De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment: de rol van psychologische empowerment als mediator

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 2014 De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment: de rol van psychologische empowerment als mediator Een kwantitatief onderzoek in Vlaamse woon- en zorgcentra Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bestuurskunde en Publiek Management Elyse Pauwels onder leiding van Prof. Dr. Alex Vanderstraeten

Abstract This study examines the relationship between leadership empowering behavior and commitment in the Flemish nursing homes. Leadership empowering behavior refers to the empowerment of the employees through their supervisor. Commitment concerns the affective organizational commitment of the employee. As a result, the research questions is defined as follows. Can a relationship be defined between leadership empowering behavior and organizational commitment, and does psychological empowerment behaves as a mediator in this relationship? In order to find an answer to this research question, four hypotheses were set up. The first hypothesis suggests that there is a direct relationship between leadership empowering behavior and organizational commitment. The second hypothesis states that psychological empowerment mediates the relationship between leadership empowering behavior and commitment. Psychological empowerment is about the intrinsic motivation of the employees concerning meaningfulness, competence, self-efficacy and impact. The third and fourth hypotheses test the mediation of psychological empowerment on leadership empowering behavior and commitment. The four hypotheses are tested on the basis of a data analysis of 251 employees in Flemish nursing homes. The results from the data analyses confirm a positive significant relationship between leadership empowering behavior and commitment. In addition to this first finding the relationship between leadership empowering behavior and commitment is partially mediated by psychological empowerment. Next, when the supervisor anticipates on the intrinsic motivation needed by the employee through empowerment, the employee feels more affectively committed by the organization. This is an important incentive for the management to take into account. The role of the head nurse is very important in this context. Furthermore, the relationship between the head nurse and the employees is relevant for the affective organizational commitment of the employee. This organizational commitment of the employee has a positive impact on the job satisfaction and the customer satisfaction. Therefore, the positive relationship between leadership empowering behavior and commitment of the employee and the mediation through psychological empowerment of the employee, are both interesting incentives for management in Flemish nursing homes. In order to improve the nursing home environment, the management can thus take this into account to develop and apply new management systems. Keywords: Leadership Empowering Behavior, Affective organization commitment, psychological empowerment. i

ii

Samenvatting Deze studie onderzoekt aan de hand van verschillende hypothesen de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment in de Vlaamse woon- en zorgcentra. Coachend leidinggeven wordt hier gezien als het empoweren van de medewerkers door de leidinggevende. Commitment gaat over de affectieve betrokkenheid van de medewerkers tegenover de organisatie. In een eerste hypothese wordt de directe relatie tussen deze variabelen getoetst. De tweede hypothese suggereert dat psychologische empowerment de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment kan mediëren. Psychologische empowerment gaat over de intrinsieke motivatie van de medewerker en wordt omvat in vier deelaspecten, namelijk, betekenis, competentie, zelfbeschikking en impact. In de derde en vierde hypothese wordt de mediatie van psychologische empowerment getest aan zowel coachend leidinggeven als aan commitment. De vier hypothesen werden getest aan de hand een data analyse. Voor deze specifieke onderzoekvraag en bijhorende hypothesen werd data van 251 werknemers in Vlaamse woon-en zorgcentra geanalyseerd. De resultaten uit de data analyse bevestigen een positieve significante relatie tussen coachend leidinggeven en commitment. De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment wordt bovendien partieel gemedieerd door psychologische empowerment. Wanneer de leidinggevende inspeelt op de intrinsieke motivatie van de medewerker door empowerment, zal deze zich meer affectief betrokken voelen tegenover de organisatie. Dit is een belangrijk gegeven om vanuit het management rekening mee te houden. De rol van de hoofdverpleegkundige is in deze context zeer belangrijk. Ook de relatie tussen de hoofdverpleegkundige en zijn medewerkers is van belang voor de affectieve betrokkenheid van de medewerker. De betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie heeft een positieve impact op jobtevredenheid en de klantgerichte dienstverlening. De positieve relatie tussen coachend leidinggeven en de betrokkenheid van de medewerker, waarbij we rekening houden met de invloed van psychologische empowerment, kan voor het management in de woon- en zorgcentra een belangrijke insteek zijn voor verdere ontwikkeling van managementsystemen. Sleutelwoorden: Coachend leidinggeven, Affectieve commitment, Psychologische empowerment iii

