1. Managementsamenvatting... 2

Transcriptie

1 Inhoudsopgave 1. Managementsamenvatting Wanneer is een zorginstelling goed voorbereid? Interne crisisorganisatie Melding en alarmering Op- en afschaling Leiding en coördinatie Informatiemanagement De OTO-jaarplancyclus Opleiden, trainenen oefenen van sleutelfunctionarissen Kwaliteitsborging van de OTO-activiteiten Continuïteit van zorg Aan de slag: Implementatie en borging Intern commitment Zelfevaluatie Projectmatig werken Planvorming Crisisteam Opleiden, trainen en oefenen Borging, beheer en kwaliteit GHOR4all Veiligheidsrisico s in zorginstellingen Regionaal risicoprofiel Bedreigingen voor de continuïteit van zorg Sluiting van (delen van) de locatie Groot aanbod van cliënten Verplaatsen van cliënten Tekort aan personeel Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen Logistieke stagnatie Uitbraak infectieziekten Verantwoordelijkheden zorginstellingen en overheid Wet Publieke Gezondheid (WPG) Kwaliteitswet Zorginstellingen en de Wet op de beroepen in de Individuele Gezondheidszorg (BIG) Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) Wet Veiligheidsregio s (WVr) GHOR Contact

2 1. Managementsamenvatting Wanneer is een zorginstelling goed voorbereid op rampen en crises? Dat is het geval als de crisisorganisatie van de zorginstelling op orde is en de zorginstelling in staat is om ook onder bijzondere omstandigheden continuïteit van zorg te garanderen. De Brabantse Leidraad Zorgcontinuïteit (2010) is geactualiseerd op basis van de landelijke ontwikkelingen tussen Met de lancering van het landelijk Kwaliteitskader Crisisbeheersing en Opleiden, Trainen, Oefenen (OTO) is voor de acute zorgsectoren beschreven waar deze zorginstellingen aan moeten voldoen. De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft aangegeven hierop ook te zullen gaan toetsen. Hoewel er (nog) geen sprake is van een wettelijke verplichting, dienen ook de niet-acute sectoren (verpleeg- en verzorging, gehandicaptenzorg, GGZ en thuiszorg) hun interne crisisorganisatie op orde te hebben, om zo verantwoorde zorg te kunnen blijven leveren onder bijzondere omstandigheden. De Brabantse GHOR bureaus hebben, net als in 2010, de handen ineen geslagen en gezamenlijk de vertaalslag gemaakt van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO voor de genoemde niet-acute zorginstellingen. Het resultaat hiervan vindt u in deze vernieuwde leidraad. Deze leidraad is modulair opgebouwd en geeft antwoord op de volgende vragen: Wanneer is een zorginstelling voldoende voorbereid? In dit hoofdstuk staan de prestatie indicatoren beschreven voor de interne crisisorganisatie waaraan u kunt toetsen of uw organisatie voldoende is voorbereid. Hoe bereidt een zorginstelling zich goed voor? Aan de slag: Zelfevaluatie, implementatie en borging. Dit hoofdstuk geeft tips, trucs en hulpmiddelen om de voorbereiding op bijzondere situaties te starten, uit te voeren en te borgen. Met welke veiligheidsrisico s in zorginstellingen moet rekening gehouden worden? In dit hoofdstuk wordt beschreven welke risico s Noord-Brabant specifiek loopt als het gaat om rampen en crisis. De hulpdiensten bereiden zich voor op deze scenario s. Veel van de scenario s uit het risicoprofiel vormen ook direct een bedreiging voor de continuïteit van uw zorgorganisatie. Welke verantwoordelijkheden hebben zorginstellingen en de overheid? In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de (wettelijke) verantwoordelijkheden van zorginstellingen en de overheid. Vanuit verschillende wetten hebben beide partijen een individuele verantwoordelijkheid, maar indien er wordt samengewerkt vergroot dat de kans op continuïteit van uw zorgverlening. De GHOR faciliteert u door het aanreiken van deze leidraad, maar ook door het organiseren van netwerkbijeenkomsten Zorgcontinuïteit, het online platform RICK (dat inmiddels meer dan 130 leden kent), GHOR4all en het aanbod aan opleidingen, trainingen en oefeningen. Dit zullen we ook de komende periode blijven doen, in het vertrouwen dat we gezamenlijk meer bereiken dan alleen. Met vriendelijke groet, mede namens Jan Bleumer, bureauhoofd GHOR Brabant Zuidoost Jos de Laat Adjunct directeur GHOR Brabant-Noord en GHOR Midden- en West-Brabant 2

3 2. Wanneer is een zorginstelling goed voorbereid? De indicatoren en prestaties beschreven in dit hoofdstuk zijn afgeleid van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO. Het kwaliteitskader bevat verplichte prestaties - vertaald naar toetsbare indicatoren - voor de acute zorgsectoren (ziekenhuizen, huisartsen, GGD-en en ambulancediensten). Deze ketenpartners zijn vanaf 2014 verplicht om gefaseerd te voldoen aan deze toetsbare normen. Om de aansluiting tussen de niet-acute zorgorganisatie en de acute zorgorganisaties te bevorderen, hebben we als GHOR het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO voor de niet-acute zorgorganisaties gespecificeerd. Deze leidraad biedt de niet-acute zorgorganisaties een antwoord op de vraag: wanneer is mijn organisatie goed voorbereid op rampen en crises? Daarvoor moet ten minste aan twee voorwaarden worden voldaan: 1. de interne crisisorganisatie is op orde; 2. de continuïteit van zorg is gewaarborgd, ook onder bijzondere omstandigheden. De volledige lijst aan prestaties en indicatoren uit het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO is tijdens de Netwerkbijeenkomsten Zorgcontinuïteit op 8, 9 en 10 april 2013 met de niet-acute zorginstellingen in Midden- en West-Brabant en Brabant-Noord bediscussieerd. In deze leidraad staan de normen en indicatoren uit het kwaliteitskader, waarvan de deelnemers aan de netwerkbijeenkomsten hebben aangegeven deze óók relevant te vinden voor de sectoren Gehandicaptenzorg, Verpleeg- en verzorging, GGZ en Thuiszorg. De prestaties en indicatoren die in deze leidraad zijn opgenomen zijn daarmee nagenoeg letterlijk afkomstig uit het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO. Praktisch betekent dit dat de nummering van indicatoren soms niet doorloopt. Daarnaast hebben we zo nu en dan een korte toelichting bij de indicatoren toegevoegd om de meerwaarde hiervan voor uw zorgcontinuïteit te benadrukken (het Kwaliteitskader geeft immers zelf nauwelijks toelichting op de indicatoren). Definities van begrippen In het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO (2013), en daarmee ook in de prestaties en indicatoren in deze leidraad, komt een aantal begrippen voor die in de overige basisdocumenten zorgcontinuïteit niet staan omschreven. Deze worden hieronder gedefinieerd: Crisisplan: Een beschrijving van de crisisorganisatie van een zorginstelling tijdens een crisis. Het bevat afspraken over structuren, processen en taken/bevoegdheden van de betrokken medewerkers zowel intern als met relevante ketenpartners. Crisisbeleidsteam (CBT): Het CBT heeft bij een crisis de leiding en coördinatie op strategisch niveau. Het gaat hier om besluitvorming over de zorgcontinuïteit, een evacuatie of de opvang van de slachtoffers. Het CBT heeft ook de bevoegdheid om in het reguliere proces van de zorginstelling in te grijpen. Operationeel crisisteam (OCT): Het OCT functioneert op tactisch niveau en is verantwoordelijk voor de interne aansturing van de organisatie. Het coördineert de activiteiten op de werkvloer en de slachtofferstroom. Crisiscoördinator: De persoon binnen uw organisatie die mandaat en bevoegdheid heeft om de leiding te nemen in een calamiteit of crisissituatie en de contacten onderhoudt met bijvoorbeeld de GHOR. Informatiemanagement: Informatiemanagement is het effectief en efficiënt organiseren van informatiestromen de organisatie in, door de organisatie en de organisatie uit zodat de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plaats beschikbaar is. 2.1 Interne crisisorganisatie Op 7 maart 2013 is het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO gelanceerd. Hierin staat 3

