Focusdocument. Sturing, rust en de basis op orde. Inleiding

Transcriptie

1 Focusdocument Sturing, rust en de basis op orde I Inleiding Najaar 2015 vormden de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) de aanleiding voor bijstelling van de ambities en koers van de UW organisatie. Bijna twee jaar na de daadwerkelijke start van UW Samenwerking, bleek er sprake van een overbelaste organisatie waar een stapeling aan veranderingen en forse vernieuwing in de organisatieopzet, tot verwarring, onduidelijkheid en verminderde binding leidden. In antwoord hierop werd eind 2015 het programma doorontwikkeling opgesteld, waarin 24 opgaven werden geformuleerd die er toe moesten bijdragen de organisatie weer in goede banen te leiden. In de maanden die volgden, werd echter duidelijk dat deze inspanning mogelijk toch niet voldoende was en misschien niet op de juiste punten gericht. Signalen vanuit de organisatie wezen op het voortduren van onrust, onduidelijkheid, werkdruk en onvoldoende orde. Dat heeft dit voorjaar geleid tot een fundamentele herbezinning. De directie heeft daarbij expliciet erkend dat sprake is van een zorgelijke situatie en heeft dit gedeeld met medewerkers en besturen. Vervolgens zijn gesprekken gevoerd met alle geledingen van de organisatie over de vraag wat helpt en wat is goed voor onze medewerkers, onze organisatie en onze dienstverlening. Dit heeft geresulteerd in het focusdocument. In het focusdocument van juni 2016 waarin nog geen financiële gevolgen waren opgenomen ligt de nadruk op de volgende punten: het bieden van meer structuur en sturing aan de organisatie om onduidelijkheden weg te nemen en eenduidig opdrachtgeverschap te organiseren; het creëren van rust door de menselijke maat terug te brengen én ambitie en capaciteit met elkaar in balans te brengen; het geven van prioriteit aan het op orde brengen van de basis en daarbij de professionaliteit van de eigen mensen centraal stellen. In juni van dit jaar heeft dit geresulteerd in een voorgenomen besluit dat is voorzien van een advies van de ondernemingsraad (OR). De OR benadrukt in haar advies nogmaals de ernst van de situatie en spreekt directie en bestuur aan op hun verantwoordelijkheid om nu de goede keuzes te maken. Naar aanleiding van dit advies van de OR en de intensieve gesprekken die hierover zijn gevoerd, is het focusdocument onlangs bijgesteld. In dit focusdocument wordt explicieter ingegaan op de balans tussen cultuur en structuur. Het werkend maken van de organisatie vraagt evenzeer om aandacht voor houding en gedrag, het gezamenlijk bepalen van de identiteit van de organisatie en het stimuleren van een open, op feedback gerichte cultuur. Het vraagt ook om maatregelen gericht op het bieden van houvast aan medewerkers d.m.v. het werken met kleine teams, het verduidelijken van de werkwijze en verantwoordelijkheden en het aanbrengen van meer eenduidige sturing in de organisatie. Sinds het opstellen van het programma doorontwikkeling eind 2015 is niet stilgezeten. Zaken die niet konden wachten, zijn binnen de beschikbare budgettaire kaders - in gang gezet 1

2 om waar mogelijk de druk op de organisatie te verminderen en te werken aan het op orde krijgen van de organisatie. Er is bijvoorbeeld begin dit jaar een einde gemaakt aan de onduidelijkheid binnen de uitvoerende functies. De zogenoemde USP status is binnen de uitvoering vervallen en voor zover dat nog niet het geval was zijn alle medewerkers binnen Services in een eigen team ondergebracht en zijn er extra regisseurs aangesteld. Er zijn nu kleine teams ontstaan met heldere aansturingslijnen. Er zijn grote stappen gezet bij het op orde brengen van de financiële administratie, waaronder het versterken van de formatie, en het inrichten