BELEID JAARGESPREKKEN - als onderdeel van het personeelsbeleid van Vixia -

Transcriptie

1 BELEID JAARGESPREKKEN - als onderdeel van het personeelsbeleid van Vixia - 1. Personeelsbeleid Missie van Vixia Vixia is een maatschappelijke onderneming die betaald werk biedt aan mensen met een (tijdelijke) grote afstand tot de arbeidsmarkt. Vixia is voor gemeenten, instellingen en bedrijven dè partner op het gebied van arbeidsintensieve dienstverlening met inzet van de doelgroep. Mensontwikkeling als core business De meerjarenstrategie van Vixia richt zich op het vorm geven aan de core business: mensontwikkeling. Daartoe zal Vixia de kapitaalintensieve productie verminderen en de dienstverleningsactiviteiten uitbreiden. De organisatiecultuur van Vixia zal zich gaan ontwikkelen van een interne naar een maatschappijgerichte focus en van bescherming van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt naar het ontwikkelen en inzetten van hun talenten. De doelstelling mensontwikkeling heeft zowel betrekking op mensen met een SW-indicatie die (tijdelijk) medewerker zijn van Vixia als op mensen met een uitkering, voor wie Vixia diagnoses stelt en activerings- en reïntegratietrajecten aanbiedt. Personeelsbeleid ondersteunt de strategie Het personeelsbeleid van Vixia dient de strategische doelstellingen te ondersteunen en te faciliteren. Het personeelsbeleid richt zich niet alleen op de medewerkers met een SWindicatie, maar ook op de zogeheten BV-medewerkers, die werkzaam zijn bij Vixia. In een organisatie die als core business mensontwikkeling heeft, is de gerichtheid op persoonlijke ontwikkeling uiteraard ook van toepassing op deze BV-medewerkers. Drie speerpunten in het personeelsbeleid Ter ondersteuning van de strategie zal het personeelsbeleid van Vixia zich de komende jaren richten op drie speerpunten: - de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten - de ontwikkeling van de medewerkers - de ontwikkeling van de arbeids- en organisatiecultuur Daarnaast zullen de afdelingen Social en Financial Control het beleid ondersteunen door het op orde brengen, organiseren, actualiseren en waar mogelijk vereenvoudigen van de beheersprocessen: de administratieve organisatie; de afspraken, regelingen en procedures; de autorisaties; de registraties en (management)rapportages; de voortgangsbewaking. Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten Leidinggevenden vervullen een sleutelrol in de organisatie. Hun voorbeeldgedrag, de omgang met hun medewerkers en hun vaardigheden om de doelen van Vixia te vertalen naar doelen voor hun eigen unit of afdeling, dragen in hoge mate bij aan de gewenste resultaten. De rol van de leidinggevenden zal duidelijk veranderen en dat geldt dus ook voor de vaardigheden en competenties die van hen worden verwacht. Het accent zal steeds meer komen te liggen bij het coachen van de medewerkers in hun ontwikkelingstraject. Dienstverlenings- en productieresultaten blijven uiteraard ook van belang, maar staan ten dienste van deze ontwikkelingsdoelstelling. 1

2 Daarnaast krijgt Vixia steeds meer te maken met mensen die in meer of mindere mate psychische handicaps hebben, die verslaafd zijn aan alcohol of drugs, die financiële problemen hebben en/of die intimiderend en agressief gedrag vertonen. Dat vraagt veel van de leidinggevenden, die in staat moeten zijn om met tact maar toch duidelijk op te treden, om grenzen te stellen en om veel verschillende mensen met elkaar te laten samenwerken. Om de leidinggevenden goed toe te rusten voor deze - deels nieuwe - taken zullen zij de komende jaren intensief begeleid en getraind worden. De afgelopen jaren hebben er op onderdelen al trainingen en cursussen voor leidinggevenden plaatsgevonden. Vanaf 2008 is een breed trainings- en opleidingsprogramma gestart, waaraan alle leidinggevenden van