsend in het maak proces. Hier ontstaat het resultaat dus werkendeweg. In organisaties lossen wij de problemen meestal eenzijdig op via de methoden van de garagewerkplaats, maar voor steeds meer vraagstukken schiet alleen het instrumentele denken nogal eens tekort. Het vraagstuk van zelfsturing is daarvan een goed voorbeeld. Want zelfsturing leer je alleen door het zelf te doen, dat wil zeggen door samen met andere betrokkenen (van binnen en buiten en van laag tot hoog) en met behulp van ontwerptechnieken en artistieke creativiteit, heel concreet te werken aan lokale vraagstukken (waarin vanzelf alle complexiteit naar boven komt) en samen iets te maken dat werkt. Dat is echt iets anders dan een traditioneel project waarin via werkbijeenkomsten of vergaderingen door de een wordt bedacht wat een ander moet doen. Of waarin de focus vooral ligt op de instrumenten en de ratio (logos) in plaats van op het ontwikkelen van een houding van vindingrijkheid. In de werkplaats draait het om het ontwikkelen van een houding (ethos) van praktische wijsheid waarmee je dagelijks uit de voeten kunt. Spelsimulatie Binnen het thema zelfsturing heeft Twynstra Gudde twee spelsimulaties ontwikkeld die u kunt inzetten om u, uw managementlaag of uw medewerkers zelf te laten ervaren wat het invoeren van zelfsturende teams voor dynamiek met zich meebrengt. De tranisities in het sociale domein, bereid uw organisatievoor met U nik De komende tijd staat in het teken van grote transities in het sociale domein. Met de spelsimulatie U nik bereidt u uw organisatie hier op voor. U ontdekt welk gedrag past bij de transities in het sociale domein en leert omgaan met de nieuwe manier van werken in zelfsturende teams. 8
Wat leert u? Begrip ontwikkelen voor de principes van de huidige transities en stelselwijzigingen in zorg en welzijn. Invulling geven aan de nieuwe werkwijze en strategie passend bij deze transities. Werken in zelfsturende teams, omgaan met vrijheid en verantwoordelijkheden. Leiding geven aan een zelfsturende organisatie. Hanteren van een coachende, begeleidende werkstijl vanuit een generalistische inslag: van zorgen voor, naar zorgen dat. Kortom het invoeren van zelfsturende teams is een complexe opgave en wij denken en doen dan ook graag met u mee! Flying Starship In spelsimulatie Flying Starship beleeft u de ervaring van het werken in een traditionele organisatie naar de omslag van het werken in een zelfsturend team. Welke effecten heeft dit op u en uw team en de manier waarop u resultaat maakt. Wat ervaart u als deelnemer? De klassieke manieren van werken blijkt niet de meest effectieve manier van organiseren te zijn, terwijl de losse op zichzelf staande afdelingen goed presteren. Werken in de zelfsturende team setting geeft het gevoel van meer gezamenlijke verantwoordelijkheid. Werken in de zelfsturende team setting geeft mensen meer kans om over de grote lijnen na te denken en er een collectieve inspanning van te maken. Eigen invulling geven aan activiteiten zorgt voor onderlinge (prestatie)verschillen tussen teams. Het functioneren binnen een zelfsturend team vraagt om goede teamsamenstelling en teamspirit, maar zodra dit niet vanzelf gaat wordt het ongemakkelijk. Meer informatie Heeft u interesse, neem dan vrijblijvend contact met ons op via Tanja Ten Berge, partner adviesgroep Zorg Organisatie. Voor meer informatie over Spelsimulaties, neem dan contact op met Hanna Boersema-Vermeer. Wij zijn bereikbaar via ons secretariaat 033-467 76 01, of mail naar bku@tg.nl. 9
Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 45 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project- en programmamanagement, veranderkunde, en organisatiekunde. S0126 Dit verslag is tot stand gekomen door Claudia Alflen, Hanna Boersema-Vermeer, Liset Fransen-Leijs, Mieke Moor, Huub Raemakers, Tanja ten Berge, Maret van der Wees, Maurits Jan Vink, allen adviseurs bij Twynstra Gudde en nauw verbonden met het thema zelfsturende teams. Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033-467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070-304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership