SCOOP + INTERVIEW ANS DE VOS SD WORX PROFESSORSHIP FUTURE OF WORK KOMAF MAKEN MET STRUCTUREN OP MENS & WERK ONTSLAG ANDERS WERKEN IN DE PRAKTIJK

SCOOP 34 OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT NOVEMBER 2011 De interesse voor human resources is zeer conjunctuurgebonden Ans De Vos FUTURE OF WORK KOMAF MAKEN MET STRUCTUREN + INTERVIEW ANS DE VOS SD WORX PROFESSORSHIP ANDERS WERKEN IN DE PRAKTIJK NIEUWE REGELS OVER ONTSLAG 1

ALLEMAAL ANDERS GAAN WERKEN Onze wereld is voortdurend in beweging. Markten komen op en verdwijnen, bedrijven smelten samen en worden ontrafeld, de technologie vernieuwt in ijltempo,... Verder kunnen we niet om een aantal tendensen op de arbeidsmarkt heen: het aanbod wordt krapper, medewerkers zoeken betekenis in wat ze doen, autonomie en empowerment worden gekoesterd, de voltijdse baan voor het leven wordt ondenkbaar, werknemers streven naar een goede werk-privébalans. De arbeidsmarkt schreeuwt dus om 31% + 29% + JURIDISCHE BEPERKINGEN WAARBORGEN VAN KLANTENSERVICE wendbaarheid en inzetbaarheid. Future of Work is een totaalvisie op het werk van vandaag. Ze wil alles wat vast zit, losmaken. Als antwoord op een wereld in beweging met medewerkers die daar deel van uitmaken. Aan de basis van het werken in de toekomst staat een medewerker die de kans krijgt en grijpt om zijn noden, ambities en competenties kenbaar te maken. De organisatie speelt hierop in via alle facetten van het werk: van een flexibele arbeidstijd en werkplek, over een jobinhoud, een loopbaan en loon op maat, tot een aangepaste organisatiestructuur. Zo slagen ondernemingen erin het talent van hun medewerkers duurzaam te maximaliseren. SD Worx peilde naar de verwachtingen van hr-managers rond het werk van morgen. In totaal namen 3 4 3 respondenten uit zowel kleine als grote bedrijven aan de bevraging deel. Deze cijfers sprongen in het oog: GEBREK AAN DRAAGVLAK Deze factoren creëren koudwatervrees voor een effectieve overgang naar anders werken. 78% 84% 44% 27% van de respondenten denkt dat anders werken in de toekomst onvermijdelijk zal worden. van de managers denkt dat anders werken een win-winsituatie oplevert voor organisatie en werknemer. van de respondenten ziet een belangrijke taak weggelegd voor hr om de top te overtuigen van de impact van anders werken. Voor veel organisaties vormt de verhoging van engagement bij de medewerkers (86%) en het behoud van talent (87%) een prioriteit voor zowel hr als directie. Anders werken kan daartoe bijdragen. Lees de onderzoeksresultaten op www.sdworx.be 10 ANS DE VOS PROFESSOR VOOR SD WORX 28 DIRK COLLIER MANAGEMENTLESSEN VAN EEN GLOBETROTTER FUTURE OF WORK Anders werken in de praktijk / 4 Case: Microsoft / 8 Expert: Ans De Vos / 10 Atos: zero e-mailbeleid / 13 2.0 voor dagelijks gebruik / 14 Case: Familiehulp / 26 Perspectief: Dirk Collier / 28 Leven als een working nomad / 31 29% 27% 16 THUISWERKEN SOCIAAL-JURIDISCHE BIJLAGE + 34 VERWACHTINGEN + 31% 29% JURIDISCHE BEPERKINGEN DE JEUGD VAN TEGENWOORDIG WAARBORGEN VAN KLANTENSERVICE GEBREK AAN DRAAGVLAK Deze factoren zorgen voor koudwatervrees voor een effectieve overgang naar anders werken. 78% van de respondenten Coworking: alleen werken denkt dat SOCIAAL-JURIDISCHE anders werken en toch samen / 32 in de toekomst BIJLAGE onvermijdelijk wordt. De jeugd van De nieuwe ontslagregels 84% tegenwoordig / 34 van de managers vanaf 1 januari denkt dat 2012 / 16 anders werken Sociale media op de Vademecum een win-win voor situatie oplevert voor werkvloer? / 36 een beleid rond organisatie en werknemer. thuistelewerk / 20 De selectie van Jan van 44% van de respondenten den Nieuwenhuijzen / 38 Thuisarbeid ziet in een belangrijke 24 vragen taak weggelegd / 22 voor HR in Turkije / 39 HR om de top te overtuigen van de impact De van kritische anders werken. kijk van Koen Magerman / 24 Bij veel organisaties vormt de verhoging van engagement bij de medewerkers (86%) en het behoud van talent (87%) een prioriteit voor zowel HR als directie. Anders werken kan daartoe bijdragen. EDITO Aan de slag Terwijl de economische crisis het nieuws domineert en de euro op zijn grondvesten davert, heeft de hr-wereld de mond vol over het nieuwe werken. Leven hr-directeurs op een andere planeet? Of verdient de toekomst van ons arbeidsmodel meer maatschappelijke aandacht dan ze voorlopig krijgt? Ik geloof stellig in het tweede. Een krachtige organisatie staat of valt met sterke medewerkers. Talent aanwerven en behouden, is één zaak. Maar het optimaal laten renderen, is nog een ander punt van permanente zorg. Een nieuwe manier van werken kan daarbij helpen. De oplossingen van de Future of Work zijn allesbehalve conventioneel: meer autonomie, vertrouwen en vrijheid, minder controle en hiërarchie. Medewerkers zijn tegenwoordig trekkers op het vlak van werkorganisatie. Ze brengen hun eigen technologie mee. Voorloperbedrijven springen mee op de kar. Om de medewerker zo goed mogelijk te ondersteunen, passen ze hun systemen en werking aan. Follow Hans De arbeidswetgeving hinkt echter nog achterop. Juridisch is nog een quantumsprong nodig van een oude, collectieve arbeidsorganisatie, naar de nieuwe arbeidsovereenkomst, meer op maat van het individu. Bovendien kan de Future of Work er pas komen als ook het management erin gelooft. Maar als managers durven we bij onze beslissingen de korte termijn als eens laten primeren, terwijl de toekomst haar horizon verder legt. Tegelijk wordt de Future of Work stilaan een gegeven, waar we moeilijk naast kunnen kijken. Aan ons om ermee aan de slag te gaan. Like Comment Follow Flag 2 comments Koen Van den Breen, Recruitment Manager Belgium & Northern Europe, Umicore Bedrijven die inspelen op het nieuwe werken, wenden dit terecht aan om talent aan te trekken en te behouden. Halsstarrig vasthouden aan een traditionele benadering van werk kan op termijn ook hier gevolgen op hebben. Natalie Meyer, Finance & HR Manager Elipse Een loopbaantraject op maat en de behoefte om talent te motiveren vereisen een fiscaalvriendelijke verloning. De beperkte mogelijkheden daartoe staan een individuele aanpak echter in de weg. De wetgever verhindert hier wederom de nodige flexibiliteit. Auteur Hans Joris is algemeen directeur van SD Worx België Recente artikels op onze blog: Er komen andere tijden Gamification van werk: welke plek op uw hypecycle? De paradox van het netwerkindividu BEKIJK MEER REACTIES www.sdworxblog.be Door Hans Joris 2 3

GESPREK Marina Hautman: De werknemers bepalen het menu, hoor je experts soms zeggen. Maar dat is toch onhaalbaar? Marina Hautman is hr-verantwoordelijke bij Touring. Met haar team werkt ze aan de invoering van telewerk. Ze merkt dat dit bijna elk aspect van haar organisatie zal beïnvloeden. Om het overzicht te bewaren, legt ze een paar concrete knelpunten voor aan de experts van SD Worx. Anne Wouters: Veel werknemers tonen niet de nodige discipline om autonoom te werken. Anne Wouters is coördinator personeelsbeleid bij de Bank van Breda. Samen met haar team heeft ze met succes telewerken geïntroduceerd in de organisatie. Nu wil ze de volgende stappen zetten en het gebruik van nieuwe media invoeren. Toch vraagt ze zich af of de totaalvisie rond Future of Work van SD Worx haalbaar is. Is volledige flexibiliteit de toekomst? ANDERS WERKEN IN DE PRAKTIJK Annemie Salu: Je herverdeelt de taken afhankelijk van de talenten die je in huis hebt. Koen Cuyckens: Vraag aan je medewerkers waar ze goed in zijn of waarin ze willen groeien. Annemie Salu en Koen Cuyckens werken als expert bij het HR-kenniscentrum van SD Worx. Ze doen onderzoek naar mogelijke oplossingen voor nijpende hr-uitdagingen. Het kenniscentrum ondersteunt organisaties zowel bij de uitwerking van een strategie, als bij het uittekenen van concrete stappenplannen en methoden. De introductie van het concept Future of Work (zie p.7) betekent een serieuze verandering voor de organisatie. Die moet geleidelijk alle vaste structuren loslaten om een maximale flexibiliteit te bereiken. De totaalvisie van Future of Work klinkt Marina Hautman, hr-verantwoordelijke bij Touring, en Anne Wouters, coördinator personeelsbeleid bij Bank van Breda, als muziek in de oren. Maar in de praktijk zien ze toch een aantal hinderpalen, zoals in dit panelgesprek duidelijk wordt. Tekst: Tine Vos Fotografie: Hendrik De Schrijver & Christel Ooms Anne Wouters vraagt zich af hoe ze collega s in de verschillende afdelingen kan stimuleren om zoveel eigen initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. Veel werknemers tonen niet de nodige discipline om autonoom te werken. Ze willen niet telkens van rol veranderen. Ze hebben geen behoefte aan zoveel uitdagingen. Dat geldt niet alleen voor oudere generaties, maar ook voor jongeren. Anderen staan er wel voor open, maar hun draagkracht voor verandering is eindig. Future of Work zorgt continu voor prikkels. Zo lopen mensen het gevaar om op te branden. Flexibiliteit opleggen werkt niet, bevestigt Annemie Salu. Wel kan de direct leidinggevende in gesprekken telkens weer aangeven dat er mogelijkheden zijn. Door die stimulans groeien er na een tijd vaak ideeën. Een teamleider met commerciële taken gaf bijvoorbeeld aan dat leidinggeven hem eigenlijk niet zo ligt. Zijn teamleden vonden dat ook en wezen collega s aan die dat coachen wél in de vingers hebben. Daarop gingen ook anderen nadenken. Ze kwamen tot het besef dat ze zelf graag meer naar de klant zouden gaan, of juist minder. Zo ontstaat die flexibiliteit, in goed overleg. Future of Work impliceert echt werken op maat. Koen Cuyckens vult aan: Vraag aan je medewerkers waar ze goed in zijn of waarin ze willen groeien. Zo kan je hen gemakkelijker opvolgen en inspelen op hun wensen of vragen. Je haalt meer voldoening uit zaken die je goed kunt en waar je erkenning voor krijgt. Je hiervoor engageren doe je met plezier en dat brengt voor iedereen op. 4 5

