Pilots Benchmarken. Aan de slag met ROM resultaten. Versie:

Transcriptie

1 Pilots Benchmarken Aan de slag met ROM resultaten Versie: Inhoud Inhoud...1 Managementsamenvatting...2 Continue verbeteren als uitgangspunt...3 Achtergrond pilots...3 Van analyseren van verschillen naar het formuleren van verbeteracties...4 Lessons learned uit de ROM doorbraaktrajecten...4 Starten bij de P(lan) en niet bij de C(heck)...5 Indicatoren kiezen om de Check mee uit te voeren...6 Hoe ziet zo n pilot er dan uit?...6 Doelgroep...6 Intake...7 Voorbereiding: bijeenkomst 1 en 2 (maand 1 en 2)...7 Plan-Do-Check-Act Bijeenkomst 3 (maand 3)...7 Tussenbalans Bijeenkomst 4 (maand 9)...8 Eindresultaat Bijeenkomst 5 (maand 15)...8 Follow-Up meeting bijeenkomst 6: begin nieuwe cyclus (maand 18)...8 Benodigde tijdsinvestering...8

2 Managementsamenvatting Met de agenda voor gepast gebruik en transparantie in de geestelijke gezondheidszorg ligt de noodzaak voor verbeteracties om de hoek. Voor kwaliteitsverbetering heb je ideeën nodig over hoe het anders en beter kan. Daarnaast heb je ook informatie nodig over de resultaten in de huidige situatie: wat is je uitgangssituatie? Pas dan kan je vaststellen wat het effect is van een ander werkproces of een nieuwe aanpak door nieuwe resultaten met de uitgangssituatie te vergelijken. Benchmarken voorziet in beide behoeftes: het biedt inzicht in huidige resultaten en door resultaten én processen met anderen uit te wisselen kom je op ideeën voor maatregelen en acties ter verbetering van de kwaliteit van geboden zorg. Door latere resultaten met de uitgangssituatie te vergelijken kan je vaststellen of de verbetering is gelukt. Ervaringen uit de eerdere pilots hebben bijgedragen aan een beter begrip van de data. Doel is om dit jaar een tweede reeks van pilots te organiseren waarbij het accent niet ligt op onderzoek en dataanalyse, maar op het formuleren van verbeter acties op basis van ROM resultaten. Dat kan volgens zogeheten Plan-Do-Check-Act cyclus. De aanpak die in deze tweede ronde pilots wordt voorgesteld is gelijk aan die van de Doorbraaktrajecten Leren van ROM van het Trimbos. In het ontwerp zijn de lessons learned van de doorbraaktrajecten meegenomen. De doelgroep voor de pilots bestaat uit teammanagers (zorginhoudelijk of bedrijfsmatig) en andere leidinggevenden die mandaat hebben om uitvoering te geven aan op de werkvloer. Net als in de doorbraaktrajecten is de opzet zo dat er naast het team dat aan de slag gaat met leren van ROM er een schaduwteam geselecteerd wordt dat vergelijkbaar is met het verbeterteam. Een pilot bestaat uit ongeveer zes verschillende instellingen waarvan de deelnemende teams een relatief homogene doelgroep hebben. Door een pilot per doelgroep te organiseren, bijvoorbeeld Stemmingsstoornissen of Verslaving, is de kans groter dat men elkaar inspireert en van elkaar kan leren. We maken ook actief gebruik van de verschillen in uitkomsten tussen de deelnemende teams om verbetervoorstellen te formuleren en tips uit te wisselen. Gedurende 18 maanden zullen 6 bijeenkomsten plaatsvinden. SBG faciliteert daarnaast de deelnemende instellingen in het aanvragen van subsidie voor intensieve begeleiding tijdens de uitvoerende fase. Gedurende het gehele traject is ondersteuning voorhanden via een online leeromgeving. De benodigde tijdsinvestering is afhankelijk van de gekozen verbeteracties. De bijeenkomsten beslaan 3 uur en ter voorbereiding op de bijeenkomsten zal minimaal 2 tot 4 uur tijd besteed moeten worden. 2

