Dos s i e r Efficiëntie 25 Sco o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD Worx - Ja a r g a n g 7 - n r.25 j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2009 A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P303742
s c o o p o p mens e n werk Inhoud Dossier Efficiëntie Verder kijken dan de crisis Nathalie Delobbe, Professor in Human Resource Management in Louvain-La-Neuve, over het verschil tussen efficiëntie en doeltreffendheid Geen efficiëntie zonder effectiviteit Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker aan de K.U.Leuven geeft aanwijzigingen om een evenwichtig HR -beleid te voeren Haal het HRM uit zijn ivoren toren Jan Ven, projectleider bij SD Worx en lesgever BPR en HR-efficiency, over het verloop van een BPR-traject Menselijk kapitaal ontwikkelen om sneller te innoveren Mia Vanstraelen, HR-directeur van IBM Benelux, over de nieuwe HR-systemen voor talentontwikkeling De meerwaarde s ta at z w a r t op w i t Christ l Van Iseghem en Erwin Coppens brengen bij de Vlaamse Milieumaatschappij de HR-processen in kaart Nooglers en Googlers Erik Portier, directeur van Google België over een bijzonder HR-beleid Oost West Efficiëntie in India en Amerika Interview Tony Van den Berghen, HR-manager bij de NMBS Zin en onzin E-netwerken Werk en leven Sylvain Peeters, directeur personeel en organisatie Vlaamse Opera De kritische kijk van Hugues Dayez 2 7 10 14 19 24 28 32 35 38 42 Soci a a l-j uridi s che bi jl age 44 Th e m a Efficiënt omgaan met arbeidscontracten in de publieke sector 48 To eg e l i c h t Juridische maatregelen om de crisis te overbruggen 57 - De k r i t i s c he k i jk va n Koen Magerman 59 - Vraag en antwoord De E-loonbrief
edito Efficiëntie Han s Joris Toegegeven, over efficiëntie hebben we als manager snel de mond vol. Niets is zo gemakkelijk als zeggen dat de processen efficiënter moeten en dat we ze constant in vraag moeten stellen. Nochtans gebeurt het vaak dat een proces op een bepaalde manier loopt, net omdat het al heel lang zo loopt. Het vergt immers tijd en energie om afstand te nemen en andere werkwijzen te overwegen. Maar tijd en energie hebben we altijd tekort: als het goed gaat, hebben we maar net tijd genoeg om al het werk gedaan te krijgen. Gaat het minder goed, dan moeten we met minder middelen werken. En zo ontbreekt ons de tijd om naar die dekselse processen te kijken. Wanneer moeten we het dan wel doen? Met andere woorden, er zal altijd wel een reden zijn om het werk toch maar op dezelfde manier te doen als de dag ervoor. Maar het bedrijf dat de moed heeft om de vicieuze cirkel te doorbreken, dat durft te focussen op efficiëntiewinst, en dat efficiëntie zelfs als permanent streefdoel voorop kan plaatsen, zal daar snel de voordelen van voelen. De medewerkers zullen meer tijd hebben voor hun kerntaken, zullen zich beter in hun vel voelen en zorgen op die manier voor tevreden klanten. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België. 1
Dossier Nathalie Delobbe Professor in Human Resource Management in Louvain-La-Neuve, over het verschil tussen efficiëntie en doeltreffendheid Verder kijken dan de crisis Bedrijven mogen de crisis de toekomst niet laten hypothekeren en moeten zich voorbereiden op de uitdagingen van morgen. Dat zegt Nathalie Delobbe, professor in Human Resource Management, School of Management, Université Catholique de Louvain. Net als Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker aan de K.U.Leuven pleit ze voor het langetermijndenken. Als het over efficiëntie gaat wordt er over de taalgrens heen dezelfde taal gesproken. Jean-Luc Vannieuwenhuyse en Benjamin Freteur 2 Universeel budgetbeheer Volgens Nathalie Delobbe zijn er twee manieren om efficiëntie te meten. De eerste benadering beschouwt de HR-functie als een kostenplaats. De doelstelling is de kosten van de HR-functie zo laag mogelijk te houden door een beroep te doen op een reeks kostenratio's. Deze kosten worden gebenchmarkt tegenover de activiteitensector of tegenover ondernemingen op wereldschaal. Er bestaan internationale databanken met richtpunten (benchmarks) die het mogelijk maken de kosten van de HR-functie te plaatsen. Welke zijn deze ratio's? Bijvoorbeeld, een vergelijking van het aantal in HR tewerkgestelde personen met het totale aantal werknemers van de onderneming, het selectiviteitspercentage bij rekrutering, de gemiddelde duur van een rekruteringsproces, de gemiddelde opleidingskostprijs per persoon op jaarbasis. Dit zijn productiviteits- en efficiëntieratio's. Deze benadering probeert de kosten te berekenen en te vergelijken met gelijkaardige ratio's in andere ondernemingen uit dezelfde activiteitensector, ook in andere landen, om na te gaan of er niet onnodig veel geld gaat naar HR. Het voordeel van deze benadering is dat ze universeel is. Men wil immers ratio's verkrijgen die vergelijkbaar zijn in tijd en ruimte ongeacht de activiteiten en de eigenheid van de onderneming. Want de financieel directeur van een onderneming vraagt steeds hetzelfde aan de HR-afdeling. Hij vraagt om aan de hand van cijfermateriaal te rechtvaardigen waarom bijvoorbeeld een bepaald budget werd vrijgemaakt voor personeelsselectie. Is er geen manier om dit budget te comprimeren? Wordt er niet te veel uitgegeven? Hoe wordt het budget besteed ten opzichte van de benchmark? Met andere woorden, de financier vraagt aan HR om de investeringen in HR-functies te rechtvaardigen en om aan te tonen dat de kosten niet hoger zijn dan die van andere ondernemingen. Deze benadering houdt echter geen rekening met de potentiële bijdrage van de HR-functie aan de activiteiten van de onderneming en aan de andere winstcentra van de onderneming (commerciële prestatie, productieve prestatie van de onderneming). Balanced scorecard De tweede benaderingswijze meet de werkelijke bijdrage van de HR-functie aan de verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de onderneming. Dit gebeurt aan de hand van de balanced scorecard (prestatiescorebord). Deze scoreborden werken in drie stappen. In de eerste fase bepaalt men de strategische doelstellingen van de onderneming waartoe de HR-functie kan bijdragen. Bijvoorbeeld: men wil een nieuwe markt aanboren, men wil
Nathalie Delobbe: De best geplaatste personen om de prestaties van de HR-functies te beoordelen zijn niet de HR-personeelsleden zelf, maar wel de interne klanten van de onderneming: de operationele afdelingen, marketing, financiën. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 3
dochterondernemingen oprichten in China. Of meer algemeen: men wil zijn klanten meer tevredenstellen en hen beter aan het bedrijf binden. Deze strategieën maken gebruik van variabelen die rechtstreeks verband houden met het personeel van de onderneming. Het is bijvoorbeeld bekend dat er een verband bestaat tussen personeelstevredenheid en klantentevredenheid. Wat kan de HR-functie doen om de tevredenheid van het personeel en uiteindelijk de tevredenheid van de klanten te vergroten? Tijdens deze eerste stap kan in het strategische plan van de onderneming stroomopwaarts een HR-plan worden opgenomen. Het is raadzaam om HR zo vlug mogelijk te betrekken bij het proces en bij de vaststelling van de strategie. De tweede stap is het vaststellen van de gedragingen, houdingen en competenties van individuele personeelsleden of van al het personeel samen (gemoedstoestand, bedrijfscultuur), die bepalend zullen zijn voor de verwezenlijking van deze strategische doelstellingen. Om in de Chinese markt te investeren moet men bijvoorbeeld investeren in de beheersing van de Chinese taal of moet men werknemers aanwerven die deze taal beheersen. De derde stap in de opstelling van strategische scoreborden van de HR-functie bestaat uit het vaststellen van de HR-functies die een invloed kunnen hebben op de beoogde gedragingen en houdingen. Heeft de bedrijfsstrategie een invloed op de personeelsselectie? Moeten bijvoorbeeld de selectiecriteria aangepast worden? Nathalie Delobbe: Efficiëntie betekent: zoveel mogelijk activiteiten verrichten met zo weinig mogelijk kosten. Maar die efficiëntie is niet doeltreffend als de HR-functie niet bijdraagt tot de verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de onderneming.
