Monitoren middels prestatie indicatoren
|
|
- Cecilia de Wit
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Monitoren middels prestatie indicatoren Balanceren tussen sturing en zelforganisatie door Cris Zomerdijk / zomerdijk@hcg.net / gepubliceerd op in de rubriek Performance Management (2007) Leidinggevenden hebben behoefte aan informatie over de feitelijke prestaties van hun organisatie (- onderdeel). Varen ze nog de juiste koers? Èn komt de eindbestemming dichterbij? Door het ontwikkelen en meten van financiële en niet-financiële indicatoren krijgt een leidinggevende meer sturingsmogelijkheden om de prestaties te verbeteren. Het idee is simpel maar de uitvoering faalt De balans tussen commitment en control Praktijkvoorbeeld Te mechanistisch en teveel top-down Zoek de balans Op het eerste gezicht zien indicatoren er eenvoudig uit. De praktijk wijst uit dat het vaak een hele klus is om goede indicatoren te ontwikkelen. Veel leidinggevenden worden mede door de oneindige ICTmogelijkheden geconfronteerd met een overload aan indicatoren die bovendien maar weinig zeggen over de werkelijke prestaties (Kerklaan e.a., 2006). Het aantal geregistreerde complicaties binnen een ziekenhuis zegt, bijvoorbeeld, niet of het een goed of slecht ziekenhuis is. Goede indicatoren vormen een operationalisering van de strategie van de organisatie en de onderliggende oorzaak- en gevolgrelaties. Ze geven leidinggevenden een compact inzicht in de organisatiedoelstellingen. Door de indicatoren te voorzien van een norm of streefwaarde kunnen trends herkend worden. Veel leidinggevenden willen de kwaliteit van de gekozen indicatoren verhogen door ze onder te brengen in een scorecard (dashboard, organisatiecockpit) met een beperkt aantal gebalanceerde en gefocuste indicatoren. Dit zijn de eerste stappen. Lastiger is het om ervoor te zorgen dat medewerkers gecommitteerd zijn aan deze indicatoren. Pas dan kan het monitoren van indicatoren leiden tot prestatiegericht gedrag en daarmee tot actie. De medewerkers willen zich in deze situatie vereenzelvigen met de bedrijfsdoelstellingen en die vervolgens ook zo uitvoeren (De Waal, 2003). Hier gaat het vaak mis. Informeren over indicatoren is niet genoeg. Hoe groter de betrokkenheid van de medewerkers bij het tot stand komen van de indicatoren, hoe meer kans dat het werken met indicatoren slaagt. Door regelmatig de scores van de indicatoren te bespreken, zonder de medewerkers er direct op af te rekenen, kan het ownership verder toenemen. Dit brengt wel met zich mee dat de leidinggevende in staat moet zijn het zelfsturende vermogen van zijn medewerkers te ontwikkelen. Niet alle managers kunnen dat aan. Feitelijk kan het werken met indicatoren dus tot een nieuwe stijl van leidinggeven uitgroeien. De medewerkers voelen zich dan verantwoordelijk voor de gang van zaken in hun team en in hun organisatie. Dat zal er o.a. toe leiden dat zij al tijdens het werken veel corrigerende maatregelen treffen. Voor de leidinggevende een mooi vooruitzicht. Maar het gaat pas op deze manier werken bij de juiste balans tussen commitment en control (Kerklaan, 2006). 1
2 De nieuwe directie van de gefuseerde Nederlandse woningcorporatie Wensstad streeft naar een meer bedrijfsmatige manier van werken. Daartoe is een strategische toekomstschets geformuleerd. De directie wil aan de hand van de vier perspectieven van de Balanced Scorecard de doelstellingen concreet maken en vertalen naar prestatie-indicatoren. Hiertoe is in samenwerking met de controller een beproefd en standaard 7-stappenplan opgesteld. Besturingmodel vaststellen: Wie is verantwoordelijk voor welke indicatoren? Missie formuleren: Waar gaan we op focussen? Strategische doelstellingen formuleren: Waar liggen onze kritieke succesfactoren? Brainstormsessie en Strategy Map tekenen: Hoe hangen onze succesfactoren samen? Indicatoren en norm ontwikkelen: Hoe meten we onze succesfactoren en aan welke norm toetsen we of de indicatorwaarde goed is? Implementatieplan: Hoe gaan we prestaties meten, communiceren en rapporteren? Presentatie van de Strategy Map aan het voltallige personeel door de directeur. Op voorstel van de HR-manager wordt besloten om het voltallige personeel bijeen te brengen voor een presentatie van de strategy map en de bijbehorende indicatoren. De directeur verwacht dat de medewerkers hierdoor de strategie beter zullen begrijpen en zich inzetten voor succes. Tijdens de presentatie demonstreert de directie het belang en haar eigen betrokkenheid bij de indicatoren. Maandelijks zal er via de nieuwsbrief aandacht geschonken worden aan de indicatorwaarden. De verschillende leidinggevenden worden geacht de indicatorscores tijdens het werkoverleg te bespreken met de medewerkers. Tevens zullen dan actieplannen ter verbetering ontwikkeld moeten worden. Tijdens de presentatie zijn al veel kritische geluiden te horen. Nadat de medewerkers in groepjes een reactie op de presentatie hebben geformuleerd, blijkt er behoorlijk veel weerstand te zijn. Medewerkers zien de noodzaak niet in en stellen het nut van de Balanced Scorecard daarom ter discussie. Ze vinden dat ze onvoldoende zijn betrokken bij het opstellen van de indicatoren. Bovendien missen ze indicatoren die ze zelf belangrijk vinden om op te sturen. Het beeld ontstaat bij de medewerkers dat ze nu maandelijks afgerekend zullen worden op resultaten waar ze zelf weinig invloed op hebben. Na afloop van de voorlichtingsdag zit de directeur dan ook enigszins gedesillusioneerd op zijn werkkamer. Hij beseft dat door het gebrek aan overleg en de systematische aanpak te weinig rekening is gehouden met de inbreng en gevoelens van medewerkers. Het werken met indicatoren zal op deze manier weinig kans van slagen hebben. Hij beraadt zich nu op stappen om het commitment van de medewerkers te vergroten en de implementatie alsnog te doen slagen. Als reactie op de case geeft de heer J.H. Ockels, Managing Director Yacht, aan dat de invoering te veel top-down en te mechanistisch is benaderd. Het enorme sturende effect van cijfers heeft deze directie duidelijk onderschat. De vraag kan zelfs gesteld worden of prestatiemanagement überhaupt ingevoerd had moeten worden in deze situatie. Immers zowel de context als de noodzaak van de verandering is de medewerkers nu onduidelijk: zij hebben niet het idee dat het vooral henzelf betreft. Op deze manier zal door de invoering van prestatiemanagement de resultaatgerichtheid en cultuur binnen Wensstad zeker niet verbeteren. Je wordt niet resultaatgerichter door het invoeren van een Balanced Scorecard alleen, aldus Ockels. De directie had zich in deze situatie allereerst de vraag moeten stellen waar de toegevoegde waarde ligt van de woningcorporatie en in welke ontwikkelingsfase deze zich bevindt. Ockels: ìmaak eerst 2
3 maar eens duidelijk waarom het meten van resultaten in deze fase nu echt zo belangrijk is. Voor iedere organisatie kan het werken met indicatoren nut hebben. Maar realiseer je dat het ontwikkelingsstadium van de organisatie de keuze en aanpak bepaalt.î Wensstad lijkt in deze fase vooral behoefte te hebben aan het verwerven van nieuwe competenties zoals samenwerking, ondernemerschap en klantgerichtheid. ìin die situatie kan het stimuleren van continue resultaatverbetering door medewerkers al voldoende zijnî, zegt Ockels. ìhierbij kunnen individuele coachingstrajecten tot meer resultaat leiden dan het invoeren van prestatiemanagement. Als men toch zou besluiten om meteen te gaan werken met indicatoren dan zou de directie moeten focussen op het meedenken van medewerkers bijvoorbeeld door het inzetten van denktanks.î Wanneer de directie nalaat om daarbij eerst de sense of urgency te creîren en een ideaaltypisch beeld van de organisatie aan de medewerkers voor te schotelen, komt er van het opstellen van een scorecard niet veel terecht. Vervolgens zou op ieder niveau in de organisatie een beperkt aantal indicatoren moeten worden ontwikkeld die beônvloedbaar en belangrijk zijn voor het sturen. Ockels: ìzes indicatoren vind ik al veel.