3 Continue verbeteren als uitgangspunt Met de agenda voor gepast gebruik en transparantie in de geestelijke gezondheidszorg ligt de noodzaak voor verbeteracties om de hoek. Verbeteren is wenselijk en een elementair onderdeel van vooruitgang. Kwaliteitsverbetering is niet iets waar je mee begint omdat de kwaliteit onder de maat is. Kwaliteitsverbetering is voortdurend relevant: ook bij goede uitkomsten. We behandelen aandoeningen vandaag anders dan 10 of 20 jaar geleden en ook in de toekomst zullen er nieuwe behandelingen zijn en/of zal de zorg efficiënter en doelmatiger worden uitgevoerd. Voor kwaliteitsverbetering heb je ideeën nodig over hoe het anders en beter kan. Daarnaast heb je ook informatie nodig over de resultaten in de huidige situatie: wat is je uitgangssituatie? Pas dan kan je vaststellen wat het effect is van een ander werkproces of een nieuwe aanpak door nieuwe resultaten met de uitgangssituatie te vergelijken. Benchmarken voorziet in beide behoeftes: het biedt inzicht in huidige resultaten en door resultaten én processen met anderen uit te wisselen kom je op ideeën voor maatregelen en acties ter verbetering van de kwaliteit van geboden zorg. Door latere resultaten met de uitgangssituatie te vergelijken kan je vaststellen of de verbetering is gelukt. Achtergrond pilots SBG heeft in de afgelopen twee jaar een viertal benchmark pilots georganiseerd. In deze pilots kwamen een aantal instellingen, al dan niet in aanwezigheid van een zorgverzekeraar, bij elkaar om gezamenlijk de uitkomstgegevens te onderzoeken. Het analyseren en verklaren van verschillen in uitkomsten tussen de instellingen en de invloed van patiënt- en meetkenmerken stond in deze pilots op de voorgrond. Een aantal factoren en hun invloed op uitkomst van de behandeling zijn hieronder weergegeven. 3

4 Van analyseren van verschillen naar het formuleren van verbeteracties Ervaringen uit de eerdere pilots hebben bijgedragen aan een beter begrip van de data. Zo werd duidelijk dat patiënt- en meetfactoren ten dele variantie in uitkomsten verklaren. Verder onderzoek en aanvullende maatregelen, zoals meer uniformiteit van meetinstrumenten en meetmomenten, zullen de informatiewaarde en zeggingskracht van de uitkomstgegevens vergroten. Patiënt- en meetfactoren zijn factoren waar een instelling zelf niet zo veel aan kan doen. Een complexe case mix kan achterblijvende resultaten verklaren, maar is voor een instelling een gegeven. Interessanter zijn uitkomst beïnvloedende factoren die wel onder directe regie van de instelling staan, zoals de aard van de behandeling, praktijkvoering en instellingscultuur. Sturen op deze factoren is kwaliteitsmanagement. Doel is om dit jaar een tweede reeks van pilots te organiseren waarbij het accent niet ligt op onderzoek en data-analyse, maar op het formuleren van verbeter acties op basis van ROM resultaten. Dat kan volgens zogeheten Plan-Do-Check-Act cyclus. Lessons learned uit de ROM doorbraaktrajecten Deze aanpak is ook toegepast in de ROM doorbraaktrajecten van het Trimbos instituut. Een drietal teams deed mee aan het traject Leren van (ROM) data. Dit beperkte aantal (er deden ruim 20 teams mee aan het parallelle traject ROM en Shared Decision Making) geeft weer dat het onderwerp leren van uitkomstgegevens op team- of organisatieniveau relatief nieuw is en nog niet veel prioriteit heeft bij instellingen. De prioriteit lag tot nog toe vooral op het bereiken van 50% ROM-respons, door ROM beter in te bedden in de dagelijkse praktijk (ROM ter ondersteuning van de behandeling) en niet op gebruik van geaggregeerde ROM resultaten voor kwaliteitsmanagement. De drie teams van het doorbraakproject hadden een aanzienlijke aanlooptijd nodig om te komen tot een focus voor hun verbeteracties. Vervolgens bleek dat zij voor het monitoren van deze acties onjuiste of nog onvoldoende gegevens beschikbaar hadden (geen kpi s) voor zowel de 0-meting als voor het monitoren van het effect van de verbeteracties. Binnen de looptijd van het doorbraaktraject (1,5 jaar) kon daardoor geen volledige P-D-C-A cyclus doorlopen worden. 4