Heeft dit gevolgen voor het opleidingenbeleid? Heeft de strategie een invloed op de structuur van de HR-afdeling? Moet zij zich gaan bezig houden met andere activiteiten? Bestaat er een herstructurerings plan voor de onderneming? Het is algemeen bekend dat veranderingsbeheer gevoelig ligt. Het belang van de HR-functie in dit veranderingsproces valt niet te onderschatten. Bovendien moeten operationele strategieën worden uitgewerkt om deze verandering te kunnen doorvoeren. Bijvoorbeeld, een aantal werknemers moet als gevolg van een herstructurering van functie veranderen. Zij moeten operationeel worden in nieuwe functies Wie zijn job verliest, moet worden omgeschoold binnen de onderneming of elders. Wat is de taak van HR in dit veranderingsproces? Welke middelen zijn er nodig? Welk mobiliteitsplan zal de HR-functie uitwerken? Maar ondernemingen nemen niet altijd de moeite om deze databanken aan elkaar te koppelen en de verbanden tussen de verschillende categorieën van indicatoren aan de oppervlakte te brengen. Het is mogelijk om verbanden vast te stellen met betrekking tot zeer gerichte acties, bijvoorbeeld het verband tussen personeelstevredenheid en klantentevredenheid. HR bezit indicatoren over het afwezigheidspercentage binnen de onderneming of per businesseenheid; ook heeft zij indicatoren over het personeelsverloop. Deze gegevens worden vaak niet in verband gebracht met commerciële prestatieindicatoren (marktaandelen) of boekhoudkundige indicatoren. Met andere woorden, de databanken worden niet gezamenlijk geanalyseerd. Culturele rem Moet een deel van het HR-personeel worden ingezet voor interne consultancyfuncties en voor functies die de verandering in goede banen leiden? Moet men evolueren naar een gecentraliseerde HR-afdeling, met gerichte deskundigen of naar een minder gecentraliseerde HR-afdeling en een belangrijk gedeelte van de HR-functies delegeren naar het lokaal management? Het antwoord op deze vraag hangt af van het strategische HR-plan dat men wil uitwerken en/of van de structuur van de onderneming. In deze benadering moet HR de toegevoegde waarde aantonen van iedere actie die een bijdrage wil leveren aan de strategische doelstellingen van de onderneming. Data koppelen Met de prestatiescorebord-benadering begeeft men zich buiten de HR-functie en komt men in het kamp van de dagelijkse leiding van de onderneming. Gegevens in verband hiermee kan men enkel verkrijgen door, bijvoorbeeld, een enquête te houden bij het personeel of via het lokale management aan de hand van evaluatiegesprekken. De verzamelde indicatoren zullen doorslaggevend zijn bij de uitwerking van het strategisch proces. Wat de ondernemingen niet altijd beseffen, is dat zij vaak al over veel van deze informatie beschikken. HR weet bijvoorbeeld hoeveel de onderneming investeert in een nieuw opleidingsplan voor het personeel. Soms beschikt zij ook al over de strategische indicatoren of de gedragsbeoordelingen die voortvloeien uit deze opleiding. De uitwerking van deze operationele middelen is volop aan de gang. Deze manier van denken is vrij recent, ze dateert van 2003-2004. Ondernemingen kiezen nog maar weinig voor de tweede benadering. Waarom? Bedrijven zien zich geconfronteerd met een aantal moeilijkheden. Dit is een benaderingswijze op maat, die moet worden aangepast aan de behoeften van elke onderneming. De strategische doelstellingen verschillen van onderneming tot onderneming. Dus beschikken ondernemingen hier niet over internationale benchmarks. Het is dan ook moeilijker om deze benadering te rechtvaardigen tegenover de raad van bestuur en tegenover de aandeelhouders. Bovendien neemt de HR-functie zelf een risico want zij verbindt zich ertoe haar toegevoegde waarde aan te tonen. De kans bestaat dat zij vaststelt (of dat wordt vastgesteld) dat een deel van haar activiteiten geen voelbare impact heeft op haar onderneming. Ten slotte zijn er de operationele moeilijkheden. Het is niet eenvoudig om ad-hocindicatoren te verzamelen voor de activiteiten in kwestie en het is moeilijk aantoonbaar dat de evolutie van de finale prestatie-indicatoren inderdaad verband houdt met de HR-activiteiten. Dan is er ook nog een culturele rem. De HR-functie vertoont soms de neiging zichzelf op te sluiten in een ivoren toren, maar nu moet zij haar eigenheid en professionalisme aantonen tegenover de andere functies van de onderneming. Zij ondervindt vaak moeilijkheden om tussen de verschillende afdelingen van de onderneming een vlotte communicatie in stand te houden. Nochtans moet de HR-functie haar rechtvaardiging precies vinden in de evolutie van de prestatie-indicatoren van de d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 5
andere functies van de onderneming (marketingindicatoren, productiviteitsindicatoren, ). Het veronderstelt een echte dialoog tussen de afdelingen en een zekere nederigheid vanwege de HR-functie om deze weg in te slaan. Men moet investeren in de toekomst, zoeken naar nieuwe markten en nieuwe producten maar ook zijn personeel opleiden om voorbereid te zijn op de uitdagingen van morgen. Blijven investeren in personeel Efficiëntie betekent: zoveel mogelijk activiteiten verrichten met zo weinig mogelijk kosten. Door aan een proces te werken (BPR of Business Proces Re-engeneering) kan men veel tijd winnen. Men kan bijvoorbeeld de kosten van een selectie proces terugdringen of met een bepaald budget meer personen opleiden. Dit is allemaal efficiëntie. Maar die efficiëntie is niet doeltreffend als de HR-functie niet bijdraagt tot de verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de onderneming. De best geplaatste personen om de prestaties van de HR-functies te beoordelen zijn niet de HR-personeelsleden zelf, maar wel de interne klanten van de onderneming: de operationele afdelingen, marketing, financiën. Zij moeten ook helpen om de verwachtingen op het vlak van competenties, houdingen en organisatie tegenover de HR-afdeling vast te stellen. Ook hun strategie moet zeer duidelijk meegedeeld worden aan de HR-afdeling. De huidige crisis schept in dit kader een risico. De kostendruk binnen ondernemingen wordt alsmaar groter. Dat geeft aanleiding tot een kortetermijnvisie terwijl ondernemingen er beter aan doen op lange termijn te redeneren. Men moet investeren in de toekomst, zoeken naar nieuwe markten en nieuwe producten maar ook zijn personeel opleiden om voorbereid te zijn op de uitdagingen van morgen. x 6
