Situationeel leidinggeven

Transcriptie

1 Situationeel leidinggeven Competentie en Motivatie Met deze schaal maakt u een inschatting van de Competentie en Motivatie van de PhD student met betrekking tot de uit te voeren taak. (In het Engels worden hiervoor de termen Skill en Will gebruikt.) Stap 1: Omschrijving van de taak van de PhD student: Stap 2a: Checklist Competentie Hoe schat u de competentie van de PhD student in (laag - hoog), denk hierbij aan: De voor de taak relevante ervaring. De voor de taak benodigde vakkennis. Analytisch vermogen. Het vermogen zelf de prestatienormen te bewaken. Het vermogen om tijd efficiënt in te delen. Mate van Competentie Stap 2B: Checklist Motivatie Hoe schat u de motivatie van de PhD student in (laag hoog), denk hierbij aan: De behoefte om verantwoordelijkheid te dragen m.b.t. deze taak. De behoefte om deze taak beter en efficiënter te verrichten. Doorzettingsvermogen in de uitvoering van deze taak. Plezier in het uitoefenen van deze taak. De behoefte om zelfstandig aan deze taak te werken. Mate van Motivatie

2 Will skill matrix Op dit blad geeft u de resultaten m.b.t. uw PhD student weer in de will-skill matrix. Stap 3: U markeert een punt voor de mate van motivatie op de X-as. Dezelfde handeling herhaalt u voor de mate van competentie op de Y-as. Op het kruispunt bevindt zich de taakvolwassenheid van de PhD student.

3 Uw leidinggevende stijl Met deze checklists bepaalt u de mate van sturing en ondersteuning die u geeft bij de desbetreffende taak van de PhD student. Hiervoor worden ook wel de begrippen taakgerichtheid en relatiegerichtheid gebruikt. Stap 4a: Checklist Sturing In hoeverre stuurt u als leidinggevende door: De doelen die de PhD student moet bereiken vast te stellen. De werksituatie voor de PhD student te organiseren. De indeling van de werktijden voor te schrijven. Specifieke richtlijnen te geven m.b.t. de taakuitvoering. Regelmatig en gespecificeerde voortgangsrapportages te vragen. Mate van Sturing Stap 4b: Checklist Ondersteuning In hoeverre ondersteunt u als leidinggevende door: Aanmoediging te geven en betrokkenheid te laten blijken. Overleg te plegen over de taakuitvoering. Te bemiddelen en de PhD student te ondersteunen in contacten met anderen. Te laten blijken (luisteren, vragen stellen) de mening van de PhD student belangrijk te achten. Te laten blijken hoe (on)tevreden u over de resultaten van de taakuitvoering bent. Mate van Ondersteuning

4 Stijlmatrix Op dit blad geeft u de resultaten van uw leidinggevende stijl weer. Stap 5: U markeert een punt voor de mate van sturing op de X-as. Dezelfde handeling herhaalt u voor de mate van ondersteuning op de Y-as. Op het kruispunt bevindt zich de grafische weergave van uw stijl.

5 Checklist Stijlen van Beïnvloeding Normatieve stijl Ik gebruik vaak woorden als 'moet' en 'behoort'. Ik laat anderen duidelijk weten wat ik van hen verwacht. Als ik iemands inbreng positief of negatief beoordeel, laat ik hem/haar dit duidelijk weten. Ik aarzel niet mijn gezag te gebruiken. Ik ben snel geneigd anderen mijn verlangens en wensen te laten weten. Ik formuleer normen, waarvan ik vind dat anderen er aan moeten voldoen. Ik laat mensen weten als zij niet voldoen aan mijn eisen. Ik laat anderen precies weten wat ik van hen verwacht. Ik zeg anderen wat zij wel en niet moeten doen. Ik gebruik waardering selectief om anderen tot verandering of prestatieverbetering te brengen. Logische stijl In een discussie onderbouw ik mijn mening met een logisch opgebouwd betoog. Als ik een ander wil overtuigen voer ik zoveel mogelijk argumenten aan. Als er een probleem is, stel ik voor wat er logischerwijze aan gedaan moet worden. Ik probeer mijn voorstellen altijd zakelijk te beargumenteren. Ik doe voorstellen waarvan ik van de waarde overtuigd ben, ook al zullen ze slecht vallen. Ik ondersteun voorstellen met sterke logica en goede argumenten. Als anderen het niet met me eens zijn, zoek ik naar nieuwe argumenten. Ik haak af als een verhaal niet systematisch en kloppend opgebouwd is. Ik probeer in alle situaties zo rationeel mogelijk te blijven. Een voorstel is zo goed als zijn zorgvuldige onderbouwing.