4 beschreven wanneer (acute) zorginstellingen voldoende zijn voorbereid op rampen en crises. De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft het voornemen om dit kwaliteitskader vanaf 2014 bij de acute zorgorganisaties te gaan toetsen. De elementen uit het Kwaliteitskader die ook gelden voor zorginstellingen uit de niet-acute sectoren (zoals verpleeg- en verzorging, gehandicaptenzorg, thuiszorg en GGZ) zijn in deze leidraad overgenomen. Zoals eerder vermeld wordt de nummering uit het Kwaliteitskader aangehouden, waardoor de nummering in deze leidraad niet overal vloeiend doorloopt. Een goede voorbereiding houdt in dat een zorginstelling in ieder geval de volgende zaken geregeld heeft: a. melding en alarmering; b. op- en afschaling; c. leiding en coördinatie; d. informatiemanagement. Deze vier processen worden in de paragrafen t/m nader toegelicht en genormeerd. In principe staan deze vier processen beschreven in het crisisplan van een zorginstelling. Hieronder volgen eerst de generieke prestaties en indicatoren (normen) die gesteld worden aan het crisisplan. Prestatie: 1.1 De instelling heeft een crisisplan, waarin de crisisorganisatie en alle daarmee samenhangende procedures zijn beschreven. Normen voor het crisisplan: De instelling beschikt overeen actueel crisisplan. (Het crisisplan bestaat uit het continuïteitsplan en alle samenhangende plannen en procedures die bijdragen aan de werking en inrichting van de crisisorganisatie) Het crisisplan is door de raad van bestuur/directie vastgesteld In het crisisplan is aangegeven wie de beheerder is van het document en voor welke periode het document geldig is. (In principe zou het beheer van het crisisplan moeten liggen bij diegene die contactpersoon is voor de GHOR, óf een medewerker die ook het continuïteitsplan en alle samenhangende plannen en procedures die bijdragen aan de werking en inrichting van de crisisorganisatie beheert) In het crisisplan zijn ten minste de vier basisvereisten voor crisismanagement uitgewerkt. Dit zijn de volgende voorwaarden scheppende processen: meldingen alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie, informatiemanagement. (Door uitwerking van deze processen wordt o.a. duidelijk hoe de hiërarchische lijnen binnen de organisatie lopen, hoe de organisatie communiceert ten tijde van een crisis, waar zij haar informatie vandaan haalt voor het nemen van besluiten en welke informatie wordt gedeeld met de GHOR) Melding en alarmering Het doel van het proces melding en alarmering is het verkrijgen, verifiëren en combineren van gegevens van een incident waarmee de hulp- en inzetbehoefte kan worden bepaald. Het proces omvat dus alle activiteiten die er op zijn gericht om met enige zekerheid, effectiviteit en tijdigheid de juiste eenheden, functionarissen, instanties en andere hulpbronnen te informeren en/of alarmeren. In de normering van dit onderdeel staat het gestructureerd in behandeling nemen van een melding over een (potentiële) ramp centraal en de afweging om de crisisorganisatie op te schalen. Wanneer er inderdaad tot opschaling wordt besloten, is de alarmering van de betrokken functionarissen van belang. Naast het beschikbaar hebben van actuele oproeplijsten, is ook het regelmatig testen van dit oproepprotocol van belang. Prestatie: 4

5 1.2 De instelling heeft het proces van melding van een ramp, besluitvorming tot opschaling en de alarmering van de crisisorganisatie in procedures vastgelegd. Normen voor het proces melding en alarmering: Het is vastgelegd op welke plaatsen in de instelling een melding over een ramp (intern /extern) wordt ontvangen Het is vastgelegd welke functionarissen een opschalingsbesluit nemen. (bij de beschrijving van de crisisorganisatie moet duidelijk zijn wie een besluit mag nemen tot opschaling van de eigen organisatie en wie de bevoegdheid heeft om met de GHOR, brandweer, politie en gemeente te communiceren) Er zijn criteria waarop besloten wordt of een melding van een ramp aanleiding geeft tot opschaling en in welke mate dat gebeurt. Dit is voor externe en interne rampen uitgewerkt. (Opschaling houdt in dat binnen de eigen organisatie bepaalde processen en protocollen geactiveerd worden ter bestrijding van bijvoorbeeld een binnenbrand, evacuatie of een uitbraak van een infectieziekte) De procedure van alarmering van het crisis(beleids)team is beschreven De procedure van alarmering van de operationele teams/afdelingen is beschreven De instelling heeft actuele alarmeringsschema s en bijbehorende lijsten van medewerkers en telefoonnummers. Normen voor het oefenen van het proces melding en alarmering: De instelling organiseert jaarlijks een alarmeringsoefening voor het crisis(beleids)team en het operationeel crisisteam. Hierbij wordt ten minste getest of de op te roepen medewerkers (telefonisch) bereikbaar zijn en wordt gevraagd binnen hoeveel tijd zij aanwezig kunnen zijn in de instelling. (Hiermee wordt de eigen telefoonboom en de bereikbaarheid en opkomst van medewerkers getest. Het is verstandig ook eens na te denken over wat te doen als er op grote schaal sprake is van stroom- of ICT uitval waardoor gegevens niet digitaal beschikbaar zijn.) In de evaluatie van de alarmeringsoefening staat ten minste geregistreerd de (telefonische) bereikbaarheid en de te verwachten opkomsttijd van de opgeroepen medewerkers. (Middels deze evaluatie kunnen passende maatregelen worden getroffen zoals het organiseren van achterwachten) Op- en afschaling Het proces op- en afschaling bevat alle activiteiten gericht op het met enige zekerheid, effectiviteit en tijdigheid veranderen van het dagelijkse functioneren van de organisatie naar een opgeschaalde (of juist afgeschaalde) situatie. In het crisisplan moet duidelijk staan omschreven welke onderdelen van de organisatie worden opgeschaald en onderdeel zullen uitmaken van de crisisorganisatie. Daarbij wordt rekening gehouden met de situatie dat de crisisorganisatie langere tijd actief kan zijn. Het proces van besluitvorming over het stopzetten van de reguliere activiteiten wordt expliciet in het crisisplan beschreven, omdat dit onvermijdelijk consequenties zal hebben voor de continuïteit van dienstverlening. Naast de randvoorwaarden die gesteld worden aan de inrichting van een coördinatiecentrum, moet de instelling ervoor zorgen dat ook de continuïteit van de crisisorganisatie is gewaarborgd, wanneer een calamiteit langer dan 8 uur duurt. Prestatie: 1.3 De instelling heeft het proces van opschaling en afschaling in procedures vastgelegd. Normen voor het proces op- en afschaling: In het crisisplan staan criteria en de procedure voor opschaling van de organisatie beschreven. 5

6 (Deze criteria en procedure kunnen per disbalans verschillen.) In het crisisplan is vastgelegd welke afdelingen en medewerkers een rol spelen in de crisisorganisatie. (Deze afdelingen en medewerkers kunnen per disbalans verschillen.) In het crisisplan is vastgelegd hoe de besluitvorming is geregeld rond het stopzetten van reguliere activiteiten, voor zover dit nodig en medisch verantwoord is In het crisisplan is vastgelegd welke ruimte in de instelling wordt ingericht als coördinatiecentrum. (In deze ruimte zijn alle actuele procedures en bellijsten in hardcopy beschikbaar. Daarnaast is ook een vaste telefoonlijn wenselijk; zie norm ) De inrichting van het coördinatiecentrum is beschreven op basis van de benodigde materialen om de crisisorganisatie uit te kunnen voeren. Ten minste beschikbaar zijn: een telefoontoestel dat is aangesloten op het Nationale Noodnet; een telefoonboek met noodnetnummers; toegang tot externe / interne telefoonlijnen; tv, radio, internet, , fax, administratieve benodigdheden In het crisisplan is beschreven op welke wijze de crisisorganisatie op 24-uursbasis gedurende een langere periode kan functioneren In het crisisplan is vastgelegd wie verantwoordelijk is voor het besluit tot afschaling van de crisisorganisatie. (Wie kan binnen de organisatie inschatten dat het risico is geweken en neemt het besluit om weer terug te gaan naar de dagelijkse situatie?) In het crisisplan is vastgelegd volgens welke procedure de afschaling van de crisisorganisatie verloopt. (Dit houdt het proces in van terugkeer naar de dagelijkse situatie en de herstart van de primaire zorgprocessen.) In het crisisplan is vastgelegd hoe de nazorg/posttraumatische begeleiding van medewerkers die daar behoefte aan hebben is georganiseerd In het crisisplan is aangegeven hoe de evaluatie van de rampenopvang wordt georganiseerd en welke informatie daartoe tijdens en na de opgeschaalde situatie moet worden verzameld Leiding en coördinatie Het proces van leiding en coördinatie omvat het in onderlinge samenhang vaststellen van de werkwijze en taken van de crisisorganisatie, het monitoren van de activiteiten en het op basis daarvan beoordelen en bijstellen van de activiteiten gericht op alle disciplines en niveaus van de organisatie. Er worden minimumeisen gesteld aan de samenstelling van het crisis(beleids)team (CBT). In deze leidraad wordt de term crisis(beleids)team gehanteerd. Afhankelijk van de sector en uw specifieke crisisorganisatie kunnen hiervoor andere benamingen worden gebruikt. Voor het beheersen van elke type crisis is een vaste bezetting van toepassing. Deze vaste bezetting bestaat bij voorkeur uit: een voorzitter, een communicatiemedewerker, een crisiscoördinator en secretariële ondersteuning. De bereikbaarheid en inzetbaarheid van de functionarissen uit de vaste bezetting van het CBT moet gewaarborgd zijn. In de handreiking Leidraad crisisorganisaties in de zorgsector wordt het inrichten van het CBT en operationeel crisisteam nader toegelicht. Naast de voorzitter van het CBT is de crisiscoördinator de belangrijkste functionaris in de crisisorganisatie. De crisiscoördinator dient het mandaat te hebben van de Raad van Bestuur of directie om een ramp of crisis te coördineren met de daarbij behorende beslissingsbevoegdheid. Prestatie: 1.4 Het crisis(beleids)team maakt een vast onderdeel uit van de crisisorganisatie van de instelling. 6

