Essenties van projectmatig werken
|
|
- Sofie Bos
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Essenties van projectmatig werken Regelmatig komen er in organisaties vragen of opdrachten voor die een eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde procedures en/of door de aanwezige capaciteiten c.q. afdelingen afgewikkeld kunnen worden. Projectmatig werken kan een goede oplossing zijn voor dit soort vraagstukken. Whitepaper Rudy Kor
2 Het op professionele wijze realiseren van een project is een niet eenvoudig. Er moet heel wat gebeuren voordat een opgave het predicaat project kan krijgen. Het is aan de opdrachtgever, die de de eigenaar van het project is, om uiteindelijk te bepalen op welke wijze de opgave aangepakt gaat worden. De opdrachtgever zal niet alleen in het begin veel tijd aan het project moeten besteden, maar ook gedurende het verloop van het project. Het is immers de opdrachtgever die iets wil bereiken. Het is vervolgens de projectleider die met het team het resultaat gaat leveren dat het behalen van doel mogelijk maakt. Aangezien het bij een project gaat om een unieke opgave, is het nodig dat er per project afspraken worden gemaakt over het te bereiken resultaat en over het uit te voeren werk. Ook moeten er afspraken komen over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de opdrachtgever en de projectleider en tussen projectleider en de leden van het projectteam en met (soms veel) andere betrokkenen. Zo is het ook een heel gedoe om de afspraken vast te leggen die het mogelijk maken om het project binnen tijd en budget op te leveren, in overeensteming met vastgelegde kwaliteitseisen en informatieplanning en organisatieinrichting. 2 Essenties van projectmatig werken
3 Soms vraagt een opgave om een projectaanpak De ervaring heeft geleerd dat veel opgaven en vraagstukken het label project opgeplakt krijgen zonder dat betrokkenen zich de consequenties daarvan realiseren. Alvorens iets als project te benoemen is het raadzaam om af te wegen of het werk niet beter improviserend of routinematig aangepakt kan worden. Een vraagstuk is namelijk niet vanzelf een project. Anders gezegd: projecten bestaan niet, betrokkenen moeten van een vraagstuk een project maken! Alle werkvormen hebben hun voor- en nadelen. Projectmatig werken is te positioneren tussen improvisatie en routine. Deze worden hieronder kort toegelicht. Werk kan op drie manieren worden uitgevoerd: improviserend, planmatig of routinematig Wanneer een bepaalde opdracht voor de eerste keer wordt uitgevoerd, dan zijn daar nog geen richtlijnen, instructies of procedures voor. Tevens zijn er meestal nog geen afdelingen waar het werk echt thuis hoort. Het werk wordt gedaan door degene die het (toevallig) oppakt. Kenmerkend voor improvisatie is dat het om iets nieuws gaat en dat het resultaat en/of het werk dat nodig is om dat resultaat te behalen, in grote mate onvoorspelbaar is. Improvisatie is zinvol - en vaak ook onvermijdelijk - als je het resultaat niet kan, wil of mag weten. Wanneer dat werk vaak hetzelfde is - en in welke organisatie is dat op een gegeven moment niet het geval - wordt het op den duur zinloos om elke keer opnieuw het wiel uit te vinden. Ervaringen worden vastgelegd door middel van instructies of procedures en afdelingen ontstaan waarin dat werk efficiënt kan worden uitgevoerd. Op deze wijze groeit vanuit de improvisatie de routine. Het kenmerkende van een routine is herhaling: zowel het resultaat als het werk is grotendeels te voorspellen. Het is immers niet de eerste keer dat zoiets gedaan moet worden. Een belangrijk voordeel van routinewerk is de mogelijkheid tot het behalen van efficiëntie. Met improvisatie wordt dat veelal niet gehaald. Ten aanzien van flexibiliteit lijkt dat omgekeerd. Flexibiliteit is vooral een kenmerk van improvisatie. Planmatig werken (zie figuur 1) ligt daar tussenin. Enerzijds wordt het te bereiken resultaat geleidelijk duidelijker. Anderzijds is planmatig werken veel gerichter en voorspelbaarder dan improvisatie. Alvorens iets als project te gaan aanpakken zou men eerst moeten nadenken of het werk improviserend, planmatig of routinematig aangepakt moet worden. Essenties van projectmatig werken 3
4 Afhankelijk van de situatie en de voorkeuren van de (medewerkers in een) organisatie, kunnen deze kenmerken positief of negatief gewaardeerd worden. Projectmatig werken ligt voor de hand als er op organisaties vragen afkomen die een uniek en complex karakter hebben. Maar die ook niet uitgevoerd kunnen worden door een afdeling/discipline, anders gezegd, waar de samenwerking van medewerkers uit diverse afdelingen of organisaties voor nodig is. Bij deze opdrachten is verder van belang dat een van tevoren afgesproken resultaat gehaald wordt. In onderstaande figuur worden de kenmerkende verschillen tussen de drie werkvormen kort tegenover elkaar gezet. IMPROVISATIE ROUTINE - ad hoc - procesaanpak - onzeker - vaag - nieuw PROJECT - BiBu - procedure-aanpak - zeker - duidelijk - bekend TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN: - het (project)resultaat - de (project)weg Figuur 1. Drie werkvormen 4 Essenties van projectmatig werken