hoog tot laag verplicht zullen deelnemen. Het programma is modulair opgebouwd. Onder meer komen aan de orde: geven en ontvangen van feedback, coachen van medewerkers, omgaan met ziekteverzuim, omgaan met agressie, voeren van slecht-nieuws-gesprekken, opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen, voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken, etc. Daarnaast zal er aandacht zijn voor intervisie en wordt leidinggevenden de mogelijkheid van persoonlijke coaching geboden. Ontwikkelen van medewerkers Zoals gezegd is mensontwikkeling de core business van Vixia. Vanuit het oogpunt van personeelsbeleid is er dan sprake van twee, elkaar aanvullende doelstellingen: a) de talenten van de medewerkers met een SW-indicatie zover mogelijk ontwikkelen, met als doel om hen zo mogelijk door te leiden naar een functie op de reguliere arbeidsmarkt of als dat niet haalbaar is - hen een werkplek te bieden bij Vixia zelf, die zo goed mogelijk aansluit bij hun wensen en mogelijkheden, binnen het eigen bedrijf of gedetacheerd; b) de kwaliteit van het werk en de resultaten van Vixia bevorderen door de inzet, de ambities en de talenten van de medewerkers te ontwikkelen. Om de ontwikkeling van de medewerkers te ondersteunen, zullen in het kader van hun persoonlijk ontwikkelingsplan of ITB desgewenst ook afspraken worden gemaakt over het volgen van trainingen of opleidingen. Daarnaast zal medewerkers de mogelijkheid worden geboden om trainingen te volgen gericht op het door Vixia gewenste gedrag en de door Vixia verwachte vaardigheden. Ook medewerkers kunnen dus getraind worden in bijvoorbeeld het voeren van een functioneringsgesprek met hun leidinggevende, in het geven en ontvangen van feedback of in het omgaan met agressie. Ontwikkelen van de organisatiecultuur De blik van binnen naar buiten richten; wat kan ik wel in plaats van wat kan ik niet ; elkaar rechtstreeks constructieve feedback geven in plaats van tegen anderen mopperen; meedenken in plaats van achteroverleunen en afwachten; initiatieven nemen; zelf verantwoordelijkheid nemen voor je eigen ontwikkeling; mogelijkheden en kansen zoeken: zie daar de ideale organisatiecultuur van het Vixia van de toekomst. Het zal veel tijd, geduld en doorzettingsvermogen kosten van iedereen, maar die kant willen we wèl op. Daarbij zullen we in elk geval aandacht besteden aan - introductie van nieuwe medewerkers - interne communicatie en informatie - structureel voeren van werkoverleg - feed back en training - gewenst en ongewenst gedrag - periodiek medewerkerstevredenheidsonderzoek - periodiek klanttevredenheidsonderzoek Verankering Het is van belang om alle nieuwe plannen en uitgangspunten goed te verankeren in de reguliere bedrijfsvoering. Dat betekent, dat het beleid dat we ontwikkelen, de maatregelen die we nemen en de afspraken die we maken, erop gericht zullen zijn om dat wat we willen bereiken, te ondersteunen en te bevorderen. Dat betekent ook, dat we de voortgang van het beleid, de maatregelen en de afspraken zullen bewaken en de verantwoordelijken erop zullen 2

3 aanspreken. Tenslotte betekent het, dat we de resultaten ervan regelmatig zullen meten, dat we erover zullen rapporteren en dat we waar nodig zullen bijsturen. 2. Functionerings- en beoordelingsgesprekken worden jaargesprekken Het regelmatig en kwalitatief goed voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken met medewerkers is noodzakelijk voor het welslagen van de doelstelling van mensontwikkeling. Daarbij komt, dat alle medewerkers er in onze visie recht op hebben om van hun leidinggevende te horen hoe ze functioneren, hoe ze zich ontwikkelen en op welke wijze ze (kunnen) bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van Vixia en van hun unit of afdeling. Een open en eerlijke benadering is daarbij wezenlijk. Oude regeling Tot