î Een vrije interpretatie van de opzet van een scorecard is volgens Ockels veel beter dan het slaafs volgens van de Balanced Scorecard. ìdie is vrij complex en kan afleiden van waar het nu echt om gaat voor de organisatie.î De indicatoren zouden bovendien regelmatig aangepast moeten worden aan de ontwikkelingsfase van de organisatie. ìals indicatoren lange tijd eenzelfde positief beeld laten zien, leidt dit tot verwend gedrag.î Ockels focust daarom binnen zijn eigen organisatie nu op andere indicatoren dan twee jaar geleden. Hiermee wordt reactiviteit met name rondom financiîle indicatoren voorkomen. Indicatoren over cultuur, competenties, processen en leidinggeven moeten volgens Ockels dan ook een vast onderdeel zijn van de indicatorenset. Hij benadrukt dat het hierbij niet zozeer om de feitelijke scores gaat, maar veel meer om een trend waarmee de noodzaak voor actie bevestigd kan worden. Een directie zal er dan ook voor moeten zorgen dat het werken met indicatoren onderdeel wordt van een jaarlijkse cyclus. Bij het opstellen van jaarafspraken en actieplannen zullen indicator-scores meegenomen moeten worden om effect te sorteren. Uiteindelijk is de essentie van leiderschap volgens dhr. Ockels om mensen de juiste dingen te laten doen en hen plezierig te laten werken. Meten met prestatieindicatoren is hierbij wel nodig, maar de gekozen benadering van de Wensstad directie vindt hij te kort door de bocht. Om indicatoren effectief te gebruiken moet een leidinggevende de juiste balans zoeken tussen control en commitment. De bewegingsruimte hiertussen wordt vooral bepaald door de context en fase waarin de organisatie zich bevindt. Als er wordt doorgeslagen in commitment ontstaan er gemakkelijk oeverloze discussies en een aantal niet-samenhangende indicatoren. Het gevolg is dat acties van medewerkers te veel uiteenlopen en niet bijdragen aan het succes van de organisatie. Als er wordt doorgeslagen in control ontstaat al snel een door een kleine groep opgestelde set indicatoren. Technisch gezien klopt deze set in de zin dat de indicatoren zijn afgeleid van de strategie. Het probleem is echter dat de meeste medewerkers zich er niet bij betrokken voelen. Het monitoren van indicatoren zal dan niet leiden tot acties en die waren nu net nodig om het succes van de organisatie zeker te stellen. De belangrijkste tip is dan ook: zorg ervoor dat er een goede balans wordt gevonden tussen sturing en zelforganisatie. Voorkom ontsporingen door een van beide aspecten te zwaar te laten domineren. De tweede tip is dat leidinggevenden indicatoren inzetten niet om medewerkers af te rekenen, maar om de resultaten van hun eenheid samen met hun medewerkers te verbeteren. Tot slot nog een aantal praktische tips om de balans tussen control en commitment daadwerkelijk te realiseren en daarbij de medewerkers goed te betrekken. 3
4 Control Leid indicatoren af van de organisatiestrategie. Ontwikkel een gebalanceerde set met zowel financiîle als niet-financiîle indicatoren. Beperk het aantal indicatoren tot de hoofdlijnen (liever 4 dan 8 indicatoren per afdeling/team). Maak mensen verantwoordelijk voor het ontwikkelen van acties om de indicatorscores te verbeteren. Koppel het werken met indicatoren niet aan beloningsstructuren. Commitment Blijf regelmatig communiceren over het nut en noodzaak van indicatoren. Ontwerp indicatoren samen met degenen die actie op basis van de scores moeten nemen. Kies alleen indicatoren waarop medewerkers daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen. Evalueer en bespreek indicatoren(scores) regelmatig en wijzig ze als u een betere indicator hebt gevonden. Focus vooral op de trend en niet zozeer op de indicator-scores. Literatuur: Boeken Kaplan, R.S. and D.P. Norton, 1996, Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. Met behulp van strategy maps kunnen organisaties hun strategische doelstellingen in een samenhangende kaart doorvertalen, visualiseren