GESPREK Vertrouwen Bij Bank van Breda draait het telewerksysteem nu prima. Toch heeft Annes team nog een aantal vragen. Passen dit flexibele werken en die autonomie wel voor elke rol? De resultaten van mensen in de productie zijn perfect meetbaar op basis van het aantal verwerkte dossiers. Maar voor afdelingen met veel studiewerk ligt het moeilijker. Deze medewerkers moeten vooral veel literatuur doornemen. Hoe kan je meten of hun telewerk productiever is of niet? Via resultaatsafspraken kan je het vertrouwen versterken, weet Annemie uit ervaring. Praat over alle taken, zowel de meest abstracte als de meest uitvoerende: wat is het doel, hoe is het meetbaar, en hoe kan de werknemer zelf sturen en verantwoordelijkheid nemen? Koen vult aan: Alle rollen hebben een bepaalde functie, daar kan je afspraken over maken. Bepaal heel duidelijk wat je van die medewerkers verwacht en hoe je hen daarin zal opvolgen. Dat helpt om gericht bij te sturen. Een goede coach doet er alles aan om de afspraken mee waar te maken. Met enkel goede of slechte punten aan de eindmeet schiet niemand op. Koen Cuyckens: Bepaal heel duidelijk wat je van je medewerkers verwacht en hoe je hen daarin zal opvolgen. Anne Wouters: Is er in ons team plots iemand afwezig, dan stelt de collega die thuis werkt spontaan voor om toch naar kantoor te komen. Zonder die ingesteldheid lukt het niet. HET CONCEPT FUTURE OF WORK IN VOGELVLUCHT Bedrijven staan voor twee enorme uitdagingen: Omgaan met het groeiende tekort op de arbeidsmarkt: hoe vind je geschikte mensen en - vooral - hoe houd je ze in dienst? Inspelen op almaar sneller veranderende en meer competitieve markten. In Nederland zoeken organisaties antwoorden op deze uitdagingen in Het Nieuwe Werken. De nadruk ligt daarbij meestal op tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Maar eens je daarmee start, heeft dat een impact op je hele organisatie. Daarom is er een ruimere visie nodig, vindt Koen Cuyckens, expert bij het HR-kenniscentrum van SD Worx. SD Worx ontwikkelde een nieuw concept, Future of Work. Dit steunt op vijf basisprincipes: Alles start vanuit een andere vorm van leidinggeven: vertrouwen moet de basis zijn, eerder dan controle en wantrouwen. De relatie werkgever werknemer wordt evenwaardiger, al vanaf de rekrutering. We evolueren naar een dialoogmodel. Je bespreekt alles met je medewerkers: waar, wanneer ze werken en wat ze doen. De jobinhoud wordt minder vast omschreven. Werkgevers zullen uitgaan van de gewenste resultaten, liefst in projectvorm. Gesprekken met werknemers wijzen uit wie best welke taken op zich neemt, in een bepaalde periode. De organisatiestructuur wordt minder hiërarchisch. Leidinggevenden coachen meer dan dat ze controleren. Dit alles leidt tot werknemers met meer autonomie en verantwoordelijkheid, zowel in hun eigen ontwikkeling als in hun rol in de organisatie. Verworven recht? Marina Hautman vreest dat flexibiliteit kan leiden tot impulsieve beslissingen: Mensen redeneren al snel: er ligt een stapel werk, er staat een file en mijn kind is ziek, dus werk ik wel thuis en mis ik die geplande meeting maar. Annemie knikt: Een uitzondering wordt al snel een verworven recht. Maar dan is het niet meer werkbaar voor de collega s. Het afsprakenkader moet sluitend zijn. Anne bevestigt dat. Bij Bank van Breda kiezen de medewerkers zelf in overleg met hun verantwoordelijke hoe ze het telewerk willen invullen. Ze weten vanaf het begin dat we ook van hen flexibiliteit en collegialiteit verwachten. Is er in ons team plots iemand afwezig, dan stelt de collega die thuis werkt spontaan voor om toch naar kantoor te komen. Zonder die ingesteldheid lukt het niet. Kader Marina heeft ook bedenkingen bij de financiële implicaties. Natuurlijk zullen de directe kosten oplopen, voor bijvoorbeeld mobiliteitsvergoedingen en thuiswerkinstallaties. Maar ook het hr-management, dat het complexe aanbod van regelingen en combinaties voor elke werknemer moet opvolgen, wordt zwaarder belast. De werknemers bepalen het menu, hoor je experts zoals Xavier Baeten soms zeggen, maar dat is toch onhaalbaar? Marina Hautman: Mensen redeneren al snel: Er ligt een stapel werk, er staat een file en mijn kind is ziek, dus werk ik wel thuis en mis ik die geplande meeting maar. Annemie Salu: Mensen beschouwen een uitzonderingsregeling snel als een verworven recht, maar dan is het niet meer werkbaar voor de collega s. Het afsprakenkader moet sluitend zijn. Bepaal zelf hoever je gaat, of in welk tempo je mogelijkheden aanbiedt aan je medewerkers om zelf hun werk te organiseren en hun takenpakket te veranderen. Pilootgroepen Anne en Marina voelen veel weerstand bij de direct leidinggevenden, essentiële schakels in het veranderproces. Mensen betrekken en goed communiceren is de boodschap, aldus Koen. Laat collega s getuigen die met succes nieuwe werkvormen proberen of zich omscholen. Stel pilootgroepen samen. Probeer medewerkers uit alle afdelingen warm te maken. De rol van de leidinggevende is inderdaad bepalend. Die moet regelmatiger feedback geven: van een keer per jaar, naar maandelijks tot zelfs wekelijks. Dat vraagt een cultuuromslag in het leidinggeven, vult Annemie aan. De relatie tussen teamleden en hun leider moet hechter worden, ook al is de fysieke afstand soms groter. Het kan helpen om te werken met kleinere groepen, of de taken van de leidinggevenden te herzien. Dat hangt van de organisatie af. Anders rekruteren Als je dit idee doortrekt, merkt Marina nog op, moet je dan ook anders gaan rekruteren? nieuwe krachten. Op basis daarvan herverdeel je de taken. Belangrijke rekruteringscriteria worden het vermogen om autonoom te werken, de bereidheid om flexibel te zijn en/ of om te coachen. Je zal moeten roeien met de riemen die je hebt: zoek je een boekhouder en vind je een goede verkoper, dan herschik je intern de taken om alles gedaan te krijgen. Hr-medewerkers zullen zich daar op moeten instellen. Anne gooit haar laatste argument in de strijd. De grootste hinderpaal voor flexibel werken blijft de strikte sociale wetgeving. Veranderingen in werkuren, verloning of verlofstelsels verlopen heel moeizaam. Annemie geeft toe dat dit klopt. Er zijn al stappen gezet, maar de overheid loopt vaak achter de feiten aan. Het ideaal van Future of Work is nog ver weg, maar stap voor stap komen we er zeker: als we de vraag naar een goed ondersteunend beleid organisch vanuit de werknemers laten groeien, dan zal de overheid volgen. MEER WETEN OVER FUTURE OF WORK? Juist daarom is het essentieel om een goed kader vast te leggen, bevestigt Annemie, juridisch onderbouwd, maar vooral afgestemd op de mogelijkheden van de organisatie. In de toekomst zal je bij het rekruteren niet meer vertrekken van de functiebeschrijving, vermoedt Annemie, maar van de talenten van je werknemers en van de potentiële annemie.salu@sdworx.com koen.cuyckens@sdworx.com www.thefutureofwork.be 6 7

CASE: MICROSOFT Werken in de toekomst, gaat verder dan een tijd- en plaatsonafhankelijke baan. Het betekent structuren overboord gooien en inzetten op een coachend leiderschap. Microsoft is een van de pioniers op dit vlak. Tekst: Melanie De Vrieze Illustratie: Debora Lauwers KOMAF MAKEN MET STRUCTUREN Microsoft wil talent op een duurzame manier maximaliseren Bij Microsoft kunnen de werknemers tijd- en plaatsonafhankelijk werken De focus ligt op flexibiliteit, inzetbaarheid, engagement, leiderschap en verandering De verhuis naar een nieuw gebouw drie jaar geleden vormde voor Microsoft België de ideale gelegenheid om veranderingen door te voeren, en tijd- en plaatsonafhankelijk aan de slag te gaan. Mensen kiezen volledig vrij wanneer en waar ze zullen werken. Dat wordt niet vooraf in het het contract vastgelegd, maar wel bepaald van dag tot dag, zegt Elke Jorens, HR Manager Belux bij Microsoft. Talent maximaliseren Achter de concrete praktijk gaat een bredere visie schuil. Microsoft wil het talent van de medewerker duurzaam maximaliseren, door in te spelen op zijn behoeften en ambities. De maatschappij verandert heel snel en daar moeten we een antwoord op geven, zegt Elke Jorens. Niet alleen generatie Y is hiervoor vragende partij. Microsoft wil met zijn aanpak ook een oplossing bieden voor maatschappelijke problemen zoals toenemende files en milieuverontreiniging. Werken van thuis uit betekent minder brandstofkosten, minder CO 2 -uitstoot en minder file. Telewerk verhoogt ook de productiviteit. Onze mensen voelen zich vrijer, maar zijn tegelijk meer betrokken bij hun job. Verbinden De nieuwe werkwijze beperkt zich niet tot tijd en ruimte. Ze betekent ook verandering op het vlak van jobinhoud en arbeidsorganisatie. De focus van hr ligt op flexibiliteit, inzetbaarheid, engagement, leiderschap en verandering. Hiërarchische structuren maken plaats voor horizontale organisatievormen met meer autonomie voor iedereen. Dat vraagt een andere vorm van leiderschap. Als mensen niet meer naast je zitten, kun je niet telkens zeggen wat ze moeten doen en hoe. DO S De CEO moet in de vernieuwende aanpak geloven, anders begin je er beter niet aan. Hij moet een rolmodel zijn in woorden en daden. Hij moet zelf zijn kantoor opgeven, van thuis uit werken en op bepaalde uren van de dag iets anders doen. Werk met ambassadeurs in de verschillende departementen. Stem het performancesysteem af op de resultaten die mensen halen. Dat maakt het gemakkelijker om vertrouwen te geven. DON TS Geef geen kritiek op iemand die eens een halve dag vakantie neemt. Betrek alle niveaus bij de nieuwe manier van werken. Evalueer mensen niet op het aantal uren dat ze naast je zitten, maar op wat ze daadwerkelijk bereiken. Je moet hen managen op basis van vertrouwen, zegt Elke Jorens. Dat vraagt een ander soort contact met je werknemers. Wij werken heel sterk op het concept van connectie. We leren managers energie te geven in plaats van die weg te halen. Een heel procesgedreven manager die veel structuren nodig heeft, moet creatieve medewerkers daarom nog geen processen opleggen. We willen dat de managers de medewerkers leren begrijpen. Als ze daarin slagen, krijg je een omgeving waar veel vertrouwen is. Het management volgt de doelen op en coacht de medewerkers. Het spreekt voor zich dat ook de leiders gecoacht en getraind worden. Het is een traject van jaren, zegt Elke Jorens. Het management krijgt een opleiding in personal leadership. Empowerment, vrijheid en vertrouwen staan centraal. De managers moeten volledig kunnen loslaten. Ze zien hun mensen minder vaak, maar volgen hen wel wekelijks op en proberen hen te motiveren. Elke medewerker heeft objectieven en resultaten die meetbaar zijn. Het vraagt van de managers veel bescheidenheid en een grote kwetsbaarheid om zich open te stellen en op die manier in connectie te gaan. Meetbare resultaten Na de verandering merkten we bij onze jaarlijkse interne bevraging een grote impact op de werkgedrevenheid, gaat Elke Jorens verder. Onze manier van werken vormt een pluspunt op de arbeidsmarkt. Ze onderscheidt Microsoft op een positieve manier. De grootste winst is dat medewerkers bij ons blijven. Microsoft heeft een verloop van 4,5 procent op jaarbasis van mensen die vrijwillig vertrekken. In de IT-sector is dat een peulschil. Hoe hoger de retentie, hoe minder hertrainingkosten het bedrijf heeft. De winst drukt zich ook uit in effectieve kostendalingen. We hebben minder energie- en infrastructuurkosten. Mensen staan minder lang in de file. In welke mate de nieuwe aanpak bijdraagt tot de businessresultaten, valt moeilijker te meten. Ik zie wel vanwaar we komen en waar we nu staan. Microsoft België behoorde de voorbije drie jaar tot de drie beste presteerders van de regio West-Europa. Die interne benchmark tussen de Microsoft-filialen vormt een belangrijke parameter om de impact aan te tonen. We zijn geëvolueerd van een land dat achteraan de rij bengelde, tot een organisatie die tot de beste van de klas hoort. MEER WETEN OVER DE AANPAK VAN MICROSOFT? Elke Jorens @ elkejorens 8 9

EXPERT ONDERWERP Ans De Vos, professor voor SD Worx aan de Antwerp Management School: DE SENSE OF URGENCY IS ER NOG NIET HR staat voor enkele grote uitdagingen, maar hoe kan je die als organisatie opvangen? Ans De Vos, sinds september professor voor SD Worx aan de Antwerp Management School, geeft enkele tips. Tekst: Hilde Vereecken Fotografie: Filip Naudts ANS DE VOS Ans De Vos behaalde haar doctoraat in de economische wetenschappen in 2002 aan de faculteit Economie en Bedrijfsadministratie (Universiteit Gent). Zij heeft een diploma psychologie (KU Leuven) en een bijkomend diploma Human Resource Management (Universiteit Antwerpen). Zij werkt momenteel als professor aan de Antwerp Management School, waar zij voor SD Worx werkt rond het thema Next generation work: Creating sustainable careers. Een van de grote uitdagingen waar organisaties mee te maken krijgen, is de grote uitstroom van de babyboomers. Hen vervangen wordt een hele klus, want naast de vergrijzing vergroent de arbeidsmarkt ook. In welke mate spelen bedrijven al duurzaam op die evolutie in? De veranderende arbeidsmarkt dwingt ondernemingen en hr in het bijzonder om creatief te werk te gaan. Organisaties met een grote uitstroom van oudere medewerkers zijn verplicht jonge en onervaren krachten aan te werven. Dit heeft een enorme impact op de samenstelling van het personeelsbestand. Naast inspanningen op rekruterings- en aanwervingsvlak, zal ook aan de organisatiecultuur moeten worden gesleuteld. Als de meerderheid van je personeel uit jongeren bestaat, moet bijvoorbeeld de visie op leiderschap wijzigen. Leiderschap kan dan niet meer gebaseerd zijn op status en anciënniteit. Hetzelfde geldt voor de knelpuntfuncties. Ook daar is creativiteit aan de orde. Naar mijn gevoel zijn bedrijven daar nog te weinig mee bezig. Hier en daar zie je wel innovatieve ad hoc initiatieven opduiken als antwoord op een concreet probleem. Maar er wordt te weinig proactief nagedacht. De sense of urgency is er nog niet. Men haalt het maximum uit bestaande initiatieven, maar zelden wordt echt out of the box gedacht. Niet omdat hr-professionals daar niet toe in staat zijn, maar omdat het topmanagement nog niet mee wil. Men heeft de mond vol van duurzaam human resources management, maar in de praktijk blijft men steken in een kortetermijnvisie? De interesse voor human resources is zeer conjunctuurgebonden. In tijden van hoogconjunctuur en krapte op de arbeidsmarkt wordt enorm veel van hr verwacht en Men haalt het maximale uit bestaande initiatieven, maar zelden wordt echt out of the box gedacht 10 11