van een intern controle (IC) team. Ook op HR gebied zijn de nodige verbeterslagen gemaakt. Recent is de selectieprocedure voor drie van de vijf regisseurs voor de programmateams afgerond. Daarmee is ook binnen Regie een concrete start gemaakt met het inrichten van kleine teams. Voorts zijn op enkele specifieke (knel)punten zoals bij Wonen, RO en Stadstoezicht door natuurlijk verloop ontstane vacatures opengesteld en eind november gaat een (tijdelijke) implementatiemanager aan de slag met het verder neerzetten en verstevigen van de financiële functie. Tot slot hebben de gesprekken met de OR er toe bij gedragen dat de afgelopen weken drie uitgebreide bijeenkomsten zijn geweest tussen bestuur en management over de samenwerkingsrelatie, rolopvattingen en de verbondenheid met de UW organisatie. Met de afronding van de besluitvorming op 29 november 2016, komen we in een fase waarin we vol kunnen gaan inzetten op de noodzakelijke verbeterslagen. Voorwaarde is dat de beide gemeenteraden over de financiële consequenties besluiten. Dit gebeurt eind januari/begin februari Het bestuur geeft de organisatie de ruimte om tot die tijd te doen wat nodig is met het oog op de gewenste sturing, rust en de basis op orde binnen de financiële kaders van de begroting van UW Samenwerking. II Knelpunten en oplossingsrichting De input uit het MTO en de gesprekken die sedertdien zijn gevoerd, kunnen kort worden samengevat in de volgende knelpunten: 1. Er zijn verschillende beelden van de organisatie. Het is onvoldoende duidelijk waar UW Samenwerking voor staat en daardoor ontbreekt het aan eenheid in de organisatie. 2. We zijn de menselijke kant uit het oog verloren. De ambtelijke fusie en organisatievernieuwing zijn sterk vanuit een bedrijfsmatig perspectief benaderd. Het sociale aspect is onderbelicht geraakt, mensen voelen zich onvoldoende gezien en het wij-gevoel is verdwenen. 3. De oorspronkelijke doelstelling van de samenwerking tussen Montfoort en IJsselstein is de bestuurskracht te versterken, een stevigere positie te bereiken in het gezamenlijke strategische belang en tevens om de organisaties te versterken en daarmee de continuïteit van de uitvoering te borgen. Nadat de UW Samenwerking daadwerkelijk van start was is de ambitie van efficiencywinst toegevoegd. Daaraan werd een financiële taakstelling verbonden. Deze taakstelling is financieel-technisch behaald maar naar nu blijkt voor een deel ten koste van een goede bedrijfsvoering. De reeds ingeboekte voordelen moeten daarom incidenteel worden verlaagd om de basis op orde te brengen en te houden. 2

3 4. De afgelopen tijd zijn er veel ad hoc maatregelen getroffen en is er werkende weg tussentijds bijgesteld en aangepast. Dit veroorzaakt een gevoel van onrust en onduidelijkheid. Het is niet voldoende helder wat het plan nu precies is. 5. In de procesorganisatie is de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te ingewikkeld en onduidelijk geworden. In alle geledingen wordt de vraag gesteld wie doet nu wat?. 6. De onduidelijkheid in de organisatie is ook manifest op bestuurlijk niveau, de directie en het management. Er is sprake van onheldere sturingsrelaties en het opdrachtgeverschap is niet eenduidig belegd. 7. De oorspronkelijke aanname dat UW Samenwerking primair een regie organisatie zou zijn zonder uitvoering, heeft de relatie tussen beleid en uitvoering onder druk gezet. Er is sprake van een tekortschietende samenwerking en te weinig afstemming tussen beleid en uitvoering. 