iv

Voorwoord Deze masterproef vormt het einde van een bijzonder leerrijke vierjarige opleiding tot Master in de Bestuurskunde en het Publiek Management. Tevens is het ook het startpunt van een nieuw begin in de professionele wereld van de bestuurskunde en de publieke dienstverlening. Deze masterproef is een onderzoek in het vakgebied van Human Resource en Performance Management. Deze management disciplines spreken mij enorm aan, ik vond het dan ook zeer boeiend om hierrond mijn masterproef te schrijven. Toch zou door enkel mijn persoonlijke interesse deze masterproef niet tot stand zijn gekomen, daarom maak ik van dit woord vooraf gebruik om enkele mensen te bedanken. Vooreerst wil ik mijn promotor en docent, Alex Vanderstraeten bedanken voor zijn opbouwende feedback en goede begeleiding gedurende het hele traject. Ook wil ik een woord van dank richten aan Thomas Van Waeyenberg, doctoraal onderzoeker, assistent aan de Universiteit Gent, voor zijn hulp bij de analyse van de data en de verwerking hiervan in SPSS. Verder wil ik ook mijn ouders en mijn zussen bedanken voor de kansen die zij mij hebben geboden om deze opleiding tot een goed einde te brengen. Tenslotte gaat mijn dank uit naar Cindy Galle, voor haar vriendschap, steun en hulp en Vincent Schollaart, voor zijn toewijding, kritische opmerkingen en het vele geduld. Zonder hen zou ik deze masterproef niet tot hetzelfde einde gebracht hebben. Elyse Pauwels Gent, 23 mei 2014 v

Inhoud Abstract... i Samenvatting... iii Voorwoord... v 1 Inleiding... 1 2 Theoretisch kader... 5 2.1 Coachend leidinggeven... 5 2.1.1 Leidinggeven... 5 2.1.2 Verschillende dimensies van coachend leidinggeven... 8 2.1.3 Coachend leidinggeven in de zorgsector... 10 2.2 Commitment... 11 2.2.1 Vormen van commitment... 11 2.2.2 Dimensies van affectieve commitment... 12 2.2.3 Commitment in de zorgsector... 13 3 De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment... 15 3.1 Coachend leidinggeven en commitment... 15 3.2 Psychologische empowerment... 17 3.3 Psychologische empowerment als mediator... 18 3.3.1 Coachend leidinggeven en psychologische empowerment... 19 3.3.2 Commitment en psychologische empowerment... 20 4 Het onderzoek... 23 4.1 Meetinstrument... 26 4.2 Onafhankelijke variabelen... 26 4.3 Afhankelijke variabelen... 26 4.4 Mediator... 26 4.5 Controlevariabelen... 27

5 Resultaten... 29 5.1 Correlatie... 29 5.2 Lineaire regressieanalyse... 31 6 Discussie... 38 6.1 Bevindingen... 38 6.2 Limieten en verder onderzoek... 41 7 Conclusie... 44 8 Bibliografie... 46

Figuren en tabellen Figuur 1: Sleutelrol van de hoofdverpleegkundige... 6 Figuur 2: Vijf benaderingen van leidinggeven... 6 Figuur 3: Verschillende dimensies LEB... 8 Figuur 4: Empowerment... 9 Figuur 5: Invloed op affectieve betrokkenheid... 12 Figuur 6: Onderzoeksmodel... 15 Figuur 7: Hypothese 1... 17 Figuur 8: Hypothese 2... 18 Figuur 9: Hypothese 3... 19 Figuur 10: Hypothese 4... 21 Figuur 11: Correlatie onderzoeksmodel... 31 Tabel 1: Controlevariabelen... 25 Tabel 2: Correlatietabel... 35 Tabel 3: Lineaire regressieanalyse... 36

