H. Smildiger De heer Smildiger werkt bla bla DAADwerkelijk veranderen van arbeidsomstandigheden NA de Risico- Inventarisatie en -Evaluatie Er zijn veel Risico-Inventarisaties en -Evaluaties (RI&E s) opgesteld. Maar wat is er nadien mee gedaan? Zijn de voornemens om verbeteringen te bewerkstelligen ook daadwerkelijk gerealiseerd? Zijn voor de medewerkers de verbeteringen ook daadwerkelijk merkbaar geweest? Sinds 1993 zijn er in Nederland veel RI&E s uitgevoerd. Toch zijn er nog steeds bedrijfstakken waarin dat nog maar matig is gedaan. De uitvoering van deze onderzoeken is in de loop der jaren wel verbeterd, maar leidt in veel gevallen niet tot het daadwerkelijk oppakken van de knelpunten en het verbeteren daarvan. Met andere woorden: er zijn veel rapporten (meestal wollig ) opgesteld, die vervolgens in de kast staan. Het doel van een RI&E behoort niet te zijn het opstellen van een rapport, maar het veranderen van de arbeidsomstandigheden van de medewerkers. Op de werkvloer moet het merkbaar zijn en het moet daar ook gedragen worden. Alleen zo kunnen arbeidsomstandigheden ook op de lange termijn blijvend worden verbeterd. Met een SMART Plan van Aanpak worden arbeidsomstandigheden DAADwerkelijk verbeterd Sinds enige tijd wordt steeds duidelijker dat knelpunten op arbogebied zijn in te delen in drie soorten, naar gelang de oplossingsrichting: gedrag, organisatie, techniek. De techneut kiest vooral de technische oplossing (vaak een dure) en is meestal ook nog veel betrokken bij de RI&E. De gedrags- en organisatieoplossing is een veel lastigere, vaak goedkopere oplossing, maar vraagt wel meer inspanning van de betrokken medewerkers en het management. Indien men deze drie mogelijkheden eens achter de knelpunten zou zetten, dan ontstaat er een verhouding qua oplossingen van: gedrag en organisatie: 65 tot 70% en technisch: 30-35%. Tijdens de sessies op het congres van de NVVK te Ermelo is dit nog duidelijker geworden. Dit is dan ook de reden waarom ik hier een heldere, krachtige aanpak nader wil uitwerken. De methodiek wordt al sinds 1993 door mij gebruikt en is uitgebreid toegepast bij grote (500 medewerkers) en bij kleine bedrijven (vanaf 10 medewerkers) en is met name gericht op het committent van de medewerkers. Natuurlijk kan deze methodiek op maat worden gemaakt en gebruikt worden voor elke bedrijfsgrootte. Enkele basisuitgangspunten Voor zowel top- en middenkader als voor de werkvloer moet het duidelijk zijn. Het moet een flexibel werkdocument zijn voor meerdere jaren. De resultaten moeten meetbaar zijn. Het management moet met dit document de organisatie kunnen aansturen (Demming-cirkel). Betrokkenheid en dus draagvlak van medewerkers is een must. De aanpak Bijna altijd is er in een bedrijf wel een en ander aan arbo ondernomen. Bijvoorbeeld: Er is een RI&E, met of zonder Plan van Aanpak. Er zijn verzuimgegevens met analyses. Er zijn individuele onderzoeken uitgevoerd (bijvoorbeeld: fysieke belasting of geluid). Kortom: er is wel van alles aanwezig; het is in diverse vormen aanwezig (niet uniform); het is verspreid over de organisatie aanwezig (bij P&O, bedrijfsleider, of bij het onderhoudsteam) Ga dus niet meteen wéér aan de slag met nog een onderzoek. Zorg eerst voor een helicopter view. 1. Verzamel alle informatie en zorg dat dit in één tabel terechtkomt en daarmee sorteeren beheersbaar wordt. Is de RI&E merkbaar op de werkvloer? In figuur 1 (zie pag. 12) is aangegeven wat hiermee bedoeld wordt. Het kan zijn dat een afde- 10 juni 2004
ling onvoldoende is beoordeeld bij een RI&E. Ga dat dan doen. Indien er nog meer aspecten ontbreken, noteer deze dan in het ene Plan van Aanpak (PvA). Kortom: wat is er, wat ontbreekt nog, vul aan en voeg deze informatie samen. Bij een groot bedrijf is het wenselijk de aspecten te verdelen in: beleidszaken, bedrijfsbrede knelpunten en afdelingsknelpunten. Indien bijvoorbeeld geluid een aspect is op meerdere afdelingen, dan komt dit aspect in het PvA-management te staan. 2. Sorteer het PvA zodanig dat er een PvA-management en PvA s-afdeling(en) ontstaan. Over het tot stand komen van een PvA later meer. Het PvA-management en de PvA-afdelingen kunnen beschouwd worden als een doorlopend arbozorgmodel (en daarmee het managementinstrument voor arbo), waaruit een Arbojaarverslag, een Arbojaarplan en/of een Arbomeerjarenplan kan worden gedestilleerd. 