6 Enthousiasmerende stijl Ik zoek werkdoelen waar iedereen zich zoveel mogelijk in vindt. Als anderen gedemotiveerd raken probeer ik hen weer te enthousiasmeren. Ik wek het gevoel dat wij samen voor een taak staan. Ik probeer anderen altijd de boeiende mogelijkheden van een situatie te laten inzien. Mijn optimisme en enthousiasme zijn aanstekelijk. Ik krijg mensen enthousiast over wat we samen gedaan kunnen krijgen. Ik ben snel enthousiast te krijgen. Ik werk graag vanuit een inspirerende toekomstvisie. Ik probeer altijd zoveel mogelijk mensen voor mijn ideeën te winnen. Als ik voor iets ga, ben ik goed in staat ook anderen voor de plannen warm te krijgen. Relationele stijl Als mensen ergens niet zijn uitgekomen, toon ik daar begrip voor. Ik luister met begrip als iemand emotioneel wordt. Ik vraag met nadruk naar de meningen en voorstellen van anderen. Ik luister goed als mensen standpunten verkondigen die afwijken van de mijne. Ik onderzoek of ik heb begrepen wat anderen hebben gezegd. Ik sta open voor problemen en zorgen van anderen. Als iemand niet meedoet probeer ik hem of haar erbij te betrekken. Ik laat merken wat het me doet als anderen het moeilijk hebben. Ik ben openhartig over mijn bedoelingen en motieven. Ik kan goed luisteren.

7 Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De grondgedachte achter situationeel leidinggeven is dat leidinggeven niet op één manier kan, maar dat de supervisor zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit in de aansturing zijn hier de kernbegrippen. 2. Stijlen Er worden twee variabelen onderscheiden die de stijl van leidinggeven bepalen. Dit zijn sturen en ondersteunen. Sturen is het geven van specifieke instructies en het nauwgezet controleren van de uitvoering van de taken. Ondersteunen is het bemoedigen, het vragen om suggesties en het uitleggen van besluiten. Met deze twee variabelen formuleren zij vier stijlen: instrueren: veel sturing en een beperkte hoeveelheid ondersteuning; overtuigen: wat minder sturing en veel ondersteuning; coachen: weinig sturing, veel ondersteuning; delegeren: weinig sturing, weinig ondersteuning Elementen die het sturen bepalen zijn: structureren, controleren en toezicht houden. Elementen die het ondersteunen bepalen zijn: prijzen, luisteren, vergemakkelijken. Sturend gedrag is meer eenrichtingverkeer, 'top down'. Ondersteunend gedrag is gericht op de relationele kanten van communicatie, meer tussen twee gelijken, `bottom-up'. Sturend gedrag is geschikt in situaties waarin snel besloten moet worden, en waarin de risico's groot zijn. Bij brand is het weinig adequaat om in kleine projectgroepen de beste strategie te gaan uitstippelen; er moet snel gehandeld worden. Deze stijl is ook geschikt in de aansturing van mensen met weinig ervaring maar met voldoende potentieel om te leren: een enthousiaste beginner bijvoorbeeld. De ondersteunende stijl is bedoeld voor die situaties waarin de motivatie van een PhD student moet worden beïnvloed. Bekrachtiging en bemoediging en goed luisteren zijn dan aan de orde.

8 3.Taxeren Het model van Situationeel Leidinggeven schetst vier fases in de mate van taakvolwassenheid. Met welke stijl een PhD student met betrekking tot een bepaalde taak moet worden benaderd hangt af van twee bestanddelen die de prestatie bepalen: competentie en motivatie / bereidheid. Competentie is het product van kennis en vaardigheid en wordt verkregen door opvoeding, training en ervaring. Bereidheid is de wil bij een PhD student om die bepaalde taak uit te voeren. Met deze twee variabelen worden vier niveaus onderscheiden bij het uitoefenen van een bepaalde taak. Deze niveaus zijn: niveau 1: lage competentie, lage motivatie; niveau 2: lage competentie, hoge motivatie; niveau 3: hoge competentie, wisselende motivatie; niveau 4: hoge competentie, hoge motivatie. Op niveau 1 zijn PhD studenten noch bekwaam noch bereid om een bepaalde taak uit te voeren. Wanneer langzaam duidelijk wordt hoe een PhD student een bepaalde taak moet aanpakken stijgt het niveau van bereidheid (niveau 2), maar is de PhD student nog niet competent deze taak zelfstandig uit te voeren. Vervolgens ontdekt de PhD student wat de taak exact inhoudt, en leert hij dat of zijn competentie beperkt is, of hij verliest soms de interesse in deze taak. Dat doet de motivatie dalen (niveau 3). Naarmate de competentie verder toeneemt neemt het zelfvertrouwen toe. En uiteindelijk is de PhD student competent en wordt het uitvoeren van de taken 'intrinsiek belonend' (niveau 4). Op dit niveau kan iemand geheel zelfstandig te werk gaan en wordt bevrediging voornamelijk in het werk zelf gevonden. Mensen belonen als het ware zichzelf.