5 Verbeterpunten die wij uit de ROM doorbraaktrajecten voor onze pilot aanpak hebben meegenomen: Zorg dat er een gevoel van urgentie is bij de deelnemende organisaties om met kwaliteitsmanagement aan de slag te gaan. Randvoorwaarde is dat de inbedding van ROM in het primaire proces in de deelnemende teams op orde is. De deelnemende teams kunnen zich committeren aan verbeteracties en kiezen een specifieke richting. Het helpt als er al in bepaalde structureren gewerkt en geëvalueerd wordt (bijvoorbeeld in zorgprogramma s, zorgpaden, afspraken over behandelduur etc). Er is draagvlak om de delta T en de CQi als uitkomstmaten mee te nemen in de P-D-C-A cyclus. Starten bij de P(lan) en niet bij de C(heck) Naast het bieden van meer houvast door kaders te schetsen is het ook interessant om te kijken waar je nou begint in de P-D-C-A cyclus. In het doorbraaktproject is gestart met een voorbereidende fase waarin het team de vraag kreeg: In welke uitkomstmaat ben je geïnteresseerd en welke factoren zijn daarop van invloed? Vervolgens volgde een analyse fase, het betekenis geven aan de gegevens en vervolgens het formuleren en uitvoeren van de verbeteracties. Voorstel is om in de pilots te beginnen bij de P: Welke verbeteringen wil jij in jouw team doorvoeren als het gaat om proces- en structuurkenmerken? Wat sluit aan bij de waarden waar je als organisatie voor staat? Wat sluit aan bij de visie? Kortom, kom eerst los van uitkomstmaten of huidige resultaten en stel de vraag aan de orde: welke beweging wil je in gang zetten. En is er ook een noodzaak, een gevoelde urgentie, om deze verbeteracties in gang te zetten? Voorbeelden van mogelijke verbeteracties zijn bijvoorbeeld: Wachttijden verkorten, Vroege dropout tegengaan, Behandeldoelen concretiseren, Doorlooptijd van behandelingen terugbrengen (naast intake overleg ook outtake overleg), Flexibiliseren van behandelen (opschalen en afschalen, intensiveren of de frequentie terugbrengen al naar gelang de fase van de behandeling en het verloop), Behandelen volgens de richtlijnen en meer geprotocolleerd, Shared Decision Making in het behandelproces implementeren, Frequente ROM om tussentijds het de behandeluitkomst te monitoren Voor het formuleren van deze verbeteracties is nog geen analyse van data nodig, maar een analyse van (knelpunten in) het huidige proces en de gewenste richting. Hierbij kan men natuurlijk geïnspireerd worden door kennis te nemen van processen en resultaten van andere organisaties of en door eigen processen en uitkomsten daarmee te vergelijken, maar onderlinge vergelijking van uitkomstgegevens speelt een secundaire rol. Doel is om vooruitgang te boeken in de eigen organisatie. 5