nu toe was er een afspraak tussen directie en ondernemingsraad van Vixia, dat er jaarlijks een functioneringsgesprek en eveneens jaarlijks een beoordelingsgesprek gevoerd wordt met alle medewerkers. Er waren echter maar weinig leidinggevenden die zich aan deze afspraak hielden en er werd - noch door de directie noch door de OR - toegezien op het naleven hiervan. Om die redenen en vanwege de nieuwe koers die Vixia is gaan varen, worden het beleid en de afspraken nu herzien: Combinatie directe feedback en jaargesprekken Vixia kiest voor een combinatie van het bevorderen van directe, constructieve feedback in het dagelijkse functioneren en het periodiek voeren van gestructureerde gesprekken tussen medewerker en leidinggevende, tenminste eenmaal per jaar. Veel organisaties zijn inmiddels afgestapt van het min of meer kunstmatige onderscheid tussen functioneringsgesprekken (- tweezijdig; geen rechtspositionele consequenties -) en beoordelingsgesprekken (- eenzijdig; mogelijk rechtspositionele consequenties -). In de praktijk is het immers zo, dat een (goed) gesprek per definitie tweezijdig is en dat ook functioneringsgesprekken uiteindelijk wel degelijk rechtspositionele consequenties kunnen hebben. Jaargesprekken Vixia kiest ook voor het invoeren van deze jaargesprekken 1 : Leidinggevenden voeren met hun medewerkers tenminste eenmaal per jaar 2 een gesprek, waarin vier elementen aan de orde zijn: (1) terugblik op het functioneren in het afgelopen jaar aan de hand van de gewenste resultaten (- zie generieke functiebeschrijving en afspraken van vorig jaar -) en van de eventuele overige afspraken in het vorige jaargesprek; (2) oordeel van de leidinggevende hierover aan de hand van een aantal criteria (- zie formulier jaargesprek -); (3) werk- en taakafspraken en gewenste resultaten voor het komende jaar 3 ; (4) voortgang van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker in relatie tot het persoonlijke ontwikkelingsplan; en het maken van nieuwe of het bevestigen van de bestaande afspraken hierover. Het is de bedoeling, dat het jaargesprek duidelijk tweezijdig is en een even groot beroep doet op de inbreng en de verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn eigen resultaten en ontwikkeling als op de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de leidinggevende voor diens bijdrage aan de ontwikkeling en resultaten van de medewerker. 1 Het format van het verslagformulier zal hieraan worden aangepast. 2 Wanneer er in het kader van persoonlijke ontwikkelingsplannen of ITB s andere termijnen zijn afgesproken voor de fasering of de ontwikkelingsstappen op de werkladder, vinden deze gesprekken (ook) plaats aan het einde van elke ontwikkelingsfase; maar ook dan tenminste eenmaal per jaar. De gesprekken kunnen ook vaker dan eenmaal per jaar plaatsvinden, als daar voor medewerker of leidinggevende aanleiding toe is. 3 Binnen de generieke functiebeschrijving kunnen er eventueel in het komende jaar voor een deel andere taken worden uitgevoerd dan in het voorgaande jaar, bijvoorbeeld als onderdeel van het persoonlijke ontwikkelingsplan en/of om andere ervaring op te doen. 3

4 Feedback in de dagelijkse werksituatie Naast deze jaargesprekken zal het (leren) geven van regelmatige, constructieve feedback een belangrijk onderdeel moeten worden van het gewenste gedrag in de organisatie en van het bijdragen aan elkaars ontwikkeling. Dat geldt voor leidinggevenden naar medewerkers, maar ook omgekeerd; en het geldt ook voor medewerkers onderling. Deze feedback in de dagelijkse werksituatie is zo mogelijk nog belangrijker dan de jaargesprekken. Het is een uiting van betrokkenheid en van elkaar serieus nemen. Bovendien heb je meer aan directe feedback op je activiteiten, resultaten of gedrag, omdat je dan weet waar het over gaat en eventueel direct kunt