1 Inleiding De zorgsector staat de laatste jaren enorm onder druk. Eerst en vooral is de maatschappelijke context waarin deze sector zich bevindt niet bepaald gunstig. Er is een stijgende vergrijzing van de bevolking, waardoor er steeds meer mensen zijn die zorg nodig hebben. Daarnaast zijn er steeds minder mensen om deze zorg te vervullen; het is een gegeven dat het beroep van verpleegkundigen en zorgkundigen vandaag in een knelpunt positie zit. Bovendien kiezen zeer weinig studenten er nog voor om deze richting uit te gaan. De meest belangrijke redenen hiervoor zijn de ongunstige werkuren en de lage verloning in vergelijking met de werklast en druk die de werknemers elke dag te verduren krijgen. Daarnaast zorgen besparingen en herstructureringen binnen deze sector ervoor dat steeds meer werk op de schouders van steeds minder mensen terecht komt (Bolton, 2004). Het gebrek aan middelen wijst erop dat de persoonlijke betrokkenheid van de verpleegkundige en zorgkundige een belangrijke reden is om in deze job te blijven (McCabe & Samnbrook, 2013), dit zal dan ook een van de aspecten zijn die in deze masterproef onderzocht wordt. Verder tracht men vanuit de overheid de zorg voor ieder individu betaalbaar te houden. Waardoor deze welzijnsorganisaties op een meer flexibele en efficiënte manier georganiseerd zullen moeten worden. In deze masterproef tracht ik binnen deze specifieke context van de zorgsector en meer bepaald in woon- en zorgcentra, na te gaan wat de relatie is tussen coachend leidinggeven en commitment bij de medewerkers. Het is belangrijk om gedurende het hele onderzoek deze specifieke context in het achterhoofd te houden. Behalve de zorgsector kennen publieke organisaties in het algemeen vandaag ook een complexe verandering in management en leidinggevende aspecten. Human Resource Management krijgt in vele organisaties een sterke invloed. Het personeelsmanagement gaat veel verder dan enkel administratieve taken. Het bestuur van de organisatie gaat investeren in een goede vorm van management, organisatieontwikkeling en ontwikkeling van de medewerker voor heel de organisatie (Vanderstraeten, 2010). Deze nieuwe invalshoek van Human Resource Management vraagt om aanpassingen bij de managers op elk niveau van de organisatie. Door de vele veranderingen in de context van de zorgsector zou deze nieuwe manier van personeelsbeleid een positieve impact kunnen hebben op de werking binnen deze organisaties. 1

