Organisatie Ontwikkeling. Plan van Aanpak

Transcriptie

1 Organisatie Ontwikkeling Plan van Aanpak

2 Inleiding Voor u ligt het plan van aanpak voor het organisatie ontwikkeltraject. Ons doel is te komen tot een lerende organisatie die in staat is om de constant veranderende interne en externe vraagstukken kwalitatief, efficiënt en mensgericht te realiseren. In een lerende organisatie worden nieuwe ideeën en collectieve ambities aangemoedigd. Deze worden continu afgemeten aan de gemeenschappelijke visie en organisatiedoelstellingen. De mate waarin een organisatie leert hangt in hoge mate af van haar organisatiecultuur. In wezen is voor een lerende organisatie een gezond spanningsveld tussen autonomie en autoriteit noodzakelijk. We gaan met elkaar een organisatie creëren waarin wij (leiding, medewerkers en bestuur) in staat zijn om onze dienstverlening telkens opnieuw aan te passen aan onze voortdurend veranderende omgeving. Deze continue transformatie vereist naast het aanleren van nieuwe vaardigheden ook het afleren van oude gewoontes. Het is daarom noodzakelijk dat wij het initiatief van onderop voldoende ruimte geven een bijdrage te leveren aan dit ontwikkeltraject. Het DT + vervult hierin een ondersteunende en sturende rol. De aanpak die wij hierbij kiezen is die van programmasturing op een viertal programmalijnen: visie, structuur, systemen en instrumenten en cultuur. Wij hebben bewust gekozen voor een compact maar breed opgezet plan van aanpak in powerpoint. Geen overbodige zinnen, maar direct to the point. Dit plan van aanpak is niet statisch, maar op basis van voortschrijdend inzicht aan verandering onderhevig.

3 Aanleiding organisatie ontwikkeling Eind 2012, begin 2013 is nagedacht over de toekomst van de gemeentelijke organisatie in relatie tot: de grote opgaven waar de gemeente zich voor gesteld zag en waartoe zij onvoldoende geëquipeerd voelde; een aantal actuele knelpunten en organisatorische knelpunten die op middellange termijn werden verwacht. Dit traject is blijven steken. De problemen zijn het afgelopen jaar alleen maar groter geworden en uiten zich in knelpunten als: het ervaren van hoge werkdruk door veel ad hoc werk; hoog ziekteverzuim binnen DT hierdoor gebrek aan aandacht voor medewerkers, gebrek aan sturing, waan van de dag overheerst; zorgen over benodigde kwaliteit/capaciteit voor grote opgaven zoals onder andere de decentralisaties maar ook nieuwe projecten als het KCC en nieuwe omgevingswet; Rolverwarring tussen bestuurders en DT We zijn niet in staat gebleken dit proces te stoppen. Signalen van OR, afdeling B&P, P&O en individuele medewerkers hebben er uiteindelijk toe geleid dat begin dit jaar de portefeuillehouder P&O en waarnemend algemeen directeur met externe ondersteuning gezocht hebben naar een manier om het tij te keren.

4 Analyse en conclusie De realisatie van de doelstellingen van het DT en het college worden bedreigd door: het ontbreken van sturing, samenhang en samenwerking (het DT is overbelast en kwalitatief en/of kwantitatief onvoldoende in balans om de knelpunten het hoofd te kunnen bieden) er is een disbalans in vraag en capaciteit (beschikken we kwalitatief en kwantitatief over de juiste competenties voor de opgaven van nu en in de nabije toekomst?) het ontbreken van een gemeenschappelijk urgentiebesef van het DT en college De organisatie functioneert verre van optimaal en de onderlinge verhoudingen staan onder druk. De organisatie komt er zonder een stevige impuls zelf niet uit. Om de organisatie terug in positie te brengen starten we met een ontwikkeltraject. De aanpak die wij hierbij kiezen is die van programmasturing. We maken een veranderprogramma dat de vier nauw samenhangende programmalijnen volgt: visie, structuur, systemen en instrumenten en cultuur. Dit programma is ambitieus, echter veel acties die wij voorstellen sluiten aan op de dagelijkse werkzaamheden en knelpunten en zullen dus uiteindelijk ruimte geven. Het ontwikkeltraject is dus op veel aspecten een zaak van gewoon doen. Door goed te plannen en te coördineren is het een uitdagend maar uitvoerbaar programma.