Dossier Sophie De Winne Docent aan Lessius en onderzoeker in de vakgroep Personeel & Organisatie van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de K.U. Leuven Geen efficiëntie zonder effectiviteit Het begrip HR-efficiëntie wordt meestal gedefinieerd als maximaal resultaten halen met een minimum aan middelen. Hoewel de omschrijving duidelijk uit twee delen bestaat, leert de praktijk dat veel bedrijven efficiëntie vereenzelvigen met besparen. Dit constateert Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker in de vakgroep Personeel & Organisatie van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de K.U. Leuven. De huidige financiële crisis versterkt dat effect nog. Het gevaar is dat processen binnen het HR-beleid wegbezuinigd worden, hoewel ze een aanzienlijke bijdrage leveren aan het halen van de bedrijfsdoelstellingen. Omdat er nog wel andere valkuilen zijn, geeft ze een aantal aanwijzigingen om een evenwichtig HR-beleid te voeren. Tine Vos Sophie De Winne: Effectiviteit is eigenlijk het goede doen, efficiëntie is de dingen goed doen. Je moet je toch altijd afvragen: bereik ik wat ik wil? Door een beetje dieper te graven in de cijfers kun je bovendien soms onverwachte knelpunten blootleggen.
Het is essentieel om eerst het doel en de strategie van het bedrijf goed te omschrijven, begint De Winne. Op basis daarvan kan men prioriteiten en accenten voor het HR-beleid vastleggen. Met die info voor ogen worden HR-praktijken en -processen uitgewerkt die goed afgestemd zijn op de algemene doelstellingen. Pas dan is het nuttig om te onderzoeken hoe de HR-processen het efficiëntst ingericht kunnen worden, dat is eigenlijk de laatste stap. Men mag in deze fase ook niet vergeten om de processen op elkaar af te stemmen, zodat de werknemers consistente signalen ontvangen. Als een bedrijf zijn mensen enerzijds verplicht in team te werken, en anderzijds individuele prestaties beloont, dan krijgen de werknemers de boodschap dat prestaties, resultaten en competitiviteit belangrijk zijn, hetgeen haaks staat op het streven naar samenwerking. Bij het efficiëntie-onderzoek moet een bedrijf altijd ook naar de baten van elk HR-proces kijken. Daarbij stelt het zich bijvoorbeeld de vraag: heeft dit opleidingsbeleid effect op de motivatie en de competentieontwikkeling van de werknemers, en dus op de output in de job? Dat is een heel andere vraag dan: hoeveel kost dat en kan de prijs niet naar beneden? Beide zijn nodig, maar het is belangrijk om een evenwicht te zoeken. Met een minder dure oplossing bespaar je wel geld, maar heeft die ook de gewenste impact? Soms is een duurdere actie beter, omdat ook het uiteindelijke rendement hoger zal zijn. Omdat een duurdere oplossing vaak moeilijker te verkopen is aan het management, kan het nuttig zijn om te gaan meten. De cijfers kunnen de argumentatie ondersteunen. Bedrijven mogen niet vergeten goed naar de baten van alle acties te kijken, niet alleen naar de kosten. het HRM de cijfers opsplitst per afdeling, kan blijken dat het verloop vooral op een bepaalde afdeling ligt en het gevolg is van slecht leidinggeven. De dooddoener meten is weten en weten is managen, die geldt toch wel. Meten kan dus heel nuttig zijn, maar zorg er wel voor dat dit op basis van de juiste gegevens gebeurt, waarschuwt De Winne. Ga er niet zomaar vanuit dat bestaande cijfers geschikt zijn, en bepaal met zorg de nuttigste indicatoren voor de gestelde objectieven. Het gebruik van ongeschikte data kan leiden tot verkeerde beslissingen. Meten mag ook geen doel op zich worden. Kerntaken zoals loonadministratie mogen er nooit onder lijden. Het is goed om te focussen op elk proces apart, en te kijken of het georganiseerd kan worden met minder middelen, maar vergeet ook de context niet te checken. Veranderingen bij klanten of op de arbeidsmarkt vragen soms om wijzigingen in de opzet van het proces zelf. Er zijn veel modellen om HR-aspecten te meten, gaat De Winne verder, maar de HR-scorecard is misschien wel het bekendst en eigenlijk heel volledig. Het is een management- en Sophie De Winne: De uitspraak meten is weten en weten is managen is een dooddoener, maar er zit veel waarheid in. Het meten van HR-indicatoren kan soms verzet oproepen, maar het heeft ook grote voordelen. Het gaat erom gefundeerde beslissingen te kunnen nemen, dat geldt voor de HR-manager evenzeer als voor andere managers. Dat zal beter lukken op basis van concrete data dan veronderstellingen en buikgevoel. In bedrijven waar het HRM nog geen rol speelt, kan meten een instrument zijn om enig gezag af te dwingen en invloed te krijgen op het beleid. Door een lijnmanager die zijn functioneringsgesprekken verwaarloost, verliest een bedrijf een aantal werknemers. Deze manager zal zijn gedrag eerder bijsturen op basis van het concrete kostenplaatje van de vervanging van goede medewerkers dan op basis van het spreekwoordelijk verwijtende vingertje van HR. Door een beetje dieper te graven kun je 8 bovendien soms onverwachte knelpunten blootleggen. Een hoog personeelsverloop zegt bijvoorbeeld niet veel. Maar als