8. UW Samenwerking blijkt een veel complexere organisatie te zijn dan oorspronkelijk gedacht, dit komt vooral in de bedrijfsvoering tot uitdrukking. De basis is niet op orde. De uitkomsten zijn eind 2015 met het bestuur gedeeld en daarop is actie ondernomen. In dit focusdocument staat verwoord op welke wijze we verder willen met het oplossen van de knelpunten. De koers die we kiezen is gestoeld op de kernwoorden sturing, rust en de basis op orde. Zowel de cultuur- als de structuurkant van de organisatie krijgen hierbij de aandacht. Inzet is om dit plan werkend te krijgen en daar consequent invulling aan te geven gedurende een periode van twee jaar. Hiervoor moeten ook de benodigde financiële middelen beschikbaar komen. Uiteindelijk willen we een stabiele en herkenbare organisatie zijn die niet alleen toekomstbestendig is en staat voor goede dienstverlening aan onze burgers, maar waar het ook plezierig is om te werken. Om dit te laten slagen, hebben we elkaar hard nodig. De opdracht die het bestuur en de directie hierbij stelt is om beter in verbinding te staan met de medewerkers van onze organisatie. Samen willen we werken aan een beter resultaat. III Missie en visie UW Samenwerking is begin 2014 ontstaan uit een samenvoeging van de twee ambtelijke organisaties van Montfoort en IJsselstein. IJsselstein was toen al ingericht als regieorganisatie. In de samenwerkingsopzet is Montfoort in die organisatieontwikkeling meegenomen zonder goed naar een nieuwe gezamenlijk gedragen inrichting te kijken. De gedachte was dat Montfoort gemakkelijk zou kunnen aanhaken, maar de complexiteit die daardoor is ontstaan is onvoldoende erkend. Nu, bijna drie jaar na de echte start, moeten we constateren dat dit nadelige gevolgen heeft gehad voor de herkenbaarheid van en verbondenheid met de organisatie. In 2014 raakten medewerkers uit Montfoort en IJsselstein hun eigen herkenningspunten, tradities en gewoonten kwijt. Voor het gemak van het werken in een bekende, kleine organisatie waarin iedereen wist hoe dingen werkten, kwam een volstrekt nieuwe, meer zakelijke manier van werken in de plaats waarbij vroegere en nieuwe collega s met elkaar in nieuwe rollen moesten gaan samenwerken. Daarbij maakte het, zeker gevoelsmatig, ook nog verschil of je uit Montfoort of uit IJsselstein kwam. Hoewel veel energie is gestoken in het aanleren en doorgronden van de nieuwe procesopzet is de menselijke maat bij deze verandering uit het oog verloren. Het belang van je senang voelen 3

4 en gekend zijn, is onderschat. De nieuwe organisatie had nog onvoldoende eigen herkenningspunten. Voor UW Samenwerking en haar medewerkers is het nu nodig om een eigen identiteit te ontwikkelen en daarover het gesprek te voeren. Ook bestuurlijk is uitgesproken dat het nuttig en nodig is om na te denken over de missie/visie van UW Samenwerking. Het is van groot belang dat we eenheid van taal ontwikkelen en een gezamenlijke opvatting formuleren over wat UW Samenwerking is en waar het voor staat. Door de praktijk wijzer geworden, weten we nu beter wat wel en wat niet werkt, voelen we ook beter wat we missen en nodig hebben aan tradities, gewoonten en werkwijzen om het werken binnen UW Samenwerking als prettig en herkenbaar te ervaren. In 2015 zijn er gesprekken gevoerd over de missie/visie van de organisatie. Deze basis gaan we gebruiken om in het voorjaar van 2017 te komen tot een gedragen en herkenbare missie/visie voor UW Samenwerking. We zien dit proces niet als een papieren exercitie, maar als het voeren van een open gesprek met alle geledingen van de organisatie: medewerkers, management bestuur en de gemeenteraden. De komende maanden zullen verwachtingen en ambities verder worden verkend, aan de hand waarvan het toekomstperspectief van UW Samenwerking kan worden bepaald. Hierbij zullen ook de raden worden betrokken en worden de uitkomsten van de bestuurskrachtmeting meegewogen. IV IV.1 Governance Bestuurscultuur In aansluiting op het missie/visie traject zoals zojuist verwoord