5 Er zijn diverse redenen om een opgave als project aan te realiseren Van Beurzen NV is een machinefabriek met zo n 400 personeelsleden. Afgelopen winter ging de levering van een special helemaal mis. Het apparaat kwam te laat gereed en werd duurder dan verwacht. Maar de klant werd pas ècht boos over de installatie van de machine. Bij Van Beurzen dacht men dat de machine door de klant zelf opgehaald zou worden en dat de klant zelf voor de installatie zou zorgdragen. De klant had het idee dat Van Beurzen dit zou doen en dat deze ook zelf de oude machines zou demonteren. Dat de machine duurder was geworden kwam volgens Van Beurzen door de voortdurende wijzigingen die dan door de inkoper, dan weer door de chef productie van de klant werden opgelegd. Maar bij Van Beurzen intern liep het ook niet goed. Het was onduidelijk welke afdeling verantwoordelijk was voor de uitvoering van deze unieke opdracht. Om het werk enigszins te coördineren was een jonge hts er tot projectleider benoemd, alleen wist hij niet goed wat hij moest doen. Veel gehoorde problemen bij het hanteren van afwijkende opdrachten (en de firma Van Beurzen staat hierin niet alleen) zijn de volgende: opdrachten lopen uit worden te duur zijn onduidelijk wijzigen ongecontroleerd mensen willen niet meedoen het is onduidelijk wie de echte opdrachtgever is het is onduidelijk hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld. Principes van projectmatig werken In de loop van de afgelopen decennia is als oplossing van genoemde problemen een aparte methodiek ontstaan: projectmanagement of zoals we het bij Twynstra Gudde ruim veertig jaar geleden ontwikkeld hebben: projectmatig werken / PMW. PMW / Projectmatig werken ligt voor de hand indien: het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat er eenmalig een maximale prestatie moet worden geleverd mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken men over beperkte middelen beschikt om dat resultaat te bereiken. Voor Projectmatig werken/pmw gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen. Het tweede principe is dat een project beurtelings van voren naar achteren en van achteren naar voren doordacht wordt. Het derde principe vereist dat er van grof naar fijn (eerst globaal overzien, dan specifiek uitwerken) wordt gewerkt. Op de volgende pagina worden de drie principes kort toegelicht. Essenties van projectmatig werken 5
6 Principe 1: Eerst denken dan doen Denken vraagt tijd. Vooral wanneer verschillende partijen gezamenlijk dienen te bepalen wat ze wel en niet binnen het kader van een project willen bereiken. Bezinning op het beoogde projectdoel en het gewenste projectresultaat houdt dan tevens in: overleggen, onderhandelen en (nader) onderzoeken. De Nederlandse taal kent de oude wijsheden bezint eer ge begint en een goed begin is het halve werk. Het is, hoe paradoxaal het ook lijkt, dat hoe meer haast betrokkenen heben met het bereiken van het projectresultaat hoe meer tijd besteed moet worden aan nadenken en voorbereiden. Als het resultaat niet zo van belang is, is er immers alle tijd om fouten en vergissingen te herstellen. Maar fouten en vergissingen zijn rampzalig als zij gemaakt worden bij zeer belangrijke projecten waarvoor slechts beperkte middelen beschikbaar zijn! Principe 3: Werken van grof naar fijn Het werken van grof naar fijn betekent dat betrokkenen eerst globaal nagaan wat het gewenste projectresultaat moet zijn. Daarbij onthoudt men zich bewust - en dat is erg moeilijk - van details. Als er in een pril stadium van het project al allerleid details worden uitgewerkt, bestaat er het risico dat er veel tijd verknoeit wordt aan zaken die pas later aan de orde hoeven te komen. Ook worden er ook onnodig veel beperkingen op het creatieve proces gelegd. Principe 2: Het project doordenken van voor naar achteren èn andersom Om helderheid te krijgen over het resultaat helpt het om niet alleen te denken van wat er nu is en wat er aan het einde moet zijn en wat voor werk daar voor nodig is, maar ook andersom te denken, Anders gezegd; er wordt afwisselend vooruit en achteruit gedacht. Vooruit denken betekent dat je alles, wat in de toekomst moet gebeuren om het gewenste projectresultaat te bereiken, boven tafel probeert te krijgen. Voor projectmatig werken gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen. Bij het achteruit denken stel je je voor dat het projectresultaat al opgeleverd is en je bedenkt dan teruggaande wat er allemaal voor gedaan had moeten gebeuren om zover te komen. 6 Essenties van projectmatig werken
7 De methode van projectmatig werken We onderkennen in Twynstra Gudde projectmatig werken vier processen: interactie (aandacht voor de samenwerking), organisatie (helderheid over hoe bijvoorbeeld dagelijks werk en werk voor het project afgestemd wordt), omgeving (aandacht voor de belanghebbenden en belangstellenden) en tenslotte de methode (afspreken welk doel nagestreefd wordt met welk resultaat (en wat buiten het project valt) en welk werk nodig is om dat resultaat beheerst op te leveren. De drie pilaren waarop de methode berust, zijn faseren, beslissen en beheersen (zie figuur 2). Op pagina acht en negen worden deze drie pilaren kort toegelicht. Idee Wat Hoe Hoe te maken Maken In stand houden T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O T TIJD G GELD BEHEERSEN K I BEHEERSASPECTEN KWALITEIT INFORMATIE O ORGANISATIE Figuur 2. De methode van projectmatig werken/pmw Essenties van projectmatig werken 7
8 Soms helpt het om het werk te faseren Als er duidelijkheid is over het op te leveren resultaat (heet ook produkt of deleverable) kan het inhoudelijke werk worden geinventariserd dat nodig is om dit resultaat te komen. Er zijn veel fase indelingen. Een groffe indeling is die van denken-doen-onderhouden. In de Twynstra Gudde methode van projectmatig werken / PMW zijn er zes fasen (zie figuur 3). Fasen die in kleine projecten gecombineerd worden en in grote projecten apart uitgevoerd worden. In deze benadering heeft elke fase een eigen unieke opdracht: de initiatieffase: de ideeën rond het project worden hier geconcretiseerd. We gebruiken daarbij het acroniem APDRA. De letters staan voor Achtergrond (de feiten rond de opgave), Probleem (de ongewenste situatie), Doel (de gewenste situatie), Resultaat (datgene wat er aan het einde klaar is) en Afbakening (wat niet opgeleverd wordt in het project). de definitiefase: in deze fase wordt vastgesteld aan welke eisen het eindresultaat moet gaan voldoen. De eisen kunnen worden gesorteerd naar belang (van absoluut noodzakelijk tot nice to have ) de ontwerpfase: op basis van het programma van eisen, dat in de vorige fase geformuleerd is, worden alternatieve oplossingen ontwikkeld ten einde de beste oplossing te kiezen als basis voor de technische realisatie. De oplossing wordt in deze fase ook vaak verder uitgewerkt. Waar dat wenselijk is, worden prototypen of proefexemplaren