en communiceren. Het vormt de schakel tussen de strategie en de vier perspectieven uit de BSC (financieel, klant, interne processen, leer- en groei perspectief). Kerklaan, L.A.F.M., 2006, De cockpit van de organisatie, Deventer, Kluwer. Dit boek bespreekt aan de hand van drie principes hoe met weinig meetpunten verzameld in een dashboard (De Organisatiecockpit) voldoende control kan worden uitgeoefend en tevens commitment van uitvoerende hiervoor kan worden verkregen. Waal, A.A. de, 2003, Prestatiegericht gedrag, Deventer, Kluwer. Dit boek laat zien dat het invoeren van prestatiemanagement door concepten als de Balanced Scorecard in de praktijk veelal niet leidt tot verbeterde prestaties. Door meer aandacht voor gedragsfactoren en managementstijlen kunnen organisaties daadwerkelijk prestatiegerichter gaan werken. Artikelen Ittner, C.D. and Larcker, 2003, Coming up short on nonfinancial performance measurement, Harvard Business Review. Dit artikel schetst de fouten die gemaakt worden bij het opnemen van niet-financiîle indicatoren en de manier waarop het wel zou moeten gebeuren. In essentie gaat het om indicatoren die een duidelijke relatie vertonen en bovenal invloed hebben op financiîle doelstellingen. 4
5 Hoppenbrouwers J. De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering (1) Het implementeren van performance management en prestatie indicatoren blijkt een klus die maar zelden echt lukt. Deze bijdrage geeft houvast. Met veel voorbeelden beschrijft Hoppenbrouwers de aanpak in de praktijk. Een sterk element is de koppeling met continue resultaatverbetering. Websites Deze site omvat zowel doorverwijzingen naar boeken en artikelen over de BSC als ook consultants en instellingen die bedrijven ondersteunen bij de implementatie ervan. Deze virtuele community omvat voor zowel onderwijs, bedrijfsleven als wetenschap interessante informatie over intelligente systemen voor het meten en managen van prestatie-indicatoren. Naast artikelen over business-intelligence ook vacatures een agenda en mogelijkheid om in contact te komen met klanten, leveranciers of vakgenoten. Deze site van de Performance Measurement Association bevat het magazine Perspectives on Performance en toont internationale conferenties over prestatiemanagement. Het maakt deel uit van een toonaangevend netwerk van praktijk en wetenschap. De rubriek Performance Management van ManagementSite. Contactgegevens auteur Cris Zomerdijk Associate Partner Holland Consulting Group Sophialaan BL Amsterdam T: E : zomerdijk@hcg.net M:
Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieThemaboek IBL2 Beleidsadviseur 5
Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,
Nadere informatiePerformance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.
Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatiePRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek
PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieCASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE
STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatie2-daagse Masterclass Performance Management
2-daagse Masterclass Performance Management 10 PApunten KPI s Balanced Scorecard PDCA Aanpakken KPI s Dashboards Levenscyclus strategie Strategy mapping Verandermanagement In deze masterclass met mr. Leo
Nadere informatieVRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).
VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement
Nadere informatieBROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen
Nadere informatieprestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card
prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieCASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE
STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende
Nadere informatieROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management
De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer
Nadere informatieWAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?