7 Normen voor het proces leiding en coördinatie: In de opgeschaalde situatie (crisisorganisatie) is altijd een crisis(beleids)team operationeel Het crisis(beleids)team heeft een vaste bezetting voor alle scenario s waarin de crisisorganisatie wordt opgeschaald. Deze bezetting bestaat ten minste uit: de voorzitter; de communicatiemedewerker; de crisiscoördinator; secretariële ondersteuning. (Het is van belang om een vaste bezetting te hebben in uw crisisteam, echter hoeft deze niet perse uit bovenstaande functionarissen te bestaan. Afhankelijk van uw dagdagelijkse organisatie kunt u ook uw crisisorganisatie inrichten) De voorzitter (of zijn vervanger) van het crisis(beleids)team is 24 uur per dag, zeven dagen per week bereikbaar, zodat (op afstand) advies kan worden gegeven en besloten kan worden of opschaling van de crisisorganisatie noodzakelijk is. (Er zijn organisaties vooral de kleinere- die de bereikbaarheid van deze functionarissen niet kunnen garanderen. Zij dienen deze besluitvorming anders te organiseren.) De instelling heeft een crisiscoördinator, die de (voorbereiding op een) crisis voor de organisatie coördineert De crisiscoördinator is 24 uur per dag, zeven dagen per week bereikbaar, zodat (op afstand) advies kan worden gegeven. (Zie toelichting bij ) De instelling heeft in het crisisplan operationele afspraken met relevante partijen vastgelegd. Dat zijn ten minste afspraken met: zorgketenpartners, de GHOR, andere hulpverleningsdiensten zoals politie, gemeente en brandweer, leveranciers. (In het crisisplan is vastgelegd wat verwacht mag worden van deze partijen en hoe de procedures lopen. Het gaat vooral om praktische zaken, hetgeen betekent dat er niet per se convenanten aan ten grondslag hoeven te liggen.) Normen voor het opleiden, trainen en oefenen van het proces leiding en coördinatie: Een sleutelfunctionaris die deelneemt in de vaste bezetting van het crisis(beleids)team wordt geacht deel te nemen aan de crisisorganisatie wanneer ten minste éénmalig een opleiding / training over de werkwijze van de interne en externe crisisorganisatie en crisisbesluitvorming is gevolgd en jaarlijks een praktijk- of oefenervaring in een opgeschaalde situatie uitgevoerd. (Voor een crisisorganisatie is het belangrijk dat sleutelfunctionarissen weten wat zij moeten doen. Opleiden, trainen en oefenen zijn daarvoor belangrijke middelen. Het doel is belangrijker dan de inzetfrequentie van het middel. Organiseer daarom naar eigen wens en behoefte het OTO-programma) Informatiemanagement Het proces informatiemanagement omvat het verkrijgen van alle relevante informatie en deze actief beschikbaar stellen zowel binnen als buiten de organisatie. Concreet betekent dit: de juiste informatie in de juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar stellen aan degenen die het nodig hebben. De juiste informatie heeft betrekking op de actuele en relevante aspecten van het incident, de verwachte effecten en de ingezette capaciteiten. Hieronder valt ook de expertise die nodig is voor een effectieve bestrijding binnen de eigen organisatie. De informatie dient toegankelijk te zijn, overzichtelijk en zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Belangrijke aspecten zijn: 1. actueel inzicht in de situatie binnen de eigen organisatie; 2. registratie van slachtoffers/cliënten; 3. afstemming tussen crisis(beleids)team en operationele afdelingen; 4. interne en externe communicatie met belanghebbenden. Prestatie: 1.5 De instelling heeft de processen voor informatiemanagement in verband met de crisisorganisatie in procedures vastgelegd. (Hieronder vallen onder meer de communicatie- en persprotocollen, de procedure 7

8 voor het verstrekken van patiëntinformatie, etc.) Normen voor het proces informatiemanagement: Het crisis(beleids)team heeft tijdens de opgeschaalde situatie een actueel inzicht in de voortgang van de opgeschaalde processen. In het crisisplan is vastgelegd hoe deze informatie wordt verzameld In het crisisplan is vastgelegd hoe de afstemming tussen crisis(beleids)team en operationele organisatie is gewaarborgd In het crisisplan is vastgelegd hoe de communicatie inde opgeschaalde situatie is gewaarborgd met ten minste de volgende doelgroepen in de instelling: medewerkers, cliënten, relaties van cliënten, bezoekers In het crisisplan is vastgelegd hoe de communicatie in de opgeschaalde situatie is gewaarborgd met ten minste de volgende partners buiten de instelling: GHOR, betrokken hulpdiensten, collega instellingen, medewerkers niet in de instelling aanwezig; cliënten, relaties van cliënten, relevante overheidsinstanties, media. (Voor de algemene beeldvorming van de buitenwereld over de bestrijding van een incident is berichtgeving in de media van cruciaal belang. Leg daarom in uw crisisplan duidelijk vast door wie en hoe er met de media wordt gecommuniceerd, met inachtneming van de (gemeentelijke) opschalingsprocedure De OTO-jaarplancyclus De crisisorganisatie is structureel in ontwikkeling. Als de crisisorganisatie volgens de PDCAcyclus (plan do check act) wordt beoefend, dan bieden evaluaties van oefeningen en daadwerkelijke opschalingen informatie waarmee de crisisorganisatie kan worden verbeterd. Het OTO plan geeft hier structuur aan. Het crisisplan en het OTO-plan staan niet op zichzelf. De planvorming wordt afgestemd op: 1. een interne risico-inventarisatie en evaluatie van de bedrijfsprocessen die van invloed zijn op de continuïteit van zorg. 2. het Regionaal Risicoprofiel van de veiligheidsregio Prestatie: 2.1 De instelling voert OTO-activiteiten uit volgens een OTO-meerjarencyclus. Normen voor de OTO-jaarplancyclus: Een regionale risicoanalyse (opgesteld door de veiligheidsregio) is op relevante onderdelen verwerkt in het crisisplan en het OTO-beleid van de instelling. (Neem kennis van de regionale risico s, bepaal welke relevant zijn als bedreiging voor de eigen zorgcontinuïteit. Gebruik deze risico s als voorbeeld-incident in oefenscenario s voor de crisisorganisatie. Bijvoorbeeld: hoogwater, grieppandemie, chemische brand.) Een interne risico-inventarisatie en evaluatie van risicovolle bedrijfsprocessen die van invloed zijn op de continuïteit van zorg is op relevante onderdelen verwerkt in het crisisplan van de instelling. Eventuele consequenties voor het OTO-beleid zijn vastgesteld en verwerkt. (Breng de kritische interne processen in beeld. Hiervoor is voorbeeldmateriaal beschikbaar op RICK, bijvoorbeeld over stroomuitval) De instelling heeft de OTO-activiteiten voor het lopende jaar vastgelegd in een OTO-jaarplan. (Het OTO jaarplan hoeft niet per se een apart document te zijn, het kan ook een bijlage zijn bij het actuele crisisplan, of een specifieke paragraaf in het algemene opleidingsplan van de instelling. Van belang is dat er door de organisatie budget wordt gereserveerd voor de OTO-activiteiten.) De instelling voert jaarlijks een evaluatie uit over de OTO-activiteiten in het afgelopen jaar (OTO-jaarplan) en legt de bevindingen vast ineen OTO-jaarverslag. (Het OTO-jaarverslag hoeft geen apart document te zijn, het kan bijvoorbeeld ook een paragraaf zijn in het algemene jaarverslag of een specifieke toevoeging aan het 8