gemaakt. de voorbereidingsfase: de realisatie wordt voorbereid. Werkwijzen en/of procedures worden tot in detail vastgelegd. De benodigde hulpmiddelen worden besteld, werkinstructies worden opgesteld e.d. Deze (vaak vergeten) fase heeft ten doel de realisatiefase met een druk op de knop vlekkeloos te kunnen laten plaatsvinden. de realisatiefase: het projectresultaat wordt daadwerkelijk gerealiseerd (gemaakt, gebouwd, geschreven, geïnstalleerd e.d.) de nazorgfase: dit is de eigenlijk de fase waar het allemaal om begonnen is, met behulp van het opgeleverde resultaat wordt het mogelijk het doel te behalen. In deze fase-zonder-vante-voren-bekend-einde- wordt het resultaat niet alleen gebruikt maar ook beheerd en onderhouden. FASE NIEUW PRODUCT ONDERZOEK INITIATIEF Opstellen APDRA Opstellen APDRA DEFINITIE ONTWERP VOORBEREIDING REALISATIE Systeem specificeren (PvE) Systeemontwikkeling/ontwerptekeningen prototype-bouw/prototype-test Ontwerpen uitwerken Stuklijsten/O-serie-fabricage/Q-serie-test 1 e serie fabricage Vooronderzoek entameren Criteria: diepgang en aspecten bepalen Aangeven onderlinge verbanden Onderzoeksopzet maken Methodiek bepalen Programma opzetten Onderzoekscondities vastleggen Onderzoeksinstructies geven Onderzoek uitvoeren Gegevens verwerken Figuur 3. Voorbeeld fasering per type project 8 Essenties van projectmatig werken
9 Aan het eind van een fase moet er beslist worden over stoppen doorgaan Faseren vraagt om beslissen of... kiezen, want ook daar gaat het om in een project. De essentiële keuzen of beslissingen tijdens een projectgang zijn beperkt in aantal. In het hiervoor gegeven faseringsmodel zijn er vijf beslismomenten Elke fase vormt een min of meer afgerond geheel en eindigt met een concrete beslissing door de opdrachtgever. Op dat moment worden de dan geformuleerde voorstellen getoetst aan de afspraken die eerder zijn gemaakt. Bovendien wordt vastgelegd hoe de volgende fase wordt aangepakt en welk werk nog verzet moet worden. Op die manier wordt de besturing van het project mogelijk gemaakt. En gaandeweg wordt er steeds meer bekend over het projectresultaat. De vijf beslisdocumenten kennen allemaal eenzelfde opbouw, waardoor de verschillende documenten vergelijkbaar zijn (zie figuur 5). De vijf beslismomenten (zie figuur 4) zijn gericht op het kiezen van: één beoogd projectresultaat één inhoudelijk pakket van eisen waaraan het projectresultaat moet voldoen één realiseerbaar ontwerp cq oplossing één realisatiewijze of -methode één manier van gebruiken en onderhouden. De beslisdocumenten of -rapporten waarin de beslismomenten zijn vastgelegd, vervullen een aantal functies. Zo vormen zij het formele eindpunt van de voorgaande fase. Ze zijn ook een beoordelingspunt van het werk dat tot zover is gedaan. Het document wordt vergeleken met eerder opgestelde documenten. Het is ook een startpunt voor de volgende fase (of juist het punt waarop het project beëindigd wordt). Het is in ieder geval een document dat op wijzigingen wordt bijgehouden. INTIATIEF DEFINITIE ONTWERP VOORBEREIDING REALISATIE NAZORG Eisenpakket Alternatieve eisen vallen af Project Alternatieve projecten vallen af Oplossing Alternatieve oplossingen vallen af Uitwerking Alternatieve realisatiemogelijkheden vallen af Gebruik, beheer en onderhoud Materialisering Alternatieve gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden vallen af Figuur 4. De vijf beslismomenten in een project; het resulytaat wordt steeds duidelijker Essenties van projectmatig werken 9
10 T G K I O De beschrijving van het projectresultaat De beschrijving van de inhoudelijke activiteiten Beheersplannen Figuur 5. Een compleet beslispunt Voor / door wie (organisatie)? Op basis van waarvan (informatie)? Hoe goed (kwaliteit)? Hoe rendabel (geld)? Wanneer / hoeveel (tijd)? Beheersen vraagt aandacht voor vijf aspecten Bij tijdbeheersing gaat het erom dat het beoogde projectresultaat op de afgesproken datum gereed is. Om dit mogelijk te maken moeten er afspraken gemaakt en bewaakt worden over welke medewerkers (uit zowel de eigen organisatie en eventueel uit de organisatie van derden) wanneer nodig zijn, hoeveel uren ze aan het project mogen besteden en welke hulpmiddelen en materialen er wanneer nodig zijn. Gedetailleerd voor de eerstkomende fase Globaler voor de volgende fasen Informatiebeheersing is de zorg voor de laatstgeldende waarheid in het project. Datgene wat inhoudelijk (of technisch) bedacht of gerealiseerd wordt, dient ook gedocumenteerd, vastgelegd te worden. In projecten verandert er bovendien voortdurend wat en het is de taak van informatiebeheersing om die wijzigingen op een beheerste wijze te laten verlopen en te administreren. Bij informatiebeheersing staan vragen centraal zoals: wie mag goedkeuren; wie mag wijzigen; hoe wordt de projectinformatie in het project vastgelegd, gedistribueerd en gearchiveerd. Organisatiebeheersing richt zich op de interne en externe samenwerking en communicatie in en rondom het project. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het project. Het regelen van de wijze van besluitvorming en de vergaderfrequentie horen hierbij. Organisatiebeheersing heeft echter ook de zorg voor de relatie met de opdrachtgever, de gebruikers en (de) andere belanghebbenden, kortom met de actoren in de omgeving van het project. Geldbeheersing is het met een van tevoren afgesproken rendement realiseren van het resultaat. Het is ook de zorg voor het financieel verantwoord en doelmatig uitvoeren van de diverse werkzaamheden. TIJD GELD KWALITEIT Kwaliteitsbeheersing in een project wijkt enigszins af van het gangbare begrip kwaliteit. In veel kwaliteitsprogramma s gaat het erom alles wat er vandaag wordt gedaan, morgen beter te doen. In een project is kwaliteit de mate waarin het resultaat voldoet aan de eraan gestelde eisen. Het beheersen van kwaliteit vraagt dan ook van tevoren vastgelegde eisen, met afspraken op welke wijze deze worden aangetoond of gemeten. ORGANISATIE Figuur 6 De vijf beheersaspecten RESULTAAT INHOUDELIJK ACTIVITEITEN INFORMATIE 10 Essenties van projectmatig werken