EXPERT erin geïnvesteerd. Ook vandaag hebben we te maken met een enorme krapte, maar door de onduidelijke economische conjunctuur is het voor hr zeer moeilijk om op lange termijn initiatieven te ontplooien. Het kortetermijndenken blijft doorwegen in organisaties. Op een duurzame manier aan hr doen betekent dat je nu reeds durft investeren in initiatieven waarvan je pas op middellange of lange termijn de effecten ziet, en dat strookt niet altijd met de bedrijfsrealiteit. Generatie Y staat te trappelen aan de bedrijfspoorten. Er is al veel inkt gevloeid over de verschillen tussen deze generatie, generatie X en de babyboomers. Vraagt de jongere generatie een specifieke hr-aanpak? De verschillen tussen generaties moet je toch relativeren. Onderzoek toont aan dat het eerder om leeftijdsverschillen dan om generatieverschillen gaat. Iedereen maakt een leeftijdsgebonden evolutie door. Twintigers hebben nu eenmaal een grotere Sturm und Drang dan vijftigplussers. Maar dat gold ook voor de huidige vijftigplussers toen die twintig waren. Het is veeleer een samenloop van omstandigheden zoals de grote uitstroom van oudere werknemers en de moeilijkheid om die te vervangen, waardoor de verhouding oud-jong omslaat en verschillen sterker op de voorgrond komen. Door de snelle evolutie van de technologie communiceren jongeren ook op een heel andere manier met elkaar. Bovendien stimuleren ouders hun kinderen om kritisch na te denken en van alles te proberen. Maar als leidinggevende of oudere collega bekijken ze diezelfde jongeren toch door een meer traditionele bril. Veel jongeren krijgen tijdens hun studies ook voortdurend te horen hoe gegeerd ze wel zijn op de arbeidsmarkt. Dit schept vaak valse verwachtingen. Ze krijgen de boodschap mee dat de wereld aan hun voeten ligt. Iedereen zit op hen te wachten. Ze gaan er dan ook van uit dat die bejegening voor hen als potentiële werknemer, blijft eens ze daar werken. Dan is het soms hard ontwaken uit een mooie droom achteraf. COMMUNICATIE ZERO E-MAILBELEID: ANDERS EN BETER COMMUNICEREN Het IT-bedrijf Atos wil tegen eind 2012 wereldwijd alle interne mail bannen. Het betekent niet dat wij niet meer communiceren met elkaar, maar wel dat wij anders communiceren, vertelt Henk Vandendooren, Managing Director van Atos Belux. Tekst: Katia Grosemans SD Worx en de Antwerp Management School hebben een partnership gesloten op het vlak van onderzoek en ontwikkeling. Daarbinnen zal structurele kennisuitwisseling plaatsvinden tussen de academische wereld en de praktijk. Ans De Vos werd benoemd als professor van het nieuwe initiatief. Haar onderzoeksfocus ligt op het gebied van het psychologisch contract, de socialisatie van nieuwkomers, samenwerking tussen generaties en het loopbaanperspectief. Binnen het SD Worx Professorship wordt strategisch en toegepast onderzoek verricht over sociaal-economische en hr-gerelateerde vraagstukken. Een belangrijke doelstelling is de ontwikkeling van innovatieve, creatieve en duurzame oplossingen met een duidelijke meerwaarde voor de Belgische bedrijfswereld. Welke invloed heeft die evolutie op het psychologisch contract van de nieuwkomers? Vaak komt het neer op het managen van het ongeduld van de jongere. Generatie Y vindt afwisseling, uitdagingen en ontwikkelingsmogelijkheden belangrijk. Maar dat staat vaak haaks op formele hr-processen zoals functiebeschrijvingen en classificaties, regels voor promotie en jaarlijkse evaluatiecycli. Een carrièrepad waarin iemand op twee jaar tijd van junior naar senior kan opklimmen, werkt eerder demotiverend voor jongeren. Twee jaar is bijzonder lang in hun ogen terwijl dat vanuit hr-perspectief eigenlijk best snel is. Hierin ligt een grote uitdaging voor hr en managers. Het komt erop aan jongeren duidelijk te maken welke de uitdagingen zijn in De verschillen tussen generaties moet je toch relativeren. Onderzoek toont aan dat het eerder om leeftijds- dan om generatieverschillen gaat 12 ATOS E-MAILVRIJ TEGEN EIND 2012 SD WORX PROFESSORSHIP AAN DE ANTWERP MANAGEMENT SCHOOL @Henk Vandendooren Managing Director Belux. @Henk Vandendooren Managing Director Belux. Wat betekent een zero e-mailbeleid? Atos wil binnen de drie jaar het aantal interne mails reduceren tot nul. Wij aanvaarden wel nog mails van buitenaf, zeker van onze klanten. Maar intern hebben we een groot programma opgestart om die ambitie waar te maken. 23 oktober via Instant Messenger @Henk Vandendooren Managing Director Belux. Heeft het beleid ook een impact op kosten en tijd? De opslag van e-mails op onze servers kost Atos handenvol geld. Die uitgaven willen wij naar beneden krijgen. Binnen de Atos-groep worden 100 miljoen interne mails uitgewisseld, gemiddeld 200 e-mails per werknemer per dag. De helft van onze tijd zijn we bezig met het behandelen van die e-mails. Ook dat willen wij aanpakken. 23 oktober via Instant Messenger hun huidige job en wat ze daaruit kunnen leren, ook door het werk een langere tijd te doen. Generatie Y wordt vaak verkeerdelijk bestempeld als deloyaal omdat ze van werkgever veranderen als ze niet snel kunnen groeien. De echte reden ligt eerder in de onduidelijkheid over hun groei- en ontwikkelingskansen, en de voorwaarden daartoe. Maar eenmaal je dat helder stelt, zijn jongeren wel bereid langer in een organisatie te blijven. Kan een lineair loopbaanperspectief jongeren niet meer boeien? Voor hr zijn carrièreladders misschien wel handig, maar voor medewerkers werken ze eerder verwarrend en demotiverend als ze niet naar hun perspectief worden vertaald. Bovendien vertrekt zo n carrièreladder vanuit het achterhaalde idee dat een medewerker zijn hele loopbaan bij dezelfde organisatie blijft. In plaats van vastgelegde carrièrepaden aan te bieden, kan je jongeren beter tonen welke competenties er nodig zijn voor welke functie, en hoe ze die best kunnen ontwikkelen. Zo bied je hen een perspectief van opeenvolgende uitdagingen en ontwikkeling, de ingrediënten voor een boeiende loopbaan. VOEG ANS DE VOS TOE AAN JE NETWERK @Henk Vandendooren Managing Director Belux. Hoe gebeurt de communicatie met de andere Atos-filialen in de wereld? De implementatie gebeurt niet per land of per regio: we voeren tool per tool in één keer wereldwijd in. Vandaag werkt elke Atos-medewerker waar ook ter wereld al met het instant-messagingprogramma. 23 oktober via Instant Messenger @Henk Vandendooren Managing Director Belux. Hoe beïnvloeden de nieuwe tools de dagelijkse werking? De wijzigingen vragen vooral een verandering in attitude. Daarom organiseren we verschillende vormingssessies, zodat de werknemers efficiënt met de nieuwe tools leren werken. Andere aanpassingen zijn niet nodig. 23 oktober via Instant Messenger @Henk Vandendooren Managing Director Belux. Welke globale visie zit achter jullie zero e-mailbeleid? Bij elke hr-beslissing streven we naar meer welzijn op het werk. Wie zich goed voelt op de werkvloer, is en blijft gemotiveerd. Zero e-mail maakt deel uit van ons hr-programma Wellbeing@Work. Bovendien leiden de instant messagingtool en de webconferenties die je ermee kan voeren, tot minder verplaatsingen. Ook dat komt het welzijn van onze medewerkers ten goede. Waarom voeren jullie dit beleid in? Bij de pubers van vandaag zien we het e-mailgebruik significant dalen. Zij gebruiken enkel nog e-mail om te communiceren met ouderen, in dit geval + twintigjarigen. Deze jongeren worden binnen vier à vijf jaar werknemers of klanten van Atos. We kunnen dus zeker zijn dat de communicatievormen zullen wijzigen als de nieuwe generatie instroomt op de arbeidsmarkt. Wij willen daar als bedrijf op anticiperen. 23 oktober via Instant Messenger @Henk Vandendooren Managing Director Belux. Hoe verloopt de concrete invoering van het zero e-mailbeleid? In een eerste fase heeft Atos een documentmanagementsysteem ingevoerd. Hiermee beheren wij allerlei gestructureerde en niet-gestructureerde informatie en documenten, zodat wij ze niet meer moeten rondmailen. Daarnaast gebruiken alle werknemers nu een instant-messagingsysteem. Daarmee kunnen ze vlot, snel en rechtstreeks met elkaar communiceren en webconferenties houden. Tijdens live meetings kunnen we documenten sharen, zodat iedereen op hetzelfde scherm kan volgen. Verder willen we een sociaal netwerk invoeren. Dat zit nu nog in een testfase, om tegen 2012 te worden gelanceerd. 200 Atos-werknemers experimenteren momenteel met verschillende producten die moeten leiden tot een e-mailvrij bedrijf. Wij gaan niet van vandaag op morgen naar een omgeving zonder e-mail, de evolutie gebeurt geleidelijk met de invoering van de verschillende vervangende tools. 23 oktober via Instant Messenger 23 oktober via Instant Messenger Ans De Vos 13

TOOLS 2.0 VOOR DAGELIJKS GEBRUIK Future of Work draait rond flexibiliteit, samenwerking en autonomie. Bedrijven en hun werknemers hebben dus ook nood aan een aantal handige hulpmiddelen die hen in de cultuur van het nieuwe werken goed van pas komen. Tekst: Het Salon ONLINE 1. Instapaper Hoe vaak gebeurt het niet dat je een interessant artikel of een website tegenkomt dat je op dat moment niet kan bekijken? Met Instapaper voeg je de 'lees later' knop toe en vind je nadien de artikels snel terug. www.instapaper.com 2. Foursquare Foursquare is een plaatsgebaseerd sociaal netwerk dat bedrijven kan helpen om hun online aanwezigheid te versterken. Gebruikers checken in op locaties en kunnen daarmee punten en badges verdienen. Het netwerk wil mensen aanmoedigen om locaties te ontdekken en hun enthousiasme hierover te delen. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld corporate badges uitdelen wanneer de gebruikers vaak inchecken op hun locatie. www.foursquare.com 3. Doodle Het prikken van een datum brengt vaak heel wat telefoonen e-mailverkeer met zich mee. Dankzij de Doodle-applicatie kan dit allemaal veel eenvoudiger. De website laat je toe om een poll te organiseren voor het vastleggen van een datum. Die stuur je door naar anderen die aanduiden welke data hun voorkeur hebben. Op die manier zie je in een oogopslag op welke dag de meerderheid beschikbaar is. www.doodle.com 4. Yammer Yammer is een handig communicatiemiddel waarmee werknemers binnen een bedrijf snel nieuws kunnen delen met elkaar. Dankzij korte berichten houden collega's elkaar op de hoogte en wisselen meningen uit. Yammer werkt effectiever dan e-mail omdat de reacties direct voor iedereen zichtbaar zijn. www.yammer.com 5. MindMeister Met de MindMeistertool maak je op een eenvoudige manier mindmaps. Dat zijn diagrammen die opgebouwd zijn uit begrippen of afbeeldingen. Ze worden geordend in de vorm van een boomstructuur rond een centraal begrip. Wanneer meerdere gebruikers dezelfde mindmap openen, ben je in de brainstormmodus. Iedere gebruiker kan op die manier de wijzigingen van de anderen bekijken. www.mindmeister.com 6. Evernote Een webadres, een foto, een artikel,... Dankzij Evernote vergeet je niets meer. Je kan al je ideeën, foto's of snapshots op één plek bewaren en ze vervolgens via je computer, mobiele telefoon of tablet weer opvragen. Het programma laat je toe om al je digitale knipsels te bewaren. www.evernote.com 7. Dropbox Dropbox maakt het heel eenvoudig om al je bestanden te delen. Zodra je een bestand in deze map plaatst wordt dit onmiddellijk geüpload. Deze bestanden kan je dan eenvoudig delen met andere gebruikers of andere computers. Het is een soort van online parking voor bestanden. www.dropbox.com 8. Instagram Met de applicatie Instagram kan je foto's maken, delen, bewerken en distribueren via je iphone. Deze tool heeft een toegevoegde waarde voor bedrijven omdat ze foto's van hun merk of product via Instagram kunnen delen met hun netwerk. Die foto's geven hun unieke kijk op de wereld weer. www.instagram.com ➒ The 2020 Workplace: een handige gids voor een succesvolle werkplek in de wereld van morgen ➌ Doodle: prik een datum zonder telefoon en e-mailverkeer ➐ Dropbox: deel je bestanden op een eenvoudige manier ➎ Mindmeister: een mindmap voor verschillende gebruikers LEESVOER 9. Jeanne C. Meister & Karie Willyerd, The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today. De Millenials', diegene geboren tussen 1977 en 1997, maken volgens Jeanne Meister en Karie Willyerd in 2014 bijna de helft van de werkbevolking uit. Jeanne en Karie sporen in hun boek de werkgevers aan om een nieuw model te voorzien waarbij de manier waarop mensen werken, waar ze werken, de vaardigheden die ze aanbieden en de communicatietechnologieën die ze gebruiken sterk zullen veranderen. Managers en bedrijfsleiders in vrijwel elke branche of sector zullen in 'The 2020 Workplace' een handige gids vinden die hen voorbereidt om hun werkplek succesvol te maken in de wereld van morgen. 10. Lynda Gratton, The Shift: The future of work is already here. In haar boek The Shift kijkt Lynda Gratton naar de vijf krachten die volgens haar onze manier van werken de komende tien tot vijftien jaar zullen veranderen: globalisatie, samenleving, demografie, technologie en energie. Het boek werd door The Economist bestempeld als 'leading the world's top 200 business minds to predict the future of work'. Lynda Gratton is professor aan de London Business School en werd door The Times omschreven als een van de top 20-businessdenkers in de wereld van vandaag. 11. Thomas W. Malone, The Future of Work. How the new order of business will shape your organisation, your management style, and your life. Er is al heel wat verschenen over de invloed van technologie op bedrijven. Maar in dit boek bespreekt Thomas W. Malone, management professor en expert op het gebied van organisatiemanagement en informatietechnologie, het evolutionaire pad van de samenleving van onafhankelijke boeren tot moderne gedecentraliseerde organisaties. Sprekende voorbeelden en praktische aanbevelingen leiden je door een woud van mogelijkheden van organisatieontwerpen en bedrijfsmodellen. Het boek is een inspiratiebron voor iedereen die te maken heeft met veranderende organisaties. 12. Gary Hamel, The Future of Management. In 'The Future of Management' stelt Gary Hamel dat organisaties nu meer dan ooit aan innovatiemanagement moeten doen. Waarom? Het managementmodel van de laatste jaren gericht op controle en efficiency voldoet niet meer in een wereld waar aanpassingsvermogen en creativiteit het succes van een bedrijf bepalen. Om te gedijen in de toekomst moeten bedrijven het management opnieuw uitvinden. 'The Future of Management' is rijkelijk geïllustreerd met voorbeelden en essentiële adviezen. 13. Peter Hinssen, The New Normal. Hinssens tweede boek, 'The New Normal', beschrijft het idee van 'het nieuwe normaal'. Het stelt dat we momenteel halverwege de digitale revolutie zijn. En hoewel we al veel veranderingen hebben meegemaakt, staan er ons nog heel wat uitdagingen te wachten. De voorbije 25 jaar probeerden consumenten de technologie in handen te krijgen. De komende 25 jaar zal ze voor iedereen deel gaan uitmaken van het dagelijkse leven. Die evolutie heeft ongetwijfeld een enorme impact op de manier waarop bedrijven hun interne en externe communicatie organiseren. 14 15