9 BHV-jaarverslag.) Wanneer de crisisorganisatie is opgeschaald in een oefening of daadwerkelijke inzet, dan wordt het functioneren van de crisisorganisatie geëvalueerd De evaluatie wordt zodanig uitgevoerd, dat het verloop van de processen uit de vier basisvereisten van crisismanagement wordt beschreven en leerpunten worden aangegeven Leerpunten uit de evaluatie zijn verwerkt in het crisisplan en het OTO-beleid, zodat de PDCA-cyclus aantoonbaar is doorlopen. (Toelichting horend bij , : Destilleer uit de evaluaties verbeterpunten voor het crisisplan en beleg deze bij de beheerder van het betreffende plan(onderdeel). Haal uit reflectie- en observatiegegevens leerpunten voor sleutelfunctionarissen en neem deze mee in de OTO-plannen voor de volgende jaarcyclus. Gebruik deze input bij het kiezen van OTO-activiteiten en het formuleren van leerdoelen.) De instelling voert jaarlijks een zelfevaluatie uit met het diagnose-instrument uit de landelijke OTO-toolkit. (Het instrument voor zelfevaluatie is geschreven voor gebruik in de acute zorgsector. Daarmee lijkt het diagnose-instrument niet geheel relevant voor de niet-acute sector. Suggestie: gebruik deze aangepaste normenset als zelfevaluatie/checklist.) Opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen Het bereiken en onderhouden van de vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen in de crisisorganisatie is een dynamisch proces. De volgende jaarcyclus wordt daarvoor gevolgd: 1. opstellen van het OTO-jaarplan; 2. uitvoeren van het OTO-jaarplan; 3. evalueren van de uitvoering van het OTO-jaarplan in een kort jaarverslag; 4. verwerken van de bevindingen in een OTO-jaarplan voor de komende periode. In het OTO jaarplan beschrijft de organisatie de gekozen OTO activiteiten voor de komende periode. Streef ernaar om de volgende opbouw door de tijd heen zichtbaar te maken: - Eerst opleiden, dan trainen, dan oefenen. Begin met het opleiden van sleutelfunctionarissen tot initiële vakbekwaamheid. Leg vervolgens accenten op het verdiepen van inzicht en het versterken van vaardigheden en groei door naar het oefenen van een realistische simulatie van een incident. - Van eenvoudig naar complex. Laat sleutelfunctionarissen eerst vertrouwd raken met de eigen rol en taak. Wanneer dit het geval is kan de complexiteit van een incident worden toegevoegd in de vorm van inhoudelijke dilemma s en onverwachte wendingen. - Van klein naar groot. Begin met het oefenen van één team (dit kan middels een table-top oefening), in een later stadium kunnen meer afdelingen, diensten of locaties gezamenlijk beoefend worden. - Van binnen naar buiten. Wanneer de interne crisisorganisatie succesvol is beoefend kunnen externe partners (zoals brandweer, gemeente, andere zorginstellingen en de GHOR) worden toegevoegd aan een oefening. Evaluaties kunnen aanleiding zijn om het crisisplan en/of het OTO-plan te verbeteren. Het opstellen van een verbeterplan kan daarvoor noodzakelijk zijn. De landelijke OTO-toolkit ( biedt een actueel diagnose-instrument waarmee een instelling een zelfevaluatie kan uitvoeren met betrekking tot de inrichting en voorbereiding van de crisisorganisatie. In de OTO-toolkit zijn hulpmiddelen opgenomen om OTO-activiteiten in een zorginstelling projectmatig te organiseren. Zowel het diagnoseinstrument (de checklist zelfevaluatie) als de hulpmiddelen zijn in eerste instantie voor de acute sector ontwikkeld. De geselecteerde normen in deze leidraad zijn natuurlijk ook als Checklist zelfevaluatie te gebruiken. 9

10 In het kwaliteitskader is het jaarlijks gebruik van het diagnose-instrument genormeerd, omdat het belangrijke aanwijzingen geeft voor het actualiseren van het crisisplan en het OTO-plan. Het diagnose-instrument is inhoudelijk afgestemd op dit kwaliteitskader en wordt geactualiseerd aangeboden op Voorafgaand aan het starten van OTO-activiteiten moeten ten minste de volgende stappen zijn doorlopen: 1. benoemen van de sleutelfuncties; 2. vaststellen van de taken per sleutelfunctie; 3. vaststellen van het kwalificatieprofiel per sleutelfunctie; 4. bepalen van het kennis- en ervaringsniveau van de individuele sleutelfunctionarissen. Op basis van deze nulmeting wordt de OTO-behoefte van de crisisorganisatie vastgesteld. Prestatie: 2.2 Relevante sleutelfunctionarissen uit de crisisorganisatie zijn voldoende vakbekwaam om hun taak in een opgeschaalde situatie uit te voeren. Normen voor het opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen: De instelling heeft sleutelfuncties in het crisisplan geïnventariseerd en vastgesteld De instelling heeft per sleutelfunctie taken uitgewerkt en deze vastgelegd in taakkaarten. (Een taakkaart is een korte heldere instructie voor een sleutelfunctionaris, als steun in de rug tijdens een opgeschaalde situatie. Hij geeft antwoord op de vragen: Wat is mijn taak? Wat moet ik doen?) De instelling heeft voor iedere sleutelfunctie een OTO kaart vastgesteld De instelling heeft per sleutelfunctie vastgesteld welke OTO activiteiten nodig zijn voor de betreffende functionaris om te voldoen aan het kwalificatieprofiel. De OTO kaarten dienen daarbij als hulpmiddel. (Toelichting bij en 2.2.4:De kwalificatieprofielen en OTO kaarten (met daarop vermeld de benodigde OTO activiteiten per sleutelfunctie) zijn ontwikkeld voor de acute sectoren. Hoewel deze hulpmiddelen niet een-op-een over te nemen zijn in de niet-acute sectoren, is de systematiek wel bruikbaar. Het is van belang dat de ZCP/OTO-coördinator per sleutelfunctie beschrijft wat de bijbehorende taken en competenties zijn van een vakbekwame sleutelfunctionaris; en welke OTO activiteiten nodig zijn om het niveau van vakbekwaamheid te bereiken en te houden. Beide punten zijn bouwstenen voor het opstellen van een doelgericht OTOplan.) De instelling heeft per sleutelfunctie medewerkers benoemd die in de crisisorganisatie een functie vervullen De instelling kan aantonen hoe de vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen is gewaarborgd conform de doelstellingen van het OTO-jaarplan. Dat kan bijvoorbeeld door het bijhouden van een individueel portfolio. (Het bijhouden van individuele portfolio s en het bieden van de bijbehorende begeleiding is een tijdsintensief proces. Kies een bij de instelling passende manier om de vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen door de tijd heen te monitoren en daar waar nodig bij te sturen.) Kwaliteitsborging van de OTO-activiteiten Het is belangrijk dat instellingen een systematische uitvoering van de OTO-activiteiten aantonen, bijvoorbeeld door het opstellen van een lesplan en oefendoelen. De kwalificatieprofielen kunnen gebruikt worden bij het formuleren van deze plannen en doelen. Ook kan de landelijke handreiking Effectief oefenen voor de zorgsector daarvoor worden gebruikt. Instellingen dienen ervoor te zorgen dat sleutelfunctionarissen voldoende tijd krijgen voor de voorbereiding op de uitoefening van hun taak. Een aandachtspunt is ook dat voor de uitvoering van OTO-activiteiten gebruik wordt gemaakt van bekwame trainers, oefenleiders en oefenwaarnemers, om de inhoudelijke kwaliteit van de uitvoering te 10