3. Maak goede afspraken over wie verantwoordelijk uitvoerder is van elk PvA. Duidelijk is dat een goede communicatie in de gehele organisatie en het vastleggen van afspraken uiteraard absoluut noodzakelijk zijn. RI&E en PvA zijn op dezelfde manier te doen in een klein bedrijf. Een Doe-Plan van aanpak Het daadwerkelijk oplossen van knelpunten heeft direct te maken met de wijze waarop dit wordt aangepakt in de organisatie. Zodra het tot ons doordringt dat gedrag en organisatie de allerbelangrijkste elementen zijn om de arbeidsomstandigheden te verbeteren, dan moeten deze twee factoren ook voorop staan in de aanpak. Oplossen = aanpakken Het PvA, zoals hier omschreven, bestaat uit een protocol en een tabel. Op basis hiervan is dit voor elk bedrijf op maat te maken. Om er handig mee aan de slag te gaan zijn deze documenten beschikbaar gesteld en geplaatst op de NVVK-website (www.veiligheidskunde.nl). Het PvA kan gebruikt worden voor een grote organisatie ten behoeve van het management en afdelingen, maar ook voor een klein bedrijf. Het basisprotocol geeft aan hoe het georganiseerd kan worden. Het Protocol Plan van aanpak na de RI&E is bij dit artikel opgenomen. De tabel voor zowel management als afdeling staat op de NVVK-website. Zie tabel 3. Bij een klein bedrijf wordt één tabel gebruikt. Tabel 2. De kop van de tabel geeft in volgorde van links naar rechts de wijze van werken aan. Een korte toelichting Geef eerst de oplossingsrichting aan; de oplossing wordt pas bepaald na vaststelling van de eindriteit. De riteit van de is nodig conform de Arbowet. De bepaalt de riteit en als optie zou ook de manager zelf onafhankelijk de riteit kunnen bepalen, waarna dan gezamenlijk de eindriteit wordt vastgesteld. Een inschatting van de kosten per knelpunt maakt helder waarover je t hebt. Maak één persoon verantwoordelijk voor een knelpunt en laat dat niet telkens de directeur of manager zijn. Geef een termijn aan. Geef maandelijks de stand van zaken aan, zodat het management hierop kan sturen. Bij realisatie van de knelpunten dienen deze er dan uitgesorteerd en in een aparte tabel gezet te worden. Deze tabel gebruiken we voor het jaarverslag en de tabel die resteert, gebruiken we ten behoeve van het jaarplan of meerjarenplan. Nieuwe knelpunten moeten in deze tabel opgenomen worden en op dezelfde wijze behandeld. Hiermee is een doorlopend zorgmodel ontstaan. Tenslotte: essentieel is de startgoedkeuring voor deze aanpak van de directeur. Deze werkwijze kan ook uitstekend op dezelfde manier gebruikt worden voor Kwaliteits- of Milieu-knelpunten. juni 2004 11
Figuur 1 Schema arbozorg RI&E s Rondgang Bedrijfsarts en P&O RI&E s (oude) Overige afdelingen Overige afdelingen PAGO s Verzuimanalyses Afdeling A, B, etc. Update Plan van aanpak Plan van aanpak Beleid Update Plan van aanpak Beleid Update Plan van aanpak Beleid Bedrijfsbrede knelpunten Beleid Bedrijfsbrede knelpunten Bedrijfsbrede knelpunten Afdelingsknelpunten Bedrijfsbrede knelpunten Afdelingsknelpunten Plan van aanpak Plan van aanpak management afdeling Arbozorgsysteem Arbojaarplan/Arbojaarverslag/ doorlopend Meerjarenplan 12 juni 2004
Protocol Plan van aanpak na de RI&E De aanpak van de vervolgacties na de RI&E (Doe het zelf (zoveel mogelijk) model) Doel Het doel van het protocol is: het structureel opzetten/up to date houden van een Plan van Aanpak; daadwerkelijk (en) planmatig komen tot verbeteringen van de arbeidsomstandigheden; een grote betrokkenheid van en draagvlak onder alle medewerkers creëren. Uitvoering Nadat de RI&E is uitgevoerd en u een aantal knelpunten heeft geformuleerd, is het verstan- Stappen voor het gehele bedrijf Stap: Activiteit: De directie informeert het personeel van de afdeling en stelt een samen of geeft een bestaande deze taak, bestaande uit 2-4 medewerkers en één leidinggevende (met financiële beslissingsbevoegdheid). De arbo treedt op als adviseur, maar is als zodanig geen lid van deze (deze is goed op de hoogte van de activiteiten van het bedrijf, omdat hij bekend is met de branche). Zorg dat één deelnemer lid is van de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging De knelpunten worden geselecteerd uit de huidige RI&E en in kolom 2, 3 en 4 ingevuld in het plan Een update-ronde door het bedrijf en een representatieve bouwlocatie en de knelpunten worden aangereikt door de Nieuwe knelpunten worden eveneens in kolom 2 ingevuld en mogelijk ook al kolom 3 en 4. De knelpunten komen onder andere van de medewerkers, het management, de onderhoudsdienst, de. Toetsing van de volledigheid van