NIEUWE ONTSLAGREGELS THUISTELEWERK THUISARBEID KRITISCHE KIJK SOCIAAL-JURIDISCHE BIJLAGE uitgedrukt worden, enzovoorts. Bovendien heeft het Grondwettelijk Hof met haar arrest van 7 juli 2011 het dossier arbeiders bedienden in een stroomversnelling gebracht. De regering en de sociale partners krijgen tijd tot juli 2013 om de discriminatie met betrekking tot opzegtermijnen van arbeiders en bedienden weg te werken. De nieuwe regels die op 1 januari 2012 ingaan, en nog steeds een onderscheid tussen arbeiders en bedienden bevatten, zullen vermoedelijk slechts een kort leven beschoren zijn. De nieuwe onstlagregels vanaf 1 januari 2012 / 16 Vademecum voor een beleid rond thuistelewerk / 20 Thuisarbeid in 24 vragen / 22 De kritische kijk van Koen Magerman / 24 Enkel voor nieuwe arbeidsovereenkomsten De nieuwe ontslagregels gelden enkel voor werkgevers en werknemers die een arbeidsovereenkomst sluiten die ten vroegste vanaf 1 januari 2012 aanvangt. Voor arbeidsovereenkomsten die vóór 1 januari 2012 startten, wijzigt er helemaal niets. We merken wel op dat sommige arbeiderssectoren beslist hebben dat de nieuwe sectorale ontslagregels op iedere arbeider van toepassing zijn (zie verder). DE NIEUWE ONTSLAGREGELS VANAF 1 JANUARI 2012 Het verhaal is genoegzaam bekend. Nadat de sociale partners er niet in geslaagd waren een interprofessioneel akkoord (IPA) voor 2011 en 2012 te sluiten, nam de regering begin dit jaar het heft zelf in handen. De inhoud van het ontwerp van IPA werd op bepaalde punten gewijzigd en nadien in wetgeving gegoten. Tekst: Geert Vermeir 16 Op die manier zagen we een aantal maatregelen tot stand komen: de maximale marge voor de loonkostenontwikkeling (de loonnorm) werd bepaald op 0% in 2011 en 0,3% in 2012; de werkloosheidsuitkeringen werden aangepast aan de welvaartsvastheid; de crisiswerkloosheid voor bedienden in bedrijven in moeilijkheden en de crisispremie voor ontslagen arbeiders werden verlengd tot 31 december 2011. Nadien zullen ze worden vervangen door respectievelijk een definitieve regeling van tijdelijke werkloosheid voor bedienden en een ontslaguitkering ten laste van de RVA voor arbeiders; vanaf 1 januari 2012 komt er ook een verplichte aanvullende vergoeding voor tijdelijk werkloze arbeiders (minstens 2 euro per dag); het nettoloon voor werknemers met een laag loon is met maximaal 120 euro per jaar verhoogd, via een vermindering van de bedrijfsvoorheffing en de belasting; Indien partijen al vóór 1 januari 2012 gebonden waren door een andere arbeidsovereenkomst, zijn de nieuwe regels slechts van toepassing indien er tussen de opeenvolgende arbeidsovereenkomsten een onderbreking van meer dan 7 kalenderdagen is. een aantal bestaande afspraken werden verlengd: de innovatiepremie, vrij van sociale bijdragen en belasting; het halftijds brugpensioen en het brugpensioen op 56 jaar na een lange loopbaan (40 jaar), voor arbeidsongeschikte bouwvakkers of na 20 jaar nachtarbeid, enzovoorts. Een voorbeeld: een werknemer start bij onderneming A op 2 januari 2012. Dat is uiteraard een nieuwe arbeidsovereenkomst, waarop de nieuwe regels van toepassing zullen zijn. Maar indien de werknemer voordien ook bij werkgever A in dienst was, tot bijvoorbeeld 27 december 2011, dan blijven de oude ontslagregels gelden. De onderbreking tussen beide contracten was immers korter dan 7 kalenderdagen. Een zeer belangrijk onderdeel van dit alles vormen de nieuwe ontslagregels vanaf 1 januari 2012. Die regels fungeren als een eerste aanzet om de ongelijke behandeling van arbeiders en bedienden geleidelijk op te heffen. De doelstelling is weliswaar nobel en noodzakelijk, maar de dagelijkse rechtspraktijk zal er niet eenvoudiger op worden. Er komt een onderscheid tussen oude en nieuwe arbeidsovereenkomsten, arbeiderssectoren behouden de mogelijkheid om afwijkende termijnen te voorzien, de nieuwe termijnen voor bedienden zullen niet meer in maanden maar in dagen GEERT VERMEIR, senior juridisch adviseur, SD Worx. Overname anciënniteit uitzendarbeid Voor werknemers die eerder als uitzendkracht werden tewerkgesteld bij hun werkgever, zal in geval van ontslag door de werkgever onder bepaalde voorwaarden rekening moeten worden gehouden met de anciënniteit verworven als uitzendkracht. 17

THUISTELEWERK NIEUWE ONTSLAGREGELS THUISARBEID TABEL 1 ONTSLAG DOOR WERKGEVER Anciënniteit arbeider Huidige termijnen in CAO nr. 75 Nieuwe wettelijke termijnen vanaf 1 jan 2012 (tenzij sectorale afwijking bij KB of stelsel verruimde stabiliteit) < 6 maand Verkorte opzeggingstermijn (7 dagen) of 28 dagen 35 dagen 42 dagen 56 dagen 84 dagen 112 dagen Verkorte opzeggingstermijn (7 dagen) of 28 dagen 40 dagen 48 dagen 64 dagen 97 dagen 129 dagen 6 maand < 5 jaar 5 jaar < 10 jaar 10 jaar < 15 jaar 15 jaar < 20 jaar 20 jaar en meer TABEL 2 ONTSLAG DOOR WERKGEVER BIJ JAARLOON > 30.535 EURO (BEDRAG 2011) Anciënniteit < 3 jaar 3 jaar < 4 jaar 4 jaar < 5 jaar 5 jaar < 6 jaar 6 jaar < 7 jaar 7 jaar < 8 jaar Termijn vanaf 1 januari 2012. 30 kalenderdagen per begonnen jaar anciënniteit, minstens 3 maanden (= 91 kalenderdagen) per begonnen schijf van 5 jaar anciënniteit Termijn vanaf 1 januari 2014. 29 kalenderdagen per begonnen jaar anciënniteit, minstens 3 maanden (= 91 kalenderdagen) per begonnen schijf van 5 jaar anciënniteit 91 kldagen 120 kldagen 150 kldagen 182 kldagen 210 kldagen 240 kldagen 91 kldagen 116 kldagen 145 kldagen 182 kldagen 203 kldagen 232 kldagen TABEL 3 ONTSLAG DOOR BEDIENDE BIJ JAARLOON > 30.535 EURO (BEDRAG 2011) 18 Anciënniteit (& jaarloon) Opzeggingstermijn < 5 jaar 5 jaar < 10 jaar 10 jaar of meer 15 jaar of meer EN jaarloon hoger dan 61.071 euro (bedrag 2011) 45 kldagen 90 kldagen 135 kldagen 180 kldagen KRITISCHE KIJK De voorwaarden om de interimarbeid bij de anciënniteit te tellen, zijn: de aanwerving volgt op de periode van tewerkstelling als uitzendkracht bij diezelfde werkgever/gebruiker. Er mag een onderbreking zijn van maximum 7 kalenderdagen; de werknemer werd aangeworven in dezelfde functie als deze die hij uitoefende als uitzendkracht; de voorafgaande periode van uitzendarbeid moet ononderbroken zijn. Onderbrekingen van maximum 7 kalenderdagen doen hier geen afbreuk aan; om de totale anciënniteit als uitzendkracht te berekenen, moet niet alleen rekening gehouden worden met periodes gedekt door een overeenkomst voor uitzendarbeid, maar ook met tussenliggende periodes van inactiviteit voor zover deze periodes de 7 kalenderdagen niet overschrijden; de anciënniteit als uitzendkracht opgebouwd volgens bovenstaande regels, is beperkt tot 1 jaar. Opzegtermijnen arbeiders Bij ontslag door de werkgever wordt de opzegtermijn voor arbeiders ongeveer 15% langer. Wanneer de arbeider zelf ontslag geeft, blijft alles bij het oude (zie tabel 1). Het is erg belangrijk om te weten dat de bedrijfssectoren nog steeds kunnen afwijken van de wettelijke opzegtermijnen. De (vele) sectoren die dat nu al doen, moeten vóór 1 januari 2013 onderzoeken of de opzegtermijnen die op hen van toepassing zijn, al dan niet moeten worden aangepast. Doet de sector geen voorstel vóór 1 januari 2013, dan zullen de opzegtermijnen verhogen in dezelfde verhouding als gebruikt bij de wettelijke opzegtermijnen (15%), zonder echter hoger dan die laatste te kunnen zijn. De verhoging zal vanaf 1 januari 2013 gebeuren. Tijdens de sectorale onderhandelingsronde voor 2011 en 2012 hebben een aantal arbeidssectoren deze oefening al gedaan. Net als in de huidige regeling zijn de variaties veelvuldig: soms wordt de wettelijke termijn overgenomen, soms wordt die overschreden en soms is de sectorale termijn lager dan de wettelijke. We stellen ook vast dat in veel gevallen de sector bepaalt dat de nieuwe opzegtermijnen, vanaf 1 januari 2012, van toepassing zijn op zowel de oude als de nieuwe arbeidsovereenkomsten. Ontslaguitkering voor arbeiders De ontslaguitkering is de opvolger van de huidige crisispremie voor arbeiders, vanaf 1 januari 2012. De ontslaguitkering zal verschuldigd zijn door de RVA, en zal dus niet meer (gedeeltelijk) ten laste van de werkgever zijn. Voor de arbeiders met een nieuwe arbeidsovereenkomst vanaf 1 januari 2012 wordt een ontslaguitkering voorzien ten bedrage van 1.250 euro. Voor de arbeiders met een arbeidsovereenkomst die vóór 1 januari 2012 aanvangt, bedraagt de ontslaguitkering: 1.250 euro als de anciënniteit in de onderneming minder dan 5 jaar bedraagt; 2.500 euro als de anciënniteit in de onderneming ten minste 5 jaar maar minder dan 10 jaar bedraagt; 3.750 euro als de anciënniteit in de onderneming ten minste 10 jaar bedraagt. Voor deeltijders wordt het bedrag van de ontslaguitkering verminderd in verhouding tot de arbeidsprestaties. De ontslaguitkering is in een aantal situaties niet verschuldigd: bij een ontslag om dringende reden, tijdens de proefperiode, met het oog op (brug)pensionering, bij minder dan 6 maanden anciënniteit of indien een inschakelingsvergoeding verschuldigd is. Opzegtermijnen bedienden Ook hier geldt dat de nieuwe bepalingen enkel gelden voor nieuwe arbeidsovereenkomsten die aanvangen vanaf 1 januari 2012 (zie eerder). Voor arbeidsovereenkomsten die op 31 december 2011 al bestaan, verandert er met andere woorden niets. Voor bedienden met een jaarloon tot 30.535 euro (bedrag 2011, de zgn. lagere bedienden ) verandert er niets met betrekking tot de opzegtermijnen, ook niet als het om een nieuwe arbeidsovereenkomst gaat. De opzegtermijn blijft bepaald op 3 maanden per begonnen schijf van 5 jaar anciënniteit. De eventuele verlenging van anciënniteit door voorafgaande uitzendarbeid (zie eerder) is wel van toepassing op nieuwe arbeidsovereenkomsten. ONTSLAGUITKERING De ontslaguitkering is de opvolger van de huidige crisispremie voor arbeiders, vanaf 1 januari 2012. De ontslaguitkering zal verschuldigd zijn door de RVA, en zal dus niet meer (gedeeltelijk) ten laste van de werkgever zijn. CLAEYS De formule Claeys en andere formules verliezen dus hun nut, althans voor nieuwe arbeidsovereenkomsten. De nieuwe regels met betrekking tot de opzegtermijnen treffen enkel bedienden die een jaarloon hebben dat 30.535 euro overschrijdt (bedrag 2011, de zgn. hogere bedienden). De nieuwe regels leggen absolute opzegtermijnen vast, zowel bij ontslag door de werkgever als bij ontslag door de werknemer. Er is geen sprake meer van overleg tussen partijen of rechterlijke bevoegdheid om de hoogte van de termijn te bepalen. De formule Claeys en andere formules verliezen dus hun nut, althans voor nieuwe arbeidsovereenkomsten. (zie tabel 2&3) Bijkomende werkgeversbijdrage bij ontslag van hoogste categorie bedienden Er komt vanaf 1 januari 2012 ook een bijkomende werkgeversbijdrage aan het Sluitingsfonds in geval van ontslag van een hogere bediende. Concreet wordt in een patronale bijdrage naar rato van 3% van het ontslagbedrag voorzien voor de werkgever die een bediende met een jaarloon hoger dan 61.071 euro (bedrag 2011) ontslaat. Het gaat zowel om bestaande als nieuwe arbeidsovereenkomsten. De Koning zal nog moeten definiëren wat onder het begrip ontslagbedrag moet worden verstaan. Beperkte fiscale vrijstelling bij ontslag Tenslotte wordt er vanaf 1 januari 2012 een beperkte belastingvrijstelling ingevoerd voor bezoldigingen die worden verkregen in het kader van een ontslag. De vrijstelling geldt zowel voor de bezoldigingen in het kader van een gepresteerde opzegtermijn als voor een verbrekingsvergoeding, zowel voor oude als voor nieuwe arbeidsovereenkomsten. De vrijstelling geldt voor bedienden én arbeiders. Het bedrag van de vrijstelling bedraagt nietgeïndexeerd: vanaf 2012 425 euro (geïndexeerd +/- 600 euro) vanaf 2014 850 euro (geïndexeerd +/- 1.200 euro) De regeling is van toepassing vanaf 2012. De vrijstelling wordt al toegepast bij de berekening in de bedrijfsvoorheffing. Verdere toenadering van het arbeiders- en bediendenstatuut? De sociale partners hadden in hun ontwerp van IPA nog een aantal aanzetten gegeven tot een verdere toenadering tussen het arbeiders- en bediendenstatuut. Ze planden een afschaffing van de carensdag, een gelijkschakeling van de berekening van gewaarborgd loon en vakantiegeld, een verdere evolutie van het ontslagrecht, enzovoorts. Aangezien er geen IPA gekomen is, zijn die afspraken voorlopig weer in de koelkast gezet. Maar het Grondwettelijk Hof heeft op 7 juli 2011 een essentieel element aan de discussie toegevoegd. Het Hof besliste namelijk dat het onderscheid tussen arbeiders en bedienden, meer bepaald op vlak van opzeggingstermijnen en carensdag, niet meer strookt met het grondwettelijk gelijkheidsbeginsel. Het onderscheid tussen de opzeggingstermijnen voor arbeiders en bedienden moet dus uit de wetgeving verdwijnen. En het Hof is ook zeer duidelijk in de timing: de regering (en de sociale partners) krijgen nog tijd tot 9 juli 2013 om het onderscheid op te heffen. Zo niet bestaat de kans dat een ontslagen arbeider aanspraak maakt op de opzeggingstermijn voor een bediende (levelling up). Werk aan de winkel dus. 19