11 waarborgen. 2.2 Continuïteit van zorg Een ramp is veelal niet te ontlopen en de gevolgen kunnen groot zijn. Geen enkele ramp lijkt op de vorige en er zijn veel verschillende variaties mogelijk. Hoe kan een organisatie zich dan toch goed voorbereiden op een ramp? Elke ramp heeft, ongeacht de omvang en de aard van het incident, bepaalde gevolgen die vaak in combinatie met elkaar optreden. Uit de praktijk is gebleken dat er een zevental gevolgen is waarmee een organisatie bij een ramp te maken kan krijgen: 1. Sluiting van (delen van) de locatie 2. Groot aanbod van cliënten 3. Verplaatsen van cliënten 4. Tekort aan personeel 5. Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen 6. Logistieke stagnatie 7. Uitbraak infectieziekten* * uitbraak infectieziekten is meestal een oorzaak en geen gevolg, maar vanwege de specifieke maatregelen die hierbij nodig zijn, is het wel in het rijtje opgenomen Deze zeven gevolgen van een ramp kunnen leiden tot een bedreiging van de continuïteit van zorg, bijvoorbeeld door een grotere vraag naar zorg. Wanneer een organisatie goed om kan gaan met de (zeven) gevolgen van een ramp, is de kans groot dat verantwoorde zorg aan cliënten ook bij een ramp gecontinueerd kan worden. 11

12 3. Aan de slag: Implementatie en borging 3.1 Intern commitment Een eerste stap bij het implementeren van deze leidraad rond de continuïteit van zorg is het overtuigen van het management van de noodzaak en het belang van het onderwerp. Het gaat hierbij niet alleen om de wettelijke regelingen waar de organisatie aan moet voldoen maar ook om de maatschappelijke verantwoordelijkheid die een organisatie heeft. Daarnaast blijkt uit de praktijk dat veiligheid een steeds belangrijker onderwerp in de zorg wordt. Cliënten en hun familie stellen steeds hogere eisen aan de veiligheid en willen dat de organisatie hier maatregelen voor treft. Zelfevaluatie kan een handig hulpmiddel zijn om het management of anderen te wijzen op de verantwoordelijkheden van de organisatie. Met het invullen van de checklist(en) krijgt de instelling een idee of en in hoeverre de organisatie voorbereidingen heeft getroffen voor de continuïteit van zorg. Betrek het management bij het implementeren van deze leidraad. Het gaat immers om afspraken die van levensbelang kunnen zijn, wanneer de organisatie in nood is. Ook zullen managementleden een belangrijke rol hebben in de crisisorganisatie. We adviseren daarom dat één van de managementleden het onderwerp continuïteit van zorg in de portefeuille opneemt, mocht dat nog niet zijn gebeurd. Hij of zij fungeert dan als opdrachtgever voor het project van implementatie van deze leidraad. De portefeuillehouder kan tevens de andere managementleden op de hoogte houden van vorderingen of (benodigde)besluiten in het managementoverleg mededelen of voorleggen. Het management van de organisatie kan de randvoorwaarden realiseren die nodig zijn om het project tot een succesvol einde te brengen. Dit betekent dat er mensen en middelen en eventuele andere zaken beschikbaar zijn om met het implementeren van deze leidraad aan de slag te gaan. Een duidelijke projectopdracht helpt hierbij: Wat moet het resultaat zijn? Gebruik hierbij het SMART-principe. (De projectopdracht moet daarmee Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn). 3.2 Zelfevaluatie Interne crisisorganisatie De relevante normen uit het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO voor de niet-acute zorgsectoren, zijn uitwerkt in een Checklist zelfevaluatie. Deze checklist geeft inzicht in de onderwerpen die nog moeten worden opgepakt en/of verder moeten worden uitgewerkt. De antwoorden worden gescoord op het niveau: ja, dat is geregeld; in ontwikkeling (het onderwerp wordt momenteel uitgewerkt); nee, dat is niet geregeld en ook niet in ontwikkeling. Zorgcontinuïteit Zie hieronder de links naar de checklist op de mate van voorbereiding op de zeven disbalansen die de continuïteit van zorg in uw instelling kunnen bedreigen. 1. Sluiting van (delen van) de locatie 2. Groot aanbod van cliënten 3. Verplaatsen van cliënten 4. Tekort aan personeel 5. Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen 6. Logistieke stagnatie 7. Uitbraak infectieziekten Het resultaat van de zelfevaluatie kan gebruikt worden om de voortgang van de activiteiten intern te bespreken, met bijvoorbeeld de raad van bestuur of directie. 12

13 Zie ook hoofdstuk 4 (Bedreiging voor de continuïteit van zorg). 3.3 Projectmatig werken Om deze leidraad te implementeren wordt geadviseerd om dit projectmatig aan te pakken. Bij het project zullen nogal wat mensen betrokken zijn en worden en onderlinge afstemming is een must. Het project beoogt uiteraard tot het gewenste doel te leiden. Projectleider Het is belangrijk dat een projectleider de voortgang bewaakt en de juiste mensen erbij betrekt. Hij/zij stemt de verschillende activiteiten op elkaar af en is verantwoordelijk voor de afronding. Voor een zorgorganisatie kunnen bijvoorbeeld de volgende functies in aanmerking komen voor het projectleiderschap: facilitair manager, zorgmanager en coördinator/hoofd BHV. Projectgroep De projectleider heeft een projectgroep nodig die bestaat uit functionarissen die een sleutelpositie hebben bij de continuïteit van zorg bij een ramp. Denk hierbij aan functionarissen uit de BHV-organisatie, zorgmanagers, communicatiemedewerkers, medewerkers P&O, medewerkers van de ondersteunende afdeling(en), etc. Elk lid van de projectgroep heeft een eigen aandachtsgebied waar hij of zij in thuis is en zaken kan voorbereiden. Het is de taak van de projectgroep om, onder leiding van de projectleider, deze leidraad te implementeren. Enerzijds door gebruik te maken van wat er binnen de organisatie al voor handen is, anderzijds door ontbrekende stukken aan te (laten) vullen. Plan van aanpak Eén van de eerste dingen die de projectgroep kan doen is het inventariseren van de werkzaamheden en het opstellen van een plan van aanpak. De bovengenoemde checklists kunnende projectgroep helpen om in kaart te brengen welke aspecten van de continuïteit van zorg wel en welke nog niet zijn geregeld. Naar aanleiding van die inventarisatie kan de projectgroep vervolgens de taken verdelen. Het plan van aanpak zal ook aandacht moeten besteden aan de communicatie van de vorderingen en resultaten van het project. Continuïteit van zorg is een onderwerp dat alle medewerkers aangaat en waarbij alle medewerkers een rol hebben. Hoe meer informatie zij krijgen tijdens het project, hoe meer medewerkers betrokken raken. Ze begrijpen de informatie beter en pakken de plannen beter op. Probeer hierbij de verschillende informatiekanalen binnen de organisatie te gebruiken, zoals (werk)overleggen, informatieborden, folders, het personeelsblad, intranet of internet. Participatie medewerkers Alle medewerkers van een zorgorganisatie krijgen te maken met continuïteit van zorg bij een grote calamiteit in de zorginstelling. De afspraken en procedures die een organisatie maakt, moeten voor iedereen logisch en uitvoerbaar zijn. Om dit te bereiken wordt geadviseerd om medewerkers bij het opstellen van de plannen te betrekken. Een afdeling kan bijvoorbeeld zelf een procedure opstellen hoe het de continuïteit van zorg kan realiseren. Ook kan men de ontwikkelde plannen en procedures door medewerkers laten toetsen op toepasbaarheid en uitvoerbaarheid in de praktijk. 3.4 Planvorming Crisisplan Het geheel van planvorming ter voorbereiding op crisisbeheersing wordt samengevat onder de term crisisplan. Een crisisplan is een beschrijving van de crisisorganisatie van een zorginstelling tijdens een crisis. Het crisisplan bevat afspraken over structuren, processen en taken/bevoegdheden van de betrokken medewerkers zowel intern als met relevante 13