opvolgingsinstrument dat in twee fasen werkt. Fase 1 houdt in dat het bedrijf een strategiekaart maakt op basis van de vraag: Waar willen we naartoe? Wat is bijvoorbeeld de doelstelling van een universiteit? Blijven bestaan en groeien. De volgende vraag is dan: wat moeten we daarvoor doen? Ten eerste moet de instelling voldoende studenten aantrekken en kwaliteitsvol onderwijs leveren. Ten tweede moet er meer en kwaliteitsvol fundamenteel onderzoek verricht worden. En hoe kunnen we dat realiseren? Door die vraag telkens opnieuw te stellen, ontstaat er een figuur met oorzaak-gevolgverbanden. Onderaan komen dan hele concrete HR-praktijken te staan, die kunnen inwerken op het gedrag van de werknemers en die afgestemd zijn op het oorspronkelijke doel. Op basis daarvan kan het bedrijf passende processen uitwerken. en bepalen of het in de toekomst beter moet of niet. Meer procesgerelateerd is bijvoorbeeld het aantal opleidingsuren. Het geeft een indicatie van de stand van zaken op weg naar het resultaat. Was het resultaat goed, dan hoeft hier weinig aan te veranderen. Was het resultaat slecht, dan kan ingegrepen worden in een volgende periode. Een verhoging van het aantal opleidingsuren kan dan een effect sorteren op korte termijn en, bij een volgende meting, een lager personeelsverloop tot gevolg hebben. Ook juist nu, tijdens de crisis, kan het monitoren van processen en resultaten van belang zijn, benadrukt Sophie De Winne nog. Bedrijven moeten van de ene dag op de andere in een compleet andere context werken. Bij velen zal de strategiekaart nu wel d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 In fase 2 stelt de HR-manager een geheel van indicatoren op, de eigenlijke score card, die dient om op te volgen of het bedrijf ook echt werk maakt van alle acties op de strategiekaart en of het in de goede richting evolueert. De concrete parameters in de HR score card variëren per onderneming, maar we onderscheiden wel twee typen: output- en procesgerelateerde indicatoren. Outputgerelateerd is bijvoorbeeld het personeelsverloop van het afgelopen jaar. Het is een tussentijds resultaat, dat een idee geeft van de stand van zaken, maar het is niet mogelijk om er nog iets aan te veranderen. Je kan het alleen maar vaststellen de laatste van hun zorgen zijn, maar ook in tijden van crisis is het belangrijk te blijven denken in termen van kosten en baten, ook op lange termijn. Nu is de reflex misschien nog te vaak besparen om te overleven, bijvoorbeeld via naakte ontslagen of sluiting van afdelingen. Op deze manier gaat er echter ook veel kennis verloren. Maar wat als de economie weer aantrekt en er, onder meer door de vergrijzing, een krapte op de arbeidsmarkt ontstaat? Dan kan de inhaalbeweging die een bedrijf moet maken, meer kosten dan als het voor creatievere crisismaatregelen had gekozen. x 9
Dossier Business Process Re-engineering Afstemming HRM op bedrijfsdoelstellingen verbeteren Haal het HRM uit zijn ivoren toren Als een bedrijf signalen krijgt dat de HR-dienst niet goed functioneert, of er dringt zich een afslankingsoperatie op om de productiviteit van de afdeling te verhogen, dan moeten er processen en structuren herbekeken worden. Maar er kunnen ook positieve motieven zijn daarvoor: de HR-afdeling wil zelf haar klantgerichtheid verhogen of er is vraag naar een betere afstemming tussen de beoogde resultaten van het bedrijf en de bijdrage van HR. Business process re-engineering (BPR) is een veelgebruikte techniek om zoiets aan te pakken. Daarbij neemt een expert, al dan niet van buitenaf, de betrokken processen onder de loep op een projectmatige manier. Jan Ven, projectleider bij SD Worx voor BPR-trajecten en lesgever BPR en HR-efficiency, licht bondig toe hoe zo n traject doorgaans verloopt en waar eventuele knelpunten kunnen opduiken. Tine Vos 10 Business process re-engineering betekent dat een bedrijf zijn processen in vraag stelt, bevestigt Jan Ven. Het onderzoekt of ze nog effectief en daarnaast ook nog efficiënt zijn. Waar dat nodig blijkt worden ze aangepast. Vervolgens wordt er na een bepaalde looptijd gemeten of het vernieuwde proces ook de gewenste resultaten oplevert. Soms is dit een eenmalige operatie, maar als dit proces zich telkens herhaalt, spreken we eerder van business process management. Dan ligt de nadruk meer op het continue karakter van de cyclus. Een veel gemaakt fout bij automatisering is dat inefficiënte en stroeve processen vaak verder verankerd worden in workflow. Processen optimaliseren en standaardiseren vóór het automatiseren is de boodschap. Globaal gezien zijn er drie belangrijke drijfveren voor het opstarten van een BPR-traject, namelijk: productiviteit, risico en kwaliteit. Bedrijven in de privé- en in de publieke sector moeten met beperkte middelen een optimaal resultaat genereren. De productiviteit verhogen betekent vaak processen hertekenen. Om concurrentieel te blijven moet men soms ook snoeien, en dan rijst de pertinente vraag: hoe kunnen we morgen met minder medewerkers hetzelfde of zelfs een beter resultaat afleveren? Dan worden de activiteiten nauwgezet bekeken en proberen we eventueel een deel te automatiseren. Risicobeheersing en interne controle is een ander domein dat regelmatig hoog op de agenda staat van heel wat bedrijven. Invoeren van maatregelen ter versterking van de interne controle betekent vaak dat processen en werkorganisatie moeten hertekend worden. Een risico is bijvoorbeeld een proces waarbij één persoon instaat voor invoering en controle van gegevens. Dergelijke situaties zetten de deur open voor fraude. Door die verantwoordelijkheden te verdelen over meerdere personen, worden problemen vermeden. Soms is de kwaliteit van de dienstverlening te laag: de interne klant krijgt zijn antwoorden bijvoorbeeld niet snel genoeg, of ze zijn niet volledig. Men klaagt vanuit het lijnmanagement dat HR niet voldoende inspeelt op de actuele behoeften. Vaak is er ook een groot imagoprobleem: het HRM is een ivoren toren, men is niet aanspreekbaar genoeg.
