Projectplan Implementeren nieuw personeelsbeleid

Transcriptie

1 s 2011 Projectplan Implementeren nieuw personeelsbeleid Dit projectplan beschrijft de wijze waarop het nieuwe personeelsbeleid wordt geïmplementeerd binnen de organisatie. Naam : J.P.L.J. de Peffer Studentnummer : Datum : 9 maart 2012 NCOI opleidingsgroep HBO bedrijfskunde 1 jaar Module: Project management Docent: drs. M.P. Broere

2 Voorwoord Ik ben werkzaam bij <verwijderd> als ICT sales consultant. In het bijzonder schrijf ik offertes of en aanbevelingen voor het outtasking of outsourcen van ICT infrastructuren. Een deel van mijn functie bestaat ook uit het ontwikkelen van nieuwe diensten. Naast mijn dagelijkse werkzaamheden ben ik ook voorzitter van de ondernemingsraad van <verwijderd> In de automatisering wordt veel op project basis gewerkt. Ik kom dan ook regelmatig een project aanpak tegen en heb deze ervaringen mee genomen in het opstellen van dit project plan. Het was een bewuste keus om niet voor een project binnen <verwijderd> te kiezen maar om een project bij een onbekend bedrijf uit te werken. Op deze wijze hoop ik het maximale resultaat te behalen uit de opleiding. Dit project plan beschrijft de wijze waarop JobsFashion een nieuw personeelsbeleid kan invoeren. Met het schrijven van dit project plan heb ik geprobeerd om de volgende leerdoelen toe te passen en deze te vertalen naar de praktijk. Wat is een project, project matig werken en een project methode Duidelijk en SMART beschrijven van het doel, resultaat en de scope Faseringen en beslis momenten Projectplan en -beheersing Communicatie en besluitvorming GOKIT beheersingsfactoren Planning en budgetteren Risicomanagement Ik wil dhr. M. Broere bedanken voor een duidelijke en praktische insteek tijdens de lessen en het behandelen van de theorie met telkens een goede relatie naar de praktijk. Jan de Peffer Senior Sales Consultant

3 Samenvatting Dit project plan beschrijft de wijze waarop het nieuwe personeelsbeleid wordt ontwikkeld en geïmplementeerd bij JobsFashion. De doelstelling is om op gecontroleerde wijze dit nieuwe personeelsbeleid in te voeren waarbij duidelijke scheiding is gemaakt tussen de werkzaamheden welke door het project worden uitgevoerd (project scope). Project organisatie Er is gekozen om een tijdelijke project organisatie op te zetten voor dit project. Op deze wijze wordt de opdrachtgever duidelijk betrokken bij de resultaten van het project en wordt het mogelijk om op gecontroleerde wijzen duidelijke beslis momenten in het project op te nemen. Fasering Het project wordt opgedeeld in 5 fasen zoals in tabel 1-1 is weergegeven: Fase Go/No-go moment Opmerkingen Definitie fase 31 mei 2012 Ontwerp fase 20 juni 2012 Voorbereiding fase 16 juli 2012 Invoering fase 23 juli 2012 Houden gesprekken 24 juli t/m 18 september 2012 Valt buiten project scope Nazorg fase 27 september 2012 Tabel 1-1 Project beheersing Project doorlooptijd: 5 maanden, met als opleverdatum eind Q In tabel 1-2 is op basis van het middelen plan een schatting opgenomen met de volgende budgeten: Omschrijving Aantal Uren inzet project medewerkers 61 dagen Project besturing 15 dagen Budget/ramingen ,00 Tabel 1-2 Risico s Omdat het project direct het personeel raakt is het van belang om het personeel tijdig en juist te betrekken en informeren over het project. Er dient voldoende aandacht te zijn voor communicatie richting leidinggevenden en medewerkers. Omdat de organisatie > 50 medewerkers heeft dient rekening gehouden te worden met een vorm van personeelsvertegenwoordiging. De directie is verantwoordelijk voor het informeren en tijdig aanvragen van een instemmingsverzoek. Het grootste risico om dit project te laten lukken is de medewerking van alle medewerkers. Om dit te bereiken dient er veel aandacht te zijn voor communicatie en betrokkenheid van deze medewerkers.