bijsturen. Dat is zinniger dan.toen, drie maanden geleden, vond ik dat jij. etc. Overigens is directe feedback niet alleen gewenst als dingen niet goed lopen; een compliment bij gewenst gedrag of goede resultaten is minstens even belangrijk. Het jaargesprek is dan als het ware het sluitstuk van deze gewenste permanente aandacht voor het functioneren door het jaar heen. Het kan en mag dan ook niet zo zijn, dat een medewerker of een leidinggevende in het jaargesprek volstrekt nieuwe dingen te horen krijgt. Het zou meer een evaluatie of over all -beschouwing moeten zijn van zaken die op onderdelen al eerder aan de orde zijn geweest. 3. Invoering en aanpak jaargesprekken Iedereen een jaargesprek Met ingang van september 2008 zullen de jaarlijkse gesprekken tussen leidinggevende en medewerker in de hele organisatie worden ingevoerd. Het streefcijfer/de prestatie-indicator is 100 %. De enige uitzonderingen op deze score zullen worden geaccepteerd met betrekking tot medewerkers die langdurig ziek zijn en mits gemotiveerd - in andere bijzondere situaties. Social Control zal dit gaan monitoren. Training Als onderdeel van de verplichte training voor leidinggevenden zal het voeren van jaargesprekken worden opgenomen. Ook medewerkers kunnen een training krijgen in het voeren van een jaargesprek met hun leidinggevende. Planning De leidinggevenden kunnen zelf bepalen wanneer in het jaar zij de jaargesprekken met hun medewerkers willen voeren. Met ingang van 2009 zullen uiterlijk in september van elk jaar de jaargesprekken voor dat jaar ofwel gevoerd ofwel ingepland moeten zijn. Verslaglegging De leidinggevende maakt een verslag van het gesprek 4, zorgt voor het ondertekenen hiervan door de medewerker en zorgt voor het opnemen van het verslag in het personeelsdossier 5. Signalering en voortgangsbewaking De P&O adviseur plant in overleg met de leidinggevende de jaargesprekken in. De P&O adviseur of de trajectbegeleider kan op verzoek van de leidinggevende en/of de medewerker bij het gesprek aanwezig zijn. De P&O adviseur bewaakt, dat het verslag van het jaargesprek wordt opgenomen in het personeelsdossier. De cliënten- en personeelsadministratie (CPA) signaleert de termijnen aan de leidinggevende en de P&O adviseur. De P&O adviseur bewaakt mede de voortgang van de afspraken die in het jaargesprek worden gemaakt. De eerste verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de medewerker zelf en bij de leidinggevende. Rapportage 4 Format wordt beschikbaar gesteld 5 Zodra dat mogelijk is: digitaal in IW3 4

5 Te beginnen met het Sociaal Jaarverslag Vixia 2009 zal jaarlijks verslag worden gedaan van het aantal functioneringsgesprekken dat is gevoerd en van de aantallen/soorten ontwikkelingsafspraken die met medewerkers zijn gemaakt. Rechtspositionele consequenties Met ingang van 2009 zal aan medewerkers die nog niet op het maximum van hun salarisschaal zitten, niet meer min of meer automatisch een volgende periodiek worden toegekend. Aan het al dan niet toekennen van een volgende periodiek dient een beoordeling ten grondslag te liggen. Dat geldt ook voor overige ontwikkelings- en loopbaanafspraken, zeker wanneer deze financiële (= tijd- of geld) consequenties hebben. De beoordeling maakt deel uit van het jaargesprek. N.B. Wanneer de leidinggevende niet tijdig een beoordeling opmaakt, heeft de medewerker wèl automatisch recht op toekenning van een volgende periodiek. 4. Persoonlijke Ontwikkelingsplannen Conform de afspraak in het Sociaal Plan zullen alle medewerkers binnen een jaar na hun plaatsing in de functie in de nieuwe organisatie met hun leidinggevende een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) opstellen, met uitzondering van degenen voor wie al eerder een ITB of POP is opgesteld. Beleid aldus vastgesteld met instemming van de ondernemingsraad Voorjaar