NIEUWE ONTSLAGREGELS THUISTELEWERK THUISARBEID VADEMECUM VOOR EEN BELEID ROND THUISTELEWERK KRITISCHE KIJK Thuistelewerk De werknemer werkt op een plaats die hij zelf kiest, waar de werkgever niet aanwezig is en zelfs geen toegang tot heeft. TIP Leg schriftelijk vast welke hulpmiddelen (pc, telefoon, modem, printer, bureaumateriaal, enzovoorts) en abonnementen ter beschikking worden gesteld en wat door wie ten laste wordt genomen. Bij thuistelewerk gaat de werknemer niet op de gebruikelijke tewerkstellingsplaats aan de slag. Hij vervult zijn opdracht (of een gedeelte ervan) in samenspraak met de werkgever thuis of op een andere locatie naar keuze. Dat kan met behulp van geautomatiseerde communicatiemiddelen zoals een pc, een modem, het internet, een telefoon, een gsm, Voor je als werkgever thuistelewerk introduceert, zet je liefst een aantal zaken op een rij (zie checklist p.22). Eens dat is gebeurd, houd je best rekening met het volgende. Tekst: Edwin De Borggraeve, senior manager Tax & Legal, SD WORX 1. Kader Hoewel het een arbeidsovereenkomst betreft, verschilt het thuistelewerk op een aantal vlakken van het klassieke werken. De werknemer werkt op een plaats die hij zelf kiest, waar de werkgever niet aanwezig is en zelfs geen toegang tot heeft (tenzij de huisarbeider daarmee instemt). Daardoor is het moeilijker om gezag uit te oefenen. Die gezagsrelatie is nochtans een belangrijk kenmerk van de arbeidsovereenkomst. TIP Als werkgever kunt u een aantal gezagsen toezichtselementen contractueel inbouwen waaruit blijkt dat u wel degelijk het gezag uitoefent of uzelf de mogelijkheid daartoe voorbehoudt. Enkele voorbeelden: beschrijf het uit te voeren thuistelewerk; vermeld een professionele contactpersoon of chef, en een dienst waaraan de medewerker verbonden is; verplicht rapportering via pc of mail; maakt afspraken rond tijdsregistratie via 20 Bepaal dat het principieel eigendomsrecht bij de werkgever blijft, net als modaliteiten ter terugvordering bij einde contract of in geval van bepaalde langdurige schorsingen. TIP Volgende punten worden best in het contract opgenomen: de verplichting om het ter beschikking TIP Als werkgever heeft u er alle belang bij om iets over de kostenvergoeding in het contract te voorzien, al was het maar om overeen te komen dat er geen kosten terugbetaald worden. 5. Thuistelewerk en arbeidsduur/ overuren Huisarbeiders zijn (tot nu toe) niet aan de arbeidsduur onderworpen, waardoor er juridisch geen sprake is van overuren. Er is dus geen overloon, noch inhaalrust verschuldigd. Een mogelijke vorm van tijdsrapportering doet hieraan niets af. TIP Om misverstanden te vermijden doet u er als werkgever goed aan de regel rond arbeidsduur expliciet mee te delen/contractueel op voorhand te voorzien. 6. Thuistelewerk en veiligheid/ arbeidsongeval De werkgever informeert de telewerker over het ondernemingsbeleid rond veiligheid en gezondheid op de werkplek, in het bijzonder inzake beeldschermapparatuur. Bestaat er een comité voor preventie en bescherming op het werk, moet dit hierbij worden betrokken. De interne preventiediensten hebben toegang tot de werkplek van de thuistelewerker. Wanneer die werkt in een bewoond lokaal, moet een bezoek vooraf worden aangekondigd en moet de telethuiswerker ermee hebben ingestemd. timesheets of in- en uitloggen op pc; beschrijf een toegangsprocedure van de werkgever tot de woning van de werknemer, bijvoorbeeld voor werkoverleg, dringende technische interventies inzake de werkingsmiddelen, enzovoorts; verplicht om (periodiek) werkvergaderingen en dergelijke op de firmazetel bij te wonen; verplicht de werknemer om zich periodiek naar de firmazetel te begeven voor nieuwe opdrachten, werkmateriaal, om nota s te halen/brengen, enzovoorts. 2. Verplichtingen van de partijen De werkgever moet de werknemer voorzien in de nodige ondersteuning, hulpmiddelen en materialen voor de uitvoering van het werk, tenzij anders overeengekomen. De werkgever staat dus in voor de installatie van het bureau, tenzij anders is overeengekomen. vergoeding. De wet stelt geen minimum of maximum. Zonder begroting in het contract en zonder een cao hierover geldt er wel een suppletief wettelijk forfait van 10% kostenvergoeding (d.i. 10 % van het brutoloon dat betrekking heeft op de huisarbeid). TIP Elke plaats waar huisarbeid wordt verricht, wordt best voorafgaand door de preventieadviseur onderzocht. gestelde materiaal als een goede huisvader te gebruiken; de spelregels rond (eventueel) privégebruik en gebruik door derden/familieleden; de schaderegeling bij defecten door privégebruik of gebruik door derden; de onmiddellijke melding van storingen en defecten aan het ter beschikking gestelde materiaal; de toelating om de gekozen werkplaats te laten betreden door de werkgever of door diens afgevaardigde om de storingen/defecten te verhelpen; werkafspraken tijdens de technische storing: tijdelijk ander werk, tijdelijk werken op het kantoor van de firma. 3. Schriftelijk arbeidscontract thuistelewerk De wet schrijft voor dat vóór de aanvang van het thuistelewerk een individueel schriftelijk arbeidscontract moet worden gesloten. Er zijn een aantal wettelijk verplichte vermeldingen, waarop hier niet wordt ingegaan - met uitzondering van de volgende rubriek. Een beleid rond telethuiswerk kan - rekening houdende met de tips - in het contract geïntegreerd worden. Ook de arbeidsongevallenverzekering is van toepassing. TIP Breng de wetsverzekeraar arbeidsongevallen op de hoogte van de organisatie van de huisarbeid. 4. Thuistelewerk en kostenvergoeding Eén van de verplichte vermeldingen in het contract voor huisarbeid betreft de kosten21

NIEUWE ONTSLAGREGELS THUISTELEWERK THUISARBEID KRITISCHE KIJK THUISARBEID IN 24 VRAGEN gsm? Blackberry? internetaansluiting? scanapparaat? printer? ander bureaumateriaal? 18. Moet de thuisarbeider een listing van het ter beschikking gestelde bedrijfsmateriaal bij ontvangst aftekenen? Vooraleer je thuiswerk invoert, sta je als werkgever best bij een aantal zaken stil. Tekst: Edwin De Borggraeve 1. Wie is vragende partij voor de thuisarbeid? de werkgever? de werknemer? 2. Wie komt er in aanmerking voor thuisarbeid? Zijn er categorieën die uitdrukkelijk worden uitgesloten? (bv. leidinggevenden) functioneel bepaald? bedrijfstrouw vereist? mogelijk tijdens de proefperiode? bepaald volgens evaluatiescore persoonlijkheid/zelfstandigheid van de kandidaat? 3a. Welk soort werk komt in aanmerking voor thuisarbeid? 3b. Welk soort werk komt zeker niet in aanmerking voor thuisarbeid? 4. Wat is de concrete omschrijving van het overeen te komen werk thuis? 5a. Is er een aanvraagtermijn op voorhand, na te leven door de werknemer? 5b. Is er een maximale reactietermijn voor de werkgever? 6. Hoeveel absentie op de werkvloer kan de afdeling verdragen door de thuisarbeid in combinatie met andere afwezigheden, zoals tijdskrediet, vakantie, verlof zonder wedde, enzovoorts? Zijn er voorrangsregels in de afdeling om te grote absentie te voorkomen? 7. Voor welke periode wordt de thuisarbeid toegestaan? voor onbepaalde duur met mogelijkheid van opzegtermijn? Duur opzegtermijn? 22 19. Mogen derden (bv. inwonende familieleden) deze werkinstrumenten gebruiken? Zo ja, aan welke voorwaarden? 20. Welke meldingsprocedure is er in het geval van defecten/schade aan de bedrijfsmaterialen die bij de thuisarbeider zijn ondergebracht? Kunnen aan de thuisarbeider in dergelijk geval andere opdrachten worden toevertrouwd, op het bedrijf of een andere site? voor bepaalde duur? Welke? Verlengbaar? TIP Kijk voor de zekerheid naar de aard van het hoofdcontract. 8. Op welke dagen van de werkweek wordt de thuisarbeid georganiseerd? zijn de dagen veranderbaar? Zo ja, na welke procedure? zijn er aangelegenheden/opdrachten waarvoor de werknemer tijdens zijn thuisarbeid naar de firmazetel of een derde plaats kan opgeroepen worden? 21. Zijn er specifieke veiligheidsmaatregelen die in achtgenomen moeten worden voor de organisatie van het thuiswerk en de installatie van de bedrijfsmaterialen ter plekke? 22. Welke werkinstrumenten stelt de werkgever ter beschikking voor de thuisarbeid? laptop? vaste telefoon? gsm? Blackberry? internetaansluiting? scanapparaat? printer? ander bureaugerief? 9a. Aan wie moet de thuisarbeider rapporteren? 9b. Hoe moet de thuisarbeider rapporteren? telefonisch per e-mail per fax per brief per sms 10a. Is er een vast rapporteringmodel voorhanden? 10b. Frequentie van rapportering? dagelijks, s morgens dagelijks, s avonds wekelijks, op. andere periodiciteit? in- en uitloggen op laptop? invullen timesheets? ander? 11. Wie is de technische ondersteuner voor de thuisarbeider? naam? hoe en wanneer bereikbaar? 13a. Welke zijn de werkuren voor de thuisarbeid? 13b. Mag de thuisarbeider overuren doen? Hoe worden deze dan behandeld? 12. Is er tijdsregistratie voorzien voor de thuisarbeid? Zo ja, welke? 14. Wanneer en hoe moet de bediende thuis beschikbaar zijn? wanneer: tijdens de werkuren? daarbuiten? telefonisch? per e-mail? anders? 15. Heeft de werkgever de behoefte om de woning van de thuisarbeider te betreden? voor werkoverleg? voor nazicht technische mankementen aan de ter beschikking gestelde werkinstrumenten? hoelang op voorhand moet de werkgever verwittigen? 16. Hoe wordt de thuisarbeid betaald? aan stukloon? doorlopen van de normale wedde? een extra erbovenop? Premie? 17. Welke werkinstrumenten worden er door de werkgever ter beschikking gesteld voor de thuisarbeid? laptop? vaste telefoon? 23. Heeft de thuisarbeider recht op een kostenvergoeding voor de organisatie van een bureel thuis? zo ja, welk is het maandbedrag? zo hoger dan 10% van de brutowedde die met de thuisarbeid te maken heeft: kan dit bewezen worden in geval van controle? 24. Waar zal de werknemer zijn thuisarbeid organiseren? bij hem thuis? op een derde plaats? Waar? Mag hij de werkplaats van adres veranderen? Zo ja, onder welke verwittigingsmodaliteiten? 23

NIEUWE ONTSLAGREGELS THUISTELEWERK THUISARBEID KRITISCHE KIJK NIVEAU 3 QUANTUM 2016 HET NIEUWE WERKEN! /? EEN JURIDISCH FLEXIBILITEITSMODEL LEGO Het derde niveau refereert aan de dieperliggende bedrijfsprocessen. Het grijpt in op de wijze waarop je de productiemiddelen organiseert. De keuze van de werknemer speelt hier een determinerende rol. Voorlopig is dit nog een louter filosofisch, conceptueel niveau. INNOVATE Tekst: Koen Magerman NIVEAU 2 NEGOTIATE Een bedrijf gezond en wel houden is altijd een hachelijke onderneming. Maar de laatste jaren lijkt er meer aan de hand, en stapelen de problemen zich op. Er is de spanning tussen de eisen van de 24-ureneconomie en de statische arbeidswetgeving, de stijgende loonkost die het concurrentievermogen aantast, de toenemende krapte op de arbeidsmarkt en de stokkende mobiliteit. Anderzijds krijgen werknemers een andere, lossere, kijk op arbeid. Hun ambities staan niet altijd in verhouding tot hun mogelijkheden, en hun privéprioriteiten botsen met die van het werk. Het globale politieke, economische en financiële klimaat zadelt de bedrijven op met zorgen en onzekerheid. De overheid verliest haar greep op mondiale gebeurtenissen en de sociale welvaartsstaat staat op een keerpunt. Werkstress en burn-out nemen stilaan epidemische vormen aan. Probleem per probleem op de klassieke wijze aanpakken is geen echte optie meer. Decentraal Binnen de hr-wereld komen er creatieve initiatieven op gang om die uitdagingen meer globaal te bekijken. Een idee dat sterk ingang vindt, is dat van Het nieuwe werken. Even googelen op dit begrip levert meer dan elf miljoen hits op 1. Het concept is nog erg vaag en iedereen heeft KOEN MAGERMAN, senior juridisch expert, SD Worx. er zowel een beetje zijn eigen idee over. In elk geval en gemeenschappelijk aan alle invalshoeken, is het feit dat het om een andere manier van werken gaat, decentraal. Voor sommigen ligt daarbij de klemtoon op technologie, terwijl anderen meer focussen op flexibiliteit in arbeidsplaats, arbeidsduur en jobinhoud. In Nederland heeft iedereen er de mond vol van en zou al een kwart van de werknemers op de een of andere wijze nieuw werken. Bij ons doet dit nieuwe buzzwoord meestal de nuchtere wenkbrauwen fronsen. Wie zich er al wat in heeft verdiept, komt gauw terecht bij de gekende fenomenen van glijdende werktijden, telewerk, huisarbeid, en dergelijke. Toch valt er een kentering waar te nemen. Want het is onmiskenbaar dat een meer decentrale wijze van werken wel degelijk een oplossing kan bieden voor de mobiliteitsproblemen die voor de bedrijven stilaan echt pijnlijk zijn. Het nieuwe werken omvat wel degelijk een nieuwe dimensie. Het impliceert bovenal een decentralisatie van de macht 2, van het werkgeversgezag. De inspraak van de werknemer om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe hij werkt maakt het concept revolutionair. Die autonomie zou werknemers meer motiveren en inspelen op het verlangen om zelf aan het roer van hun privé- en werkleven te staan. Het bedrijf dat daarin durft meegaan, schept zichzelf een concurrerend voordeel op de arbeidsmarkt. Arbeidsrecht Een en ander staat wel haaks op het Belgische arbeidsrecht. Ten gronde moeten we voor ogen houden dat het hele arbeidsrecht uitsluitend tot doel heeft de werknemer te beschermen. De premisse van de wetgever, de controlerende overheid en de vakbonden, is dat de beste bescherming uitgaat van een zo vast mogelijke arbeidsrelatie. Vast in alle betekenissen van het woord: een vast contract van onbepaalde duur bij één werkgever met een vaste jobinhoud, een vaste werkplek, een vast uurrooster, vastgelegde arbeidstijden, enzovoorts. De hele arbeidswetgeving beoogt dit doel. Afwijkingen op vraag van de werkgever kunnen enkel om een duidelijk economische reden en via een strikt formele toelatingsprocedure. Een beetje kort door de bocht kunnen we zeggen dat in het arbeidsrecht niets is toegelaten, tenzij het wettelijk is voorzien. En dat paradigma geeft de wetgever niet snel op. Dus zouden we hier kunnen stoppen: het nieuwe werken wordt dan niet meer dan een leuke gedachteoefening, maar een die Een praktische ladder geeft het nieuwe werken gradueel vorm onmogelijk kan landen in de realiteit van een wettelijke werkomgeving. Ladder Maar het kenniscentrum van SD Worx durft over deze schijnbaar onoverkomelijke barrière heen klimmen. Dat hebben we in het recente verleden ook voor de zogenaamde cafetariaplannen gedaan. Met het Flex Income Plan realiseerden we in het rewardbeleid een echte keuze voor de werknemers, volledig in overeenstemming met het arbeidsrecht. 3 Het nieuwe werken gaat niet alleen om loon. Alle essentiële elementen van een arbeidsovereenkomst - aard van het werk, loon, plaats van het werk en duur van het werk komen er op losse schroeven te staan. Om daar juridisch mee om te gaan, hebben we een praktische ladder ontwikkeld die het nieuwe werken gradueel vorm geeft in de praktijk (zie figuur). Ik onderscheid daarbij vier niveaus, van 0 tot 3. De vier niveaus staan niet los van elkaar. Elk niveau maakt gebruik van de onderliggende niveaus. Ze laten toe om elke concrete vraag op de juiste plaats van de ladder te situeren en er een gepaste oplossing voor te voorzien. Zelfs in de meest innovatieve opstelling zal er altijd een spanning blijven tussen de juridische obstakels en de onderliggende filosofie van het arbeidsrecht. Het heel eigene van deze ladder is dat de vrije keuze van de werknemer het uitgangspunt vormt. Het nieuwe werken is geen loutere oefening in flexibiliteit, maar wel een delegatie van (een deel van) werkgeversgezag aan de werknemer, in lijn met het arbeidsrecht. En net zoals Rome niet in één dag te bouwen. VOETNOTEN 1 Het Engelstalige equivalent future of work levert 1 miljard 200 miljoen hits op. 2 Thomas W. Malone, The future of work. How the new order of business will shape your organisation, your management style, and your live. Harvard Business School Press, 2004. Lynda Gratton, The Shift, the future of work is already here. 3 Koen Magerman, Nadine Aerts, Innovatief flexibel belonen, Vokawijzer 11, februari 2011, 41 blz. CONTRACTUELE BASIS Het tweede niveau is het niveau dat aan de basis ligt van het arbeidsrecht, namelijk het contract, de arbeidsovereenkomst. De mogelijkheden om op contractuele basis een en ander te regelen worden doorgaans sterk onderschat en onderbenut. Het is het niveau waar ons Flex Income Plan zich bevindt. CREATE NIVEAU 1 OPTIMIZE MAXIMALISEREN AFWIJKINGEN Op het eerste niveau probeer je de uitzonderingen op de regel maximaal te benutten en aan elkaar te rijgen tot een min of meer economisch verantwoord geheel. APPLY NIVEAU O IGNORE NIET OF GEDEELTELIJK REGELS Op niveau nul worden de juridische regels (en obstakels) geneutraliseerd door ze simpelweg niet of slechts heel gedeeltelijk toe te passen. 24 25