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding Doelstelling Beoogd resultaat en scope Leeswijzer Project organisatie Rolverdeling Communicatie plan Fasering Fase P1 Definieren benodigde producten Fase P2 Ontwerpen formulieren en processen Fase P3 - Voorbereiding implementatie Fase P4 Invoering nieuwe systematiek (realisatie) Fase P5 Nazorg Beheersplannen Planning Middelenplan Kwaliteitsplan Risico s... 9 Bijlage A Bijlage B Bijlage C Bijlage D Bijlage E Missie, visie en strategie JobsFashion Risico Log Planning Communicatie plan Kwaliteitsplan Literatuur lijst... 18

5 1 INLEIDING De aanleiding voor de uitvoering van het project is het besluit wat genomen is door de directie van JobsFashion om een nieuw personeelsbeleid te implementeren. Hiermee verwacht de directie klaar te zijn voor de toekomst en de doelstellingen te kunnen bereiken zoals geformuleerd door de directie. Naast het bereiken van deze doelstelling is ook de verwachting dat de implementatie een positief effect heeft op het gedrag van medewerkers binnen de organisatie. Het project heeft geen complex karakter. De werkzaamheden kunnen chronologisch in de tijd worden geplaatst en uitgevoerd. Het project wordt uitgevoerd conform een lineaire benadering (bron: Projecten leiden:33). 1.1 DOELSTELLING JobsFashion is een groeiende onderneming met een groeidoelstelling voor de toekomst. Om het bedrijf verder te professionaliseren heeft de directie besloten om het personeel op een andere manier aan te sturen en meer verantwoordelijkheden te geven. De doelstelling van JobsFashion voor de uitvoering van dit project is om groeidoelstelling welke de directie heeft omschreven in de strategische doelstelling voor de korte en middellange termijn 1 te behalen. De doelstelling van het project is het implementeren van een systematiek voor het beoordelen en belonen van medewerkers welke is gericht op prestaties in plaats van anciënniteit. 1.2 BEOOGD RESULTAAT EN SCOPE Het project levert een omgeving op waarin de JobsFashion op gecontroleerde wijze een nieuw taakgericht personeelsbeleid kan invoeren voor de Europese vestigingen. Hierbij is de verwachte oplevering eind Q met een doorlooptijd van 5 maanden. De volgende onderdelen worden opgeleverd binnen de scope het project: Functiebeschrijving van alle voorkomende functies Concept Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Methodiek voor het voeren van functionering- en beoordelingsgesprekken De volgende onderdelen vallen buiten de scope van dit project: Het houden van gesprekken met alle medewerkers voor het invullen van een POP Het houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken met alle medewerkers Een geautomatiseerd systeem voor registratie Opstellen en instemming ondernemingsraad 1.3 LEESWIJZER In hoofdstuk 2 wordt de project organisatie weergegeven. Hoofdstuk 3 worden de project fasen uitgewerkt voor de uitvoering van het project. De wijze waarop het project wordt beheerst wordt omschreven in hoofdstuk 4 en in hoofdstuk 5 worden de project risico s omschreven. In bijlage A is de missie en visie van Jobsfashion opgenomen. In bijlage B is een risico log opgenomen, bijlage C bevat een gedetailleerde planning en in bijlage D is een communicatie plan opgenomen. 1 Zie bijlage A - Missie, visie en strategische doelstellingen 5 Inleiding