11 De beheerscyclus kent vijf stappen De vijf beheersaspecten zijn te beschouwen als evenveel invalshoeken voor projectbeheersing. Elk van de vijf aspecten maakt gebruik van de beheerscyclus (zie figuur 7). Deze cyclus begint bij het opstellen van een plan en norm en vervolgens zijn er vier activiteiten die de projectleider uitvoert In het beheersplan staan de afspraken/normen voor de vijf beheeraspecten. Beheersen is immers pas mogelijk wanneer voor elk beheersaspect een norm is opgesteld met bijbehorend beheersplan. Het hokje feitelijke project situatie linksboven symboliseert wat er feitelijk tot op dat moment inhoudelijk is gedaan. Rechts boven staat de beheeractiviteit opnemen stand van zaken. In deze stap wordt er een foto gemaakt van bijvoorbeeld de hoeveelheid uren die tot dat moment besteed zijn of hoeveel geld e.d. besteed is. De stap vergelijken houdt in dat nagegaan wordt in hoeverre de werkelijkheid afwijkt van wat men had moeten bereiken volgens het plan (of de norm). De vergelijken levert inzicht over het betreffende beheersaspect. Op grond van dit inzicht kan de projectleider nu kiezen uit de op pagina 12 genoemde alternatieve acties die behoren bij sturen. FEITELIJKE PROJECT SITUATIE STUREN OPNEMEN STAND VAN ZAKEN VERGELIJKEN BEHEERSPLAN (MET MARGES) Zonder plannen (met marges) zijn geen uitspraken te doen als: duurt te lang kost te veel is niet goed genoeg moet anders wil niemand WIJZIGEN VAN PLAN zonder marges is geen sturing mogelijk hoe kleiner de marge, hoe kostbaarder de sturing Figuur 7. De beheerscyclus Essenties van projectmatig werken 11
12 Naar aanleiding van het voortgangssignaal zijn er verschillende acties mogelijk Naar aanleiding van een voortgangssignaal kan de projectleider nu kiezen uit de navolgende alternatieve acties: niets veranderen, er hoeft niet bijgestuurd te worden omdat bijvoorbeeld de afwijking te verwaarlozen is (ze blijft binnen de marges) bijsturen, zodat het project bij de volgende opname meer of weer binnen (de marges van) het plan komt te liggen herplannen, door hetzij de marges te verruimen hetzij het plan te veranderen (in oveleg met de De Nederlandse taal kent de oude wijsheden bezint eer ge begint en een goed begin is het halve werk. opdrachtgever). Na niets veranderen heeft bijsturen (door bijvoorbeeld achterstanden weg te werken, budgetten binnen het project te verschuiven of capaciteiten anders te verdelen) begrijpelijkerwijze de voorkeur. stoppen, wanneer het zinloos blijkt het project als zodanig nog voort te zetten (een keuze die alleen de opdrachtgever kan maken). Voorkomen moet worden dat naar aanleiding van elk voortgangssignaal besloten wordt het plan te wijzigen conform de bestaande, actuele situatie. Daardoor blijft de projectleider voortdurend achter de feiten aanlopen en wordt de geloofwaardigheid van de plannen geweld aangedaan. Als er in een plan geen marges zijn vastgesteld, betekent dat dat er géén speling in zit, ook niet in de onderdelen waaruit het plan is samengesteld. Indien in het plan wèl marges zijn opgenomen, kunnen kleine veranderingen opvangen worden zonder dat het eindresultaat van het plan in gevaar c.q. in vertraging hoeft te komen. In hoeverre de projectleider deze marges aan alle betrokkenen laat weten is meer een kwestie van stijl van leiding geven dan van projectbeheersing. Sommige projectleiders gaan er - stilzwijgend en soms zelfs openlijk - vanuit dat het publiceren of bekend maken van marges altijd betekent dat de betrokkenen deze ook zullen gebruiken en dat je als projectleider dus nooit de marges mag laten zien. Anderen gaan uit van het feit dat mensen die ergens verantwoordelijk voor zijn ook de marges daarvan moeten kennen, zodat zij ook in staat zijn mee te sturen. 12 Essenties van projectmatig werken
13 De projectorganisatie - samenwerkende mensen Het zal nu wel duidelijk zijn geworden: een opgave een project noemen is iets anders dan die als project aanpakken. Om dat te kunnen doen dan moeten er niet allerlei methodische zaken geregeld worden. Het is net zo belangrijk dat de projectorganisatie goed geregeld is. Dat is nodig zodat alle betrokkenen (belanghebbenden èn belangstellenden) willen en kunnen meedoen. Zo is het nodig dat de opdrachtgever voldoende formele en informele macht heeft om zijn project tot een goed einde (te laten) brengen. De projectleider heeft voldoende bevoegdheden om het project te managen. En tenslotte de projectteamleden. Zij zorgen er voor dat het werk, dat nodig is om het projectresultaat op te leveren, ook daadwerkelijk ook uitgevoerd wordt. Zij denken, maken, schrijven, boetseren e.d.. Projectmatig werken is niet alleen geschikt voor één organisatie maar bij uitstek ook voor (relatief) autonome organisaties of organisatieonderdelen (zoals divisies binnen een concern of departementen binnen de rijksoverheid). Het construeren van de ene opdrachtgever en de ene projectleider heeft in het laatste geval vaak nogal wat voeten in de aarde. Vooral wanneer de vertegenwoordigers van de diverse organisaties menen dat zij het belang ervan moeten behartigen zelfs ten koste van het bereiken van een gezamenlijk gewild projectresultaat. Zelfs de best opgetuigde projecten kunnen stuklopen op tegenwerking vanuit de moederorganisaties. Indien het projectmatig werken in een organisatiewil functioneren, dan is het eerst nodig na te gaan of de leiding en de medewerkers van de betrokken organisaties of afdelingen, accepteren dat tenminste tijdens het project, er anders dan normaal met elkaar samengewerkt wordt. In principe is het aantal vormen of structuren waaruit men kan kiezen voor de machtsverdeling tussen de moederorganisatie(s) en de projectorganisatie onbeperkt, van lichte commissiecoördinatie tot en met een zelfstandige projectorganisatie. Er zijn in een project drie belangrijkste spelers De opdrachtgever is er voor om te zorgen dat het project kan plaatsvinden. Hij of zij ondervindt de lasten en lusten van het project. Hij of zij zorgt dat de benodigde middelen beschikbaar zijn, zoals mankracht, geld en faciliteiten. De (deeltijd)projectleider zorgt ervoor dat het project er zal komen. Hij regelt OPDRACHTGEVER PROJECTLEIDER MEDEWERKER Kan Zal Doet Projectmatig werken vereist ragfijn rollenspel Per project moet dit spel worden afgesproken Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen Spelers moeten elkaar vertrouwen en repecteren Figuur 8. De drie belangrijkste spelers Essenties van projectmatig werken 13
