1 Jager word je door te jagen! Pleidooi voor een geïntegreerde aanpak van leiderschapsontwikkeling in organisaties Ronald Celis Trainer/Coach Alfa Lead Een jonge wolf moet leren jagen! Duidelijk. Leert hij dit niet, dan zal hij niet overleven. Het roedel waar hij deel van uit maakt zal dit bovendien niet accepteren! De groep zal het jonge dier beschouwen als een last, als het niet zoals de andere dieren daadwerkelijk deelneemt aan het realiseren van de roedelobjectieven, nl. overleven! Diezelfde jonge wolf krijgt onderricht van de meer ervaren dieren van het roedel. Zij leren hem met vallen en opstaan wat zijn rol en plaats zal zijn in het geheel. Voldoet hij aan de behoeften en verwachting van de andere roedelleden, dan wordt hij hiervoor onmiddellijk beloond. Hij mag zijn deel van de buit opeisen. Voldoet hij echter niet, dan staat hem stevig gegrom en mogelijk een flinke beet of knauw te wachten! Het roedel zal er echter alles aan doen om elk individu maximaal voor te bereiden op zijn taak als jager in de groep. Alle dieren helpen hierbij, elk op hun manier. Het individu staat niet alleen in zijn leerproces, maar de leiders van het roedel eisen resultaat! Het geleerde zal steeds opnieuw worden getoetst aan de realiteit. Kunnen en doen staan voorop! Enkel dan kan de prooi worden gegrepen. Kennis en weten alleen, zijn absoluut ontoereikend en dus economisch niet interessant. Geen roedel overleeft enkel door te weten hoe ze moeten overleven! Ze moeten het DOEN! Ze moeten het bewijzen op het terrein! Elke keer weer! Bedrijven, organisaties en teams zijn in vele opzichten perfect vergelijkbaar met een jachtroedel. Ook zij moeten de prooi binnen halen willen ze overleven. Leiders en medewerkers moeten het evenzeer, telkens weer, samen DOEN! Ook voor hen is weten alleen niet voldoende!
1 Als externe partner bij de ontwikkeling van natuurlijk leiderschap in organisaties en teams wordt het mij steeds duidelijker. Wij zijn nog vaak veel te veel bezig met weten, en nog te weinig met DOEN! Laat ons stoppen met trainen! Krasse uitspraak voor iemand die leeft van opleiding en ontwikkeling zult u denken? Toch niet. Ik stel vast dat de opbrengst van een training voor leiders vaak slechts kortstondig rendeert. Deelnemers keren op het einde van een opleiding vaak enthousiast naar hun werkplek terug, vastberaden de interessante inzichten en concepten die hen werden aangereikt toe te gaan passen in de praktijk. Maar als ik hen na enkele weken terug zie, bijvoorbeeld voor het vervolg van de opleiding, en ik vraag naar de daadwerkelijke opbrengsten van hun leren, wordt het vaak stil. Men komt niet verder dan Het was zeer interessant. Of Ik merk toch wel dat die dingen op de achtergrond een rol spelen in wat ik doe of Ik had zoveel goede voornemens, maar ik heb er jammer genoeg niet echt de tijd voor gehad om ze te realiseren. Dan denk ik bij mezelf: Zonde! Zonde van de gedane investering die niet méér rendeert. Geen enkel bedrijfsleider zou tevreden (mogen) zijn met een dergelijk lage return on investment! En toch, als het rond de ontwikkeling van leiderschap gaat, dan zijn we blijkbaar om één of andere reden wel tevreden met een dergelijk beperkte opbrengst. Vreemd toch? Vandaar: Laat ons stoppen met trainen! Laat ons samen, bedrijfs-leiders, managers, deelnemers èn externe trainers/coaches, zoeken naar manieren van ontwikkelen van leiderschap die veel méér renderen in de praktijk dan nu het geval is! Het moet anders! We kunnen en mogen niet tevreden zijn met de huidige opbrengsten van leertrajecten die bedoeld zijn om leidinggevende vaardigheden te verhogen. Hoe loopt het nu? 1. Het