5 Programma-organisatie Naast de organisatie ontwikkeling moet de winkel gewoon open blijven. In deze complexe situatie waar op veel fronten tegelijk zaken opgepakt moeten worden hebben we geconstateerd dat het DT hier zonder externe begeleiding en ondersteuning niet in slaagt. Daarom richten we een programma-organisatie in. De rollen zijn als volgt verdeeld: Programmamanager extern adviseur Jacqueline Eummelen: geeft richting aan het proces, adviseert, begeleidt en ondersteunt de programmastuurgroep. Programmastuurgroep: Bestuurlijk opdrachtgever portefeuillehouder P&O en agenda-lid van de stuurgroep Interim Algemeen Directeur/Secretaris: ambtelijk opdrachtgever en Voorzitter van het DT+ DT : tevens opdrachtgever van de op te zetten projecten en activiteiten P&O functionaris / tevens projectleider P&O activiteiten Agendaleden waar nodig Nader te bepalen projectleiders voor de verschillende op te zetten projecten Veranderteams: medewerkers van verschillende afdelingen die ingezet worden binnen de verschillende projecten of de veranderingen in de eigen afdeling mee vorm geven.

6 Uitgangspunten ontwikkeltraject Top Down: Gezien de urgentie is een duidelijke sturende en niet vrijblijvende stijl noodzakelijk. Een gecoördineerde en consequente aanpak geeft medewerkers richting en houvast. De aanpak is transparant, met aandacht voor resultaten én mensen. Bottom Up: Hoewel ondersteuning en begeleiding door een extern adviseur op sommige punten noodzakelijk is, willen we de kracht, expertise en ideeën van onze eigen mensen nadrukkelijk gebruiken. Wat nu al goed gaat, dragen we uit binnen de organisatie en we benutten de stukken en goede ideeën die er al liggen. Niet alleen omdat het tijd scheelt door het wiel niet opnieuw uit te hoeven vinden, maar ook om te laten zien dat de organisatie wel degelijk in staat is om goede initiatieven af te maken. Gezamenlijke inspanning en (persoonlijk) leiderschap: College, DT, medewerkers en OR zijn aan zet. Iedereen is medeverantwoordelijk voor de huidige situatie of de instandhouding daarvan. Het doorbreken hiervan vraagt daarom een gezamenlijke inspanning waarbij van een ieder voorbeeldgedrag, energie, initiatief en durf wordt gevraagd, oftewel leiderschap. Het ontwikkeltraject vraagt tijd: We zetten zowel in op quick wins als op effecten op de middellange termijn. Uit ervaring sluiten we niet uit dat op tijden de druk gevoelsmatig eerst groter wordt voordat zij afneemt.

7 Programma opzet Doel: het realiseren van een lerende organisatie die in staat is om de interne en externe vraagstukken kwalitatief, efficiënt en mensgericht te realiseren. Visie op organisatie Doelen en hoe deze te bereiken Formele en informele werkwijzen en procedures (aanbestedingsbeleid,workflowsystemen en ICT, P&O-instrumenten etc.) Visie Systemen en instrumenten Functioneren organisatie Omgangsvormen en competenties. Houding en gedrag bestuurders, leidinggevenden en medewerkers Cultuur Structuur Inrichting organisatie (niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie)