De werkdruk voor de medewerkers in de zorgsector ligt zodanig hoog waardoor zij verschillende stressfactoren kunnen ervaren, wat leidt tot grote aantallen van burn-out en turnover. Toch bestaat de kunst van het management erin om ondanks deze moeilijke werkomstandigheden de medewerker toch te blijven motiveren en engageren. De motivatie en appreciatie van het werk door de leidinggevende kan ertoe leiden dat werknemers zich betrokken voelen ten aanzien van hun organisatie en hun job. Dit kan een positieve invloed hebben op de werksfeer in de organisatie en de kijk op de organisatie. Daarnaast gaven Hartline en Ferrell (1996) in eerder onderzoek aan dat leidinggevenden de jobtevredenheid van de werknemers moeten verhogen om op die manier de perceptie van de klant over de kwaliteit van de geleverde diensten te verbeteren. Verder is voor dienstverlenende organisaties, waarbij direct contact is tussen de klant en de medewerker zoals de woon- en zorgcentra, aangegeven dat de jobtevredenheid van de medewerker een invloed kan hebben op de tevredenheid van de klanten (Malhotra & Mukherjee, 2004). Dit is iets wat door de verhoogde concurrentie tussen verschillende publieke instellingen, ook voor woon- en zorgcentra een interessant aspect kan zijn. Het is een belangrijk gegeven om ondanks de hoge werkdruk werknemers te blijven motiveren. Hierbij kunnen we ons de vraag stellen waardoor deze werknemers gemotiveerd worden. Verschillende auteurs trachten uit te maken welke factoren hierbij een rol spelen. Bandura et al, (2000) classificeerde vier factoren van motivatie, namelijk geld, autonomie, participatie en doelstellingen. Deze laatste drie aspecten kunnen in de woon- en zorgcentra een verschil maken, wat bij het schetsen van het theoretisch kader verder verduidelijkt zal worden. Wanneer deze drie factoren worden samengevat komen we tot het resultaat dat de rol van de leidinggevende voor alle drie deze aspecten van belang kan zijn. Daarnaast trachten Dewettinck en Van Ameijde (2007) het effect van coachend leidinggevende op de gedragingen en attitudes van de medewerkers na te gaan. Het coachend leidinggeven wordt in hun studie beschreven als een manier van leidinggeven waarbij de medewerkers autonomie en participatie mogelijkheden krijgen. Het doel van dit onderzoek is te achterhalen of de manier van leidinggeven een invloed kan hebben op de betrokkenheid van de medewerker tegenover zijn of haar organisatie. De medewerkers zijn hier verpleegkundigen en zorgkundigen in de woon- en zorgcentra, de vraag wordt dus vanuit hun perspectief bekeken. We gaan na hoe zij de manier van leidinggeven ervaren en hoe dit een invloed kan hebben op het gevoel van betrokkenheid 2

tegenover de organisatie. Op het niveau van de medewerker kunnen er verschillende aspecten een invloed hebben op deze relatie, waaronder structurele en psychologische empowerment van de medewerker (Dewettinck en Van Ameijde, 2007). We hebben ervoor gekozen om de rol van psychologische empowerment op te nemen als extra variabele onder de vorm van een mediator in de relatie tussen de beide kernaspecten. De rol van de mediator in deze relatie zal in hoofdstuk drie verder verduidelijkt worden. Het is belangrijk om aan te geven dat de onderzochte relatie tussen coachend leidinggeven en commitment deel uitmaakt van een groter onderzoekproject. Dit onderzoeksproject heeft als doel het in kaart brengen van de ervaringen van de medewerkers en leidinggevenden binnen de Vlaamse woon- en zorgcentra over het werken in team, HRM, de prestaties en het welbevinden van de medewerker in deze organisaties. Dit zal in hoofdstuk vier verder toegelicht worden. In het eerste hoofdstuk is de context van het onderzoek in een breder kader geschetst. In hoofdstuk twee zullen coachend leidinggeven en commitment als variabelen vanuit de literatuur verduidelijkt worden. In hoofdstuk drie wordt de relatie tussen deze variabelen toegelicht, wordt psychologische empowerment verduidelijkt en wordt nagegaan of deze de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment kan mediëren. Daaruit volgen vier hypothesen die doorheen het onderzoek getoetst worden aan de verzamelde data uit de woonen zorgcentra. Het verzamelen van de data wordt uitvoerig besproken in deel vier, namelijk de beschrijving van het onderzoek, waarna in verschillende data-analyses aan de hand van drie modellen de gevonden resultaten gestructureerd in beeld worden gebracht. Zo worden de vier hypothesen weerlegd of bevestigd. Tenslotte volgt een discussie, aangevuld door de limieten van dit onderzoek en de aanbevelingen voor verder onderzoek, om zo tot een conclusie te komen. Aan het begin van elk deel zal er een kleine methodologie toegelicht worden om een beter inzicht te geven in hoe de onderstaande materie tot stand is gekomen en welk doel er voor ogen werd gehouden 3