14 Iets een project noemen is wel heel iets anders dan iets als project aanpakken. heden hebben te maken met de zorg, namens de permanente organisatie, voor de mens die de werkzaamheden c.q. taak uitvoert. Vanuit deze hiërarchieke invloed is de manager belast met de zorg voor de persoonlijke ontwikkeling, maar ook voor zaken zoals: de totale werkbelasting en de beloning, beoordeling(-scoördinatie) en loopbaanontwikkeling. Operationele bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor een bepaalde taak houden in dat degene die deze heeft, de macht heeft - gekregen - om te bepalen wat (welk resultaat en welke daartoe benodigde werkzaamheden) er gedaan moet worden, wanneer, voor wie, samen met wie, met welk rendement, op basis van welke afspraken en hoe goed? In een project ligt dit meestal bij de (deeltijd)projectleider dat het project wordt gefaseerd, beheerst en dat er beslisdocumenten worden opgesteld. Maar vooral, hij geeft leiding aan het projectteam en maakt het mogelijk dat zij hun werk (zo veel mogelijk zelfsturend) kunnen doen. De projectmedewerker doet het inhoudelijk werk dat noodzakelijk is voor het project. Hij of zij wil in samenwerking met de anderen werken aan het projectresultaat. De projectmedewerker is vakbekwaam en is resultaat en samenwerkingsgericht. De medewerker werkt voor meerdere bazen Voor een beter begrip van de verdeling van invloed tussen de permanente en de projectorganisatie is een uitleg van de begrippen operationele, functionele en hiërarchische invloed onmisbaar (zie ook figuur op pagina 15). Functionele bevoegdheden en verantwoordelijkheden betekenen voor degene die deze heeft dat hij bepaalt hoe de taak gedaan moet worden. Hij is daarbij verantwoordelijk voor de werkwijze, methode of procedure en de te gebruiken hulpmiddelen. Bovendien is de functionele chef verantwoordelijk voor de vakontwikkeling van de mensen, die dezelfde professie hebben. Hiërarchieke verantwoordelijkheden en bevoegd- Deze (FHO-)taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen voor een bepaalde medewerker, per taak, project of inspanning over meer dan een persoon zijn verdeeld. Een afstemming tussen deze personen is dan noodzakelijk om allerlei misverstanden te vermijden. Anderzijds doet het professioneel hanteren van deze drie invloeden in toenemende mate een beroep op het zelfsturende vermogen van projectteamleden. De manager als leverancier van produkten of als leverancier van projectmedewerkers Tot slot nog iets over de rol die de lijnmanager kan vervullen bij projecten. Er bestaan wat dat betreft twee alternatieven: - de manager als leverancier van mensen - de manager als leverancier van een product. 14 Essenties van projectmatig werken
15 Hiërarchisch Persoonlijk welzijn Persoonlijke ontwikkeling Honorering, vakantie, e.d. Beoordelingcoördinatie F-INVLOED H-INVLOED O-INVLOED Functioneel Hoe? Welke aanpak? Welke hulpmiddelen? Welke methoden? Deskundigheidsontwikkeling Wie? PROJECT- MEDEWERKER Operationeel Wat? Wanneer? Hoe duur? Hoe goed? Op basis van... Samen met... In het eerste geval is de lijnmanager de people manager van de medewerker. Of zoals het hiervoor genoemd is, hij heeft minimaal een hierarchische invloed en soms ook een functionele invloed. Op verzoek van de projectleider stelt hij medewerkers uit zijn groep/afdeling/organisatie beschikbaar. Hij is verantwoordelijk voor de beloning en beoordeling van zijn medewerkers die in het project werken (hiërarchische invloed) en zorgt er voor dat ze hun vak bijhouden. Hij heeft ook zeggenschap over de wijze waarop het werk vakmatig wordt uitgevoerd. (functionele invloed). In een autonome projectorganisatie neemt de projectleider deze taak op zich. In alle gevallen zegt de projectleider wat de medewerker moet doen, wanneer het klaar moet zijn en met wie ze hun opdracht moeten uitvoeren (operationele invloed). In het tweede geval heeft de projectleider een aantal werkpakketten gedefinieerd die hij vervolgens uitbesteedt aan de lijn afdelingen of aan derden. De opdrachnemende manager vervult hiermee ook de operationele rol van zijn eigen medewerkers. de rol van de projectleider is bij deze constructie heel beperkt; het is vooral een klant-leverancier relatie. Tot slot: projectmatig werken als nuttige werkvorm Als voorgaande spelregels door betrokkenen nageleefd worden, is de kans groot dat een vraagstuk tot een goed einde komt. Uiteindelijk is projectmatig werken geen doel op zich, is het opleveren van het projectresultaat ook geen doel op zich: het bestaansrecht van het project is het om het de opdrachtgever mogelijk te maken beoogde organisatiedoelen te behalen. Dit artikel is gebaseerd op het boek: Werken aan projecten - tien stapen naar projectsucces, Rudy Kor, Vakmedianet, 2015 Essenties van projectmatig werken 15
16 Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en samenwerkingskunde. S0249 Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op: Rudy Kor rko@tg.nl Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus AX Amersfoort Den Haag Herengracht EG Den Haag Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership
Essenties van projectmatig werken
Essenties van projectmatig werken Regelmatig komen er in organisaties vragen of opdrachten voor die een eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde procedures en/of door de aanwezige
Nadere informatieProjectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:
Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig
Nadere informatiePMW - Projectmatig Werken
S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...