6 Indicatoren kiezen om de Check mee uit te voeren Zodra de gewenste verbeteractie duidelijk is geformuleerd is het zaak om de juiste indicatoren te bepalen die aangeven of de uitvoering van de actie ook leidt tot het gewenste resultaat. De verbeteracties zullen meestal in het teken van verbetering van kwaliteit van zorg afgemeten aan de uitkomst, dan wel het realiseren van dezelfde uitkomst met een kortere doorlooptijd of lagere kosten. Daarmee komen de delta T en indicatoren op basis van DBC kenmerken al snel als indicator in beeld. Maar ook de CQi is een interessante uitkomstmaat bij kwaliteitsverbetering. Aan de proceskant zijn wachttijden en drop-out interessante indicatoren. Uitkomstgegevens zijn reeds beschikbaar én uniform verzameld waardoor zowel intern, door de tijd heen als tussen instellingen vergelijken mogelijk is zonder dat daar nieuwe gegevens voor verzameld hoeven te worden. BRaM biedt veel van deze informatie, maar op de instelling zelf zijn vaak rijkere data aanwezig. Belangrijk is wel ons er bij de start van de pilot goed van te vergewissen dat benodigde indicatoren ook daadwerkelijk beschikbaar zijn. Hoe ziet zo n pilot er dan uit? Doelgroep De doelgroep voor de pilots bestaat uit teammanagers (zorginhoudelijk of bedrijfsmatig) en andere leidinggevenden die mandaat hebben om verbeteracties op te zetten die direct invloed hebben de werkwijze op de werkvloer. Idealiter sturen zij teams aan met een omvang van 5 tot 10 personen. De werkwijze en uitkomsten van die 5 tot 10 professionals zullen worden gemonitord en kunnen de check in de P-D-C-A-cyclus zijn. Net als in de doorbraaktrajecten is de opzet, dat er naast het team dat aan de slag gaat met leren van ROM, er een schaduwteam van 5 tot 10 professionals geselecteerd wordt dat vergelijkbaar is met het verbeterteam. Zo kan na afloop bekeken worden of het actief aan de slag zijn met uitkomsten een verschil oplevert ten opzichte van wel ROM uitkomsten verzamelen zonder gerichte verbeteracties te formuleren. 6

7 Een pilot bestaat uit de managers van teams uit zes tot acht verschillende instellingen die een relatief homogene doelgroep hebben, bijvoorbeeld stemmingsstoornissen, angststoornissen, persoonlijkheidsstoornissen, etc. Door een pilot per doelgroep te organiseren is de kans groter dat men elkaar inspireert en van elkaar kan leren. We maken ook actief gebruik van de verschillen in uitkomsten tussen de deelnemende teams om verbetervoorstellen te formuleren en tips uit te wisselen. Pilot Stemmingsstoornissen Pilot Angststoornissen Pilot Persoonlijkheid stoornissen Pilot Verslavingszorg Pilot Eetstoornissen Pilot Ouderen Randvoorwaarden om met een team mee te kunnen doen zijn, zoals geadviseerd vanuit de ROM doorbraaktrajecten: er is bij management of het team de wens om met kwaliteitsmanagement aan de slag te gaan; ROM is ingebed in het primaire proces in de deelnemende teams; er wordt al in bepaalde structuren gewerkt en geëvalueerd (bijvoorbeeld in zorgprogramma s; zorgpaden, afspraken over behandelduur etc.); er is voldoende draagvlak voor delta T en de CQi als uitkomstmaten men in de P-D-C-A cyclus. Intake In de voorbereidende fase, de intake, worden de randvoorwaarden voor deelname onderzocht. Ook wordt al vooruitgeblikt op de gewenste verbeterrichting en op manieren om verbeteracties te implementeren. Ook wordt besproken of assistentie of begeleiding door externe partijen hierbij wenselijk is. Indien dat zo is, kan een subsidieaanvraag voor hulp bij financiering van assistentie of begeleiding worden ingediend bij zorgverzekeraars als vorm van zorgvernieuwing. SBG kan helpen om zo n subsidieaanvraag op te stellen. Voorbereiding: bijeenkomst 1 en 2 (maand 1 en 2) In de eerste twee bijeenkomsten wordt aandacht besteed aan proces- en structuurkenmerken die van invloed zijn op effectiviteit van zorg. Dit in de vorm van inspirerende voorbeelden en bij de doelgroep passende sprekers. Ook wordt een theoretische basis gelegd voor het werken volgens de P-D-C-A cyclus en het kiezen van KPI s. Iedere bijeenkomst duurt 3 uur. Tussen de bijeenkomsten in werken de teams aan opdrachten. In de eerste bijeenkomst geven de deelnemers een presentatie van 5 minuten waarin hun kernwaarden, visie op kwaliteit én grootste uitdaging voor de komende 5 jaar wordt benoemd. In bijeenkomst twee wordt de stap gezet naar het formuleren van maatregelen of verbeteracties en het selecteren van prestatie indicatoren. Deze bijeenkomst volgt vrij kort op de eerste bijeenkomst. Per instelling is er ook een schaduwteam. Dit team is qua doelgroep en qua samenstelling vergelijkbaar met het deelnemende team en vormt een soort controleconditie. Er zijn dan twee zaken waar je in de pilot naar kan kijken: hoe zijn mijn eigen verbeteringen door de tijd heen na het uitvoeren van een interventie, en hoe is dat in vergelijking met een soortgelijk team dat geen interventie toepast. Plan-Do-Check-Act Bijeenkomst 3 (maand 3) Vervolgens gaan de teams aan de slag met het concretiseren en uitvoeren van de verbeteracties. Afhankelijk van hun verbeterdoelstelling kunnen zij hierbij begeleiding aanvragen van specialisten. 7