. 4

2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk worden coachend leidinggeven en commitment vanuit de literatuur als duidelijke concepten omschreven. Beide variabelen zijn niet eenduidig, er komen steeds verschillende dimensies of vormen aan bod. De beide concepten worden ook in de specifieke context van de zorgsector geplaatst om zo hun belang hierin weer te geven. Dit onderdeel is tot stand gekomen aan de hand van een literatuurstudie met als doel om de concepten duidelijk te definiëren en deze in de specifieke context van het onderzoek te situeren. 2.1 Coachend leidinggeven Coachend leidinggeven is de onafhankelijke variabele in dit onderzoek. Deze variabele zal in onderstaande tekst gedefinieerd worden. Er zullen verschillende dimensies worden aangehaald en er zal verwezen worden naar coachend leidinggeven in de zorgsector, om duidelijk aan te tonen wat er bedoeld wordt met dit concept voor het verdere onderzoek. 2.1.1 Leidinggeven Door de toenemende complexiteit van dienstverlening neemt het belang van leidinggevenden en managers stelselmatig toe, zowel in bedrijven als bij overheidsorganisaties. Topmanagers krijgen de bevoegdheid om een visie en missie te ontwikkelen en om daaraan een strategie te koppelen. Deze strategie wordt verwerkt in verschillende managementsystemen, om zo resultaten te bereiken. Het middenmanagement, in de onderzochte woon- en zorgcentra is dit de hoofdverpleegkundige of teamverantwoordelijke, worden steeds meer beschouwd als sleutelfiguren in processen (Decramer, Vanderstraeten e.a., 2008). Leidinggevenden staan steeds meer onder druk. In de zorgsector weegt er een hoge werkdruk, door de vele eisen die gesteld worden aan de dienstverlening van deze sector in het kader van herstructureringen en besparingen (De Cicco, Laschinger & Kerr, 2006). De werknemers uiten hun ongenoegen hierover door middel van confrontatie met het middenmanagement, hun hoofdverpleegkundige. Deze verantwoordelijke moet de bevindingen dan doorspelen naar het topmanagement (Vanderstraeten, 2010). Voor de hoofdverpleegkundige kan dit soms tot een verwarrende situatie leiden, aangezien ze verschillende posities binnen de organisatie innemen. Ze zijn zowel verpleegkundige, lijnmanager en leidinggevende, wat figuurlijk wordt weergegeven in figuur 1. Het is belangrijk dat ze weten wanneer ze welke rol vervullen (Sambrook, 2006, Brunetto, 2002; Newman et al, 2002). 5

Figuur 1: Sleutelrol van de hoofdverpleegkundige Deze veranderingen hebben een invloed op de manier van leidinggeven in een organisatie. In de literatuur wordt er door verschillende auteurs een onderscheid gemaakt in verschillende benaderingen van leidinggegeven. Bass (1990) maakt een onderscheid tussen vijf benaderingen van leidinggeven. De eerste benadering heeft vooral te maken met de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende en de intrinsieke leidinggevende kwaliteiten. Daarnaast spreekt men van taakgericht leiderschap (Likert, 1976). Vervolgens kan er rekening gehouden worden met situationele benadering van leidinggeven (Hersey & Blanchard, 1972). Verder kan men leidinggeven met het oog op verandering, transformationeel leidinggeven (Bass & Bass, 1990). Tot slot verwijst men in de laatste benadering naar het coachend leiderschap (Stammens et al, 2006). Een overzicht hiervan kan gevonden worden in figuur 2. Vooral transformationeel en coachend leidinggeven vormen vandaag een belangrijke insteek voor het denken over leiderschap (Vanderstraeten, 2010). Figuur 2: Vijf benaderingen van leidinggeven Bass (1990) Persoonlijkheidskenmerken en intrinsieke kwaliteiten van leidinggeven Taakgericht leidinggeven Situationeel leidinggeven Transformationeel leidinggeven Coachend leidinggeven In dit onderzoek ligt de focus op de laatste benadering, namelijk coachend leiderschap zoals ook weergegeven in figuur 2. Deze manier van leidinggeven is vooral gericht op complexe dienstverlening in organisaties (Vanderstraeten, 2010). Hierbij worden woon- en zorgcentra beschouwd als organisaties die een zeer specifieke vorm van dienstverlening aanbieden aan een bepaalde doelgroep. Deze benadering van leiderschap is vooral gericht op innovatieve organisaties, waarbij zelfsturing, betrokkenheid en autonomie belangrijk zijn of zullen worden 6