14 ketenpartners. Zorgcontinuïteitsplan In dit plan wordt beschreven hoe de instelling de voortgang van verantwoorde zorg regelt in geval van bijzondere omstandigheden, zoals (interne) rampen en crises. OTO (jaar)plan In dit plan wordt beschreven hoe de organisatie het planmatig opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen per jaar organiseert. 3.5 Crisisteam Het crisisteam bestaande uit sleutelfunctionarissen wordt opgeroepen als de medewerkers op de werkvloer de calamiteit niet meer zelfstandig kunnen afhandelen. Bijvoorbeeld vanwege de omvang van het incident (een brand met ontruiming waarvoor extra personeel moet komen) en/of vanwege de impact van de te nemen beslissingen en de communicatie met de pers, familie (bijvoorbeeld bij een vermiste bewoner). Het crisisteam bestaat meestal uit: Voorzitter Crisiscoördinator Leden vanuit hun expertise vanuit de eigen instelling en (eventueel) externe deskundigen Secretarieel medewerker Medewerker communicatie Het crisisteam is een team van beslissers, dat gaat over het beleid en de coördinatie van de gevolgen van een ramp. Een analyse van de situatie door het verzamelen van betrouwbare informatie is noodzakelijk. Evenals het creëren van de randvoorwaarden en voorzieningen voor het optimaal functioneren van het operationele niveau. Ook anticipeert het team op gebeurtenissen in de (nabije) toekomst door mogelijke scenario s uit te werken. Het crisisteam geeft richting, bereidt voor, realiseert randvoorwaarden en lost knelpunten op. Leden van het team zullen weinig tot niet betrokken zijn bij het daadwerkelijk bestrijden van de calamiteit. Daar zorgt het operationele niveau voor. Hulpmiddelen: vergaderstructuur crisisteam Sleutelfunctionarissen met een taak in de crisisorganisatie moeten 24 uur per dag, 7 dagen in de week bereikbaar zijn. Iedere organisatie moet dus maatregelen treffen om de 24/7 bereikbaarheid van haar sleutelfunctionarissen te garanderen. Daarbij moet niet alleen gedacht worden aan communicatiemiddelen als mobiele telefoon, maar ook aan piketroosters, vervanging bij afwezigheid etc. Het crisisteam zal vaak bijeenkomen om te overleggen. De ruimte waarin het crisisteam zit, moet hiervoor geschikt zijn, met voorzieningen als computers, internet en faciliteiten, tv, radio op batterijen, fax, telefoon, flip-over, benodigde documenten (o.a. BHV-plan, calamiteitenplan, zorgcontinuïteitsplan). Bij het verdelen van taken in het kader van crisismanagement is het van belang dat taken aan functionarissen worden toebedeeld in plaats van aan personen. Dit zorgt ervoor dat de crisisorganisatie minder kwetsbaar is. De organisatie komt dan niet in problemen wanneer bepaalde personen op vakantie of ziek zijn. Dit betekent ook dat er voor de sleutelfuncties meerdere functionarissen moeten worden aangewezen die deze taken kunnen uitvoeren. Sleutelfunctionarissen zijn: 1. Voorzitter van het crisisbeleidsteam (CBT) De voorzitter van het CBT is binnen de instelling eindverantwoordelijk voor de 14

15 integrale veiligheid en de zorgcontinuïteit. Het ligt daarom voor de hand dat de voorzitter van de Raad van Bestuur en diens vervanger deze taak krijgen toebedeeld. 2. Crisiscoördinator/plancoördinator De plancoördinator is verantwoordelijk voor de voorbereiding van de organisatie op crises- of rampomstandigheden. De crisiscoördinator coördineert de primaire en overige bedrijfsprocessen tijdens crises- of rampomstandigheden in de zorginstelling. Beide functies kunnen in een persoon verenigd zijn. De crisiscoördinator fungeert als schakel tussen het strategisch/tactisch en operationeel niveau. 3. Communicatie-medewerker (c.q. voorlichter) Een communicatiemedewerker adviseert het CBT over de crisiscommunicatie, waaronder het formuleren van een communicatiestrategie. Communicatie en voorlichting vereisen onder crisisomstandigheden een andere aanpak dan in een reguliere situatie. Specifieke deskundigheid en vaardigheden zijn daarom gewenst. 4. Secretariële ondersteuning Ondersteuning van het crisisteam met loggen/plotten en notuleren is essentieel. Niet alleen voor de verantwoording achteraf, maar ook om tijdens de crisis te kunnen terugvallen op adequate verslaglegging, zodat iedereen dezelfde informatie heeft en er geen ruimte is voor verschillen in interpretatie. 5. Experts De experts zijn medewerkers met een verantwoordelijkheid op een bepaald gebied, zoals hoofd Zorg, hoofd Bedrijfsvoering, hoofd BHV, hoofd Facilitair. Eventueel kan het crisisteam worden aangevuld met (externe) deskundigen, zoals een verpleeghuisarts of een arts infectieziektebestrijding bij een grootschalige uitbraak van een infectieziekte. Alleen functies die op enige wijze betrokken zijn bij het incident of de crisis zijn hiervoor relevant, het aantal experts dient tot een minimum beperkt te worden. Experts nemen deel als adviseur. Binnen de OTO-toolkit zijn kwalificatieprofielen voor sleutelfunctionarissen beschreven. Er is zoveel als mogelijk aansluiting gezocht bij bestaande structuren. Het betreft functies op zowel strategisch als tactisch niveau: Voorzitter crisisbeleidsteam Crisiscoördinator/plancoördinator Communicatie-medewerker Secretariële ondersteuning Bij de kwalificatieprofielen is naast de typering van de functie, de kerntaken, de bijbehorende werkzaamheden en de uitwerking van de competenties ook in globale termen het gewenste functieniveau toegevoegd. Medewerkers moeten bereikbaar zijn, maar ze moeten ook over de juiste informatie beschikken. Niet alleen informatie van de ramp, ook de procedures en afspraken die binnen de organisatie gelden, moeten bekend zijn. Een aanbeveling is de samenstelling van een crisismap met belangrijke informatie en/of taakkaarten waarop beschreven staat welke taken iemand heeft. Hierbij geldt dat sleutelfunctionarissen behoefte hebben aan meer en specifieke informatie dan de overige medewerkers. Sleutelfunctionarissen zullen bepaalde documenten van de organisatie nodig hebben, zoals plattegronden, het calamiteitenplan, het ontruimingsplan, het zorgcontinuïteitsplan, bereikbaarheidsgegevens van andere sleutelfunctionarissen, etc. Overige medewerkers hebben mogelijk voldoende aan een kaart waarop staat wat hun specifieke taken bij een ramp zijn en waar ze meer informatie hierover kunnen verkrijgen. Werkwijze van de hulpdiensten en overheid De crisisorganisatie van een zorginstelling krijgt bij een calamiteit al snel te maken met de hulpdiensten en de (lokale) overheid. Afstemming tussen de interne crisisorganisatie, de 15