mensenroedel krijgt honger : taak voor directie Of een vraag naar leiderschapstraining ontstaat. Vaak als gevolg van een intern signaal binnen de organisatie. Een personeelsenquête die een aantal verbeterbare scores rond leiderschap oplevert, een reactie van de medewerkers die er op wijst dat ze niet tevreden zijn van hun leidinggevende, een signaal van de vakbond, of een veranderingsproces dat wordt opgestart. Dit interne signaal komt vervolgens op tafel bij de directie, die hiermee iets willen doen. Vaak kiest men vervolgens voor de ogenschijnlijk meest voor de hand liggende oplossing: een opleiding of training. Soms met veel, soms met wat minder enthousiasme. Het probleem is gedefinieerd, en actie is ondernomen. 2. Wij willen competente jagers! : taak voor de interne opleidingsmakelaar. De vraag naar opleiding komt vervolgens bij een HR dienst of meer specifiek bij de opleidingsdienst van een organisatie terecht. Deze mensen doen aansluitend een verkenning van het marktaanbod en praten met een aantal trainers. Vervolgens worden er een aantal offertes opgesteld en uitgewisseld. Finaal wordt een bureau of trainer gekozen die de opleiding mag geven. Een wederzijds contract wordt opgesteld en de opleiding wordt ontwikkeld en voorbereid.
2 3. Wij leren u jagen! : taak voor de trainer Tijdens een aantal dagen, dikwijls gespreid in de tijd en gebundeld tot modules, wordt er dan getraind. Dit wil meestal zeggen dat er een aantal inzichten en concepten worden verkend en/of uitgediept, die te maken hebben met leiderschap. Vaak wordt er ook wat tijd besteed aan het (beperkt) oefenen van bepaalde vaardigheden. Een en ander is meestal gelimiteerd in de tijd en het betreft vaak een eenmalige activiteit. de doelstelling bereikt? Hoe effectief is de training eigenlijk? Wat is het resultaat ervan in de praktijk?. 5. En verder? : taak voor? Soms gebeurt er verder niets meer. Vaak zijn de zogenaamde follow up dagen populair. Het is daarbij dan de bedoeling om terug te blikken op de eigen ervaringen die inmiddels met de behandelde leerstof werden opgedaan. 4. En hoe was het? : taak voor? De evaluatie van de resultaten blijft vaak beperkt tot het verkennen van de indrukken die deelnemers hebben ivm met de activiteit training. Dit gebeurt soms m.b.v. evaluatieformulieren, soms zelfs door toevallige feedbackgesprekken tussen opdrachtgever en een of enkele deelnemers. In de realiteit lijkt het soms wel dat opdrachtgevers (directie of interne opleidingsmakelaar) vooral tevreden zijn als de deelnemers tevreden zijn. Wanneer zijn deelnemers echter tevreden? Is dit als zij zich comfortabel hebben gevoeld en een interessante of leuke tijd hebben gehad tijdens de training? Of zijn ze pas tevreden als ze echte ontwikkeling van hun eigen leiderschap hebben ingezet? En hoe zit het dan met onzekerheden die kenmerkend zijn voor echt leren? Of die optreden t.g.v. de soms noodzakelijke confrontaties die zij in trainingen met zichzelf dienen aan te gaan? Als trainer wil ik graag meer antwoorden vinden binnen de organisatie van mijn opdrachtgevers en dit op een aantal pertinente vragen: Wanneer is mijn opdrachtgever tevreden? Wanneer hebben wij Waar kunnen problemen ontstaan? Wat kan anders? 1. Mensenroedels krijgen honger Een training leiderschap ontstaat vaak als reactie op bvb. de resultaten van een personeelsenquête, vraag van medewerkers of een algemeen opgezet vormingsprogramma. Dit terwijl de ontwikkeling van leiderschap eigenlijk inherent zou moeten voortvloeien uit een van de kerntaken van elke leidinggevende (met inbegrip van de hogere leidinggevenden), nl. het permanent ontwikkelen van zijn medewerkers.