6 2 PROJECT ORGANISATIE Gezien het karakter van het project is gekozen voor de project methodiek Projectmatig werken. Met name het flexibele karakter en de resultaat georiënteerde benadering dragen bij tot een succesvol project (bron: Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagemet:102). Gedurende het project wordt een tijdelijke project organisatie ingericht, de stuurgroep. In Figuur 1, stuurgroep is de inrichting grafisch weergegeven. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de volgende onderwerpen: Faciliteren van middelen en tijd voor medewerkers gedurende het project Goedkeuring geven bij project afwijkingen in tijd en/of budget Acceptatie project plan Acceptatie opleveren van een fase (go/no-go momenten) Communicatie met overige stakeholders welke geen onderdeel uitmaken van de stuurgroep of het project team HR verantwoordelijk. K. Langenwerf Figuur 1, stuurgroep Opdrachtgever J.W. Peters Personeels vertegenwoordiger <te bepalen> Projectmanager. J. de Peffer Rolverdeling In tabel 2-1 is een rolverdeling opgenomen inclusief de verantwoordelijkheden. Stuurgroep Naam Rol Verantwoordelijkheden Dhr. J.W. Peters Voorzitter Eindverantwoordelijk voor het project Communicatie met stakeholders Beslissingsbevoegd voor project afwijkingen (tijd en budget) Organiseren en faciliteren stuurgroep Agendering Dhr. K. Langenwerf Bewaking kwaliteit Bewaking kwaliteit van producten <te bepalen> Personeelsvertegenwoordiger Levert functionele parameters Tabel Communicatie plan In tabel 2-2 wordt aangegeven op welke wijze er project overleg wordt gehouden. Bijlage D omvat een uitgebreid communicatie plan waarin ook wordt ingegaan op de wijze waarop met de overige stakeholders wordt gecommuniceerd. Communicatie plan Omschrijving Periode Doel Stuurgroep vergadering Elke 2 weken Beoordelen voortgang Toetsing van de project doelstellingen en het resultaat Besluiten Voorgangsrapportage Elke 2 weken Rapportage op tijd, geld en kwaliteit als input voor stuurgroep vergadering Project overleg Elke week Vastleggen voortgang, knelpunten en risico s Tabel Project organisatie

7 3 FASERING Om het project op gecontroleerde wijze uit te voeren wordt het project in een aantal fase opgedeeld. Hierbij is de In de volgende hoofdstukken worden de producten beschreven welke per fase opgeleverd moeten worden. In bijlage C is een gedetailleerde planning opgenomen met alle activiteiten per fase. De fasering is opgebouwd rondom de lineaire IDOVIN fasering (bron: Projecten Leiden:65). In het projectplan is een duidelijk moment ingebouwd om de fase af te sluiten (go/no-go moment) door de opdrachtgever. Voor de start van de eerste fase wordt een project startup (PSU) gehouden. Tijdens deze PSU wordt dit projectplan met alle betrokkenen besproken en toegelicht hoe het project wordt uitgevoerd en beheerst. 3.1 FASE P1 DEFINIEREN BENODIGDE PRODUCTEN In deze fase worden de documenten gedefinieerd welke de basis vormen voor de beoordelingssystematiek. In tabel 3-1 zijn de producten opgenomen welke worden opgeleverd. Op te leveren producten Functiebeschrijvingen Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Functioneringsgesprekken Beloningssysteem Omschrijving Om te kunnen bepalen op welke onderwerpen een medewerker wordt beoordeeld is het noodzakelijk te weten welke werkzaamheden en verantwoordelijkheden bij zijn functie hoort. Per functie wordt dit vastgelegd in een functiebeschrijving. Op basis van de functiebeschrijving en de functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt inzichtelijk welke kennis of ervaring ontbreekt. In en persoonlijk ontwikkelingsplan wordt dit vastgelegd en de voortgang bewaakt. Om het functioneren van iedereen zo gelijkwaardig mogelijk te beoordelen is het noodzakelijk om een kader vast te leggen. Hiervoor wordt een formulier ontwikkeld met vragen en een resultaat. Om medewerkers te motiveren zichzelf te verbeteren op hun resultaat en vakgebied dient een gemeenschappelijk beloningssysteem opgezet te worden. Tabel 3-1 Omdat alle documenten moeten worden vastgelegd in een medewerkersdossier dient onderzocht te worden op welke wijze dit in een medewerkersdossier wordt opgenomen. 3.2 FASE P2 ONTWERPEN FORMULIEREN EN PROCESSEN Gedurende deze fase wordt voor alle documenten, processen en procedures de documentatie vastgelegd. Voor elk onderdeel dient het kwaliteitsplan te worden ingevuld en moet worden getoetst of de eisen marktconform zijn. Er wordt gekeken naar de wijze waarop de gebruikte formulieren worden vastgelegd. Naast de specifieke producten dient ook een plan opgesteld te worden voor de training van alle leidinggevenden en de communicatie naar medewerkers. 3.3 FASE P3 - VOORBEREIDING IMPLEMENTATIE Tijdens deze fase worden alle voorbereidingen getroffen om het nieuwe beleid in te voeren. Er dient een duidelijk communicatie protocol te worden opgesteld. Leidinggevende moeten worden getraind in de nieuwe systematiek. Ook wordt een pilot uitgevoerd met een medewerker uit elke afdeling en iemand uit de personeelsvertegenwoordiging. De doelstelling van deze pilot is het controleren of functie beschrijvingen aansluiten op de POP en of leidinggevende de juiste interpretatie van de functioneringsmethodiek hebben. 7 Fasering