16 externe hulpverleners en de overheid is bij een ramp van levensbelang. Denk hierbij aan een BHV-medewerker die de brandweer bij de ingang opvangt om precies uit te leggen waar de brand is. Of de Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg (ACGZ) van de GHOR die contact heeft met het crisisteam over de continuïteit van zorg. Sleutelfunctionarissen van de organisatie moeten dus weten met welke functionarissen van de hulpdiensten en overheid ze te maken kunnen krijgen. Meer informatie hierover staat in de opschalingsstructuur die u vindt in het regionaal crisisplan. 3.6 Opleiden, trainen en oefenen Implementatie van de gemaakte afspraken en procedures is essentieel. Het opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen om hun taken bij een ramp uit te kunnen voeren is hierbij belangrijk. Bij opleiden, trainen en oefenen wordt al heel snel aan een ontruimingsoefening gedacht. Maar er zijn nog veel meer manieren om op te leiden, te trainen of te oefenen (OTO). De volgorde is belangrijk. Eerst moeten medewerkers weten wat ze moeten doen (opleiden). Dan pas kunnen ze hun kennis in praktijk brengen en blijven herhalen (trainen). Als laatste komt pas het oefenen in het echt, met een realistisch scenario. Bij een real-life oefening kan de GHOR worden betrokken. Zij hebben veel ervaring met oefenen en kunnen adviseren bij de oefening. Het organiseren van een goede oefening is niet eenvoudig. Een oefening legt veel beslag op de medewerkers en de cliënten. Een crisisoefening brengt mogelijk ook veel onrust bij de cliënten. Grootschalige rampenoefeningen moet je dus niet te vaak (willen) doen. Er zijn ook andere manieren van oefenen: Procedures checken: kloppen alle nummers van de telefoonlijst nog, werkt de bereikbaarheidsdienst, weten medewerkers wat hun taak is bij een ramp? Alarmeringsoefening: hoelang duurt het voordat alle sleutelfunctionarissen van de instelling zijn geïnformeerd? Is de informatie goed overgekomen? Casusbespreking: droog oefenen met het crisisteam of een afdeling waarin een casus of scenario wordt besproken en iedereen aangeeft wat hij of zij in de praktijk zou doen. Afdeling ontruimen zonder tijdsdruk: de medewerkers van een afdeling brengen alle cliënten naar de verzamelplaats, zonder tijdsdruk en zonder paniek. Zijn er voldoende mobiliteitsmiddelen om de cliënten te vervoeren? Weten alle medewerkers wat ze moeten doen? Organiseer: De week van de zorgcontinuïteit, een week waarin er met verschillende activiteiten aandacht is voor de continuïteit van zorg. Sluit aan bij opleidingen of trainingen die er al zijn, zoals de opleiding voor BHV ers. De hulpdiensten en de overheid trainen en oefenen ook regelmatig hun procedures en plannen. Mogelijk kan een zorgorganisatie aansluiten bij een dergelijke oefening of bij een oefening in een andere zorginstelling. Een oefening samen met de gemeente is ook mogelijk. Stem voor deze oefeningen af met de GHOR en/of met de ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid van de gemeente. Ook hierbij geldt dat de medewerkers eerst opgeleid en getraind moeten zijn voordat een organisatie aan een dergelijke oefening mee kan doen. 3.7 Borging, beheer en kwaliteit Zorg ervoor dat de verantwoordelijkheid voor de interne crisisorganisatie en zorgcontinuïteit aan één functionaris wordt toegewezen. (bv facilitair manager, zorgmanager, coördinator/hoofd BHV). Beheer De inhoud van het crisisplan en het zorgcontinuïteitsplan kan in de loop van de tijd wijzigen. Door verbouwingen, het wijzigen van telefoonnummers of afspraken en wijzigingen in de organisatiestructuur kan een plan niet meer aansluiten bij de realiteit. Om dit te voorkomen zal een functionaris het plan moeten beheren. Onder beheer van een plan vallen onder 16

17 andere de volgende activiteiten: verspreiden van het plan; overzicht bijhouden van de bezitters van het plan en/of de plekken waar het plan is (op afdelingen); gegevens, telefoonnummers, procedures en afspraken (laten) checken op actualiteit; wijzigingen in het plan doorvoeren en nieuwe versies uitbrengen; materialen of middelen onderhouden die worden ingezet bij zorgcontinuïteit. Kwaliteitssysteem De Kwaliteitswet Zorginstellingen stelt globale eisen aan de zorg. Naast het leveren van verantwoorde zorg in alle omstandigheden is een op kwaliteit gericht beleid en het gebruik van kwaliteitssystemen van belang bij continuïteit van zorg. Het opnemen van het onderwerp zorgcontinuïteit in het kwaliteitssysteem van de zorginstelling is een handige manier om het onderwerp in de organisatie te borgen en onder de aandacht te houden. Op deze manier komt het onderwerp zorgcontinuïteit onder andere terug in de beleidscyclus van de organisatie, in de functie-eisen van de medewerkers, op de agenda van de directie en bij de voorbereidingen die de BHV-organisatie treft. Het kwaliteitssysteem herinnert de organisatie aan de regelmatig terugkerende aspecten van zorgcontinuïteit zoals het actualiseren van plannen, communiceren, opleiden, trainen en oefenen. 3.8 GHOR4all Voor informatie-uitwisseling tussen een zorginstelling en de GHOR beschikt de GHOR over de applicatie GHOR4all waarmee relevante informatie over de zorginstelling op het gebied van zorgcontinuïteit vastgelegd kan worden. GHOR4all geeft inzicht in belangrijke organisatiegegevens, zoals NAW-gegevens, contactpersonen, capaciteitsgegevens en specificaties van bewonersgroepen. De contactgegevens van een crisiscoördinator of crisismanager die 24 uur per dag bereikbaar is, zijn er ook in te vinden. Ook geven zorginstellingen aan of er opvangcapaciteit is als er collega instellingen in de problemen komen. Deze gegevens zijn van belang om een crisis gecoördineerd te kunnen bestrijden. Een periodieke update zorgt ervoor dat zowel zorginstellingen als hulpdiensten steeds over upto-date informatie beschikken waarvan zowel de instelling en cliënten als de hulpdiensten voordeel hebben als er zich een crisissituatie voordoet. Deze applicatie wordt door zorginstellingen zelf gevuld en geeft een actueel beeld van de (locaties van) zorginstellingen. Tijdens een ramp kan de GHOR deze informatie raadplegen en doorgeven aan bijv. de brandweer, de gemeente of de directeur Publieke Gezondheid. Zoals hierboven gesteld, is de GHOR verantwoordelijk voor het verschaffen van actuele informatie over de ketenpartners tijdens een ramp. Het is bijvoorbeeld belangrijk om, als er een gifwolk overdrijft, te weten welke instellingen binnen het effectgebied van de wolk liggen, hoe deze instelling 24/7 te bereiken is en hoeveel cliënten er zijn en of die mobiel zijn of bedlegerig. Het belang van het vullen van GHOR4all door een zorginstelling voor actuele informatie bij rampen mag hiermee duidelijk zijn. 17

18 4. Veiligheidsrisico s in zorginstellingen 4.1 Regionaal risicoprofiel Het regionaal risicoprofiel is een inventarisatie en analyse van de in een veiligheidsregio aanwezige risico s, inclusief relevante risico s uit aangrenzende gebieden. De risicoinventarisatie omvat een overzicht van de aanwezige risicovolle situaties en de soorten incidenten die zich daardoor kunnen voordoen. In de risicoanalyse worden de geïnventariseerde gegevens nader beoordeeld, vergeleken en geïnterpreteerd. Op basis van de conclusies kan het bestuur van een veiligheidsregio strategische beleidskeuzes maken over de ambities voor de risico- en crisisbeheersing. Deze ambities worden vastgelegd in het crisisplan van een veiligheidsregio. Iedere veiligheidsregio schrijft dus zijn eigen regionale crisisplan, toegespitst op de eigen situatie. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan geeft daarvoor richtlijnen. Daarmee wordt gewaarborgd dat alle crisisplannen uniform worden opgesteld en dat alle regionale crisisbeheersingsorganisaties op gelijke wijze worden ingericht. Binnen de provincie Noord Brabant hebben de drie veiligheidsregio s elk een risicoprofiel en een crisisplan Regionaal risicoprofiel regio Midden- en West-Brabant Regionaal risicoprofiel regio Brabant-Noord Regionaal risicoprofiel regio Brabant Zuidoost Hoewel er verschillen zijn tussen de risicoprofielen van de drie veiligheidsregio s in Noord Brabant is de conclusie, dat er zich in alle drie de regio s meerdere scenario s kunnen voordoen waarbij de continuïteit van zorg onder druk staat. Meer informatie is te vinden in het Regionaal Crisisplan van uw veiligheidsregio: Regionaal Crisisplan Midden- en West-Brabant Regionaal Crisisplan Brabant Noord Regionaal Crisisplan Brabant Zuidoost 4.2 Bedreigingen voor de continuïteit van zorg Geen enkele ramp lijkt op de vorige en er zijn veel verschillende variaties mogelijk. Juist daarom is het onmogelijk om draaiboeken en plannen te ontwikkelen die bij alle verschillende soorten rampen toepasbaar zijn. Maar een organisatie kan zich wel voorbereiden op de gevolgen van een ramp. Elke ramp heeft, ongeacht het type of de omvang, bepaalde gevolgen die, vaak in combinatie met elkaar, optreden. Uit de praktijk is gebleken dat er een zevental gevolgen is waarmee een organisatie bij een ramp te maken kan krijgen (Link naar Leidraad COBRA, oktober 2012) : 1. Sluiting van (delen van) de locatie 2. Groot aanbod van cliënten 3. Verplaatsen van cliënten 4. Tekort aan personeel 5. Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen 6. Logistieke stagnatie 7. Uitbraak infectieziekten* * uitbraak infectieziekte is meestal een oorzaak en geen gevolg, maar vanwege de specifieke maatregelen die hierbij nodig zijn, is het wel in het rijtje opgenomen Sluiting van (delen van) de locatie Ontruimen en evacueren Het sluiten van (delen van) een locatie van een zorginstelling is nodig als cliënten niet langer in (dat deel van) de locatie kunnen blijven. Bijvoorbeeld door de aanwezigheid van 18