9 Taakvolwassenheid PhD student Niveau 1 lage competentie lage motivatie Niveau 2 lage competentie hoge motivatie Niveau 3 ruime competentie wisselende motivatie Niveau 4 grote competentie sterke motivatie Passende leidinggevende stijl Instrueren Structureren, controleren en toezicht houden Overleggen Sturen en ondersteunen Coachen Prijzen, luisteren en vergemakkelijken Delegeren Verantwoordelijkheid voor de dagelijkse besluitvorming overdragen. Stijl van beïnvloeden Normatief Normatief, logisch, Enthousiasmerend Logisch, enthousiasmerend, relationeel Relationeel 4. Taken De leidinggevende die zijn PhD students op deze manier wil gaan benaderen zal een aantal spelregels in acht moeten nemen. Van groot belang is bijvoorbeeld het gegeven, dat de taxatie van de competentie en motivatie van een PhD student een open proces is waarin beide partijen participeren. De leidinggevende dient zich helder uit te spreken hoe competent hij/zij iemand acht op specifieke taken. Hier hangt mee samen dat met de PhD student dan een soort contract moet worden afgesloten over diens prestaties. Wordt dit achterwege gelaten dan blijft het vaag voor de PhD student hoe de supervisor de taxatie verricht. Concreet houdt dit in dat besproken moet worden over welke taken het gaat en welke prestaties/inspanningen er verwacht worden. De taak moet haalbaar en mogelijk zijn, niet onrealistisch. De taak moet bijdragen aan het totale pakket aan werkzaamheden.

10 Stijlen van Beïnvloeding Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende (sturende) stijlen: de normatieve, de logische stijl. En er zijn twee respecterende (ondersteunende) stijlen: de enthousiasmerende, de relationele stijl. Afhankelijk van de situatie en de daarbij betrokken personen is een bepaalde stijl of combinatie van stijlen meer of minder effectief. In elke fase van het managementproces zal naar een optimale mix gezocht moeten worden. Naarmate een leidinggevende een hogere functie bekleedt, wordt het bewust hanteren van beïnvloedingstechnieken meer noodzakelijk. Hoewel wenselijk is dat een leidinggevende alle stijlen goed beheerst, zien we in de praktijk meestal dat er een voorkeur bestaat voor één of enkele stijlen. Leidinggevenden die de vier stijlen kennen en weten in welke omstandigheden ze wel en niet effectief zijn, kunnen hun effectiviteit in de omgang met anderen vergroten. Hieronder worden de stijlen nader toegelicht. De normatieve stijl Uitgangspunt: Uw persoonlijke normen, waarden, verwachtingen, wensen en eisen. Houding en gedrag: De persoonlijke opvattingen worden als maatstaf naar voren gebracht, waarbij duidelijk wordt gemaakt wat van de ander verwacht wordt. U gebruikt vaak het voornaamwoord `ik'. U laat duidelijk merken wat positief en negatief wordt gewaardeerd en geeft duidelijk aan wat de consequentie is van het gedrag van de ander. Deze consequenties kunnen fysiek, financieel maar vooral psychologisch van aard zijn. Bij dit laatste punt kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: kritiek, goedkeuring, afwijzing, acceptatie, steun en tegenwerking. De normatieve stijl wordt kort en bondig toegepast, hetzij in gesprekken van korte duur, hetzij op enkele heldere momenten in een ander gesprek (begin en einde). Voorwaarde: U weet wat u wilt en heeft een ander iets te bieden of te onthouden. Risico: Te veel negatieve oordelen geven en sancties toepassen kan schade doen aan de relatie. Deze stijl wordt vaak verward met autoritair optreden.

