De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2. Product & Process Costing 54 2.3. Process Costing 76 2.4. Case Product Costing 78 I Wat is de toegevoegde waarde van ABC? 103 1. Activiteiten 103 1.1. Waarom de aandacht richten naar activiteiten? 103 1.2. Activiteiten zijn de bouwstenen van best practice management 105 1.3. Waardeanalyse van activiteiten 105 1.4. Dwarsdoorsnede van gelijkaardige activiteiten via attributen 108 1.5. P/S-ratio 108 2. Activity drivers 109 2.1. ABC resulteert in een nauwkeuriger kostencalculatie door gebruik te maken van activity drivers 109 2.2. Inzicht in de kostenverzoorzakers nl. activity drivers 109 3. Cost drivers 111 4. Cost accounting en distorsies 114 5. Cost management informatie 119 5.1. Procesbenadering toegepast op het subproces: opvolgen van afbetalingen 119 5.2. Process Costing als basis voor verbeteringen 120 9
De Gids voor Activity Based Management en Balanced Scorecard 6. Case: toegevoegde waarde product costing 124 6.1. Inleiding 124 6.2. Winstgevendheid 124 6.3. Toepassing van Activity Based Costing 126 6.4. Uitwerking van de case 127 V ABC succesvol implementeren 133 1. Van een implementatiestrategie naar een gestructureerd stappenplan 133 2. Uitwerking van een gestructureerd stappenplan 133 2.1. Stappenplan volgens Ernst & Young 134 3. Installatie en gebruik van een ABC-systeem 190 4. Besluit 194 Hoofdstuk V Software voor Activity Based Management 199 Hoofdstuk VI Evaluatie van ABC 219 1. Inleiding 219 2. Waar staan Belgische bedrijven in hun implementatie van ABC? 219 3. Criteria van toepasbaarheid 221 4. Voor- en nadelen van ABC 222 4.1. Voordelen 222 4.2. Nadelen 225 Deel 2: Van ABC naar ABM: Activity Based Management Van ABC naar ABM 229 1. Inleiding 229 2. Het drama van ABC... 229 2.1. Stap 1: Analyse van de ABC-informatie 230 2.2. Stap 2: Ontwikkel een actieplan 230 10
Winstgevendheidsanalyse 233 1. Algemene situering 233 2. Contributierapportering 235 2.1. Techniek van contributieanalyse 235 2.2. Samenvatting en conclusies 236 3. Winstgevendheidsanalyse per segment 237 3.1. Inleiding 237 3.2. Contributiebepaling van segmenten via ABC 238 4. Winstgevendheid van een klantorder 239 4.1. Algemene situering 239 4.2. Winstgevendheidsanalyse van de ordergrootte 244 5. Winstgevendheidsanalyse van producten/productgroep 247 6. Winstgevendheid van klanten 249 6.1. Inleiding 249 6.2. Situering van de klantwinstgevendheid 249 6.3. Meten van de klantwinstgevendheid 250 6.4. Klantwinstgevendheid als beleids- en actiemiddel 253 7. Klantwinstgevendheid via ABC: case 256 8. Winstgevendheid van afzetregio s en distributiekanalen 261 8.1. Afzetregio s 261 8.2. Distributiekanalen 262 9. De praktijk van winstgevendheidsanalyse 266 9.1. Doel 266 9.2. Gevalstudie: Eliminatie van onrendabele producten (deel I) 266 10. Praktijkillustraties: contributierapportering met ABC 281 10.1. Introductie 281 10.2. Keuze van kostobjecten 283 10.3. Toewijzing naar kostobjecten 287 10.4. Voorbeelden van contributierapporten 290 10.5. Besluit 296 I Prijsbeslissingen en ABM 299 1. Inleiding 299 2. Prijszetting bij de «cost driven» approach 300 3. Prijszetting bij de «sales driven» approach 301 11
De Gids voor Activity Based Management en Balanced Scorecard 4. Activity Based Management: toepassing van ABC-gegevens op een prijsbeslissing 301 4.1. Gegeven 302 4.2. Gevraagd 302 4.3. Oplossingen 302 V Business Process Analyse en management van processen via ABM 311 1. Inleiding 311 2. Stappenplan Business Process Analyse 312 2.1. Stap 1: Ontwerp van een Business Process Model 312 2.2. Stap 2: Klanten en leveranciers van processen 316 2.3. Stap 3: Procesdocumentatie 316 2.4. Stap 4: Waardeanalyse 321 2.5. Stap 5: Root cause-analyse 326 2.6. Stap 6: Identificatie van opportuniteiten voor kostenreductie 332 Hoofdstuk V Management van middelen via Activity Based Budgeting 347 1. Is er wat mis met de traditionele manier van budgetteren? 