19 giftige dampen, wateroverlast, brand of langdurige stroomstoring. In een dergelijke situatie zal de organisatie de locatie ontruimen en de cliënten evacueren. Cliënten gaan naar een ander deel van de locatie, een andere locatie of naar een speciale opvanglocatie die hiervoor door de gemeente beschikbaar wordt gesteld. Sluiting van (een deel van) de locatie betekent dat cliënten tijdelijk niet in de eigen, vertrouwde omgeving kunnen blijven. Ook de spullen die cliënten normaal om zich heen hebben zullen in veel gevallen achter blijven. Hetzelfde geldt voor het materiaal en de middelen die de medewerkers nodig hebben bij de zorgverlening (medicijnen, zorgdossiers, hulpmiddelen). Sluiting van (een deel van) de locatie betekent dus anticiperen op een nieuwe situatie waarin de cliënten verzorgd of verpleegd moeten worden. Sluiting van de locatie kan van korte maar ook lange duur zijn. Wanneer een gebouw of een gebied acuut ontruimd dient te worden voor enkele uren, spreken we van een ontruiming. Wanneer een gebied geëvacueerd moet worden dienen de evacués er rekening mee te houden de nacht elders door te brengen. Een korte evacuatie betreft de opvang van een periode van minder dan 24 uur. In een dergelijke situatie zal de zorginstelling al meer in het werk moeten stellen om de levering van verantwoorde zorg te kunnen continueren, dan bij een ontruiming. Onder een langdurige evacuatie valt een evacuatie die langer dan 24 uur duurt. Wanneer een organisatie te maken krijgt met een langdurige evacuatie zullen er meer materialen, middelen en voorzieningen nodig zijn om verantwoorde zorg te blijven geven. Opvangcapaciteit Wanneer een organisatie haar cliënten tijdelijk elders onder moet brengen bij een andere afdeling of locatie, is het noodzakelijk te weten waar welke capaciteit beschikbaar is, om cliënten in noodsituaties op te vangen. Zorginstellingen dienen bij voorkeur terug te vallen op andere locaties van dezelfde zorginstelling, maar dat is zeker niet altijd mogelijk of toereikend. Dan dient een beroep te worden gedaan op een andere zorginstelling die dezelfde zorg levert. Daarom is het van belang om in beeld te hebben hoeveel cliënten (tijdelijk) opgevangen kunnen worden op een bepaalde locatie. In GHOR4all zijn deze gegevens voor de hele regio beschikbaar. Ook de gemeente kan een rol spelen bij het bieden van opvangcapaciteit. De gemeente heeft als taak binnen de rampenbestrijding om de opvang en verzorging van slachtoffers en/of betrokkenen te regelen. In dit kader hebben gemeenten plannen opgesteld en afspraken gemaakt met (mogelijke) opvanglocaties binnen de gemeente (vaak een sporthal of verenigingsgebouw). Cliënten van een zorgorganisatie vormen echter een aparte doelgroep. Zij zijn niet zelfstandig, maar afhankelijk van zorgverleners en hulpmiddelen. Opvang langer dan een paar uur in een gemeentelijke opvanglocatie is voor deze groep dus geen optie. Het is aan te raden om hierover samen met andere zorginstellingen in de gemeente afspraken te maken. Naast de behoefte vanuit zorginstellingen om met de gemeente afspraken te maken wil de burgemeester ook graag op de hoogte zijn van de maatregelen en voorzieningen die instellingen treffen om de zorg bij een ramp te continueren, dit vanuit zijn/haar verantwoordelijkheid voor het welzijn van de inwoners in de gemeente. Cliëntgegevens en zorgdossiers De organisatie denkt bij sluiting van een locatie eerst aan het in veiligheid brengen van cliënten en medewerkers. Cliëntgegevens (contactgegevens familie) en zorgdossiers (zorgafspraken, behandelmethoden, medicatie en medisch dossier) zijn ook zeer belangrijk voor het continueren van verantwoorde zorg. Deze gegevens kunnen namelijk voor de cliënten van levensbelang zijn. Deze cliëntinformatie moet bij een ramp beschikbaar zijn voor de zorgverleners, ongeacht waar de cliënt zich bevindt. Een tweetal vragen is hierbij belangrijk: Zijn cliëntgegevens en/of zorgdossiers eenvoudig mee te nemen? Kan iemand de dossiers buiten de locatie ook (digitaal) inzien? Bij een evacuatie moeten de cliëntgegevens en zorgdossiers overdraagbaar zijn aan de 19

20 zorgverleners van de locatie of organisatie die de cliënten opvangt. Het is hierbij belangrijk dat de zorgorganisatie de juiste cliëntinformatie aan de juiste cliënt koppelt. De medewerkers van de eigen locatie kennen de namen van de cliënten wel, maar dit geldt niet voor andere zorgverleners. Er is een aantal manieren om de naam en eventueel het nummer van het zorgdossier van een cliënt zichtbaar te maken bijvoorbeeld cliënten polsbandjes (ziekenhuisbandjes) of naamkaartjes laten dragen, kijken naar de naamlabel in de kleding van de cliënten of naam en nummer op de hand van de cliënt schrijven. De organisatie moet ervoor zorgen dat cliëntgegevens en zorgdossiers tijdens of vlak na een ramp beschikbaar en overdraagbaar zijn. Daarom wordt geadviseerd om een medewerker of afdeling van de organisatie hiervoor verantwoordelijk te stellen. Deze medewerker of afdeling kan voorbereidende maatregelen treffen en deze taak in de noodprocedures opnemen. Op die manier wordt geborgd dat bij een ramp de cliëntgegevens en zorgdossiers worden overgedragen aan de zorgverleners in de locatie die de cliënten opvangt. Medewerkers Medewerkers moeten bij een evacuatie of ontruiming eerst de cliënten en zichzelf in veiligheid brengen. De bedrijfshulpverleningsorganisatie speelt dan een belangrijke rol. De taken en bevoegdheden van de verschillende medewerkers bij een dergelijke procedure zijn in de BHV-plannen beschreven. Bij sluiting van (delen van) de locatie krijgen niet alleen cliënten maar ook medewerkers te maken met een bijzondere situatie en een andere (werk)plek. Het is vanzelfsprekend dat zorgverleners van de locatie in nood de cliënten begeleiden naar de afdeling, locatie of organisatie die de cliënten opvangt. Voor de cliënten is het prettig om in deze vreemde situatie vertrouwde gezichten te zien. Bovendien zijn deze zorgverleners goed op de hoogte van de zorg die deze cliënten behoeven. In de nieuwe omgeving van de opvanglocatie zullen de medewerkers zich richten op het continueren van verantwoorde zorg. Een van de medewerkers moet worden aangewezen om de randvoorwaarden hiervoor te regelen. Denk aan medicijnen, materialen, hulpmiddelen, zorgdossiers, samenwerking met andere zorgverleners, inzet van extra zorgverleners, etc. Zo kunnen de medewerkers de zorg zo snel en goed mogelijk continueren. Middelen Bij sluiting van (delen van) de locatie en het evacueren van cliënten kunnen sommige ogenschijnlijk eenvoudige middelen veel waarde hebben. Voorbeelden zijn zaklampen, cellofaandekens en (pols)bandjes of naambordjes. Het beschikbaar hebben van deze simpele middelen op de juiste plekken kan veel ongemak wegnemen. Checklist disbalans Groot aanbod van cliënten Een groot aanbod van cliënten, van de eigen of een andere locatie of organisatie is een logisch gevolg van het sluiten (van delen) van een locatie. De organisatie moet andere opvang regelen. De organisatie die de opvang realiseert zal het grote aanbod van cliënten moeten organiseren en hierover afstemmen met de organisatie in nood. Actuele gegevens Het is goed dat organisaties onderling afspraken maken over de opvang van cliënten en de capaciteit die ze hiervoor hebben. Ze moeten deze gegevens bovendien actueel houden. Soms kunnen er grote wijzigingen zijn in deze opvangcapaciteit omdat een organisatie bijvoorbeeld aan het verbouwen is. Grote wijzigingen in de opvangcapaciteit moeten organisaties doorgeven aan elkaar en dienen verwerkt te worden in GHOR4all. Organisatie Een zorginstelling is, anders dan een ziekenhuis of huisartsenpost, over het algemeen niet 20