38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen
Nadere informatieIntegrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme
GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieZelfevaluatie van de organisatie
STUDIEDAG Zelfevaluatie van de organisatie Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling? ANTWERPEN 26 november 2010 Wouter Neerings Resultaatgericht werken met het jaarplan 2 - Zelfevaluatie van de organisatie.
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieParallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"
Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling
Nadere informatieKlachten en Meldingen. Managementdashboard
Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatiePrestatiemeting en Bijsturing QuickScan
Prestatiemeting en Bijsturing QuickScan Inhoudsopgave Inleiding 3 WHY 6 HOW 7 WHAT 9 Beoordeling en bijsturing 11 Verklarende woordenlijst 14 2 Inleiding Deze QuickScan prestatiemeting en -bijsturing is
Nadere informatieCommunicatie bij implementatie
Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook
Nadere informatieHet allerbeste initiatiefmanagement
Het allerbeste initiatiefmanagement workshop format Dit document is onderdeel van een set ondersteunend materiaal dat ter download wordt aangeboden aan kopers van Strategiehelden door Jeroen De Flander
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieBeeckestijn Business School
Whitepaper Beeckestijn Business School De Social Media Scorecard Effectief en meetbaar werken met Social Media Whitepaper Inhoudsopgave De Social Media SCORECARD Effectief en meetbaar werken met Social
Nadere informatieDe Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting
Nadere informatieSiza Dorp Groep in drie gangen. Relevante ontwikkelingen Waar komen we vandaan? Zorg voor de toekomst!
Siza Dorp Groep We verlenen zorg aan 2700 cliënten Lichamelijk gehandicapten Verstandelijk gehandicapten Audio/visueel gehandicapten Psychiatrische aandoening Alleen dagbesteding 2.800 medewerkers (1.750
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieSales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014
woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties
Nadere informatieHoe prestatiegedreven zijn Nederlandse organisaties?
1 Hoe prestatiegedreven zijn Nederlandse organisaties? - drs. A.A. de Waal MBA en drs. A. J. Ardon - - Gepubliceerd in M@n@gement (januari 2002), het online management vakblad, www.managementsite.nl We
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieAls gevolg van de toenemende nadruk op kostenreductie en waardecreatie en de ontwikkeling
70 PROCENT VAN DE IMPLEMENTATIES MISLUKT Meer rendement uit prestatiemanagement Als gevolg van de toenemende nadruk op kostenreductie en waardecreatie en de ontwikkeling naar centralisatie van financiële
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieJan W. Veldsink Msc www.aikima.com
Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke
Nadere informatiePrestatiemetingen en de Balanced Scorecard
Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game
Nadere informatieSeminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido
Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieOverleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang
Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang Workshop 1 Managementinformatie voor een nieuwe koers Tony Weggemans Directeur AYIT Consultancy en coördinator Netwerk Professionals
Nadere informatieKennismiddag: Demand Management
Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo
Nadere informatieTest over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
Nadere informatieFocus op strategie. Strategieformulering en -uitvoering ORGANISATIE EN PROCESSEN
ORGANISATIE EN PROCESSEN Strategieformulering en -uitvoering Prof. dr. Werner Bruggeman (PhD) (Werner.Bruggeman@bmcons.com) is managing partner bij B&M Consulting en professor aan de Universiteit Gent
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieManagementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012
Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl
Nadere informatieHoe moeten meetsystemen er uit te komen zien en geïmplementeerd worden om bijsturing mogelijk te maken voor commodity-teams?
Balanced Scorecard voor Inkoopteams bij de NS Meten is weten en wat men meet is wat men krijgt. Ofwel, wat gemeten wordt, is waar aandacht aan geschonken wordt. Dit zijn veelgehoorde statements en geven
Nadere informatieActiZ MedewerkerMonitor voorjaar 2015 Terugkoppelingsbijeenkomst 9 juni 2015
ActiZ MedewerkerMonitor voorjaar 2015 Terugkoppelingsbijeenkomst 9 juni 2015 Agenda Welkom en doel van de bijeenkomst MedewerkerMonitor: deelnemers en respons Uitkomsten: scores totaal en indicatoren Uitkomsten:
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieConQuaestor Summer Game Week
ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieMissie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.
Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,
Nadere informatieIn deze brochure vind je alles over de cursus. KPI s die wel werken. Integraal Performance Management van strategie tot werkvloer
In deze brochure vind je alles over de cursus KPI s die wel werken Integraal Performance Management van strategie tot werkvloer Cursus Stimuleer gewenst gedrag in de organisatie voor betere bedrijfsresultaten:
Nadere informatieBenchmark communicatiefunctie
Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
Nadere informatieCONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )
Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren
Nadere informatieBrug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014
Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties
Nadere informatievoor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance
Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich
Nadere informatieRESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk
Trefwoorden: resultaatsturing, bedrijfsprocessen, prestatie-indicatoren, organisatieadvies RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk Samenvatting In veel organisaties
Nadere informatieCorporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)
Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieGOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet
GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieEen kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO
Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de
Nadere informatiePerformance Improvement Plan
Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieSocial Strategy Masterclass 2014
Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie
Nadere informatieWat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul
Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieHoe geef ik een toolbox?
Hoe geef ik een toolbox? Dag voor de preventiemedewerker Arbouw Mirjam Kousbroek Wat is een toolboxmeeting? Periodieke bijeenkomst Doel: arbeidsveiligheid bevorderen Over een specifiek onderwerp Voorlichting
Nadere informatieWat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Nadere informatieChange. Making Change Happen!
Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel
Nadere informatie6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,
Nadere informatieDe online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA
De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject
HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject Resultaten Het Nieuwe Werken Barometer Auteurs: Nynke Willemsen en Sawan Bruins Eurogroup Consulting Oktober 2013 INTRODUCTIE
Nadere informatieCRM vanuit organisatorisch perspectief
Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieNationale Zorg enquête. Enkele conclusies
Nationale Zorg enquête Enkele conclusies Introductie Het doel van De Nationale Zorgenquête was tweeledig: het biedt u de gelegenheid een indruk te krijgen van de beleving van kwaliteit binnen uw eigen
Nadere informatiePerformance Management
Performance Management Bron: Syllabus Training On the Job Assetmanagement Gemeente Nijmegen Afd. Stadsbeheer, 2Coach, 2015 Het juiste cijfer, W.v/d Berghe, 2013, Acco De cockpit van de organisatie, Leo
Nadere informatieDe Balanced Scorecard
2012 Bedrijf: Cogas Bachelorscriptie Maarten Hofhuis s0199346 Maart 2012 De Balanced Scorecard Hoe kan Cogas de Balanced Scorecard beter laten functioneren? De Balanced Scorecard Hoe kan Cogas de Balanced
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieWillen leiders leren van incidenten?
Willen leiders leren van incidenten? Een voorbeeld uit de praktijk van Schiphol Robert van den Bergh 7 februari 2019 1 Wat wil ik met jullie delen? Schiphol werkt langs meerdere lijnen aan een proactieve
Nadere informatieLeiderschap gericht op zelforganisatie & performance
Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer
Nadere informatie- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek
- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling
Nadere informatieUtrecht Business School
Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.
Nadere informatieProcesmanagement Examennummer: 61608 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur
Procesmanagement Examennummer: 61608 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - een case met 11 open vragen (maximaal 100
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieLiteratuurlijst en bronvermelding
Deel @ Literatuurlijst en bronvermelding Een belangrijk onderdeel van de scriptie is de literatuurlijst. Deze bestaat uit alle bronnen die je hebt gebruikt om de scriptie te schrijven. Te denken valt aan
Nadere informatieMeten is Weten Evaluatie van Informatiebeveiliging Balanced Scorecard
Meten is Weten Evaluatie van Informatiebeveiliging Balanced Scorecard Robert Veenstra Projectleider Informatiebeveiliging Nederlands Forensisch Instituut Presentatie 1. Nederlands Forensisch Instituut
Nadere informatie