Jan Ven: De aanleiding voor de opstart van een BPR-traject is heel gevarieerd. Vaak is er een groot imagoprobleem: het HRM is een ivoren toren, men is niet aanspreekbaar genoeg. Een dergelijk probleem kan het best projectmatig aangepakt worden, weet Jan Ven uit ervaring. In een BPR-traject werken we vijf duidelijk afgelijnde fasen uit. Fase 1, de voorbereiding, is heel belangrijk. Tijdsinvestering in de voorbereiding wordt meervoudig teruggewonnen in de uitvoering. Dikwijls is de probleemstelling vaag. Allereerst gaan we dan in overleg om heel duidelijk te stellen wat precies de (hoofd)aanleiding is, naar welk strategisch doel men toewerkt, en hoe we dat willen bereiken. Tijdens fase 2, de as is of current state fase, brengt het team in kaart hoe de huidige processen verlopen. Vermelde knelpunten worden weliswaar genoteerd zonder er echter op te focussen en in deze fase bekommeren we ons zeker nog niet om de oplossingen. Klanten willen deze fase wel eens overslaan, we weten toch al waar het schoentje wringt, maar dat is niet slim. Zo n overzicht helpt om afstand te nemen en breder te denken. Bovendien kan het heel verhelderend werken: soms blijken er datastromen te bestaan waar eigenlijk niets meer mee gedaan wordt omdat ze niet meer relevant zijn. De derde fase, de analyse, bestaat uit een aantal delen. Eerst maken we een lijst van alle knelpunten, met de hulp van de werknemers. Vervolgens schrijven we de behoeften van de klant uit. Hierbij leggen we heel duidelijk verbanden met de algemene bedrijfsvisie en strategie. Alleen acties die goed bij elkaar en bij de algemene bedrijfsvisie aansluiten, komen in aanmerking. Dan worden er prioriteiten vastgelegd in die waslijst van knelpunten en verwachtingen. Bovenaan komen problemen die snel op te lossen zijn en een grote impact op het eindresultaat hebben, de quick wins. Daarna volgen de knelpunten die veel inzet vergen maar veel aarde aan de dijk zetten, en andere die makkelijk op te lossen zijn en weinig impact hebben, de nice to have s. Ten slotte bedenken we mogelijke oplossingen die allemaal met hun pro s en contra s besproken worden. Op basis daarvan leggen we de grote lijnen van de nieuwe processen en organisatiestructuren vast. Tijdens Fase 4, de to be of future state, tekenen we in flow charts, in detail uit hoe de nieuwe processen zullen verlopen. Die processchema s geven dus visueel weer welke actor, bijvoorbeeld de werknemer, de lijnmanager, de HR-medewerker, de HR-manager of het systeem, welke handeling verricht in elk stadium van het proces. De gewijzigde (werk)organisatie wordt ook meestal in een samenvattend en overzichtelijk schema weergegeven. Zoals vaak zegt een beeld meer dan duizend worden. Zodra de future state processen en organisatie zijn d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 11
Jan Ven: Een doorlichting van de HR-processen kan heel verhelderend zijn: soms blijken er datastromen te bestaan waar eigenlijk niets meer mee gedaan wordt omdat ze niet meer relevant zijn. Als de aanpassingen eenmaal ingevoerd zijn, kan men via metingen nagaan of de objectieven bereikt worden. Essentieel daarbij is dat de indicatoren doordacht gekozen worden, in functie van wat men wil controleren. 12
gevalideerd, is een belangrijk stuk van het BPR-traject voltooid. Er is een duidelijke richting en toekomstperspectief. Uiteraard volgt dan nog de realisatiefase. Om het voorgestelde project ook echt vlot te kunnen uitvoeren, definiëren we vaak deelprojecten, zeker als de kloof tussen current en future state groot is. De uitvoering gaat soms ook met allerlei problemen gepaard, maar dan betreden we eerder het terrein van het change management. Als de aanpassingen eenmaal ingevoerd zijn kan men via metingen nagaan of de objectieven bereikt worden. Essentieel daarbij is dat de indicatoren doordacht gekozen worden, in functie van wat men wil controleren. Afhankelijk van de resultaten kan men dan gaan bijsturen. Na verloop van tijd kan men de BPR-cyclus dan van voren af aan herbeginnen. Zo belanden we bij het aspect Business Process Management: het continu verbeteren en afstemmen op de strategie van de business processen. dat misschien heel efficiënt, maar als HRM moet men ook de effectiviteit checken. Gebruiken de werknemers hun nieuwe kennis wel? Vertaalt de opleidingsinspanning zich in concrete en betere resultaten? Een goede indicator kan zijn of verkopers meer opdrachten binnenhalen met een gelijke of kleinere inspanning. Als gevolg van de crisis gaan bedrijven vaak te sterk focussen op besparingsacties. Gelukkig zijn er ook bedrijven die strategisch blijven investeren om sterker te staan zodra de economie zich herpakt. Zij willen slim besparen, zonder strategische kennis en mankracht te verliezen. Klanten willen de voorbereidingsfase wel eens overslaan, we weten toch al waar het schoentje wringt, maar dat is niet slim. Zo n overzicht helpt om afstand te nemen. Omdat BPR-trajecten vaak complexe projecten zijn, kan er ook heel wat mislopen. Daarom noemt Jan Ven tot slot een paar punten waarvan hij door zijn jarenlange ervaring weet dat het voor bedrijven nuttig is om ze in het oog te houden. Veel organisaties maken de fout te denken dat een probleem binnen de HR-dienst zichzelf wel zal oplossen als er geautomatiseerd wordt. Dat is vragen om ellende. Zo worden inefficiënte of stroeve acties nog dieper in de op maat gemaakte workflow verankerd. Processen optimaliseren en standaardiseren vóór het automatiseren is de boodschap. Dit is een essentiële succesfactor om de verwachte efficiëntieverbetering door automatisering te realiseren. Het inkopen van software op basis van een lastenboek is trouwens een project op zich. Achter goede software zitten een doordacht concept en een proces dat gebaseerd is op best practice. Een bedrijf kan zo n programma soms grotendeels kant en klaar overnemen en met een aantal beperkte aanpassingen (parametrage) aan hun specifieke noden gebruiksklaar maken. Best practices en software komen dan keurig samen. Dan kan er zelfs een stukje in omgekeerde richting gewerkt worden: het proces wordt deels aangepast aan het systeem. Maatsoftware is meestal erg duur in ontwikkeling en onderhoud. Het is in elk geval van groot belang om in elke fase