3 De wolf opleiden ná de jacht is immers nutteloos. Hij moet klaar zijn vóór de jacht begint! Klaar om te leren, om ervaring op te doen tijdens de jacht. Anders kan hij de klus nooit klaren en sterft hij bij gebrek aan voedsel. In plaats van louter reactief te reageren op signalen vanuit de organisatie, zouden we meer kunnen bereiken door meer proactief aan leiderschapsontwikkeling trachten te doen. Het eigenlijke doel van een leertraject is niet dat men wil reageren op de resultaten van een enquête, maar wel de professionele ontwikkeling van de leidinggevenden waardoor de resultaten vanzelf gunstig zullen worden beïnvloed. De vraag luidt dan: hoe gaan we dit verifiëren? Leiding geven wordt nog te vaak aanzien als iets wat er gewoon bij komt, iets dat vanzelfsprekend is naast een gedegen vakinhoudelijke expertise. Net als bij ouderschap gaat men er onbewust vanuit dat het wel vanzelf komt. Naar mijn mening dienen we leiding geven te beschouwen als een vak. Een vak, waarbij een professionele ontwikkeling op een continue manier moet worden verzekerd en onontbeerlijk is voor het behalen van het gewenste bedrijfsresultaat! Wij leven m.i. nog al te dikwijls met de illusie dat de activiteit trainen op zich, mogelijke problemen inzake leiderschap zullen oplossen. We kiezen te gemakkelijk voor de activiteitsgerichte ten nadele van de resultaatsgerichte aanpak. Deze activiteitsgerichte biedt ons ogenschijnlijk dan ook tal van voordelen, zo lijkt het. Het is gemakkelijker, sneller, biedt minder risico s èn vergt minder investering. Vandaar de verleiding wellicht. Resultaatgericht ontwikkelen vormt echter de enige garantie op daadwerkelijk succes in de werkomgeving! Eenmaal de behoefte is gedetecteerd lijkt het vaak alsof het stopt voor de opdrachtgever. De verdere afwikkeling wordt in de handen van de opleidingsmakelaar (vaak HR of opleidingsdienst) gelegd. De hogere echelons gaan dan a.h.w. door met de echt belangrijke dingen. De opleiding wordt vanuit diezelfde veronderstelling zelfs regelmatig enkel voor de lagere rangen georganiseerd. Wij pleiten er voor dat de hogere leiding hier sterker zou in participeren en dat ze een meer prominente en ondersteunende rol wil opnemen. Zij kunnen fungeren als promotor van het leertraject. Hun visie inzake het soort leiderschap dat zij willen in hun organisatie is noodzakelijk en moet duidelijk gedefinieerd worden. Dit vergt een doorgedreven strategische denkoefening, die op geregelde tijdstippen dient te worden herhaald, en waarbij de deelnemende directieleden of managers dienen te worden uitgedaagd vanuit hun rol als leider. Laat ons met z n allen, opdrachtgevers, interne opleidingsadviseurs en externe trainers misschien proberen om ons minder te richten op de problemen van gisteren en vandaag, en leiders in organisaties meer te ontwikkelen met het oog op de uitdagingen en noden van morgen! 2. Wij willen goede jagers Soms wordt het voor de interne opleidingsmakelaar bijzonder moeilijk om de reële vraag te vertalen naar een doeltreffende samenwerking. De rol van de opleidingsmakelaar wordt nog te vaak beperkt tot de rol van organisator, als diegene die louter en alleen voor de praktische afwikkeling van de opleiding zorgt. Te weinig wordt hij ingezet als een professional die vanuit zijn vakkennis professioneel opleidingsadvies kan verstrekken aan de aanvrager. Advies dat verder gaat dan het organiseren van een