Nadere informatieDEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope
102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs
Nadere informatieProjectmatig Creëren (PMC) en de rol van de Project Start Up (PSU) Waterkracht 28 januari 2016
Projectmatig Creëren (PMC) en de rol van de Project Start Up (PSU) Waterkracht 28 januari 2016 Vraag - Wat is het meest succesvolle team waarvan je deel hebt uitgemaakt, waar je met de meeste bevrediging
Nadere informatieProjectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten
Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Hoofdstuk 1 Het project 1. Soorten werkzaamheden 2. Voorbeelden van projecten 3. Wat is een project? 4. Van improvisatie via
Nadere informatiePROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege
PROJECTMATIG WERKEN Luk Indesteege Overzicht van de inhoud 1. Verschillende manieren van werken 2. Wat is een project? 3. Fasen in een project ---------------------------- 4. Beslissingen nemen 5. Projectbeheersing/projectmanagement
Nadere informatieIn-company Projectmanagement Stichting KOEL
In-company Projectmanagement Stichting KOEL Slotbijeenkomst 4 juni 2013 Loes van Amsterdam l.vanamsterdam@jvei.nl Wat is een project? Een project is een contract tussen opdrachtgever, projectleider en
Nadere informatieinhoud Opzet van dit boek 9
inhoud Opzet van dit boek 9 1 Een project of een klus? 11 Over het nut en het waarom van projectmatig werken 2 De aap 24 Waarom is dat eerste gesprek met die opdrachtgever zo belangrijk? 3 Een projectteam
Nadere informatieProjectmatig werken vergt ragfijn rollenspel
Projectmatig werken vergt ragfijn rollenspel Door het werken aan een project komen betrokkenen in een geheel andere verhouding te staan tot hun directe chef(s) en collega s. In deze bijdrage wordt de opvatting
Nadere informatieProject-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC
Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers
Nadere informatieINITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen
INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid
Nadere informatieCombineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren
TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights
Nadere informatieProjectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten
Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun
Nadere informatieProjectmatig werken. De weg naar een succesvol evenement. Versie: 1 juli 2012
Projectmatig werken De weg naar een succesvol evenement Versie: 1 juli 2012 Sportservice Nederland BV Nieuwe Gracht 7, 2011 NB, Haarlem Postbus 338, 2000 AH Haarlem Projectmatig werken De weg naar een
Nadere informatiePROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel
Trefwoorden: projectmanagement, risicomanagement, risico-identificatie PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel Samenvatting In elke organisatie wordt gewerkt aan projecten.
Nadere informatieResultaatgericht werken
Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5
Nadere informatieLes E-01 Projectmanagement
Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden
Nadere informatieBijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT
RVOI-2001 Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT Deze Bijlage is opgesteld door de heer ir. C.H. Wentink, sectordirecteur Ruimte, vastgoed en economie van Witteveen + Bos. Hij heeft zich hierbij o.a. laten
Nadere informatieProject Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het?
Project Start Up Wat is het? De Project Start Up (PSU) is een krachtige interventie bij aanvang van het project. De PSU is een workshop waarin je de belangrijke aspecten van het project met elkaar inventariseert
Nadere informatieDefinitiefase fase 2
Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen
Nadere informatieWanneer de investeringsbeslissing door de onderneming is genomen, kan het project worden ingericht dat moet leiden tot een functionerende installatie.
Project Matig Werken De Hoofdlijnen Wanneer de investeringsbeslissing door de onderneming is genomen, kan het project worden ingericht dat moet leiden tot een functionerende installatie. Voor investeringsprojecten
Nadere informatie2 Projectmatig werken
2 Projectmatig werken 2.1 Inleiding Projecten zijn nauwelijks meer weg te denken uit onze maatschappij. Maar bij or s wordt deze manier van werken nauwelijks toegepast. Or s die we l voor deze werkwijze
Nadere informatieKostenbeheersing * M2011 1. F. A. van Duijn
Kostenbeheersing M2011 1 Kostenbeheersing * F. A. van Duijn Samenvatting M2011 3 1. Inleiding M2011 3 2. Wat is kostenbeheersing? M2011 4 3. De opbouw van het budget M2011 4 4. De nauwkeurigheid van het
Nadere informatieProjectassistent. Pak je rol! Regionale TOP-avond Peter Vos
Projectassistent Pak je rol! Regionale TOP-avond 2017 Peter Vos Even voorstellen: Peter Vos PROJECT(je) om er in te komen 2000 balcontacten in 1 minuut! Groepsgrootte: ongeveer 10 6 personen actief betrokken
Nadere informatiePlanning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave
Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie
Nadere informatieFunctieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen
Nadere informatieGemeentelijke vastgoedorganisaties: de stand van het land
Gemeentelijke vastgoedorganisaties: de stand van het land Tijdens de regiobijeenkomsten van Bouwstenen voor Sociaal over vastgoedmanagement heeft een groot aantal gemeenten en scholen zichzelf gescoord
Nadere informatieInleiding 9 Voor wie is dit boek bedoeld? 10 Opbouw van dit boek 11
Inhoud Inleiding 9 Voor wie is dit boek bedoeld? 10 Opbouw van dit boek 11 1 Wat is een project? 15 Niet iedere klus is een project 16 Misverstanden rond projectmatig werken 18 Wanneer pak je iets projectmatig
Nadere informatieDe essentie van projectmatigwerken
De essentie van projectmatigwerken Beleidsmedewerkers, lijnmanagers en interne projectleiders hebben steeds vaker een rol in een project. Zij zijn projectleider, zitten in een stuurgroep, zijn opdrachtgever,
Nadere informatiePraktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieProjectmatig werken Luk Indesteege 2010
Projectmatig werken Luk Indesteege 2010 1 Projectmatig werken OVERZICHT van de INHOUD INLEIDING DEEL 1: DE FILOSOFIE VAN PROJECTMATIG WERKEN 11 Routinematig, improviseren en projectmatig werken 12 Kenmerken
Nadere informatieProjectmanagement BROK cursus. Daniel Gobits en Michelle Hendrikx
Projectmanagement BROK cursus Daniel Gobits en Michelle Hendrikx Dezelfde tekening?! Hoe de klant het vertelde Hoe de manager het begreep Hoe de opdrachtgever het voor zich zag Hoe de leider het plan maakte
Nadere informatievoorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007
voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12
Nadere informatieTitel Projectplan Versie: 0.0
Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:
Nadere informatieProject Management. Hfst 1: Het project:
Project Management Hfst 1: Het project: 1.1: Soorten werkzaamheden: We kennen 3 soorten werkzaamheden: Improvisatie: een plotselinge reactie op een niet verwachte gebeurtenis. Hiervoor zijn geen richtlijnen.