in de toekomst (Stammens et al,2006). Dat laatste geldt zeker en vast voor de woon- en zorgcentra en de zorgsector in het algemeen. Door de vele herstructureringen en de vergrijzing van de bevolking zal de werkdruk in deze sector toenemen. Werknemers moeten gemotiveerd en geëngageerd blijven in hun job, waarbij de manier van leidinggeven een belangrijke rol kan spelen. Coachend leidinggeven wordt in de Engelstalige literatuur omschreven als leadership empowering behavior (Konczak, 2000; Dewettinck & Van Ameijde, 2007). In wat volgt zullen we coachen meer bespreken als een vorm van empowerment of gedeelde autonomie. Empowerment houdt in dat leidinggevenden hun medewerkers voldoende autoriteit en autonomie geven om beslissingen te nemen op de werkvloer (Clark et al, 2009). Ford en Fottles (1995) vulde aan dat empowerment een mechanisme is waarbij individuele medewerkers en teams verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun beslissingen. Door middel van empowerment deelt de leidinggevende kennis en informatie met de medewerker om deze zijn werkprestaties te verbeteren. Specifiek voor coaching wordt er door Konczak et al (2000) verwezen naar het gedrag van leidinggevende om medewerkers te stimuleren om risico s te nemen, nieuwe ideeën te bedenken en fouten en tegenslagen te bekijken als leermogelijkheden. Coachend leidinggeven wordt aanzien als een proces waarbij de leidinggevende en de werknemer samenwerken om zo meer job kennis te vergaren, meer autonomie en zelfsturing te ontwikkelen en om een positieve en sterke werkverhouding te creëren. Daarnaast kan deze manier van leidinggeven een positieve impact hebben op de relatie tussen de leidinggevende en de werknemer (Cummings et al, 2010). Verder kan de leidinggevende de medewerker op deze manier de mogelijkheid geven om zowel persoonlijk als professioneel te groeien in de organisatie. Een kernaspect van de theorie rond empowerment of coaching is dat medewerkers die empowered worden beter presteren dan medewerkers die minder empowered worden (Thomas & Velthouse, 1990). Coaching wordt aanschouwd als een mogelijkheid om de werknemer bij te staan in het ontdekken van zijn eigen potentieel en om zijn prestaties te verbeteren door hem te begeleiden (Donner, Wheeler and Waddell, 1997). 7

2.1.2 Verschillende dimensies van coachend leidinggeven Coachend leidinggeven of empowerment omvat verschillende dimensies. Om een duidelijk beeld te krijgen over dit concept is het belangrijk om deze dimensies te verduidelijken. Konczak et al (2000) omschrijft leadership empowerment behavior als een zes dimensionaal construct, waaronder autoriteit, verantwoordelijkheid, zelfgestuurde besluitvorming, informatie deling, talentontwikkeling en coaching voor betere prestaties belangrijk zijn. Dit wordt weergegeven in figuur 3. Figuur 3: Verschillende dimensies LEB Deze zes elementen zouden leiden tot empowerment op de werkvloer. Voor het concept empowerment wordt er een onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen. Eerst en vooral wordt er verwezen naar structureel empowerment, hierbij wordt gekeken naar empowerment in de organisatorische context, het macro niveau van de organisatie als een geheel. Deze vorm van empowerment verwijst naar de toegang van een individu tot organisatie informatie, middelen, steun en kansen. Dit gebeurt door middel van informele machtskanalen en formele bevelstructuren (Kanter, 1993). Deze benadering focust op de gedragingen van de leidinggevende. Daarnaast is er psychologische empowerment die de intrinsieke overtuiging van de werknemer over zijn capaciteiten omvat. Dit situeert zich op het micro niveau, op het niveau van de medewerker. Het gaat over de gevolgen van het gedrag van leidinggevende op de medewerkers. Vanuit dit perspectief is empowerment een activerend proces, meer dan een delegerend proces. Hiervoor wordt door Spreitzer (1995) een onderscheid gemaakt tussen vier 8