4 activiteit. Professionele interne opleidingsadviseurs kunnen voor een organisatie een veel belangrijkere rol spelen in het realiseren van leerdoelen op de werkplek. Zij zijn immers degenen die het bedrijf van binnenuit kennen, zij zijn steeds aanwezig, zij weten wat er in een training gebeurt (zij zelf kunnen de training meemaken) èn zij kennen zowel trainer als deelnemers. Opdrachtgever, interne opleidingsadviseur, externe trainer/coach en deelnemer dienen samen als partners een sterk team te vormen. Dit partnerschap zal uiteindelijk resulteren in een co-creatie van een permanente ontwikkeling van het gewenste leiderschap binnen de eigen organisatie. 3. Wij leren u jagen! De traditionele aanpak van trainen en opleiden heeft een zekere, zij het te beperkte waarde. De overtuiging groeit echter dat de copy-paste-benadering (trainer reikt model aan, deelnemer kopieert en past toe) die veelal wordt gebruikt, niet volstaat om tot een echte en diepgaande ontwikkeling van leiderschap in de eigen praktijk te komen. Hiervoor zijn m.i. drie verklaringen: 1. Het eigen individuele vermogen tot leren dat potentieel bij ieder persoon aanwezig is, wordt op deze manier veel te weinig aangesproken. Leren wordt m.a.w te veel extern gestuurd, en van het individu wordt verwacht dat hij vooral ondergaat en deelneemt. 2. Kenmerkend vaak voor deze manier van werken is dat we er van uit gaan dat de training op zich vooral de zaak is van de deelnemer. Een verdere blijvende verankering van het initiatief binnen de organisatie, in de tijd voor, tijdens en na de opleiding, ontbreekt geheel of gedeeltelijk. De training is achter de rug, en dan kunnen we terug over gaan naar de orde van de dag. Naar het echte werk! 3. Training is vaak te veel gericht op functies en individuen, terwijl ontwikkeling vanuit een totaalperspectief dient te worden benaderd. Wil men komen tot echt leren op dit domein, dan zijn diepgaandere acties noodzakelijk. Deelnemers moeten meer en stelselmatiger worden uitgedaagd en aangemoedigd om te jagen! Om op die manier het niveau van kennis, weten en begrijpen te overstijgen en te komen tot het niveau van doen, ervaren en implementeren. Zij zullen moeten worden aangesproken op en gewaardeerd voor hun resultaten, eerder dan op hun intenties. Jager wordt men alleen door te jagen! En de jager is iemand die niet alleen weet hoe hij een prooi moet vangen, maar die daadwerkelijk ook een prooi vangt! We moeten meer op zoek durven gaan naar werkvormen die de deelnemers èn de organisatie waarin zij leiding geven, sterker, beter, langer, dieper laten leren rond leiderschap. Werkvormen die deelnemers en hun entourage meer blijvend kunnen begeesteren en aanzetten tot verrijking en persoonlijke groei. (Meer dan dit nu het geval is met onze traditionele manieren van trainen en opleiden) De traditionele leercyclus van Kolb (Ervaren, Analyseren, Conceptualiseren, Experimenteren, Ervaren enz.) dient volledig te worden gesloten! M.a.w. het aanreiken van concepten en inzichten alleen volstaat niet. We moeten leidinggevenden in de mogelijkheid stellen om deze concepten en inzichten te vertalen naar hun eigen praktijktheorie. Dit kan niet door uitsluitend te trainen. Hiervoor is meer nodig!
