Resultaten themaonderzoek

Transcriptie

1 Vincent Paardekooper beleidsadviseur CFV Resultaten themaonderzoek Portefeuillebeleid donderdag 17 februari, Delft

2 Opzet presentatie Aanleiding/doel themaonderzoek Belangrijkste resultaten onderzoek Onderzoeksaanpak Bespreking verschillende bouwstenen van het onderzoek Relatie score en karakteristiek corporatie Stellingen voor discussie

3 Aanleiding/doel themaonderzoek Het Fonds veronderstelt dat de externe financiële verantwoording (verslagjaar en prognose) een neerslag is van het uitgevoerde cq. voorgenomen beleid. Dit beleid vloeit voort uit keuzes die de corporatie maakt m.b.t. missie, visie en portefeuillestrategie. Indien deze keten niet of gebrekkig aanwezig is, kan dit tot gevolg hebben dat het Fonds zijn beeld van de financiële positie op een gebrekkig fundament baseert. Het onderzoek is gericht op de vraag of er al dan niet een kink in de keten is. Gezien taak van het Fonds staat niet de inhoud maar de procesmatige aanpak van het beleid in het onderzoek voorop. Onderzoek (individueel, macro) kan bijdrage aan kwaliteitsverbetering.

4 Belangrijkste resultaten Uitwerking van missie, visie, portefeuillestrategie en portefeuillebeleid als voorwaarde voor kwaliteit verantwoording voldoende aanwezig. Neerslag beleid in jaarrekening (ruim) voldoende beoordeeld. De keten beleid, activiteiten, financiële neerslag activiteiten in meerjarenplan is voldoende. Andere voorwaarde voor kwaliteit MJP: realiseerbaarheid, minder geborgd. Conclusie: kwaliteit MJP verzekert niet dat financiële positie een goede weergave is van financiële ontwikkeling in prognosejaren. De risicobeheersing op programma- en projectniveau relatief matig.

5 Onderzoeksaanpak Selectie 28 corporaties Bureauonderzoek Vragenlijst Gesprek met corporatie Afrondende brief met bevindingen naar aanleiding van onderzoek (hoor en wederhoor) Geen oordeel op individueel niveau vanwege ontbreken formeel toezichtkader in beleidsregels van het Fonds

6 Onderzoeksaanpak (vervolg) Vastlegging individueel onderzoek ten behoeve van rapportage Weging antwoorden per bouwsteen rekening houdend met bureauonderzoek en uitkomsten gesprek Per bouwsteen ten behoeve van macro-rapportage beoordeling goed, voldoende en onvoldoende

7 Missie, visie en portefeuillestrategie Definities: Visie en missie: De kernwaarden en kerndoelen van de organisatie. Aanduiding welke maatschappelijke trends men ziet en waarop wil inspelen. Geeft inzicht in klantgroepen, werkgebied en organisatieontwikkeling. Portefeuillestrategie: Strategische hoofdlijnen voor de vastgoedportefeuille. Benoemt maatschappelijke doelstellingen, geeft een smart veranderopgave voor de middellange termijn. Gebaseerd op externe informatie, omgeving en interne informatie. Schetst ontwikkelkader op hoofdlijnen voor projectontwikkeling en de bestaande voorraad.

8 Missie, visie en portefeuillestrategie (vervolg) Overleg met belanghouders voldoende tot goed. Prestatieafspraken (niet altijd aanwezig) sluiten aan bij portefeuillestrategie (of visa versa). Basis PS over het algemeen voldoende. Verantwoording over PS in jaar- of volkshuisvestingsverslag blijft achter. Totstandkoming PS zou explicieter onderdeel van de agenda met belanghouders kunnen vormen.

9 Het ontwikkelde portefeuillebeleid Definitie: Portefeuillebeleid: De uitwerking van de portefeuillestrategie naar het operationeel beleid met een minimale horizon van 5 a 7 jaar. Het PB moet een concreet handvat kunnen bieden voor de handelingen die op het niveau van een complex moeten worden uitgevoerd cq. opgepakt.

10 Het ontwikkelde portefeuillebeleid Doorvertaling van PS naar PB als intern handelingskader redelijk goed. Bouw koopwoningen vloeit vaak niet voort uit PS. De financiële vertaling van dit kader minder ontwikkeld (verbeterpunt: financieel meer specifiek maken). PB minder geagendeerd in overleg met gemeenten dan met huurders (verschil in focus). Draagvlak meestal wel aanwezig. Realiseerbaarheid plannen in prognoseperiode minder positief beoordeeld. Het Fonds schat dit negatiever in dan de corporatie (verbeterpunt).