347 2. Activity Based Budgeting: opbouw van een concept 348 2.1. Het budgetteringskader 348 2.2. Elementaire bouwstenen 349 2.3. Budgetteringsconcept 358 2.4. Verbeteringsgerichtheid 364 2.5. Case: ABB bij de Money Bank 366 Deel 3: Van ABM naar Performance Measurement en Balanced Scorecard Nieuwe performantiemetingen 375 1. Inleiding 375 2. Het belang van goede performantiemaatstaven in een strategische management accounting-omgeving 375 3. Ontoereikende performantiemaatstaven 375 3.1. Zwak systeem van performantiemaatstaven 375 3.2. Gemeenschappelijke problemen 376 4. Fundamentele redenen om de performantiemaatstaven te veranderen 377 12
5. De veranderingen die de oude performantiemaatstaven ineffectief hebben gemaakt 378 5.1. Evolutie van een verkopersmarkt naar een kopersmarkt 378 5.2. De druk van de concurrentie 378 5.3. Verschillende punten van vertrek voor performantiemaatstaven 379 5.4. «Out with the old, in with the new!» 380 6. Besluit: de functie van performantiemaatstaven 380 Balanced Scorecard 383 1. Omschrijving en kenmerken 383 2. Het Balanced Scorecard Proces 389 2.1. Measurement definition 390 2.2. Reporting and analyses 405 2.3. Derde deel van het BSC-proces: Operational assessment 412 3. Balanced Scorecard: Case Studies 420 3.1. Case 1: On Time Deliveries 420 3.2. Case 2: Producent betonmachines 424 Deel 4: Toepassing van Activity Based Management in de public sector en ziekenhuizen ABC in de ziekenhuissector 433 1. Nieuwe ziekenhuisfinanciering basis voor ABC 433 2. Het ABC-model toegepast in ziekenhuizen 433 2.1. Middelen 434 2.2. Activiteiten 434 2.3. Kostenobjecten 436 3. Toegevoegde waarde van ABC voor ziekenhuizen 437 ABC in de public sector 439 1. Introductie 439 2. Tekortkomingen van traditionele methoden t.o.v. de kostenstructuren van de publieke sector 440 3. Het ABC-model toegepast in de publieke sector 442 3.1. Middelen 443 13
De Gids voor Activity Based Management en Balanced Scorecard 3.2. Activiteiten 443 3.3. Kostenobjecten 445 4. Toegevoegde waarde van ABC voor de publieke sector 445 Deel 5: Praktijkgetuigenissen van een succesvolle implementatie ABC meer inhoud geven door het te verrijken met Activity Based Budgeting (Bacob/Artesia) 449 1. Waarom Activity Based Costing? 449 2. Waarom Activity Based Budgeting? 449 3. Het ABB-concept van Bacob-Artesia 451 4. De bouwstenen voor een goed budgetmodel 451 5. De praktische uitwerking van het Activity Based Budgeting-concept 453 6. Verbeteringsgerichtheid: een essentieel aspect van budgetteren 457 7. Besluit 458 ABC als basis voor verbeteringsprojecten (Daikin Europe) 461 1. Waarom Activity Based Costing? 461 2. Activity Based Costing 462 2.1. Voor we van start konden gaan... 462 2.2. Voorbereiding 462 2.3. Procesmodel 463 2.4. Interviews 464 2.5. Kosten verzamelen 466 2.6. Activiteitskost 466 2.7. Kosten ondersteuning 467 2.8. Op naar de kostobjecten... 468 3. Activity Based Management 469 3.1. Value Analyse 469 3.2. Verbeteringssessies 469 3.3. Communicatie 470 3.4. Verdere stappen 471 14
I ABC geïmplementeerd bij het Gemeentekrediet van België 473 1. Het Gemeentekrediet van België: een lange evolutie 473 2. De rendabiliteit van bancaire producten en diensten 473 3. De beslissing tot Activity Based Costing (ABC) 474 4. De doelstellingen van het ABC-project 476 5. De realisatie van het ABC-project 477 5.1. De middelen 477 5.2. De voorbereiding 478 5.3. Inzameling en evaluatie 479 6. Verdere uitbouw van het ABC-systeem 480 7. Besluit 481 V ABC als basis voor een Management Informatie Systeem bij DVV Verzekeringen 483 1. Inleiding 483 2. Het ABC-model: conceptuele opbouw 484 3. ABC-projectaanpak bij DVV 485 3.1. Fase één: behoeftenbepaling en bekendmaking van het ABC-project 486 3.2. Fase twee: activiteitenanalyses 487 3.3. Fase drie: conceptuele ontwikkeling van het ABC-model 488 4. ABC-resultaten 489 5. Conclusie: ABC als basis voor een Management Informatie Systeem 490 15