8 3.4 FASE P4 INVOERING NIEUWE SYSTEMATIEK (REALISATIE) Gedurende deze fase worden alle opgestelde documenten overgedragen aan de afdeling HR zodat deze afdeling de eerste gesprekken kan begeleiden. De doelstelling is dat het project niet participeert in deze gesprekken maar dat de gesprekken met de medewerkers binnen 2 maanden met alle medewerkers worden afgerond. Hierbij ligt de nadruk op de beoordelingsgesprekken en is het persoonlijk ontwikkelingsplan een onderwerp van bespreking, maar deze hoeven niet noodzakelijkerwijs direct ingevuld te zijn. Er moet ruimte blijven voor de medewerkers om feedback te geven op hun eigen functioneren, maar ook op de methodiek en gebruikte documenten. 3.5 FASE P5 NAZORG Na het uitvoeren van de eerste gespreksronde dient de feedback verwerkt te worden. De verwerking kan resulteren in het wijzigingen van zowel documenten als processen, extra uitleg of training. 4 BEHEERSPLANNEN Het beheersen van het project wordt gedaan volgens de algemene methodiek plannen, doen, controleren en bijsturen (bron: Projecten leiden:125). Dit wordt gedaan op de factoren geld, organisatie, kwaliteit, informatie, techniek (ofwel GOKIT). Act Plan Do 4.1 PLANNING Check In figuur 2 is een planning op hoofdlijnen opgenomen. Er is voor gekozen om elke fase af te sluiten met een go/no-go besluit moment. Voor het maken van de planning is gekeken naar een aantal toepassingen zoals een balkenplanning in Excel, Projectplace, Microsoft Project en GanttProject. Er is gekozen voor MS-Project omdat deze tool op eenvoudige wijze relaties tussen activiteiten kan aangeven en het her-plannen van activiteiten minder complex is als in bijvoorbeeld Excel (bron: Projecten Leiden:116). Een gedetailleerde planning is opgenomen in bijlage C. Het originele MS-project bestand is als los document toegevoegd. Figuur 2 - Globale planning 8 Beheersplannen