8 SBG faciliteert het aanvragen van subsidie door de instellingen te voorzien van een basis aanvraag die de instellingen zelf in kunnen dienen bij hun zorgverzekeraar. Het kan in deze fase gaan om begeleiding door: - Inhoudelijk deskundigen op het gebied van de verandering; - Procesbegeleiding in het leren van vergelijken; - Begeleiding op het gebied van ontsluiten van data; - Inhoudelijke deskundigheid op het gebied van Shared Decision Making; - Procesbegeleiding op het gebied van werken met een P-D-C-A cyclus. De verbeteracties worden in een derde bijeenkomst met de managers van andere teams gedeeld en op basis van onderlinge feedback verder aangescherpt. Vervolgens gaan de managers weer met hun teams aan de slag. Gegevens worden verzameld bij patiënten die volgens het nieuwe regime worden behandeld. Dit is de interventiegroep. Er zal een schaduwteam zijn waarbij ROM-gegevens worden verzameld dat kan dienen als vergelijkingsgroep voor de verbeteractie. Zo komen we te weten of het daadwerkelijk de maatregelen/verbeteracties zijn die tot betere resultaten hebben geleid en niet het verloop van tijd. Gedurende deze fase kunnen de teams ervaringen uitwisselen en coaching ontvangen op de online leeromgeving. Ook zijn er tussentijdse Virtual Classrooms (online bijeenkomsten) waarin relevante onderwerpen voor deze fase aan bod komen. Tussenbalans Bijeenkomst 4 (maand 9) Na 6 maanden is er een vierde bijeenkomst waarin ervaringen worden uitgewisseld en de ontwikkeling in uitkomsten op de indicatoren wordt bekeken. De eerste positieve resultaten kunnen dan al aan het licht komen. Een conclusie kan ook zijn dat er nog onvoldoende trajecten geraakt zijn door de ingezette verbeteractie en dan staan we in deze sessie vooral stil bij waar men tegenaan loopt bij het invoeren van de veranderingen. Eindresultaat Bijeenkomst 5 (maand 15) De teams zijn inmiddels een jaar aan de slag en in deze bijeenkomst worden de resultaten gedeeld met teammanagers en teamleden. De teammanagers bereiden een presentatie voor waarin zij hun eigen P-D-C-A cyclus omschrijven en hoe de volgende PDCA cyclus er uit gaat zien. Voor deze plenaire bijeenkomst worden dus ook de teamleden uitgenodigd die de verbeteringen in de dagelijkse praktijk hebben uitgevoerd. Follow-Up meeting bijeenkomst 6: begin nieuwe cyclus (maand 18) Na weer 3 maanden is er nog een afsluitende en evaluerende bijeenkomst waarin de managers van de teams samen met de managers van de schaduwteams het totale traject evalueren. Wat is er gebeurt in het team ná de vijfde bijeenkomst? Is er alweer een nieuwe cyclus op gang gekomen? En hoe zit dat met het schaduwteam? Wat heeft de organisatie nodig om zelfstandig verder te gaan met kort cyclisch verbeteren? Benodigde tijdsinvestering De bijeenkomsten duren telkens 3 uur. Voorbereiding van de bijeenkomsten vindt plaats via de online leeromgeving en zal tussen de 2 en 4 uur tijd per bijeenkomst vragen. In totaal vraagt deelname aan het project dus 36 uur werktijd van de manager in anderhalf jaar, en een dagdeel per deelnemende professional voor bijeenkomst 5. Daar komt de tijd voor het opzetten en uitvoeren van de verbeteracties nog bij. Dat laatste kan sterk verschillen per traject. 8