CASE: FAMILIEHULP De Zorgregio Antwerpen van Familiehulp telt 12.000 medewerkers in Vlaanderen en Brussel. Daarmee is ze de grootste thuiszorgdienst boven de taalgrens. Sinds kort mag Familiehulp Zorgregio Antwerpen zich ook een innovatieve arbeidsorganisatie noemen. Talenten ontdekken en ontwikkelen, daar draait het om. Tekst: Ben De Bruyn Illustratie: Debora Lauwers MINDER CONTROLE, MEER VERTROUWEN Familiehulp heeft nood aan polyvalente, flexibele medewerkers Het antwoord ligt in een innovatieve arbeidsorganisatie Verantwoordelijkheid en permanent leren staan centraal Van onze 550 medewerkers zijn er 420 verzorgenden, begint Gina Koster, directeur van Familiehulp Zorgregio Antwerpen. En dat blijkt geen overbodige luxe. Het aanbod van verzorgenden is vandaag ontoereikend. Bovendien krijgen we door de afbouw van het aantal ziekenhuisbedden steeds meer psychiatrische cliënten en kinderen uit de bijzondere jeugdzorg. Onze medewerkers moeten polyvalenter en flexibeler zijn. Dat zet hun draagkracht onder druk. We moeten hen meer ondersteunen en competenties bijbrengen om de kwaliteit van hun werk op peil te houden. Door de toenemende verscheidenheid van taken wordt ook onze signaalfunctie steeds belangrijker. Kennis van de sociale kaart en transparante communicatie met andere hulpverleners is hierin cruciaal. Als antwoord op die ontwikkelingen koos Familiehulp de vlucht vooruit en ging ze voor een innovatieve arbeidsorganisatie. Referentiepersoon Onze verzorgenden en leidinggevenden besteedden tot nog toe veel tijd aan onderlinge afstemming rond planning en personeelszaken. Die uren willen we vrijmaken voor inhoudelijk overleg over cliëntensituaties of ondersteuning bij moeilijke gebeurtenissen. De organisatie zocht haar heil in een zo groot mogelijke decentralisatie van de praktische opdrachten. Taken zoals de opstelling van de uurroosters vertrouwen we nu voor een groot deel toe aan de verzorgenden, terwijl die voorheen bij het middenkader zaten. Zo komt er meer tijd vrij voor de inhoudelijke dialoog tussen leidinggevende en verzorgende, licht Gina Koster toe. Tegelijk waken we erover dat onze basiswerkers ondanks hun strak schema nog steeds tijd kunnen maken voor de spreekwoordelijke babbel' met de cliënt. De psychosociale ondersteuning van de cliënt blijft immers een belangrijk stuk van het takenpakket van de verzorgende. Zeker omdat ook meer en meer cliënten beperkte mantelzorg hebben. Maar het spanningsveld tussen de uit te voeren taken en de beschikbare tijd blijft natuurlijk bestaan." Familiehulp probeert de nieuwe arbeidsorganisatie zo goed mogelijk af te stemmen op maat van de werknemers. Gina Koster: Wij geloven sterk dat wij nog een hoop competenties van mensen onbenut laten. Vele medewerkers beschikken over heel wat levenservaring die zij in onze organisatie kunnen aanwenden. Zo hebben wij oudere werknemers met expertise inzake rugproblemen of andere werkgerelateerde moeilijkheden. De oplossingen die zij hiervoor in hun werkverleden vonden, kunnen zij ten dienste stellen van collega's en hen daarin begeleiden. Een ander voorbeeld: dementie. DO S Creëer een open werksfeer waarin mensen zich durven uiten Ontwikkel de sterke punten van medewerkers en ondersteun hen bij hun zwakke(re) Wees een lerende organisatie, durf te experimenteren DON TS Autoritair leiderschap zonder inbreng of inspraak is uit den boze Vermijd hiërarchische structuren en regels Zet liever niet in met een grootschalige aanpak: start met enkele enthousiaste pioniersmedewerkers en laat de rest vanzelf groeien Medewerkers die met deze problematiek meer affiniteit hebben of meer opgeleid zijn, kunnen een collega begeleiden die moeite heeft met dementerend gedrag van een cliënt. Ze fungeren op dat vlak als onze 'referentiepersonen'. Zoals in het onderwijs leerlingen goed van mekaar leren, zo pikken ook werknemers vlug wat van elkaar op." Loslaten Om die specifieke talenten en competenties te ontdekken, is een goede observatie noodzakelijk, bevestigt Gina Koster: "De signalen die wij al lang krijgen vanuit de wijken over de eigen competentie en expertise, zijn wij bewust gaan benoemen en valideren. We willen mensen niet van bovenuit omvormen, wél hen aan een taak helpen waarmee ze een natuurlijke affiniteit hebben. Dit veronderstelt een sfeer van openheid en vertrouwen in de wijkwerking, tussen de maatschappelijk assistent en de verzorgenden, maar evengoed op het directieniveau. Ook wij moeten inbinden op onze controlezucht en meer vertrouwen geven, zonder onze kwaliteitsparameters uit het oog te verliezen. De nieuwe aanpak staat niet gelijk met 'vrijheid blijheid'. Zelfstandig en verantwoordelijk werken is niet iedereen gegeven. Ook wie dit niet aankan, moet zijn of haar rol in de groep kunnen spelen, weet Gina Koster. Om zich hierop voor te bereiden werkten onze leidinggevenden dit jaar op hun eigen leiderschaps- en communicatiestijl: welke invloed heeft die op de medewerkers in hun wijk? Is die sfeer van openheid er wel? Of zijn mensen bang om te tonen wat ze kunnen en welke verantwoordelijkheden zij al dan niet willen opnemen? Wij hebben leiders nodig met een coachende, niet-autoritaire stijl. Ze moeten met medewerkers in gesprek durven gaan en niet altijd kijken naar wat beter kan, maar vooral de nadruk leggen op wat wél heel goed loopt. Wij willen medewerkers die het zoeken naar oplossingen verkiezen boven confrontatie en repressie. Uiteraard blijven er duidelijk te respecteren grenzen. Maar daarbinnen moet je durven loslaten. Denkoefening Op een jaar groeide Familiehulp verder uit tot een teamgerichte organisatie die de competenties binnen haar teams herkent en erkent, en de eigen taken kritisch ging bekijken. Met de hulp van Flanders Synergy deden wij een denkoefening waarbij we de taakinhoud van het middenkader, de basiswerkers, maar ook van mezelf, opsomden aan de hand van functieomschrijvingen, gaat Gina Koster verder. Daarna bekeken wij wat we konden doorgeven aan een lager hiërarchisch niveau en wat we beter terugnamen, omdat je voor een bepaalde taak een meerwaarde voor de medewerkers kan zijn. Dit komt onze cliënten maar ook onze werknemers ten goede. De verzuimpercentages in de zorgsector kunnen zeker omlaag. Onze ervaring leert dat betrokkenheid en autonomie hierbij cruciaal zijn." MEER WETEN OVER DE AANPAK VAN FAMILIEHULP? Gina Koster 26 27

PERSPECTIEF ONDERWERP Dirk Collier zet veelzijdigheid in voor beter bestuur MANAGEMENT- LESSEN VAN EEN GLOBETROTTER De Indiase Mogolkeizer Akbar De Grote wist als geen ander dat je pas resultaten kan bereiken via het werk van andere mensen. Dat is voor mij managementles nummer één. Aan het woord is Dirk Collier. Hij is bestuurder bij SD Worx, maar ook jurist, bedrijfsleider, kennisvat, talenknobbel en wereldreiziger. De wijsheid ligt onderweg. Tekst: Goele Geeraert Fotografie: Filip Naudts U bekleedt voorzitters- en bestuursfuncties bij belangenorganisaties als Voka en Essenscia, commerciële ondernemingen als SD Worx en Janssen Pharmaceutica en het socialeeconomiebedrijf Levanto. Waarin schuilt de rode draad? Het zijn natuurlijk heel verschillende organisaties, elk met een eigen finaliteit, maar ik houd van intellectuele afwisseling en de specifieke eigenheid van elk van die organisaties vind ik net boeiend. Ze hebben zeker wat gemeen, namelijk een heel geëngageerde cultuur: ze koesteren allemaal de duidelijke ambitie om hun stempel te drukken op de samenleving en een katalysator van positieve verandering te zijn. Dat spreekt mij aan: als mens moeten wij onze talenten en interesses gebruiken om de wereld beter achter te laten dan wij hem gevonden hebben. Kunnen die verschillende sectoren en organisaties iets van elkaar leren? Daar ben ik sterk van overtuigd. Iedere organisatie heeft haar eigen sterktes en zwaktes. Ze werkt in een eigen competitieve omgeving met een eigen businessmodel, maar ze kan zeker leren van anderen. Een kleine onderneming kan zich laten inspireren door de internationale ervaring van een groot bedrijf, een multinational mist vaak de besluitvaardigheid en de creativiteit DIRK COLLIER Dirk Collier is voorzitter en bestuurder in verschillende organisaties. Van belangenorganisaties als Voka en Essenscia, tot commerciële ondernemingen als SD Worx en Janssen Pharmaceutica. Daarnaast is hij ook wereldreiziger, schrijver, trotse echtgenoot en vader. Hij studeerde rechten, maar koos bewust niet voor een job aan de balie. van de kmo. Een diverse raad van bestuur, met mensen met uiteenlopende achtergrond en ervaring, is dus zeker een goed idee, voor iedere onderneming. U ben jurist van opleiding. U liet de balie bewust achter zich en koos voor het bedrijfsleven. Waarom? Kort gezegd: ik wilde ergens bij horen, en vooral ook zelf mee het beleid kunnen bepalen. Als advocaat werk je voor een heleboel cliënten, je verdedigt hun belangen, je geeft advies, maar je bepaalt zelden hun strategie en beleid. Soms word je dan genoodzaakt om standpunten te verdedigen die je zelf niet zou innemen. Als kaderlid in een onderneming zet je mee de koers uit van de organisatie waar je werkt. Je kunt je dan ook gemakkelijker terugvinden in de doelstellingen van de organisatie. U hebt al veel gereisd en ontdekt en u leest boeken in negen talen. Heeft dat u beïnvloed als mens en als bestuurder? Ik heb het gevoel dat elk contact met andere culturen mij wijzer en veelzijdiger heeft gemaakt. Ik heb dan ook maar van één ding spijt: dat ik niet nog méér landen heb bezocht. Het is ongemeen boeiend te zien hoe we ondanks de soms grote Dirk Collier: Time management is in de eerste plaats een kwestie van keuzes, van actief leven in plaats van geleefd te worden. 28 29