de knelpunten. Er wordt in de eerste bijeenkomst informatie gegeven over de aanpak en het doel van het Plan van Aanpak. Uitleg wordt gegeven over de invulling van de riteiten. De riteiten worden gezamenlijk aangegeven en de verschillen in riteiten worden besproken. De riteiten in kolom 5 nader vastgestellen. Het management toetst de gegeven riteit en wijzigt zonodig. De riteiten worden gesorteerd op belangrijkheid. In volgorde van riteit kan er nagedacht worden over het invullen van kolom 7. De gegevens worden zonodig (t.b.v. kolom 7) opnieuw verzameld en het plan wordt als totaal ingevuld. Op de tweede bijeenkomst worden de oplossingsrichtingen en de oplossingen nader besproken, zonodig reeds vastgesteld en zo mogelijk kolom 8, 9 en 10 ingevuld en naar de gestuurd. Nadere informatie en adviezen worden gegeven om daardoor zoveel mogelijk zelf binnen het bedrijf te kunnen aanpakken. Bespreek in de op de derde bijeenkomst het invullen van kolom 10 (maak een planning) en doe een voorstel aan de directie. Stuur het geheel ingevulde plan van aanpak naar de arbodienst ter toetsing. Het plan wordt getoetst en er wordt gerapporteerd aan het bedrijf. De directie kan nu aangeven in kolom 10 binnen welke termijnen de punten gerealiseerd kunnen worden (hier vindt de eindsturing van het management plaats). Plan de vervolgacties en stel vast waarvoor nog nader deskundig advies of onderzoek nodig is. Actie door: directie lid leidinggevende; de aandrager van het knelpunt en/of voorzitter van de management het bedrijf (administratie) het bedrijf (administratie) directie / management juni 2004 13
dig deze knelpunten over te zetten in onderstaand model Plan van Aanpak. Dit model is reeds sinds 11 jaar door mij ontwikkeld en wordt veel in grote en kleine bedrijven toegepast. Hoe uitgebreid het wordt toegepast, is afhankelijk van uw bedrijf. U kunt dit model op maat maken voor uw eigen bedrijf, waarbij de u zal ondersteunen in de startfase en eventueel verder over uw schouder kan meekijken. Stappenplan Het stappenplan kan regelmatig worden aangepast gedurende het gehele jaar en dient als de basis van het arbozorgmodel. Dit model is toegeschreven op invulling voor het gehele bedrijf Ook kunnen beleidsmatige aspecten hieruit worden geselecteerd. In hoofdlijnen kunnen de volgende stappen worden aangegeven. Tijdens dit gehele proces is het goed mogelijk dat er al enige knelpunten direct zijn opgelost. Noteer deze wél in het plan en geef dit aan in kolom 12. De tabel geeft mogelijkheden op verschillende items te sorteren en deze tabel te gebruiken als belangrijkste basis voor het jaarplan en jaarverslag. Hiermee blijft arbozorg een helder inzichtelijk geheel en is het opzetten van een doorlopend arbozorgsysteem gestart. Doorlooptijd Het is verstandig het tempo waarin acties worden ondernomen, door de te laten vaststellen. Ervaring leert dat tussen twee bijeenkomsten circa drie weken nodig zijn om met voldoende aandacht en kwaliteit deze werkzaamheden uit te voeren. Het totale traject vraagt dus een doorlooptijd van ca. 2-3 maanden. Tabel 2. Plan van aanpak Hierbij zijn het management en de medewerkers betrokken met ondersteuning van de (projectmatige begeleiding en procesbewaking) Model A t.b.v. het gehele bedrijf 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 datum van gereed welk deel gerealiseerd: 1/4-4/4 real. termijn verantw. uitvoerder budget in 500,- de oplossing eind arbo oplossingsrichting knelpunt nr. (x = conform kolom 3) X; gedragsregels reeds bij uitzendbureau neerleggen 1 1 1 Introductie nieuwe/ externe medewerkers protocol maken en invoeren De communicatie kan verbeterd worden, zowel met in- als externe medewerkers 14 juni 2004
Tabel 3. Plan van aanpak Hierbij zijn management en de medewerkers betrokken met ondersteuning van de (projectmatige begeleiding en procesbewaking) Model A t.b.v. beleidsaspecten/management: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 nr. knelpunt oplossingsrichting lid VGWM comm. VGWM comm. totaal management eind de oplossing (x = conform kolom 3) budget in 500,- Model B t.b.v. de afdelingen: 1 2 3 4 5 6 7a 7a 8 9 10 nr. knelpunt oplossingsrichting lid arbo arbo totaal afd. chef hoofd van dienst eind de oplossing (x = conform kolom 3) budget in 500,- 11 verantw. uitv. 11 verantw. uitv. 12 real. termijn 12 real. termijn 13 welk deel gerealiseerd: 1/4-4/4 13 welk deel gerealiseerd: 1/4-4/4 14 datum van gereed 14 datum van gereed juni 2004 15