11 De associatie ligt voor de hand (wie de macht heeft kan zijn/haar waarden en normen aan de anderen opleggen), maar ook de ondergeschikte kan buitengewoon effectief optreden door de normatieve stijl te gebruiken. Effectiviteit: Deze stijl is effectief in situaties waarin u een persoonlijk belang hebt en/of waar het belangrijk is om duidelijke voorwaarden te stellen. De stijl is niet effectief wanneer de ander een belang heeft in uw voorstellen of ideeën. De logische stijl Uitgangspunt: De logica, de redelijkheid, het feitelijke en het aantoonbare. Houding en gedrag: Goed onderbouwde voorstellen doen. Beargumenteren op basis van argumenten, feiten, cijfermateriaal en dergelijke. Tegenargumenten vakkundig weerleggen. Onpersoonlijke termen gebruiken. De 'beste' oplossing voor ogen hebben. Een gesprek in de logische stijl neemt tijd in beslag. Wanneer de gesprekspartners zich beginnen te herhalen is er sprake van een oneigenlijk gebruik van deze stijl. Meestal een indicatie dat de normatieve stijl effectiever zou zijn. Voorwaarde: Kennis van zaken hebben. Risico: Het versluieren van persoonlijke belangen die meespelen en daarmee later door de mand vallen. Effectiviteit: Deze stijl is effectief wanneer de ander u als deskundige respecteert of als u belangrijke informatie heeft over het onderwerp. Deze stijl zal nauwelijks effectief zijn als de ander boos of geëmotioneerd is of als uw persoonlijke belangen een belangrijke rol spelen. De enthousiasmerende stijl Uitgangspunt: Een visie op een gewenste situatie of doel in de toekomst, dat door samenwerking bereikt kan worden. Houding en gedrag: Een beeld schetsen van de toekomst, in kleurrijke meeslepende taal. Het belang van gemeenschappelijke inzet voor het bereiken van het doel benadrukken, veel in 'wij'- termen spreken. Enthousiasme, bezieling en geloof uitstralen. Inspirerend werken op de toehoorders, waardoor betrokkenheid en energie worden gemobiliseerd. Deze stijl neemt relatief weinig tijd in beslag. Langdurige enthousiasmerende verhandelingen verliezen snel aan effect.

12 Voorwaarde: Een visie hebben, er zelf in geloven en er echt warm voor lopen. Risico: Het bouwen van luchtkastelen of het oplaten van steeds weer nieuwe luchtballonnetjes, waardoor uw geloofwaardigheid afneemt. Effectiviteit: Deze stijl kan zeer effectief zijn als anderen gemotiveerd moeten worden en als u het nodige vertrouwen en respect geniet. Deze stijl is niet effectief als de anderen negatieve gevoelens niet hebben kunnen uiten of als de situatie om hele concrete beslissingen vraagt. De relationele stijl Uitgangspunt: De overtuiging dat de ideeën, de mening of de gevoelens van anderen waardevol zijn en dat het luisteren daarnaar tot een goede samenwerking zal leiden. Houding en gedrag: Zich in de ander kunnen verplaatsen, belangstelling tonen, (echte) vragen stellen en luisteren. Af en toe samenvatten om na te gaan of u de ander goed begrepen hebt. Begrip tonen voor het standpunt van de ander, ook wanneer u het daar zelf niet mee eens bent. Streven naar een sfeer van openheid en vertrouwen, door ook de eigen onzekerheden en tekortkomingen ter sprake te durven brengen. Deze stijl kan (veel) tijd kosten. Voorwaarde: Werkelijke belangstelling hebben voor de belevingswereld van de ander. De tijd willen nemen. Niet verschuilen achter de eigen functie, maar als mens tot mens durven communiceren. Eventueel de relatie tussen u en de ander aan de orde durven stellen. Risico: Deze stijl als truc gebruiken, geen werkelijke belangstelling hebben en later door de mand vallen. Effectiviteit: Deze stijl is effectief in situaties waarin de uiteindelijke beslissing nog niet vaststaat en waarin u open staat voor suggesties en bezwaren. Ook is deze stijl essentieel wanneer de ander zeer geëmotioneerd is. Het gebruik van deze stijl is niet effectief wanneer de situatie vraagt om een snelle beslissing of als de ander precies wil weten waar hij aan toe is.