dimensies die een kijk geven op de oriëntatie van de werknemer ten aanzien van zijn eigen job. Deze vier dimensies van empowerment op niveau van de individuele medewerker hebben vooreerst betrekking op betekenis of de waarde van het werk doel tegenover de eigen waarden en normen van de werknemers. Daarnaast gaat het om competentie of de mate waarin de werknemer gelooft dat hij zijn taak vakkundig en succesvol kan uitvoeren. De derde dimensie heeft betrekking op zelfbeschikking of de perceptie van de werknemer in verband met de autonomie die hij heeft in het opstarten en voortzetten van zijn werkprocessen. Tot slot gaat het om impact de mate waarin de werknemer gelooft de strategische, administratieve en operationele resultaten te kunnen beïnvloeden. Hoe deze elementen leiden tot empowerment op de werkvloer wordt weergegeven in figuur 4. Figuur 4: Empowerment 1. Structureel Empowerment (Macro) 2. Psychologische Empowerment (Micro) - Betekenis - Competentie - Zelfbeschikking - Impact Empowerment is dus meer dan enkel delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheid naar de medewerkers. De leidinggevende moet de ontwikkeling van de medewerkers bevorderen zodat zij hun volledig potentieel talent kunnen ontwikkelen. Empowerment in zijn verschillende vormen kan van belang zijn in de relatie tussen de leidinggevenden en de medewerkers. In het verder onderzoek zal de invloed van coachend leidinggeven op de betrokkenheid van de medewerkers afgetoetst worden in de zorgsector. De beide aspecten van empowerment kunnen hierbij van belang zijn, vooral de psychologische empowerment van de medewerker zal in dit onderzoek getoetst worden als een factor die deze relatie kan beïnvloeden. 9

2.1.3 Coachend leidinggeven in de zorgsector De zorgsector ondergaat heel wat veranderingen, onder meer door de vele herstructureringen, besparingen, professionalisering en de vergrijzing van de maatschappij. Naast het veranderen van de organisaties en hun context ondergaat ook het leidinggeven binnen organisaties vandaag heel wat veranderingen. We spreken van een toename aan complexiteit binnen organisaties waarmee de leidinggevende moeten omgaan. Ze zullen andere managementsystemen moeten hanteren om tot gewenste resultaten te komen (Gamble, Culpepper & Blubaugh, 2002). Coachend leidinggeven is een van de laatste ontwikkelingen in het denken over leidershap die ook in de welzijnssector zijn vruchten kan afwerpen. Aan de hand van authentieke top-down vormen van leidinggegeven bereikt men niet meer het gewenste resultaat. Er zal een grotere invloed moeten komen van de bottem-up benadering van management (Vanderstraeten, 2010). Om de werknemers te blijven motiveren is het belangrijk om vanuit het management de vraag te stellen wat werknemers kan motiveren, rekening houdende met de context waarin de organisatie zich bevindt. Het management van woon- en zorgcentra zal ook moeten stilstaan bij deze vraag om in de toekomst de organisatie draaiende te houden. In een sector waar weinig financiële middelen ter beschikking zijn zal men creatief moeten omspringen met deze veranderingen. Coachend leidinggeven en empowerment gaat over medewerkers die informatie en kennis delen met collega s en autonomie krijgen om zelf beslissingen te nemen over de organisatie van het werk. Dit zijn allemaal aspecten die een aanzienlijke invloed kunnen hebben op het leidinggeven in de zorgsector (Vanderstraeten, 2010). 10