Nadere informatieDe essenties van Programmamanagement
De essenties van Programmamanagement Programmamanagement (PGM) is een manier van managen of besturen van een complex van onderling samenhangende projecten en andere inspanningen dat van eminent belang
Nadere informatieDe kernvragen bij een organisatiediagnose
De kernvragen bij een organisatiediagnose 1. Is duidelijk waarom de organisatie bestaat (de missie)? 2. Zijn de doelen gecommuniceerd en toetsbaar? 3. Maakt de strategie duidelijk hoe doelen gehaald gaan
Nadere informatieOS turingsinstrumenten
rganisatie OS turingsinstrumenten voor de manager September 2001 Projectmatig werken Rudy Kor* FILE: B1532 I N S T R U M E N T E N Wat is het probleem? Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr.
Nadere informatieWEBINAR. PROJECTCONTROL En de rol van de controller/financial. Door: Rob Schapink. Leusden, 27 september 2017
WEBINAR PROJECTCONTROL En de rol van de controller/financial Door: Rob Schapink Leusden, 27 september 2017 Welkom! Deelnemers Webinar Projectcontrol Onderdelen Waarom is projectcontrol relevant? Wat gaat
Nadere informatieProjectmanagement Samengesteld door Leon Wetzel
Projectmanagement Samengesteld door Leon Wetzel Het project Soorten werkzaamheden Improvisatie o Vaak bij plotselinge gebeurtenissen. o Ad hoc reageren; niet volgens plan, maar van geval tot geval beslissen.
Nadere informatieOplossingsvrij specificeren
Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.
Nadere informatieNadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.
Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project
Nadere informatieHoofdstuk 2 Commitment en creëren:
Hoofdstuk 1 Een project is een tijdelijke werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd,
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieNulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5
Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider
Nadere informatieBELEIDSPLAN: Visie op zorg;
Stichting Samen toch apart Arnold van Rodelaan 65 5527 BS Hapert 0497-843196 Email: Info@Samentochapart.nl Website: www.samentochapart.nl KvK Eindhoven: 17203470 Rabobank Reusel: 12.12.05.991 BELEIDSPLAN:
Nadere informatieOntwerpfase fase 3. Jullie kunnen individueel een eigen ontwerp maken dat voldoet aan de eisen en wensen van de opdrachtgever.
Ontwerpfase fase 3 Dit is de laatste denk-fase. Tijdens deze fase gaan jullie het product ontwerpen. Jullie weten hoe jullie product of activiteit er uit moeten zien omdat jullie een eisen en wensen onderzoek
Nadere informatieCanvas Omgevingsmanagement
Canvas Omgevingsmanagement Samen goed voorbereid richting stakeholders Roelof Benthem Zeist 29 maart 2018 Omgevingsmanagement Wat is het? En een paar principes Twynstra Gudde Canvas Omgevingsmanagement
Nadere informatieRuimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling
Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE
Nadere informatieTweede Kamer der Staten-Generaal
Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter
Nadere informatieBureauprofiel. Work, flow, fun
Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen
Nadere informatieBesturen van een project
Besturen van een project door admin - 01-09-2012 http://www.itpedia.nl/2012/01/09/besturen-van-een-project/ Het hanteren van de zes fasen schept overzicht in een project en maakt het daardoor beter bestuurbaar.
Nadere informatieSamenwerken aan welzijn
Samenwerken aan welzijn Richting en houvast 17 november 2017 Het organiseren van welzijn Het afgelopen jaar hebben we met veel inwoners en maatschappelijke partners gesproken. Hiermee hebben we informatie
Nadere informatieFunctieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302
Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,
Nadere informatieVerslag 3 e workshop 2012 d.d. 30 oktober 2012
Verslag 3 e workshop 2012 d.d. 30 oktober 2012 Op 30 oktober vond de derde workshop in 2012 plaats van de Jongejan & Partners Academy met als jaarthema 2012: het jaar van de grote verwarring. Onderwerp
Nadere informatieProjectmatig creeren. Ronald de Ruijter
Projectmatig creeren Ronald de Ruijter 14111039 Inhoudsopgave 1. De essentie van projectmatig creëren/corset of ruggegraat 2. Commitment en Creëren 3. Het projectcontract 4. De projectdefinitie 5. Projectbrief
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieCompetenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.
Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.
Nadere informatieTaakcluster Operationeel support
Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...
Nadere informatieEXIN Projectmanagement Foundation
EXIN Projectmanagement Foundation Voorbeeldexamen Editie 201608 Copyright 2016 EXIN PRINCE2 is a registered trade mark of AXELOS Limited. All rights reserved. No part of this publication may be published,
Nadere informatieProjectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652
V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement
Nadere informatieEMC en aansprakelijkheid. Michael Gerrits Van Diepen van der Kroef Advocaten
EMC en aansprakelijkheid Michael Gerrits Van Diepen van der Kroef Advocaten Roltrap slaat op hol Case: De rondslijpinstallatie In opdracht van Square Wheels B.V. moet installateursbedrijf All Circles v.o.f.