PERSPECTIEF WORKING NOMAD Een van de meest directe manieren om je organisatie te verbeteren, is te rade gaan bij anderen culturele verscheidenheid, toch allemaal dezelfde mensen zijn. Tegelijk kunnen we - als we ons ervoor openstellen - gigantisch veel van elkaar leren. Door de culturele verschillen leerde ik ook dat alles terug te brengen is tot communicatie, je moet een inspanning doen om elkaar te begrijpen. Vooral Azië, in het bijzonder China en India, vormt een favoriete bestemming. Wat leert u van de mensen daar? Wat mij in Azië vooral treft, is de gedrevenheid van de meeste mensen. Zij herinneren mij sterk aan de generatie van mijn grootouders: die - zonder veel morren - dag en nacht werkten om er te komen, om hun kinderen een gemakkelijker bestaan te geven dan ze zelf hadden gehad. En ze genoten van de vooruitgang die ze boekten. Landen als India en China zijn momenteel aan een gigantische inhaalbeweging bezig. Hun economieën nemen in de wereld stilaan een plaats in die evenredig is met hun bevolkingsaantal. Het Westen mag de opkomst van die nieuwe groeilanden niet alleen als een bedreiging zien. Ze biedt ook een immense opportuniteit aan groei en vooruitgang. Recent verscheen uw boek Afscheid van de keizer, een historische roman over Akbar de Grote, een van de grootste Indiase Mogolkeizers. Wat maakt hem de moeite waard om er zeven jaar schrijfwerk aan te wijden? Ik droomde er al jaren van om een historische roman te schrijven in de traditie van Marguerite Yourcenar en Umberto Eco. Het stond ook vast dat het over fanatisme en tolerantie zou gaan. Eerst dacht ik aan een verhaal met in de hoofdrol een fanatieke inquisiteur, die door de verhalen van zijn slachtoffers tot het besef komt dat hij fout bezig is, zelfs al zou zijn godsdienst de enige ware zijn. Maar tijdens mijn opzoekingen rond de Portugese inquisitie in het Indiase Goa maakte ik kennis met de Indiase Mogolkeizer Akbar de Grote. Ik werd al gauw gefascineerd door het ongemeen boeiende levensverhaal van die man en vooral door zijn merkwaardig verlichte opvattingen. In een tijd waarin Europa geteisterd werd door bloedige godsdienstoorlogen, was Akbar een radicale voorstander van universele tolerantie en godsdienstvrijheid voor iedereen. Dit is - volgens mij - het interessante aan mijn boek: het biedt niet alleen intellectueel entertainment met een waar gebeurd en meeslepend verhaal, maar opent ook een interessant perspectief op brandend actuele thema s als religieus fanatisme en tolerantie. Een orthodoxe opvatting over de islam en universele tolerantie hoeven mekaar niet uit te sluiten. Akbar was een politicus, wat kunnen leiders op de werkvloer van hem leren? De beste definitie van management is volgens mij nog steeds: het bereiken van resultaten dankzij het werk van andere mensen. Wel, keizer Akbar had zijn land van ruim honderd miljoen inwoners niet bekwaam en rechtvaardig kunnen besturen als hij geen beroep had gedaan op talentvolle medewerkers. Hij zette ze op een goede manier in en liet ze samenwerken. Een goede vriend van mij, die aan het hoofd staat van een leidende Indiase onderneming, noemde Afscheid van de keizer om die reden zelfs een echt managementboek. Zover zou ik niet gaan, maar het verhaal staat wel vol met vaderlijke wijze raad, die zeker bruikbaar is in het dagelijkse leven. Akbar en zijn regering waren overigens ook niet blind voor de menselijke zwakheden, zoals mag blijken uit een van zijn citaten: De afstand tussen waarheid en leugen is vaak niet groter dan de afstand tussen oog en oor: wat we met eigen ogen zien is waar, maar wat we horen is dat vaak niet U heeft een drukke professionele agenda. Hoe verzoent u dit alles met een leven naast het werk? Dat valt de laatste tijd best mee, hoor. Maar ook in de periodes in mijn leven waarin ik het inderdaad vreselijk druk had, is mijn gezin altijd mijn grootste prioriteit geweest, en naar mijn gevoel ook veruit mijn grootste prestatie. Ik ben geweldig trots op mijn vrouw Anne en mijn kinderen Bart en Ellen, en heel dankbaar dat ik mijn leven met hen mag delen. Voor de dingen die je belangrijk vindt, moet je tijd maken. Time management is in de eerste plaats een kwestie van keuzes, van actief leven in plaats van geleefd te worden. Dat betekent: keuzes maken. Wij zijn allemaal geroepen om de wereld een beetje beter achter te laten dan we hem gevonden hebben en gelukkig zijn er erg veel manieren om dat te doen. We moeten alleen maar onze eigen manier zien te vinden. Zoals te lezen staat in die oude hindoegeschriften die ik in mijn boek citeer: Er is een God die in u woont; vind Hem, en gehoorzaam Zijn bevelen! Zou u nog eens iets totaal anders willen doen? Mijn volgende negen incarnaties volstaan niet om te doen waar ik allemaal zin in heb. Ik zou nog een aantal talen willen leren, er zijn nog zoveel landen die ik wil ontdekken, er is nog minstens een dozijn boeken die ik zou willen schrijven Maar dat gezegd zijnde: aan iets totaal anders heb ik gelukkig niet direct behoefte, omdat ik in mijn leven altijd geprobeerd heb dingen te doen die ik leuk en/of belangrijk vind. Ik ben wel altijd een beetje jaloers op mensen die virtuoos een muziekinstrument kunnen bespelen. Ik heb het nooit gedaan of gekund en daarvoor is het, vrees ik, een beetje laat. VOEG DIRK COLLIER TOE AAN JE NETWERK Dirk Collier 1. 2. 3. 4. 5. 6. REIZEN EN WERKEN TEGELIJK Tekst en foto's: Julie Landrieu Julie Landrieu is freelancejournaliste en professioneel fotografe. Ze reist momenteel rond in Zuidoost-Azië en houdt tegelijk haar opdrachtgevers tevreden. Ze werkt terwijl ze de wereld verkent. Een ware working nomad dus. 1. Waarom kies ik voor het leven van een working nomad? Omdat ik het kan. Als freelancejournaliste heb ik enkel een computer en een telefoon nodig. Waarom zou ik de wereld dan niet verkennen? Normaal zou ik slechts een paar weken wegblijven, maar tijdens het reizen heb ik beslist om langer rond te trekken. Het is niet moeilijk om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Als je echt wil, kun je levenslang zwerven. 2. Voorbereiding Ik maak op voorhand geen werkplan en ik tref geen voorbereidingen. Dat druist een beetje in tegen de vrije geest die een werknomade heeft. Eenmaal je je vertrouwde honk verlaat, heb je toch geen controle meer. Voor ik vertrek, maak ik wel afspraken met mijn opdrachtgevers en klanten. 3. Sprong in het duister Voor deze reis besloot ik naar Thailand te trekken. De natuur is er prachtig, de mensen zijn er vriendelijk en het is er vrij goedkoop. Vertrekken naar een nieuwe bestemming is altijd een sprong in het duister. Je weet wel waar je heen reist, maar je kan pas ter plaatse de omgeving inschatten. Je moet heel flexibel zijn. 4. Wifi Op mijn eerste verblijfplaats in Bangkok heb ik wifi, maar de beste verbinding is aan de receptie of aan het zwembad. Klinkt idyllisch, maar verre van ideaal als je even in alle rust op je kamer wil werken. Aanpassen is dus noodzakelijk. In Khao Sarn Road is er een leuk restaurantje waar ik het paswoord tot de wifi krijg. Maar al gauw kriebelt het om zuidelijker te trekken en boek ik een ticket naar Ko Tao. Onderweg zijn er geen hotspots, maar even met de gsm op het 3G-netwerk om mails op te halen, kan er nog wel af. Op Ko Tao verblijf ik in een duikresort. Ondanks de vele draadloze netwerken, werkt enkel die in het restaurant voortreffelijk. Weer geen internet op de kamer! Op zich is dat niet zo n probleem, maar wanneer je ook nog in een andere tijdszone werkt, vraagt het wel om een serieus time management. Tussen Thailand en België is er een tijdsverschil van vijf uur. Wanneer ik mijn mails s morgens lees en beantwoord, is het nog nacht in België. Daarna ontspan ik met een verfrissende duik in de oceaan. Rond 17.00 werk ik ontstresst verder. 5. Exotisch eenzaam Als nomade ontdek je hoe weinig spullen je nodig hebt. En hoe meer de technologie zich ontwikkelt, hoe meer mensen potentieel nomade zijn. De voordelen zijn psychologisch en economisch. Je bepaalt zelf je stressniveau. Door die balans lukt het mij om efficiënter, maar vooral effectiever te werken. Een opdracht werk ik af in de helft van de voorziene tijd. Maar, hoe romantisch en exotisch dit leven ook klinkt, je moet opletten voor eenzaamheid. De eerste twee weken van mijn reis ben ik helemaal alleen en aangewezen op smsjes en mailtjes van vrienden. Lotgenoten kom ik niet tegen, en dat voelt op den duur een beetje wrang aan. Ko Tao wisselde ik na een dikke week in voor Ko Samui, waar ik terechtkom bij een geëmigreerde familie van mij. De verminderde werklust herleeft en ik kan nieuwe facturen versturen. 6. Onverwachtse veranderingen Door op deze manier te werken, bepaal je volledig je eigen route. Ik vervolg mijn reis naar Singapore en Hong Kong, samen met een oude vriend die al enkele jaren in Azië een werknomade is. Je kan volgens mij je hele leven werknomade zijn. Het is een filosofie, maar het is niet voor iedereen weggelegd. 30 31

ALLEEN WERKEN EN TOCH SAMEN COWORKING DOORBREEKT ISOLEMENT EN WEKT INSPIRATIE Bedrijven werken steeds meer met freelancers en heel wat werknemers kiezen ervoor om zelfstandig te worden. Die botsen op een dag allemaal op hetzelfde probleem: het isolement van thuiswerken, de nood aan contact. Kurt Goossens richtte begin dit jaar in Antwerpen de coworkingplace BurooZ op en heeft er alle vertrouwen in. Uw zelfstandige reporter nam de proef op de som. In de modieuze, kleurrijke loft vouwde hij zijn laptop open en maakte kennis met zijn coworkende compagnons. Tekst: Johan De Crom Fotografie: Hendrik De Schrijver Régis Lemmens (l) en Manu Matthijssens (r) samenwerkende sales consultants DIT IS ZUIVERE NETWERKECONOMIE Manu: In coworking breiden je contacten zich exponentieel uit. Via andere coworkers kom je in nieuwe netwerken terecht. Bovendien werken we vaak in house bij bedrijven, het is dan wat zonde om een duur kantoor te huren waar je nooit bent als je hier voor 265 euro per maand alles hebt. Je overheadkosten zijn verwaarloosbaar. En ook: alleen werken is maar alleen. Als je anderen bezig ziet, word je ook weer gemotiveerd om er zelf tegenaan te gaan. Régis: Wij werken als zelfstandige consultants in sales management. Vaak werken we thuis, maar wat doe je dan met een klant of een thesisstudent die zich komt inwerken? Plaats je die in je woonkamer? We zouden ons kunnen vestigen op een bedrijventerrein en er het secretariaat delen met andere ondernemingen, maar dat kost een bom geld. Ik wil alvast niet betalen voor een kantoor waar ik nauwelijks ben. Als je dan bedenkt dat je bij BurooZ je sociale contacten uitbreidt, is de keuze snel gemaakt. Dit is echt netwerkeconomie. Thomas Goorden productiehuis Ensemblage DIT IS ONS KANTOOR Ik werk samen met mijn drie vennoten en dit is simpelweg ons kantoor. Als creatief productiehuis werken we events uit, festivals en tentoonstellingen en naargelang het project is ons team veel groter of kleiner, soms werken we hier met acht mensen. Door zijn flexibele schaalgrootte kan dat in BurooZ. Bovendien helpen coworkers elkaar. Ik kreeg al raad van een sales consultant en kan zelf vragen over software beantwoorden. We betalen voor ons hele bedrijfje 1000 euro per maand en dat is gemakkelijk vijftig procent goedkoper dan ergens een kantoor huren. Irene Herbers freelance journaliste INSPIRATIE VOOR MIJN TEKSTEN De afwisseling, de inspiratie die andere coworkers me geven en het contact met nieuwe klanten. Dat zijn de voordelen van anderhalve dag per week bij BurooZ te werken. Daarvoor tel ik maandelijks 110 euro neer. Je zou kunnen zeggen dat ik mijn logistiek dan dubbel betaal omdat ik thuis ook een bureau heb, maar zo zie ik dat niet. Door wat informele babbels leer ik nieuwe dingen kennen. En het is niet zo eenzaam als thuiswerken, dat ik voor deadlinewerk houd. Dan heb ik het nodig om helemaal afgezonderd te werken om me goed te kunnen concentreren. Het is wel een beetje lastig dat ik mijn laptop op de fiets moet meesleuren, maar goed, dat is maar een detail. Marco Simoni grafisch vormgever GEEN KLANTEN IN MIJN WOONKAMER Ik woon in een studio in Antwerpen, maar daar kan ik geen klanten ontvangen. Hier ontmoet ik hen in een vergaderzaal, op het terras of in een brainstormbox. In mijn statuten staat BurooZ ook ingeschreven als mijn kantoor en ik breng die kosten in. Werk en privé zijn zo ook meer gescheiden. Als ik thuiskom, is het werk gedaan. Het nadeel is wel dat je hier stil moet werken. Als ik met klanten bel, moet ik eigenlijk aan mijn computerscherm zitten om hun vragen te beantwoorden. Maar hier vlucht ik telkens een zaaltje in. 32 33