5 Daarom durf ik pleiten voor leren in 4 lagen: Laag 1: Verstrekken van inzichten en concepten: Beperkt via training maar vooral via andere meer uitdagende leervormen; hierbij nogmaals de bemerking dat kennis, hetzij geheel of gedeeltelijk, met de ons vandaag ter beschikking staande moderne media, perfect kan worden verworven voorafgaandelijk aan eigenlijke ervaringsgerichte leermomenten! Laag 2: Vertalen van inzichten en concepten naar eigen praktijk; Voldoende uitdaging voorzien voor de deelnemer, duidelijke leer(lees werk-)doelen formuleren met N+1, verder leren en ontwikkelen continu verankeren in werkomgeving, afspraken rond implementatie, waarderen en appreciëren van toegepaste kennis, Laag 3: Meta-leren of double-loop leren (Ref. C. Argyris); Dit is een apart niveau! : Hoe leren we nu? Hoe gaan we straks leren? Hoe zorgen we er voor dat we zullen blijven leren? Laag 4: Bewaken en opvolgen van de resultaten in de praktijk van de leidinggevende, door o.a.: Opvolging, observatie, feedback, mentoring, coaching en opnemen van leerdoelen in de objectieven van de deelnemer, maar ook van zijn leidinggevend niveau (N+1). Deze N+1 niveaus moeten gestimuleerd worden om meer eigenaar te worden van het leertraject van de aan hun rapporterende leidinggevenden. Zij moeten meer impact durven eisen van deelnemers! Inzichten en concepten Meta-leren Vertalen naar eigen praktijk Monitoring op resultaat 4. En nu ga je jagen! In de realiteit komen we tijdens de follow ups vaak niet verder dan een opfrissing van de behandelde thema s, waarbij verwacht wordt dat vooral de trainer het voortouw neemt. Opfrissing kan interessant, ja zelfs noodzakelijk zijn. Het is alleen de vraag of de formule die we de dag van vandaag hanteren niet effectiever zou kunnen. Interne opvolging zou kunnen leiden tot een meer gerichte ondersteuning van de deelnemers. Sommige deelnemers zijn gebaat bij een groepsgebeuren, anderen hebben meer nood aan een individuele benadering misschien. Sommige werkomgevingen lenen zich meer tot de ene werkvorm, andere werkomgevingen vereisen misschien een totaal andere benadering. Bovendien dienen de N+1 niveaus ook in deze fase meer betrokken te worden. Zij zijn het, die in samenspraak met de deelnemende leidinggevende, dienen op te volgen en te formuleren waar leernoden zich situeren. Op basis van hun conclusies en behoeften kan een meer effectieve opvolgingsvorm worden vastgelegd.
6 Werkvormen die permanent leren rond leiderschap bevorderen, zoals geleide intervisie bijvoorbeeld, genieten de voorkeur op eenmalige groepssessies. Of een on line begeleiding (procesbegeleiding) waarmee een begeleiding in real time op de werkplek bedoeld wordt. Observaties op de vloer, gevolgd door feedbacksessies en stimuleren van metaleren. Maar ook individuele leervormen, ervaringsgerichte coaching of peer-to-peer coaching en/of mentoring. Belangrijk is dat over dit alles vooraf wordt nagedacht, en dat dit op een of andere manier wordt geformaliseerd binnen de organisatie, tussen leidinggevende N+1 en deelnemer. Samengevat: Leiding geven is een vak! Professionalisering dringt zich op! Zorgen voor een meer integrale aanpak van leren en ontwikkelen als leider: van behoefte tot blijvend resultaat in de werkomgeving van de leidinggevende! Doorgedreven partnership: opdrachtgever, interne ontwikkelingsadviseur, externe trainer/coach en deelnemer moeten meer co-creëren! Sterkere participatie van hogere leiding en directie Meer resultaatgericht i.p.v. activiteitsgericht Leertrajecten leiderschap in functie van een duidelijk visie rond het soort leiderschap dat men wenst binnen de organisatie Kiezen voor een meer permanente en in de organisatie verankerde vorm van leren rond leiderschap met het oog op de noden van morgen i.p.v. de problemen van vandaag of gisteren Noodzaak van meer uitdagende leervormen, die gericht zijn op begeestering en continu leren van de deelnemer èn zijn directe werkomgeving Tijd en middelen investeren in vaardig worden en doen, eerder dan in leren inzien of begrijpen Leren rond leiderschap in 4 lagen: inzichten aanleveren, vertalen naar eigen praktijk, meta-leren, verankeren in de organisatie Wanneer gaat de jager op jacht? Als hij honger heeft!!!