zowel de effectiviteit als de efficiëntie van de uitgewerkte processen te bewaken. Efficiëntie slaat op hoeveel output gegenereerd wordt met hoeveel input, terwijl effectiviteit betrekking heeft op het eindresultaat. Als een bedrijf bijvoorbeeld een hoog aantal opleidingen kan aanbieden met een beperkt budget, dan is Een oplossing voor een HR-probleem werkt enkel als dat proces perfect aansluit bij de cultuur en de sfeer binnen het bedrijf. De HR-diensten van een Vlaamse regionale overheid en een groot verzekeringsbedrijf kampten bijvoorbeeld allebei met een imagoprobleem. Men zag die diensten als ontoegankelijke bastions. De dienstverlening liet ook te wensen over doordat iedere medewerker zijn eigen specialisatie had en op zijn eigen eilandje werkte. De eerste organisatie kon zich het best vinden in een constructie met een front- en een backoffice. Het frontoffice vangt alle vragen vanuit de organisatie op en beantwoordt ze zoveel mogelijk. Als het de kennis niet heeft, verwijst het door naar een aantal specialisten in het backoffice. Voor bepaalde taken, en om de kennis te spreiden, wordt een aantal beurtrollen ingevoerd. De andere organisatie koos duidelijk voor een tandemsysteem, waarbij de zes medewerkers verdeeld werden in tandems van twee mensen. Elk team kreeg zijn eigen interne klanten, bijvoorbeeld marketing, levensverzekeringen, de IT-afdeling, enzovoort, en elke persoon werd back-up voor zijn teamgenoot. Hier gaat het wel over heel ingrijpende veranderingen. Om mensen daarin mee te krijgen, moet men ze zeker zoveel mogelijk betrekken bij het hele traject. Zeg duidelijk waar het heen gaat, maar laat een beetje ruimte voor eigen invulling. Vergeet niet de reden van de veranderingen duidelijk aan te geven, en bespreek zowel de voor- als de nadelen. Zorg dat de mensen goed gecoacht worden, en spreek de coaches aan op de resultaten. Ook duidelijke tijdslijnen afspreken kan heel motiverend werken. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 13
Dossier IBM implementeert complex maar doeltreffend systeem voor talentontwikkeling Menselijk kapitaal ontwikkelen om sneller te innoveren De crisis en de vele ontslagen en bedrijfssluitingen wekken nu misschien de indruk dat het gemakkelijker wordt om aan goede werkkrachten te komen. Desondanks is het duidelijk dat talentmanagement een van de grootste uitdagingen wordt in de nabije toekomst, zelfs als de crisis nog even aanhoudt. IBM heeft dat een aantal jaren geleden al begrepen en besefte tegelijk dat dit des te meer voor het eigen menselijk kapitaal geldt, gezien de gedurfde keuzes die het bedrijf toen maakte. Dat betekende de start van een complete hertekening van een aantal HR-processen binnen IBM, waardoor het kennisniveau van alle werknemers opvraagbaar is en gericht ontwikkeld kan worden. Mia Vanstraelen, HR-directeur van IBM Benelux, legt uit welke voordelen en minpunten de nieuwe HR-systemen hebben. Tine Vos 14 De basisstrategie van IBM drijft op een aantal principes, vertelt Mia Vanstraelen. IBM heeft gekozen voor open technologie, in tegenstelling tot bijvoorbeeld Microsoft. Dat betekent grotere concurrentie voor ons, maar ook een hogere toegevoegde waarde door alle inbreng van andere ontwikkelaars. Ten tweede heeft IBM een jaar of tien geleden ingezien dat het zich het best op high value business kon richten. Wij zijn goed in het oplossen van heel complexe problemen, die op technisch, organisatorisch, juridisch, HR-vlak en zoveel mogelijk andere gebieden grote uitdagingen stellen. Hoe complexer, hoe beter we kunnen concurreren. Wij zoeken dus naar mensen die dat soort werk heel graag doen en goed kunnen: samen met ander specialisten knopen ontwarren en processen op poten zetten. Dit houdt geen waardeoordeel in over repetitief werk, benadrukt Vanstraelen, integendeel, zonder dat werk draait een bedrijf niet. Maar het is niet waar IBM het best in is, en waar onze modellen het best in passen. Vandaar ook dat we de PC-company verkocht hebben en het onderhoud van printers hebben uitbesteed. Sleutelwoorden in onze projecten zijn daarnaast integratie en innovatie: wij zoeken naar problemen waarbij ingrijpende vernieuwing nodig is en meerdere systemen geïntegreerd moeten werken. We streven er ook naar een globally integrated enterprise te worden, waarbij medewerkers in Europa, de VS en elders werk doen dat waarde heeft voor de hele organisatie op wereldwijd niveau. Het doel is om te functioneren zonder hoofdkwartier. De historische HQ in de VS zal natuurlijk nooit verdwijnen, maar in de praktijk bepalen kostenefficiëntie, de aanwezigheid van kennis en de geschikte context, de plaats waar operaties en functies of divisies hun basis krijgen. Mede door deze keuzes is skills development zeker voor IBM een strategische uitdaging. Veel kennisterreinen evolueren enorm snel en we willen alles op alles zetten om concurrentieel te blijven. De aanleiding om in actie te komen was eigenlijk de eerste keer dat IBM massale interne werkloosheid kende, herinnert Vanstraelen zich. In de aanloop naar het jaar 2000 was er veel werk omdat men problemen vreesde bij de jaarovergang. Daarna wilden de klanten even rust, en zetten velen nieuwe projecten in de wacht. Daardoor zaten in Europa plots 3.000 SAP-consultants bij IBM zonder werk! Aan 10.000 euro per maand of meer is dat een enorme kostenpost. In de VS had IBM hetzelfde probleem, iets minder in Azië. De HR-divisies zetten dus een massale bijscholingsoperatie op, maar kwamen ook met het idee voor een grootschalig, veelomvattend systeem om sneller op zulke situaties te kunnen inspelen. Dat systeem is uitgewerkt door een internationaal team van specialisten, op globaal niveau, voor de hele organisatie, waarna het geleidelijk
Mia Vanstraelen: Het systeem werkt zelfcorrigerend. Als de werknemer zichzelf overschat, krijgt hij werk op hoog niveau dat hij eigenlijk niet aankan en dat zal later ook blijken uit zijn evaluatie. Als hij zichzelf onderschat krijgt hij minder interessant werk. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 15