DE JEUGD VAN TEGENWOORDIG WAT VERWACHTEN ZIJ OP DE WERKVLOER? Waar dromen jongeren vandaag van? Voor deze en-en-generatie zou volgens de clichés niets onmogelijk zijn. Ze zouden bovendien over unieke kwaliteiten beschikken. Opgegroeid met allerlei communicatietechnologieën gaat multitasken voor hen vanzelf, ze verwerken razendsnel grote hoeveelheden data, netwerken doen ze als de besten, ze zijn heel sociaal en blaken van zelfvertrouwen. Maar wat weten we nu echt over hun ambities? Wat verwachten zij van hun werk en (toekomstige) werkgever(s)? Drie jongeren aan het woord. FREYA DE MEESTER Leeftijd: 32 jaar Status: leerkracht lager onderwijs Droomjob: leerkracht IK HAD ONMIDDELLIJK MIJN DROOMJOB TE PAKKEN Afstuderen en direct je ideale job vinden. Het lijkt voor veel jongeren een droom, maar niet voor Freya De Meester. Ik behaalde mijn diploma in 2000 en mocht onmiddellijk aan de slag in Freinetschool De Loods. Vandaag werk ik er nog altijd. Ik had mijn droomjob te pakken. Ik heb veel geluk gehad, want heel wat andere beginnende leerkrachten sukkelen van de ene in de andere tijdelijke job, vertelt Freya. Ik geef nu les in het vijfde en zesde leerjaar. Ik wilde altijd al met kinderen werken. Kleutertjes zijn nog iets te klein voor mij, maar het lager onderwijs ligt me heel goed. Bovendien is het een job met veel afwisseling want elke dag is anders, aldus Freya. Volgens haar moet een job bij je passen, en niet omgekeerd. Je moet je goed voelen in je werk. Als je een gezin hebt, is het bovendien niet handig dat je uren moet pendelen. Daar hecht ik ook belang aan. Daarom vind ik het goed dat thuiswerken in opmars is. Pendelaars kunnen zo lange verplaatsingen en files vermijden. En minder uren in de file, betekent dat je meer tijd hebt voor jezelf, je gezin en je vrienden. Tekst: Isolde Van Den Eynde Fotografie: Michiel De Cleene EVA VERPLAETSE Leeftijd: 21 jaar Status: studente toegepaste economische wetenschappen Droomjob: een job in de media Eva Verplaetse is 21 jaar en koos heel bewust voor de opleiding toegepaste economische wetenschappen. Er is een grote vraag naar economisten en ik wil na vier of vijf jaar hard studeren een job vinden die aansluit bij mijn diploma. Het is een brede opleiding en je kunt er verschillende richtingen mee uit. Ik zit nu in mijn masterjaar. Daarin koos ik voor de afstudeerrichting marketing omdat de reacties van mensen op bepaalde prikkels mij intrigeren, legt Eva uit. De ambitieuze studente vindt het zeer belangrijk dat ze haar job graag zal doen. NA VIER JAAR STUDEREN WIL IK GRAAG EEN JOB WAARVOOR IK EEN DIPLOMA HEB Ik zou graag samenwerken met creatieve mensen, want dat werkt stimulerend. Ik kan die ideeën goed omzetten naar de praktijk. Een organisatorische job bij een reclamebureau, een televisiezender, een radiostation of een krant spreekt me wel aan. Tegelijk kan de boog niet altijd gespannen staan, vindt Eva. Je moet nog genoeg tijd hebben voor gezin, familie en vrienden. In het weekend en tijdens je vakantie moet je niet om de tien minuten worden lastig gevallen door je werk.(lacht) TIM DE BACKER Leeftijd: 25 jaar Status: uitzendconsulent bij Konvert Konstrukt (starter) Droomjob: een job met veel afwisseling en sociaal contact TOFFE COLLEGA S EN EEN GOEDE SFEER ZIJN HEEL BELANGRIJK Tim De Backer werkt sinds 27 september 2011 als uitzendconsulent bij Konvert Konstrukt, een uitzendkantoor dat zich richt op de bouwsector. Ik studeerde af als communicatiewetenschapper in februari 2011. Erg hard moest ik niet zoeken naar een job. Ik begon met enkele uitzendjobs en daarna volgde ik drie maanden een intensieve taalcursus Frans bij de VDAB. In het kader van die opleiding liep ik een maand stage bij Start People in Brussel. De dag na mijn stage, kreeg ik een telefoontje van BEKIJK MEER STRAATINTERVIEWS OP ONZE BLOG www.sdworxblog.be Konvert Konstrukt. Twee weken later had ik de job, vertelt Tim. Mijn ideale job zou wel eens nauw kunnen aansluiten bij mijn werk nu. Ik hou van sociaal contact, afwisseling, verantwoordelijkheid en ik wil graag doorgroeien. Dat is allemaal mogelijk binnen dit bedrijf. Sfeer en toffe collega s primeren voor Tim op het loon. Natuurlijk wil ik een goed loon, maar een goede job is belangrijker. We werken hier ook met allemaal jonge mensen en ik voel me hier nu al thuis, lacht Tim. 34 35

PRAKTISCH STAP 3 PROMOOT DE NIEUWE BEDRIJFSCULTUUR STAP 4 GEBRUIK GUIDELINES STAP 1 DOELSTELLING STAP 5 EVALUATIE EN BIJSTUREN STAP 2 COMMUNICATIEPLAN HOE INTRODUCEER JE SOCIALE MEDIA OP DE WERKVLOER? Veel organisaties zoeken naar een goede manier om met sociale media om te gaan. Maar hoe begin je eraan? Start in elk geval met het vastleggen van enkele essentiële randvoorwaarden. Eenmaal die zijn ingevuld, heb je als organisatie al een aardige houvast om op terug te vallen. We geven je hier de randvoorwaarden mee. Tekst: Isolde Van Den Eynde Illustratie: Pieter Van Eenoge 1Duidelijke doelstelling: vooraleer je met sociale media begint op de werkvloer, moet je weten wat je ermee wil doen en bereiken. Je kunt ze bijvoorbeeld gebruiken als een middel om de kennis van de werknemers te activeren of om te werken aan het imago van het bedrijf. Bepaal of je ze wil gebruiken voor (employer) branding, klantenbinding of kennisdeling. Wil je ze enkel intern of ook extern gebruiken? Een nieuw communicatieproces vereist een social change proces Stel een communicatieplan op. In dat plan duid je 2 de voordelen van sociale media aan en op welke manier je er gebruik van wil maken. Leg vast op welke termijn je gaat implementeren, hoe je gaat opleiden en ondersteunen. Bepaal wie je doelpubliek en de gebruikers zullen zijn. Stem je platform en technologie daarop af. Wat zegt de wetgeving? Karin Buelens, senior juridisch adviseur, SD Worx: Tijdens de arbeidstijd beslist de werkgever of er toegang is tot de social media. Vanuit zijn werkgeversgezag kan hij dat weigeren. In je vrije tijd daarentegen mag je op LinkedIn of Facebook doen wat je wil, op voorwaarde Bedrijfscultuur: een 3 nieuwe communicatievorm vereist een proces van 'social change'. Je moet mensen overtuigen om die nieuwe vorm effectief te gebruiken. Daarin schuilt een voorbeeldfunctie voor het management, dat zichtbaar aanwezig moeten zijn op socialemediaplatformen. Je kunt deze nieuwe platformen ook pas begrijpen als je ze gebruikt. De technologieshift in de hoofden van de medewerkers zal pas succesvol zijn als zij de voordelen ervan ervaren. Gebruik richtlijnen en doe 4 daarbij een beroep op het gezond verstand. Vertrek vanuit vertrouwen: je leest niet elke e-mail die ze versturen, dus je kan ook niet elke tweet of statusupdate controleren. Zoek een balans tussen empowerment en accountability. Maak een evaluatie van de 5 effecten en stuur bij waar nodig. Een goede manier om te evalueren is aan je klanten vragen hoe zij de integratie van sociale media hebben ervaren. Sociale media zijn bijkomende communicatiekanalen. Sommige werknemers zullen zeggen dat ze de informatiestroom niet aankunnen, anderen zullen de nieuwe kanalen enorm handig vinden. dat je je loyaal opstelt ten aanzien van je werkgever. Er bestaat een vrijheid van meningsuiting, al is deze niet absoluut. Zo mag je als werknemer geen fabrieksgeheimen prijsgeven, geen oneerlijke concurrentie voeren, of je werkgever in een kwaad daglicht stellen. 36 37

TIPS & TRICKS HR INTERNATIONAAL DE SELECTIE VAN... TURKIJE MAAKT PLAATS VOOR DE JEUGD NAAM: Jan van den Nieuwenhuijzen (CEO SD Worx) BIO: Jan van den Nieuwenhuijzen kwam in 1985 aan boord bij SD Worx. Onder zijn leiding groeide SD Worx uit van een zuiver loonberekeningsbedrijf tot een dienstenbedrijf met een brede waaier aan activiteiten. In 2010 groeide de Turkse economie met 8,9 procent, het beste cijfer van Europa. De overheid zet er fors in op buitenlandse investeerders, die zich ook in Turkije vestigen om de jonge, goed opgeleide bevolking. Je zou vermoeden dat er daarom een dynamisch arbeidsmarktbeleid wordt gevoerd. Toch is de Future of Work nog niet meteen voor morgen, aldus Koen Vergote, Business Analist Manager voor het Belgische Deceuninck in Turkije. In elke editie van Scoop geeft een persoon met visie enkele inspirerende tips & tricks die kunnen helpen om zowel jezelf als het bedrijf te ontwikkelen. FUNKY BUSINESS DE NIEUWSBRIEF 6 MINUTES Deze nieuwsbrief biedt verschillende items aan: over business, ICT, hr, maar ook over lifestyle, vrije tijd, enzovoorts. Je kan je op elk van die thema s apart inschrijven. Het laat je toe om in enkele minuten per week per onderwerp nuttige dingen te lezen. Het is de enige nieuwsbrief waar ik al een paar jaar op geabonneerd ben en blijf. Bij de meeste blogs en andere nieuwsbrieven hou ik het na enkele keren al voor bekeken. www.6minutes.be Funky Business van Jonas Ridderstråle en Kjell Nordström (2000): Dit boek is voor mij een persoonlijk referentiewerk voor innovatieve en creatieve omgevingen. Het toont dat business as usual niet inspireert en geen vernieuwing brengt, terwijl out of the box denken dat wel doet. Het boek focust ook op het samenbrengen van unieke combinaties van diverse talenten die je helpen groeien en evolueren. Funky Business - Talent Makes Capital Dance werd bij de uitgifte in 2000 omschreven als een manifest over wat het tijdperk verwacht van bedrijven en hun leiders. Het was een internationale bestseller, die vertaald werd in 33 talen. Op www.funkybusinessforever.com gaan beide auteurs een stapje verder door een analyse te maken van de periode na de verschijning van hun boek. DE LADDER VAN LEIDERSCHAP De ladder van leiderschap van Bart De Bondt (2010): Er wordt op dit ogenblik verschrikkelijk veel geschreven over leiderschap. Veel interessante dingen, maar ook veel onzin. Dit boek is een eenvoudig werk dat je to the point uitlegt hoe je als mens kan evolueren tot een goed leider. 38 Bart De Bondt geeft in zijn boek een opmerkelijke visie op leiderschap. Hij weet waarover hij spreekt, want hij stond jaren aan de top van ING Bank. De ladder van leiderschap beschrijft de twintig principes van echt leiderschap en laat zien hoe je die zelf kunt toepassen. www.bartdebondt.com De sociale voorzieningen zijn in Turkije niet zo uitgebouwd als in België. Werken staat hier dus gelijk aan overleven. Want eens je je job kwijt bent, verlies je na een jaar ook je werkloosheidsuitkering. Een job is er in de eerste plaats om brood op de plank te krijgen, andere zaken als tijdskrediet en flexibele werkomstandigheden zijn minder prioritair. De Turkse samenleving is nog heel hiërarchisch ingesteld, en dat zie je ook op de werkplek. Een evolutie naar meer horizontale structuren met een manager die eerder coacht dan leidt, is nog niet voor morgen. In de Turkse bedrijfscultuur hecht men bovendien veel waarde aan jobtitels. Hier geen titelinflatie zoals in West-Europa. Een parkeerwachter zullen ze in Turkije niet snel omdopen tot een fleet manager. Die hiërarchie speelt overigens niet enkel top-down, maar evengoed bottom-up. Werknemers verwachten van de manager in de eerste plaats sterk leiderschap. Hij of zij heeft een uitstekende kennis van het werkdomein en koppelt die aan een visie. Met deze expertise kan hij of zij leiden en de weg vooruit tonen. Tegelijk willen werknemers niet als volgzame schapen worden behandeld en hun eigen inbreng hebben. Er staat wel een belangrijke wetswijziging op stapel die het traditionele en hiërarchische karakter van de Turkse bedrijfswereld ingrijpend zal veranderen. Binnenkort zullen mensen gemakkelijker van job kunnen wisselen. Tot vandaag blijven heel wat werknemers soms hun hele leven lang bij dezelfde werkgever, zelfs als ze niet gelukkig zijn met hun baan. Dat komt omdat je elk extra jaar bij dezelfde werkgever, een soort van financiële reserve opbouwt. Die raak je kwijt als je van job verandert, en daar maakt de nieuwe wet een einde aan. Kennis vergaren, werk maken van innovatie, technologie beheersen en hard werken is de visie om vooruit te komen KOEN VERGOTE Business Analist Manager bij Deceuninck Elf jaar in Turkije, met als standplaats Izmir Deceuninck, producent van raam- en deursystemen en andere bouwproducten, heeft twee vestigingen in Turkije, in Izmir en Kocaeli (nabij Istanbul) Vandaag telt het bedrijf 585 werknemers in verschillende afdelingen De productie kent voor 80 procent een afzet op de interne Turkse markt en wordt voor 20 procent geëxporteerd naar zo n 35 landen Elke editie van Scoop gaan we op zoek naar een hr-manager in het buitenland die vertelt over het reilen en zeilen in zijn of haar land. Naast de war for talent zal de jobrotatie dus toenemen en zullen bedrijven meer werk moeten maken van aantrekkelijke arbeidsomstandigheden zoals telewerk dat nu langzaam in grote stadsagglomeraties als Istanbul zijn intrede doet. Werknemers zijn hier soms drie à vier uur onderweg. Tegelijk houdt men nog steeds vast aan strikte werkuren. Mijn werkdag loopt hier van 8u30 tot 18u, met een korte lunchpauze van een halfuur en nog een vrij kwartiertje in de namiddag. Dat geeft een totale werkweek van 45 uur. De helft van de Turkse bevolking is jonger dan twintig jaar. Dat creëert een gigantisch potentieel aan talent en dat beseft de overheid. Daarom zet ze sterk in op opleiding. Ieder jaar studeren er anderhalf miljoen jongeren af aan Turkse universiteiten. Om die groei op te vangen investeert de overheid in universiteiten en hogescholen. Ook bedrijfsopleidingen worden gestimuleerd. De implementatie van internationaal gereputeerde bedrijfstechnieken wordt door de overheid voor 50 tot 75 procent aan de bedrijven terugbetaald. Technologie en R&D- centers krijgen fiscale en sociale voordelen. Kortom, kennis vergaren, werk maken van innovatie, technologie beheersen en hard werken is de visie om vooruit te komen. Met elf jaar werkervaring in Turkije op zak, wil ik nog een nuttige tip meegeven. Turkse werknemers zijn heel erg hands-on ingesteld. Bestook ze dus niet met oeverloze brainstormsessies of vergaderingen rond risicobeheer enzovoorts. En gaat er iets kapot, geen probleem. Ze zijn het gewend om meer te doen met minder middelen. Daar kunnen wij westerlingen iets van leren. 39