13 Literatuur begeleiden promovendi Blanchard, Kenneth and Spencer Johnson (1981) The one minute manager, HarperCollins Publishers. (112 pag). Superkort en toegankelijk boekje dat (bijna) alle andere managementliteratuur overbodig maakt. Moet je gelezen hebben. Blanchard. Ken, Patricia Zigarmi and Drea Zigarmi (2009) Leadership and the one minute manager. vijftiende druk. Business Contact. Amsterdam/Antwerpen. (110 pag). Ook een kort en toegankelijk boekje. Heel handig wanneer je nog eens de theorie wilt nalezen over Situationeel Leidinggeven. Bruin, J. de en B. Hertz. Klaar in vier jaar. Projectmanagement voor Promovendi. Boom.(2009) Bruin, J. de en B. Hertz. Projectmanagement for PhD s. Boom. (2010) Ons eigen boek. Speciaal geschreven voor promovendi en begeleiders. Covey, Stephen R. (2010) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. (334 pag) Niet direct toegesneden op begeleiden van promovendi, maar behoort wel tot de standaardboeken voor mensen die zich op dit vlak willen ontwikkelen. Af en toe even doorbijten voor wat betreft de stijl. Bloise, Wendy, Curtis W. Cook en Philip L. Hunsaker (2006) Management and organisational behaviour. Berkshire: Mc Graw Hill Education. (764 pag) Prima pil met alle belangrijke management theorieën uitgelegd, waaronder die van Situationeel leidingeven. Voor de verkorte versie zie Blanchard. Ken, Patricia Zigarmi and Drea Zigarmi. Delamont, Sara, Paul Atkinson en Odette Parry (2001) Supervising the PhD. A guide to succes. Buckingham/Philadelphia: Open University Press. (194 pag) Hier opgenomen omdat de titel veel belooft en dit ook het enige boek is dat we op dit gebied hebben kunnen vinden. Het is jammergenoeg een echte afrader, niet alleen omdat het niet op de Nederlandse situatie van toepassing is, maar vooral omdat je er niets van kunt leren. Fisher, Roger, William Ury en Bruce Patton (2007) Excellent onderhandelen. Een praktische gids voor het best mogelijke resultaat in iedere onderhandeling, Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. (288 pag) Goed boek. Leest snel en behandelt de principes van onderhandelen, ook zoals die in gelden voor begeleiders en promovendi.

14 Geer, Peter van der (2005) De kunst van het debat. Den Haag: SDU Uitgevers. (183 pag) Voor de liefhebbers. Geschreven door een autoriteit in Nederland op dit gebied. Gevers, T. (2007) Dirigeren & meespelen, zowel leidinggevende als collega: hoe doe je dat? Businesscontact Amsterdam Hertz, Brigitte (2011) Presenteren van onderzoek. Amsterdam: Boom Onderwijs. (147 pag) Prima boek. Speciaal geschreven voor wetenschappelijk onderzoekers. Landsberg, Max (2009) De tao van het coachen. Schoonhoven: Academic Service. (132 pag) Landsberg, Max (2003) De tao van motivatie. Schoonhoven: Academic Service. (144 pag) Beide boekjes zijn praktisch en te gebruiken als opmaat voor het zwaardere werk. Ze gaan uit van een concrete casusbeschrijving. Lee, A. (2012). Successful research supervision. London, England: Routlegde. Hier wordt een interessant model uitgewerkt waarmee het begeleiden van onderzoekers wordt geanalyseerd. Lelieveldt, Herman (2007) Promoveren. Een wegwijzer voor de beginnend wetenschapper. Amsterdam, Aksent. (110 pag) Leuk om te lezen. Ofman, Daniel D. (2006) Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Servire Uitgevers. (240 pag) Ofman is de bedenker van de Kernkwadranten die in dit boek behandeld worden. Het is verder interessant vanwege (de destijds vernieuwende) kijk op waarden binnen een organisatie. Oost, Heinze. (2004) Een Onderzoek begeleiden. Baarn. HB Uitgevers. (88 pag.). Zeer aan te bevelen. In handige thema s opgedeeld aan de hand van zeer herkenbare vragen. Wisker, G. (2005). The good supervisor. London, England: Palgrave Macmillan. Hoofdstuk 9, over het begeleiden van het schrijfproces is erg interessant. Voor interessante rapporten die je kunt downloaden, zie:

15 Feedback Feedback geven Zowel positief als negatief Begin met positief Wees concreet, geef feedback op gedrag (wat hoorde u, wat zag u) Geef voorbeelden Geef aan welk effect het gedrag op u heeft Geef suggesties hoe het anders kan Geef alleen feedback op gedrag dat veranderd kan worden Geef een ander de ruimte om te reageren Feedback krijgen Vraag om verheldering of voorbeelden Ga niet in discussie Geef geen feedback terug Vraag bij eenzijdige feedback expliciet om positieve of negatieve feedback Bedank voor de feedback