Nadere informatieHybride projectmanagement
Hybride projectmanagement Ronde Tafel april 2018 Projectmanagement in de Zorg stichting Projectmanagement in de Zorg Sinds 2016 Missie: Projectmanagement in de zorg verbeteren Doel: Waardevol forum voor
Nadere informatieProjectvoorstellen maken
Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden
Nadere informatiePROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak
Trefwoorden: programma s, projecten, besturen PROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak Samenvatting Veel organisaties hebben te maken met een grote hoeveelheid complexe projecten,
Nadere informatieHoofdstuk 1 Projectmanagement en organisatie. Hoofdstuk 2 Projectmanagement: De methode van projectmatig werken
Hoofdstuk 1 Projectmanagement en organisatie 1. Definitie en kenmerken van een project 2. Redenen om projectmatig te werken 3. Projectorganisatie en "moederorganisatie" 4. Succesfactoren Hoofdstuk 2 Projectmanagement:
Nadere informatieManagers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries
Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieperspectivisch calculeren
perspectivisch calculeren waar is dat voor nodig? Waar is dat voor nodig? dia 1 problematiek voor de calculatie enkelstuks, kleinserie en projectmatige productie: slechts een globale specificatie offertecalculatie
Nadere informatieKwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten
Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel
Nadere informatieFunctieprofiel: Communicatiemedewerker stichting Opvoeden.nl
(definieve versie 22 januari 2018) Functieprofiel: Communicatiemedewerker stichting Opvoeden.nl Doel van de functie Ervoor zorgdragen dat zoveel mogelijk ouders en jongeren de betrouwbare opvoedinformatie
Nadere informatieTechnisch projectmedewerker
Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig
Nadere informatiePROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE
PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen
Nadere informatieStappenplan nieuwe Dorpsschool
Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze
Nadere informatieHelp! Mijn opdrachtgever weet het ook niet
Help! Mijn opdrachtgever weet het ook niet rondetafel Projectmanagement in de zorg Douwe Hatenboer Sophie van Leeuwen Amersfoort 7 maart 2019 Programma van de avond - Hapje eten en kennismaken - Introductie
Nadere informatieVertrouwelijk. Projectpla n. Titel: Entity Extraction. Vertrouwelijk
Dit document mag alleen gedeeld worden met direct betrokkenen van het programma Herkenning Digitale Informatie en Fingerprinting omdat verdere verspreiding of openbaarmaking de veiligheid van de Staat
Nadere informatieChecklist risicofactoren IT-projecten
Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is
Nadere informatieProject- & programma management
Project- & programma management Projectmanagement belangrijk? 68% van de IT-projecten wordt niet op tijd en binnen budget gerealiseerd Subsetvragen Op welke wijze kan de beheersbaarheid van projecten vormgegeven
Nadere informatieDe nieuwe ambtenaar in de praktijk
De nieuwe ambtenaar in de praktijk Handwerk voor de nieuwe ambtenaar Deze praktijk oriëntatie ontleend aan: Beleid begint bij de samenleving van Leo Klinkers Verdraaide organisaties van Wouter Hart Essenties
Nadere informatiePROJECT INITIATION DOCUMENT
PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting
Nadere informatieResultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor
Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor NOTITIE AAN: Bestuur NBK 11-1-2019 VAN: VKA STATUS: Aanleiding en vraag Het Noordelijk Belastingkantoor (hierna: NBK) verzorgt voor drie noordelijke
Nadere informatieOpdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap
Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig
Nadere informatie1 Kies de juiste aanpak
13 1 Kies de juiste aanpak De theorie Voordat je aan een projectmatige wijze van werken begint, voordat je een vraagstuk, opgave of een probleem tot project bestempelt, is het raadzaam om je te realiseren
Nadere informatieNulmeting Tim Tegelaar Projectleider techniek 12-09-2012
Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider
Nadere informatieEen praktisch boek over contracteren en aanbesteden
1 Introductie Een praktisch boek over contracteren en aanbesteden Dit boek gaat over het contracteren en aanbesteden van bouw- en infrastructurele projecten. Over wat er nodig is om op een doordachte en
Nadere informatie5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB
5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB VIJF GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Veranderingen in de markt 3 De vijf
Nadere informatieProjectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis
Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens
Nadere informatieFunctieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702
Functieprofiel: Techniek Functiecode: 0702 Doel Uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, het doen van aanpassingen, alsmede bedienen van installaties/machines, binnen geldende werkprocessen en afspraken
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Overzicht klokkijken 6. Hele uren 8. Halve uren 11. Kwartieren en 10 minuten 17. Minuten 20. Klokkijken gemengd 23
Inhoudsopgave Inleiding 4 Overzicht klokkijken 6 Hele uren 8 Halve uren 11 Kwartieren 14 5 en 10 minuten 17 Minuten 20 Klokkijken gemengd 23 Antwoorden 36 Klokkijken memory 43 Inleiding Met dit Leer- en
Nadere informatieRealisatiefase fase 5
Realisatiefase fase 5 Dit is de tweede doe-fase. Tijdens de realisatiefase voeren jullie de ontwerpen uit om het product te realiseren. Tijdens de voorbereidingsfase hebben jullie alles wat jullie nodig
Nadere informatieAanpak projectaudits
Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control
Nadere informatieVisie van het topmanagement, de gekozen strategie en de afstemming tussen de strategische doelstellingen en het projectportfolio. Alle projecten moete
Voorwoord De wereld om ons heen verandert voortdurend. Iedereen die bij wil blijven, zal zich aan de nieuwe omstandigheden moeten aanpassen. Deze wetmatigheid geldt in de natuur en is ook van toepassing
Nadere informatieEen duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012
Een duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012 Het duivelsvierkant Agenda Introductie 19.00u 19.10u Klassiek Projectmanagement: Prince 2 Testmanagement:
Nadere informatieTRAIN SERVICE & SHUNTING PLANNER
TRAIN SERVICE & SHUNTING PLANNER BOB HUISMAN Dit projectplan is het startpunt voor de student om 1) een voorkeur voor een project uit te spreken en 2) te gebruiken als start informatie bij begin project.
Nadere informatieJe effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald:
Projectmatig Werken/Werken in Projecten 1. Aanleiding Projectmatig werken en het werken in projecten zijn in veel organisaties bekende termen en procedures. Hun toepassing wordt gezien als een effectieve
Nadere informatieEindbeoordelingsformulier (Applicatieontwikkelaar 4)
Eindbeoordelingsformulier (Applicatieontwikkelaar 4) Eindbeoordeling werkprocessen Naam stagiair BPV bedrijf Datum BPV Begeleider Praktijkopleider Periode Kerntaak 1: Ontwerpen van de applicatie, (cross)media
Nadere informatieFunctiefamilie Project-/Programmamanagement, functiegroep Deelprojectleider
Functiefamilie Project-/Programmamanagement, functiegroep Deelprojectleider Versie: 10 februari 2015 Functiefamilie Project-/Programmamanagement 1 Leiding 2 geven aan een tijdelijk samenwerkingsverband
Nadere informatie