11 De vertaling van het PB in de jaarrekening Uitgangspunten bedrijfswaarde (BW) m.b.t. huurstijging en exploitatieperspectief sluiten redelijk aan met PB. Onderhoudsvolume BW minder afgestemd op PB (12G; 10V; 6 O). Bij Onvoldoende, BW geen uitdrukking karakteristieken complex en beheerplan (verbeterpunt). Op portefeuilleniveau aansluiting beter (3 O). Financiële verwerking herstructureringsplannen goed tot voldoende. Moment (bij feitelijk of juridische verplichting) en wijze (voorziening overig of nieuwbouw) van verwerken divers (probleem vergelijkbaarheid: verbeterpunt). Score: 10 Goed; 15 Voldoende: 3 Onvoldoende

12 De vertaling van het PB in de externe MJP De programmering in MJP vloeit redelijk voort uit PB (6 O). Organisatorische borging programmering gemiddeld net voldoende. 11 G: rapportagesystemen adequaat (risicoanalyse, risicobeheersing, jaarplancyclus en politieke borging); 9 O: geen reële planning en/of rapportagesystemen Veel instemming bij gemeente en huurders over uitvoering plannen. Slechts bij 3 corporaties programmering lager dan beleidsmatig gewenst. Oorzaak lage score zachte plannen? Slechts 1 corporatie geeft aan: programmering is lager

13 De vertaling van het PB in de externe MJP (vervolg) Tienjaarsprognose levert volgens corporaties portefeuille van voldoende kwaliteit (voor markt en maatschappij). De score op dit onderdeel is als volgt: 11 goed, 15 voldoende en 2 onvoldoende. Bij de beoordeling stond koppeling met het PB centraal en de inschatting die nu wordt gemaakt over de borging van de realisatie in de toekomst. De aanwezigheid van zachte plannen in de externe MJP dient meer te worden geproblematiseerd. Rapportagesystemen behoeven in veel gevallen verbetering.

14 Evaluatie van het portefeuillebeleid Beleidsinformatie met confrontatie voorgenomen versus gerealiseerde activiteiten weinig aanwezig (7 G, 10 V en 11 O). Confrontatie realisatie met meest recente prognose: 3 G, 16 V en 9 O. In vijfjaarsprognose horizon veel langer! Oorzaken: externe MJP geen uitdrukking interne MJP; veel zachte plannen.

15 Evaluatie van het portefeuillebeleid (vervolg) Fusie, nieuwe prioriteiten, planologische procedures. Verschillen tussen koude en warme opname; capaciteit. Bewoners, markt, omgeving. Verbeterpunten: P&C cyclus; vergroting betrokkenheid commissarissen bij begroting/realisatie. Systeem van effectmeting?: 17 O. Beoogde effecten beperkt geformuleerd. Kink. Oorzaak: tijdshorizon, meetbaarheid niet makkelijk, gerichtheid op uitvoering plannen. Impliciet spelen effecten soms een rol.

16 Evaluatie van het portefeuillebeleid (vervolg) Genoemde onderwerpen: leefbaarheid, bewonerstevreden-heid, imago, (gewenste) instroom doelgroepen/leefstijlen, waardeontwikkeling, maatschappelijk rendement en slaagkansen. Expliciete norm ontbreekt veelal. Integratie in beleidsvoering? De actualisering van (buurt) plannen (P&C cyclus) matig. Samenhang met fase in cyclus. De totaal score matig: 1 G, 16 V en 11 O.

17 Risicobeheer bij portefeuillebeleid 75% heeft afwegingskader bij vertaling visie/strategie naar PB (6 G, 17V en 5O). Typering afwegingskader: financieel (continuïteit, bedrijfswaarde, financierbaarheid, kasstromen, marktwaarde, IRR), markt (marktpositie, vernieuwing bezit), maatschappelijk (doelgroep, maatschappelijk rendement, prestatieafspraken, prestatieindicatoren, visie/strategie per gebied). Operationalisering afwegingskader niet altijd duidelijk (vermenging met projectbesluitvorming); aandacht voor inhoud bescheiden (veelal impliciet, geen alternatieven); weinig aandacht voor realiseerbaarheid. Risicoanalyse voorafgaand aan vaststelling PB: 7G, 10 V, 11O.

18 Risicobeheer bij portefeuillebeleid vervolg Niet alle risico s meegenomen. Expliciteren en gestructureerd vastleggen risico s aandachtspunt. Risicoanalyse bij tweederde periodiek geactualiseerd; frequentie divers (overlap met projectniveau). Systeem van voortgangsbewaking: 8 G, 11 V en 9 O. 4 van deze 9: niet nodig, voldoende vermogen. Voorbeelden programmasturing: balans investeren/ desinvesteren; projectniveau; nieuwbouw versus bestaand; koopportefeuille IO. Vastlegging procesverloop: nieuwbouw 10 G, 9 V, 9 O; bestaande voorraad 5G, 9V, 14 O.

19 Karakteristiek corporaties op basis van score Onderscheid klein/groot differentieert nauwelijks. Kwaliteit (leiding van de) organisatie meest bepalend. Omgeving stimuleert ontwikkeling portefeuillebeleid. Corporaties met markttechnische of maatschappelijke opgave scoren verhoudingsgewijs beter.

20 Stellingen voor discussie Corporaties hebben een redelijk beeld van hun opgave. Financieel beeld uit MJP geeft geen goed beeld van consequenties portefeuillebeleid. Inhoudelijke verbinding in keten redelijk. Realiseerbaarheid onvoldoende geproblematiseerd. Corporaties onderschatten belang externe MJP. Het structureel niet realiseren van planningen is zeer slecht voor het corporatie-imago. Afwegingskaders en/of allocatiemethoden corporaties meer problematiseren. De verhouding tussen uitoefenen primaire taak en deze methodieken is niet spanningsloos. Verduidelijking kan ogenschijnlijke consensus verkleinen.