9 4.2 MIDDELENPLAN In tabel 4-1 is per fase aangegeven welke kosten (budget en raming) (bron: Projecten Leiden:126) benodigd zijn. Bij het afsluiten van een vorige fase wordt ook inzichtelijk gemaakt welke budget nodig is voor een volgende fase waarbij ramingen worden omgezet naar een budget (bron: Projecten Leiden:133). Op deze wijze wordt bereikt dat de directie inzicht krijgt in de prognose en werkelijke kosten voor het project. Hierbij wordt de beheerscyclus gebruikt voor het bijhouden van deze kosten (bron: Projecten Leiden:125). Fase Tijdsbesteding Budget Raming Uitleg P1 18 dagen ,00 Voornamelijk interne uren voor plan vorming en onderzoek. Budget voor externe advieskosten P2 14 dagen ,00 Raming voor externe advieskosten P3 15,5 dagen 7.500,00 Trainingskosten externe trainer en locatie P4 5,5 dag P5 8 dagen Tabel 4-1, budgetten 4.3 KWALITEITSPLAN Kwaliteit is een ruim begrip en kan voor iedereen anders ingevuld worden. Binnen dit project is vooral het resultaat belangrijk. Het draagvlak bij medewerkers is van belang voor het succesvol kunnen afsluiten van het project, maar het is ook noodzakelijk om de bedrijfsbelangen in balans te houden. Om dit te bereiken is vooral de betrokkenheid van medewerkers en de directie van belang. Er is dan ook gekozen om het stuurgroep overleg twee wekelijks te houden en elke fase te voorzien van een moment om terug te kijken naar de wijze waarop het proces verloopt en de doelstellingen telkens ter discussie te stellen. Gezien het relatief niet complexe karakter is er geen uitgebreide kwaliteitsbewaking opgezet (bron: Projecten leiden:157). Wel is vastgelegd, in bijlage E, aan welke eisen de opgeleverde documenten moeten voldoen. Deze tabel wordt per fase bijgewerkt en gecontroleerd tijdens de kwaliteitscontrole. 5 RISICO S De risico s in het project worden beheerst volgens de RISMAN methode. In deze methode staat de risicomanagement cyclus centraal om de risico s te beheersen (bron: Projecten leiden:172). In bijlage B is een uitgebreid risico logboek opgenomen. Dit logboek wordt gedurende het project door de projectmanager bijgewerkt en besproken tijdens het overleg in de stuurgroep. Omdat het project direct betrekking heeft op alle medewerkers is het grootste risico het verkrijgen van draagvlak voor de invoering. Het is dan ook van belang om tijdig en juist te communiceren met het personeel en de personeelsvertegenwoordiging. Evalueren beheersmaatregelen Uitvoeren risico analyse Actualiseren risico analyse Uitvoeren beheersmaatregelen Kiezen beheersmaatregel 9 Risico s

10 Bijlage A Missie, visie en strategie JobsFashion (bron: NCOI, fictief bedrijf JobsFashion_BV.pdf, 2011:20) JobsFashion BV heeft haar missie en visie als volgt vastgelegd: Missie JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding voor onze klanten. JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit handen van onze opdrachtgevers. Visie Op het gebied van functionele eigenschappen willen wij de modernste materialen combineren met de meest efficiënte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende oplossingen bieden voor de ouder wordende werknemer die in zijn motoriek niet extra belast moet worden. Op het gebied van representativiteit weet JobsFashion qua stijl en samenstelling van onze producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste uitstraling van onze opdrachtgevers. Globale doelstellingen korte en middellange termijn Het lopende en volgende jaar moet de year over year groei in omzet ten minste 12% bedragen. Het resultaat voor rentelasten en belastingen moet daarbij ten minste 20% bedragen. Over 4 jaar dient de jaaromzet ten minste 50% hoger te liggen dan het afgelopen jaar. De groei dient vooral door uitbreiding van het aanwezige klantennetwerk plaats te vinden; de gestelde targets zijn om in het lopende en volgende jaar acquisitie van ten minste 6 grote bouwaccounts te bewerkstelligen. Ook zal JobsFashion streven naar vergroting van de bestellingen via de I-Clothing portal, binnen 2 jaar moet minimaal 20% van de bestellingen van klanten via deze portal lopen. 10 Risico s

11 Module opdracht Projectmanagement April 2012 Bijlage B Risico Log In verband met de doelstelling en de omvang van dit document is het document als losse bijlage toegevoegd. Module opdracht - Project Management - Bijlage B - Risico log.xlsm 11

12 Module opdracht Projectmanagement April 2012 Bijlage C Planning In de volgende pagina s is de planning grafisch weergegeven. In een losse bijlage (Module opdracht - Project Management - Bijlage C - Project planning) is de planning opgenomen in het Microsoft project formaat. 12