ingevoerd is. Het traject loopt nu nog en is een continu proces. Het systeem steunt op vier grote pijlers die ik even zal toelichten. Het Client Value Initiative bestaat erin dat IBM analyses maakt van de situatie van potentiële klanten, via informatie die tegenwoordig grotendeels via internet beschikbaar is, en dan voorstellen doet over welke diensten IBM kan verlenen. We bieden dan niet alleen een volledige oplossing, maar ook al een plan van aanpak, met een overzicht van welke expertise nodig is, en wie dat zou kunnen doen vanuit IBM. De klant bepaalt in overleg met ons wie welke specialisten, onderzoekers en projectleiders inbrengt. Ook wordt bekeken wie de IT-systemen ontwikkelt. Door de crisis wordt deze aanpak nu nog belangrijker. Wie de crisis gebruikt om nieuwe stappen te doen en zo de concurrentie voor te blijven, zal minder schade oplopen. en duidelijk in kaart te brengen. Daarvoor is over het hele bedrijf onderzoek naar functies en taken gedaan. Op basis daarvan zijn 530 primaire functies en duizenden secundaire functies gedefinieerd. HR is bijvoorbeeld een primaire functie, terwijl compensation specialist in HR een secundaire functie is. Voor elke functie is een complete skills set opgesteld. Die omvat een korte jobbeschrijving van vijf regels, met daarbij alle vaardigheden die de job vereist. Een business analist moet bijvoorbeeld genoeg kennis van analysemethoden hebben, de situatie van de klant kunnen inschatten, en ook de client readiness kunnen bepalen. Is de bedrijfsvoering van de klant wel klaar voor de integratie van de ideale maar complexe oplossing? Als dat niet zo is, dan moet de analist de prijs voor het overbruggen van de gap inschatten. Dat is een moeilijke oefening waarbij (IT-) infrastructuur, middelen, processen en mensen (kennisniveau) een rol spelen. Innoverende bedrijven zoals IBM hebben vooral veel nood aan zogenaamde T-shaped professionals: mensen met een brede algemene kennis en een heel diepgaande expertise op één terrein. De tweede pijler is het Workforce Management Initiative, gaat Vanstraelen verder. Het was essentieel om de steeds veranderende noden aan mankracht en hun kennis en vaardigheden sluitend Al die skills zitten in een enorme database. Elke IBM-medewerker doet minimum een keer per jaar een skills assessment of een skills update. Alles verloopt via computer. Elke vaardigheid is beschreven in niveaus, meestal van nul tot vijf. De werknemer schat zelf in waar hij staat: hij leest de omschrijvingen per niveau en geeft aan dat hij denkt bijvoorbeeld niveau twee te halen voor een bepaalde skill. Zijn manager moet dit bevestigen. Dit werkt zelfcorrigerend. Als de werknemer zichzelf overschat, krijgt hij werk op hoog niveau, dat hij eigenlijk niet aankan en dan zal dat later ook blijken uit 16 Mia Vanstraelen: De werknemer profiteert mee van onze HR-processen. Hij kan zichzelf telkens bijspijkeren in de nieuwste technologie op zijn terrein en zo zichzelf steeds verder ontwikkelen.
zijn evaluatie. Als hij zichzelf onderschat krijgt hij minder interessant werk. Dat kan wenselijk zijn in bepaalde perioden. Wie sterk onder druk staat door familieproblemen of de zorg voor een ziek kind, registreert tijdelijk op niveaus die hij met zijn ogen dicht aankan. Op lange termijn heeft dat wel gevolgen omdat IBM vooral nood heeft aan mensen die snel kunnen en willen evolueren. in teams samen te werken. De laatste tijd stijgt de vraag naar specialisten in bijvoorbeeld business analysis, security analysis, vendor management en systeemintegratie (oude en nieuwe systemen integreren). Ook zeer in trek zijn data mining (gegevens toegankelijk maken), business intelligence (trends voorspellen) en ook business administration op hoog niveau (ingenieurs die geavanceerde netwerkarchitectuur kunnen ontwerpen). IBM beschouwt zijn werknemers als kapitaal, bevestigt Mia Vanstraelen. Voor elk individu maken we een planning om een waardeverhoging te realiseren. We kijken continu welke expertise we missen en hoe we die kloof kunnen dichten. Op dit moment zijn er bijvoorbeeld te weinig security specialisten. Als we er meer hadden, zouden we meer projecten kunnen genereren. We werken niet enkel op detailniveau, maar ook globaal en per regio: de HR-divisie stelt grote planningen op met schattingen van hoeveel projectmanagers er nodig zijn in de Benelux, of hoeveel consultants per type applicatie. Dan kijken we wat we in huis hebben, via onze systemen, en zien we hoe we mensen kunnen opleiden om aan de vraag te voldoen. De conclusie kan ook zijn dat opleiden te lang duurt. Bij security specialisten vergt de opleiding bijvoorbeeld een half tot twee jaar, maar zo lang kunnen we niet wachten om ons verder te profileren op die markt, dus gaan we ook mensen aanwerven. Het Market Value Skills Initiative is de derde pijler. Op basis van onderzoek en klantencontacten onderhoudt IBM een continu evoluerend overzicht van expertise die gevraagd wordt op de markt, op alle relevante terreinen. Het gaat om kennis die essentieel is om nieuwe producten te ontwikkelen die beantwoorden aan noden binnen IBM of bij klanten, of om oplossingen die de productiviteit verhogen, operationele kosten reduceren, of sneller resultaten geven. Elke IBM er kan kijken wat er leeft op de markt en testen welke kloof er gaapt tussen zijn eigen en het gevraagde kennisniveau. Ook deze analyse verloopt volledig via de computer. Met de analyse kan de medewerker naar zijn manager gaan en om een opleiding vragen. Op basis van budgetten en strategische planningen bepaalt die laatste dan of hij groen licht kan geven. Als er al veertig anderen dat niveau hebben of willen halen, en dat is genoeg, dan remmen we af. Anders krijgen we weer teveel specialisten op hetzelfde terrein. De Market Value Skills zijn ook interessant voor de werknemer als individu, vult Mia Vanstraelen nog aan. Hij kan zichzelf telkens bijspijkeren in de nieuwste technologie op zijn terrein en zo zichzelf steeds verder ontwikkelen. Innoverende bedrijven zoals IBM hebben vooral veel nood aan zogenaamde T-shaped professionals: mensen met een brede algemene kennis en een heel diepgaande expertise op één terrein. Dit stelt hen in staat om gemakkelijk In de praktijk bepalen kostenefficiëntie, de aanwezigheid van kennis en de geschikte context, de plaats waar operaties en functies of divisies hun basis krijgen. Mia Vanstraelen noemt het Career Smart Framework als de vierde pijler van het