zal verder worden gesproken over de bestuurscultuur en de samenwerking tussen besturen en directie binnen UW Samenwerking. De OR heeft aandacht gevraagd voor het feit dat onduidelijkheid in de bovenkant van de organisatie veel onzekerheid en onrust in de ambtelijke organisatie veroorzaken. Inmiddels zijn drie gesprekken gevoerd tussen management en bestuur. De komende tijd zal doorgesproken worden over thema s als hoe verhoudt het bestuur zich tot UW Samenwerking, de samenwerkingsrelatie tussen besturen onderling, verschillen in cultuur, werkwijze, rolopvattingen en ambities. Onderschreven wordt dat meer helderheid en eenheid van taal en opvatting binnen bestuur en directie nodig is voor het welzijn en welslagen van UW Samenwerking. IV.2 Eenduidig opdrachtgeverschap Een noodzakelijk verbeterpunt binnen UW Samenwerking betreft het opdrachtgeverschap. In de huidige organisatie hebben medewerkers last van het feit dat zij bij herhaling van verschillende kanten (bestuurders, directie, collega s) opdrachten krijgen en daar zelfstandig beslissingen in moeten nemen. Het is niet goed dat prioritering over de rug van medewerkers plaats vindt bij gebrek aan kaders en heldere afspraken over wie waarover gaat. Het is niet wenselijk dat onze organisatie zo n hoog ad hoc karakter heeft gekregen. Het is nodig dat we duidelijk maken wie welke rol en verantwoordelijkheid heeft en waar men bij (extra) wensen en vragen moet zijn. Onder andere hierom brengen we weer meer structuur terug in onze organisatie. Niet als doel op zich, maar omdat de praktijk van de procesorganisatie heeft laten zien dat een model 4

5 zonder herkenbare structuur ook kan uitmonden in stuurloosheid en onduidelijkheid. Om die reden gaan we werken met kleine, programmatische en functionele teams. Zo moet weer duidelijk worden waar besluiten genomen worden en wie waarvoor verantwoordelijk is. In de vernieuwde opzet is het aan de directie om de ambities van de twee besturen enerzijds en de mogelijkheden van de ambtelijke organisatie anderzijds te vertalen in een concrete jaarplanning die - als onderdeel van het directieplan - door het bestuur van UW Samenwerking wordt vastgesteld. In deze jaarplanning worden alle werkzaamheden (beleid en uitvoering, regulier werk en specifieke prioriteiten) zichtbaar gemaakt naar resultaat en omvang. Aan de hand van de beschikbare capaciteit en binnen de afgesproken verdeelsleutel wordt bepaald wat de werkopdracht voor het jaar 2017 is. Dit houdt in dat ook de bestuurders van beide gemeenten hun planning afstemmen. Over de voortgang van de realisatie van de jaarplanning zal op kwartaal basis aan beide besturen en aan de medewerkers worden gerapporteerd en waar nodig worden bijgesteld. De directie zal gaan sturen op de jaarplanning. Concernadvies zal de bewaking van de planning gaan oppakken. De actuele jaarplanning wordt gepubliceerd op intranet en is daarmee voor iedereen beschikbaar. De planning wordt opgebouwd vanuit de basis, namelijk de teams. De te plannen werkzaamheden vinden hun oorsprong in het onderhanden werk, wettelijke taken, begrotingen en andere bestuurlijk vastgestelde stukken. Teamplanningen worden opgesteld in nauwe samenspraak met de verantwoordelijke portefeuillehouders,. Managers dragen in overleg met regisseurs zorg voor de integraliteit en samenhang tussen de divers teamplanningen. Zij hebben daarbij extra aandacht voor de totale beschikbare capaciteit in relatie tot de prioritering over de diverse teams. Voor het komend jaar zullen nadere keuzes gemaakt moeten worden, omdat de werkdruk binnen de organisatie op dit moment te hoog is en niet alles tegelijk kan. Het op orde brengen van de basis heeft daarbij, naast het uitvoeren van de wettelijke taken, de hoogste