13 Module opdracht Projectmanagement April

14 Module opdracht Projectmanagement April

15 Module opdracht Projectmanagement April

16 Module opdracht Projectmanagement April 2012 Bijlage D Communicatie plan In onderstaande tabel is een eenvoudig communicatie actieplan opgenomen. Er is als basis gekozen voor een combinatie van middelen (bron: om zo duidelijk vast te stellen op welke wijze alle betrokkenen worden geïnformeerd en op welk moment. Dit plan dient tijdens elk project overleg op de agenda te worden besproken. Aanpassingen dienen altijd te worden goedgekeurd in de stuurgroep. Doelgroep Boodschap/Doel Middel Moment Wie Opmerkingen Leidinggevende Informeren over het nieuwe beleid Presentatie Zodra de functiebeschrijvingen en POP documenten beschikbaar zijn HR Doelgroep Boodschap/Doel Middel Moment Wie Opmerkingen Personeelsvertegenwoordiging Informeren over het nieuwe beleid en acceptatie voorstel Presentatie, documenten en verslagen Bij aanvang project duidelijk vast leggen hoe de personeelsvertegenwoordiging deel wil nemen aan de implementatie Directie Doelgroep Boodschap/Doel Middel Moment Wie Opmerkingen Medewerkers Informeren en draagvlak creëren Presentatie, nieuwsbrief, persoonlijke gesprekken Na acceptatie van het beleid door directie en personeelsvertegenwoordiging Presentatie: HR Nieuwsbrief: HR Persoonlijke gesprekken: Leidinggevende Direct na fase 2 zou een eerste communicatie gedaan kunnen worden door een nieuwsbrief of in een personeelskrant. Bespreek dit moment met de personeelsvertegenwoordiging zodat zij deze communicatie ondersteunen 16

17 Module opdracht Projectmanagement April 2012 Bijlage E Kwaliteitsplan Item Normen Gecontroleerd op Functiebeschrijvingen Zowel zachte als harde competenties dienen opgenomen te worden. Gebaseerd op meerdere ervaringsniveaus (junior/medior/senior). Moet aansluiten op huidige functies. Moet rekening houden met land specifieke weten regelgeving Functioneringsgesprekken Zowel zachte als harde factoren dienen onderwerp van functioneren te zijn. Vragen moeten zo SMART mogelijk te beantwoorden zijn. Minimaal 3, maximaal 5 vragen per onderwerp om zo weinig mogelijk verschillende interpretaties te krijgen voor het resultaat. Wie is verantwoordelijk voor het houden van de gesprekken Welke frequentie wordt gebruikt Zowel leidinggevende als medewerker moeten inspraak hebben. Per functie of functie groep één formulier Persoonlijk ontwikkelingsplan Korte- en lange termijn doelstellingen. Beloningssysteem Duidelijk de verschillen tussen afdelingen zichtbaar maken Gekoppeld aan bedrijfsresultaat en persoonlijke ontwikkeling. Duidelijk inzichtelijk hoe de kosten zich verhouden tot de opbrengsten. Rekening houden met buitenlandse wetgeving. Medewerkersdossier Centraal geregistreerde documenten. Toegang uitsluitend voor HR medewerker of leidinggevende. Medewerker moet zelf zijn dossier altijd in kunnen zien. Pilot Per afdeling één medewerker laten deelnemen aan eerste beoordelingsgesprekken. Minimaal één lid vanuit de ondernemingsraad of andere personeelsvertegenwoordiging. 17

18 Module opdracht Projectmanagement April 2012 Literatuur lijst Communicatieplan.info, verkregen op 26 februari Groote, Geert e.a. (2011), Projecten leiden (ISBN , 25 e druk 2011). Houten, Het spectrum bv Moussault, Ariane e.a. (2011), Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement (ISBN , 2 e druk, eerste oplage, september 2011). Van Haren Publishing 18