HR-beleid dat IBM voert. Het is opgezet vanuit de werknemer, die er zijn loopbaan mee kan sturen. Er zijn drie niveaus in aangebracht: er zijn competenties die uniek zijn voor het werk binnen IBM, andere die uniek zijn voor het soort carrière dat je uitbouwt, en nog andere die uniek zijn voor de job die je nu of in de toekomst uitvoert. De IBM-competenties zijn niet echt uniek, maar hebben wij gedefinieerd als heel belangrijk. Van de basiscompetenties willen we dat iedereen ze heeft, zoals bijvoorbeeld aanpassingsvermogen. Mensen die zich telkens verzetten tegen nieuwe taken en veranderingen kunnen moeilijk functioneren bij IBM. Daarnaast zijn er de leiderschapscompetenties: dat zijn de eigenschappen die we door de jaren heen gezien hebben bij succesvolle IBM-executives. Die geven we als leidraad mee aan wie zich wil ontwikkelen tot manager. Verder kan de werknemer de competenties uniek voor zijn loopbaan bekijken. Die zijn afhankelijk van het domein waarin hij carrière maakt. We onderscheiden verschillende niveaus, meestal van nul tot vijf: nul is geen kennis, entry is beginnend, foundational betekent dat hij kan alleen werken, maar geen complexe zaken doet, en verder zijn er nog experienced, expert en goeroe. Het is een matrix waarin mensen bijvoorbeeld verkoop kunnen combineren met leidinggeven: dan worden ze sales manager. Ten slotte hebben we per type job alle nodige skills (competenties) opgelijst en in detail beschreven. Ook daar moet iedereen weer invoeren welk niveau hij heeft. Er loopt een geformaliseerde procedure om elke persoon daarin te evalueren. Tegen eind 2010 moeten de competenties van alle 400.000 werknemers binnen IBM in het systeem zitten. Een groot deel is al ingevuld, de rest volgt nog. Maar de resultaten zijn er al: laatst moest ik projectmanagers vinden met kennis van SAP die ook in de petroleumindustrie gewerkt hadden. Als ik die opvraag, levert d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 17
18 het systeem mij direct de twaalf namen van de mensen die daar ervaring in hebben, wereldwijd, in alle IBM-divisies. Per persoon kan ik dan alles opvragen: waar hebben ze gewerkt, welke kennis hebben ze precies, op welk niveau, en hoe waren hun evaluaties. Dit systeem zal verder evolueren en continu verder aangepast worden. Zelf implementeert Vanstraelen het voor de 8.000 IBM ers in de Benelux. Het grootste voordeel is dat het instrumenten biedt om objectief de kennisniveaus te registreren en snel te reageren. In oktober 2008 stortte de markt in. Ineens wilden bedrijven geen grote projecten meer doen. Iedereen vroeg enkel nog naar consultants voor cost cutting. Dankzij het systeem hebben we snel de geschiktste mensen kunnen selecteren en hen een basisopleiding gegeven. Daarna konden ze dan samenwerken met experts en verder leren. IBM beschouwt zijn werknemers als kapitaal. Voor elk individu maken we een planning om een waardeverhoging te realiseren. Het enige knelpunt bij de invoering van dit systeem is dat mensen soms niet volledig achter de processen staan en niet gemotiveerd zijn om zichzelf en anderen te evalueren en alles in te voeren. Iedereen moet ook meedenken met IBM, over hoe hij het beste kan functioneren in de visie van IBM en dan een getrouw en passend beeld van zichzelf geven bij de evaluaties. De meeste jongeren vinden dat prima en stimulerend. Tijdens hun studie werden ze ook continu getest. Maar wie zich nergens iets van aantrekt, zal aangesproken worden, en als er geen vergelijk komt dan moeten we soms afscheid nemen. Het gaat hierbij maar om vijf of tien procent van de populatie, maar het kost wel veel tijd en energie. De Belgische wetgeving zou daar wel soepeler in mogen zijn. Mensen voelen zich beschermd door de wetgeving en daardoor stagneert hun ontwikkeling, waardoor ze later misschien hun job niet kunnen houden of moeilijker werk vinden. We proberen dit op te lossen via coaching en overleg. Uiteindelijk gaat het erom hoe de werknemer zijn opdrachten uitvoert, welke initiatieven hij neemt. De systemen zijn niet meer dan instrumenten die werknemers en managers ondersteunen om objectieven te bereiken. Het verschil is dat ze bij IBM zelf gericht in actie kunnen komen als ze merken dat het niet zo goed loopt. Veel tijdwinst bij concreet dagelijks werk De analyse van de kritische functies, een proces dat de HR-divisie van IBM geregeld uitvoert, illustreert dat het Workforce Management en het Career Smart Framework het dagelijkse werk wel degelijk concreet vergemakkelijken en tijdwinst opleveren. Bij IBM België werken 2.500 mensen, waarvan 10 procent in een job die gezien wordt als echt essentieel voor het functioneren van het bedrijf. Wij bekijken doorlopend wie er op die ongeveer 250 posities zitten, vertelt Mia Vanstraelen. We houden in het oog hoe ze het doen, en wie hun mogelijke vervangers zijn. Dat gaat allemaal veel vlotter dankzij alle direct beschikbare informatie in het systeem. We werken op dit moment ook aan een analyse van alle verkopers. In totaal zijn er 1.044 mensen die in een pure sales job zitten in de Benelux. We controleren hun resultaten en allerlei andere indicatoren: Zijn ze goed met klanten? Werken ze goed in team? Letten ze op kwaliteit? Hebben ze voldoende klanten contact? Dan volgt een beoordeling. Mensen die slecht scoren op de indicatoren en drie jaar na elkaar hun objectieven niet halen, worden opgenomen in een traject. Dit keer zijn dat er 25 van de 1.044. Vervolgens kijken we wat de mogelijkheden zijn. Die worden met hen besproken, en waar nodig geven we opleiding of coaching. Maar alles is relatief, dus we vergelijken altijd met de beste collega s in een gelijkaardige functie. Dat is dan iemand van wie we zeggen: was iedereen maar zo! Die rolmodellen houden eventuele discussies positief, omdat je mensen toont waar ze naartoe kunnen evolueren. Bij slechte resultaten gaan we het diepst in de analyse van activiteiten en gedrag. Dan bekijken we bijvoorbeeld hoe de medewerker in team functioneert: hoeveel draagt hij bij, neemt hij de leiding, houdt hij zich aan afspraken, enzovoort. Als hij slecht scoort voor veel aspecten, dan overlegt de evaluatie commissie over de mogelijkheden en wordt er in overleg met de betrokkene een beslissing genomen. x