prioriteit. De dienstverlening aan onze burgers moet immers op peil blijven. Zodra de jaarplanning tussen bestuur en directie is vastgesteld, geven de regisseurs hier met hun teams invulling aan. De regisseur bepaalt daarbij wie wat doet en kan bij problemen opschalen naar de manager. De directie gaat maandelijks in overleg met managers en regisseurs, waarbij de voortgang van de planning, afwijkingen en signalen worden besproken. In het geval van afwijkingen zal steeds een keuze gemaakt moeten worden tussen óf extra middelen beschikbaar stellen óf herprioriteren. De voorbereidingen voor het opstellen van de jaarplanning 2017 zijn begonnen. Voor het begin van het nieuwe jaar moet deze planning op hoofdlijnen gereed zijn. Echter, vanwege het feit dat een deel van de teams nog in de opstartfase zit en het voor de organisatie nieuw is om ook regulier en uitvoerend werk in de planning te verwerken, houden we rekening met een uitloop in het eerste kwartaal, waarin de laatste punten op de i kunnen worden gezet. Maart 2017 is dan een definitieve en geaccordeerde planning 2017 beschikbaar. IV.3 Bestuurskrachtmeting In het inrichtingsplan is opgenomen dat een van de voorwaarden voor de nieuwe organisatie is dat middels een bestuurskrachtonderzoek moet blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting zoals die eerder door de provincie Utrecht is verricht. 5

6 Het is wenselijk om de metingen in beide gemeenten gelijktijdig te laten uitvoeren. Om redenen van efficiency, maar ook vanwege het feit dat (o.a.) de gezamenlijke ambtelijke organisatie onderwerp van onderzoek zal zijn bij de bestuurskrachtmeting. In het laatste kwartaal van 2016 is de voorbereiding van start gegaan en eind 2016 vindt daartoe besluitvorming plaats. In 2017 wordt het feitelijke onderzoek gestart, gericht op oplevering van het onderzoeksrapport medio IV.4 Versterking governance Bureau Seinstra Van de Laar 1 heeft dit voorjaar adviezen gedaan gericht op versterking van de governance van UW Samenwerking. In den lande maken ambtelijke fusie organisaties anno 2016 steeds meer gebruik van het BVO construct. Seinstra Van de Laar adviseert ook UW Samenwerking om de huidige GR om te vormen naar een zogenaamde bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO). Een BVO kent één bestuurlijke laag tegenover twee in de huidige constructie.. Voordeel daarvan is dat verstorende rolonduidelijkheid en -vermenging tussen colleges, AB en DB, kan worden vermeden. Dit draagt bij aan een efficiënt, krachtig en eenduidig bestuur. Als UW Samenwerking wordt omgezet in een BVO, ligt de eigenaarsrol en het opdrachtnemerschap bij één bestuur. In die rol draagt het bestuur de bestuurlijke eindverantwoordelijkheid voor de strategische sturing door de directie van UW Samenwerking. De colleges leggen jaarlijks, via de jaarplanning, met het bestuur van de GR UW Samenwerking vast welke opgaven/ambities tegen welk kostenniveau en in welk kwartaal worden uitgevoerd. De jaarplanning vormt het kader waarbinnen de directie rapporteert en verantwoording aflegt aan het bestuur. Aldus ontstaat een duidelijke opdrachtrelatie tussen bestuur en directie. Voor dit moment wordt nog geen besluit genomen t.a.v. deze keuze voor een BVO. Dit vanwege het feit dat we hierbij de uitkomsten van het missie/visie traject willen betrekken. Sinds begin dit jaar kent UW Samenwerking een tweehoofdige directie, gevormd door de beide gemeentesecretarissen. Daarmee zijn de functies van gemeentesecretaris en directielid UW Samenwerking onlosmakelijk aan elkaar gekoppeld. Seinstra Van de Laar heeft aanbevolen te expliciteren en vast te leggen in een directiestatuut welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de directie heeft ten opzichte van het bestuur én onderling. Dit draagt bij aan een heldere en evenwichtige verantwoordelijkheidsverdeling binnen de directie. 1 Bureau Seinstra Van de Laar is gespecialiseerd in het adviseren van ambtelijke fusie organisaties t.a.v. de vormgeving van hun governance. 6