8 Programmalijn: Visie Doel: Het formuleren van een actuele visie op de organisatie (visiedocument). Hoe: Vooraf huiswerk door afdelingen: actualiseren groslijst vraagstukken (landelijk, provinciaal en lokaal) en wat daarvan de consequenties zouden moeten zijn op de structuur, systemen en instrumenten en cultuur (Afd B&P Jean Pierre eind juli) SWOT analyse (terugkoppeling in afdelingen DT leden zelf / Bert en Hennie eind juli) Afstoffen visie 2013 (Jean-Pierre, Bert en Jos. Af begin augustus) Bundelen tot conceptdocument dat de basis vormt voor heisessie (Jean-Pierre, Bert en Jos. Af: begin augustus) Urgentie duidelijk maken bij college: Jos (heisessie 11 juli) Heisessie DT+ en College: (half september, aansluitend aan een collegevergadering, ergens buitenshuis) Hoe zien we onszelf in de wereld van morgen? Waar gaan we voor? Hoe willen we dat bereiken? Wat voor een soort organisatie willen we zijn? Welke kernwaarden horen daar bij? Vaststellen visie door college (eind september)

9 Programmalijn: Structuur Doel: Het formuleren van een organisatievoorstel (een nieuw organisatiemodel is geen doel op zich, de structuur moet dienend zijn aan de visie) Hoe: Inventarisatie knelpunten in huidige organisatiestructuur (DT & College) Belangrijkste afdeling overstijgende werkprocessen geïnventariseerd (DT) Overzicht nog te ontwikkelen afdeling overstijgende werkprocessen gemaakt (DT) Formatie kwantitatief in kaart gebracht (P&O) Formatie kwalitatief in kaart gebracht (DT) Strategisch personeelsplan uitgewerkt (P&O / DT) Inrichten organisatiemodel (DT & College) Overlegstructuur waar nodig aanpassen

10 Programmalijn: Systemen en Instrumenten Doel: De systemen en instrumenten evalueren en aanpassen aan de uitgangspunten van de visie en verankeren in de structuur (het betreft alle systemen en instrumenten op het middelenterrein). Dit betreft: Planning en control Juridische control en juridische kwaliteitszorg Financiën Personeel en organisatie (inclusief managementinformatiesysteem) DIV/post en archiefzaken Bestuurlijke agenda s en voortgangsbewaking ICT Huisregels Huisvesting

11 Programmalijn: cultuur Doel: Een organisatie waarin bestuur, leidinggevenden en medewerkers elkaar respecteren, vertrouwen en op elkaar kunnen bouwen en een gedrag en houding hebben gericht op het gezamenlijk realiseren van doelen. (doel wordt aangescherpt na vaststelling van de visie) Hoe: Kernwaarden vertalen in gedragskenmerken en deze implementeren in de organisatie. (Besturingsfilosofie) Na vaststelling van de kernwaarden zullen sessies worden belegd met groepen medewerkers om die waarden te vertalen naar bijbehorend gedrag. Die vertaling dient plaats te hebben in de richting van de medewerkersfunctie en de leidinggevende functie. Een kernwaarde als Samenwerken bijvoorbeeld vraagt bepaald gedrag van medewerkers, maar ook van leidinggevenden om op samenwerking te sturen. De gekozen kernwaarden zullen vast onderdeel moeten gaan uitmaken van de beoordelingscyclus.

12 Doelen-Inspanningen-Netwerk Doel Realiseren van een lerende organisatie die in staat is interne en externe vraagstukken Kwalitatief. efficiënt en mensgericht te realiseren Effect Betere samenwerking tussen bestuur en Organisatie. Beter functioneren van de organisatie zelf Subdoelen Actuele visie op De organisatie Organisatievoorstel dat dienend is aan de visie Systemen en instrumenten aangepast aan de visie Organisatie waarin men elkaar respecteert, vertrouwt. Inspanningen Conceptdocument Heisessie Visiedocument Formatie Kwal + aantal Werkprocessen Knelpunten P&C P&O Juridisch control Financiën Etc. Etc. Kernwaarden Vertalen in Gedragskenmerken...

13 Planning op hoofdlijnen jan Feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan Plan van Aanpak DT + Visie Structuur Systemen & instrumenten Cultuur