2.2 Commitment De afhankelijke variabele van dit onderzoek, commitment is een ruim en complex begrip. Er bestaan veel verschillende vormen van commitment of betrokkenheid en het is niet eenvoudig om al deze vormen in een algemeen model te omvatten. 2.2.1 Vormen van commitment Er is sprake van betrokkenheid tegenover de job, betrokkenheid tegenover een doel, betrokkenheid tegenover de organisatie enzovoort (Meyer & Herscovitch, 2001). In de bevraging van de medewerkers in de woon-en zorgcentra werd de nadruk gelegd op de betrokkenheid tegenover de organisatie en meer bepaald de affectieve vorm van deze betrokkenheid (Meyer, Allen & Smith, 1993). Organizational commitment of de betrokkenheid van de medewerker gaat over de identificatie met en de betrokkenheid tegenover de organisatie. Commitment: the relative strength of an individual s identification with and involvement in a particular organization (Mowday, Porter & Steers, 1982) Organizational commitment of de betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie is een multidimensionaal en complex begrip. Dit begrip bestaat uit drie verschillende vormen namelijk affectieve, normatieve en continuerende betrokkenheid. Affectieve commitment verwijst naar de emotionele betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie. Daarnaast wijst de normatieve vorm commitment op het gevoel van verplichting om bij de organisatie te blijven. Tot slot is de werknemer zich bewust van de kosten die gepaard gaan met het verlaten van de organisatie, hiermee verwijzen we naar de continuerende vorm van commitment (Allen en Meyer, 1990). Zoals hierboven reeds vermeld focussen we in dit onderzoek op de affectieve vorm van de betrokkenheid bij de medewerker. Zoals Allen en Meyer (1990) beschreven Affective organizational commitment refers to the employees emotional attachment to and involvement in the organization. 11

2.2.2 Dimensies van affectieve commitment De betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie kan door verschillende aspecten beïnvloed worden en heeft ook verschillende resultaten tot gevolg. Eerst en vooral zien we dat de manier van leidinggeven en een goede relatie tussen zowel de leidinggevende, de lijnmanager en de medewerker een belangrijke rol spelen bij de betrokkenheid tegenover de organisatie. Vooral de communicatie tussen de verschillende betrokkenen, het begrip voor verwachtingen en noden van de verschillende partijen, de doelstellingen en de evaluaties spelen hierbij een rol (Chang & Chang, 2008). Daarnaast wijst onderzoek uit dat autonomie en empowerment een direct en positief effect heeft op de affectieve betrokkenheid van de medewerker, op die manier zal de medewerker ook meer vertrouwen hebben in het management en de organisatie (Laschinger, Finegan & Shamian, 2001). Een overzicht van bovenstaande theorie is weergegeven in figuur 5. Figuur 5: Invloed op affectieve betrokkenheid Manier van leidinggeven - Communicatie - Begrip voor verwachtingen en noden - Doelstellingen - Evaluaties Autonomie en empowerment De betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie leidt vervolgens tot verschillende resultaten. Zo werd er gewezen op jobtevredenheid als een positief resultaat van betrokkenheid. Wanneer een werknemer zich betrokken voelt tegenover de organisatie zal hij ook meer tevreden zijn over de invulling van zijn job. Daarnaast heeft betrokkenheid een sterke invloed op turnover intenties van de medewerkers (McNeese-Smith, 2002). Al deze verschillende factoren die een invloed kunnen hebben op de betrokkenheid van de medewerker en de bijhorende resultaten zijn van groot belang om vanuit het managementteam rekening mee te houden. 12