7 V De medewerker centraal V.1 Werk organiseren vanuit de inhoud Uit de gesprekken die voor de zomer met medewerkers zijn gevoerd, hebben we teruggekregen dat er een grote behoefte bestaat aan meer samenhang en samenwerken vanuit de inhoud. Daarnaast hebben velen aangegeven meer duidelijkheid te wensen over wie wat doet en waar verantwoordelijkheden zijn belegd. Dit heeft tot de keuze geleid om te gaan werken met compacte teams. Bij services zijn dat functionele teams, bij regie en concern zijn dat programmateams. Bij het inrichten van de teams kiezen we voor maatwerk. De opgave waarvoor het team staat, is bepalend. Binnen de teams blijft de professionele zelfstandigheid het uitgangspunt, maar als team sta je wel voor een gezamenlijke opgave. De planning bepaalt waaraan wordt gewerkt. Dat kan bv. bij programmateams betekenen dat een accounthouder een beleidsvoorstel oppakt of een strateeg een project, dan wel dat een prestatie analist meewerkt aan de financiële aspecten van een beleidsvoorstel. We benutten de aanwezige kwaliteiten daarmee zo goed mogelijk. Waar teams veel raakvlakken met elkaar hebben, zoals bv. het regieteam sociaal domein en het serviceteam backoffice, zal in de praktijk ook veel met elkaar worden samengewerkt. Het is aan de teams en hun regisseurs zelf om hier een bij de opgave passende invulling aan te geven. De regisseur heeft in de eerste plaats oog voor wat er binnen het team speelt en leeft. De regisseur stimuleert de teambinding, onderlinge afstemming en heeft oog voor het welbevinden van de collega s in het team. Daarnaast is de regisseur verantwoordelijk voor de verdeling, de voortgang en het toezicht op de kwaliteit van de werkzaamheden. Hij is eerste aanspreekpunt voor bestuurders en directie en schaalt op naar de manager bij frictie rond afstemming van werkzaamheden en prioriteitsstelling. Regisseurs van verschillende teams werken samen om de integraliteit te bewaken en zorg te dragen voor een goede koppeling tussen uitvoering en beleid. De regisseur borgt als budgethouder de financiële bewaking van de programma s waarvoor het team verantwoordelijk is en levert met het team de input voor de P&C producten. De manager is de regisseurs en de teams tot steun. De manager staat de regisseur ter zijde als sparringpartner, mogelijk coach, maar treedt niet in de verantwoordelijkheid van de ander. De manager draagt overall zorg voor verantwoordde afwegingen en een goede prioriteitsstelling. De manager heeft regelmatig contact met portefeuillehouders en met de andere managers en directie.. Hierdoor kan de manager zaken tijdig signaleren en bespreekbaar maken, al dan niet in het bijzijn van de regisseur. V.2 De zelfstandige medewerker wordt gefaciliteerd Het uitgangspunt van de zelfstandige medewerker blijft binnen UW Samenwerking in stand. Zelfstandigheid is echter iets anders dan zoek het zelf maar uit. We maken nu heldere keuzes ten aanzien van sturing en structuur, omdat we gemerkt hebben dat veel medewerkers behoefte hebben aan meer duidelijkheid en houvast. We kiezen voor een managementstructuur die ruimte laat voor zelfstandigheid, maar aanwezig is wanneer keuzen gemaakt moeten worden of escalatie nodig is waardoor verantwoordelijkheden weer herkenbaar zijn. Door de rollen binnen en tussen de organisatie en het bestuur te 7

8 verhelderen kunnen interventies worden voorkomen en is het ook weer mogelijk elkaar, over en weer, aan te spreken als dat nodig is. Op specialistische taken moeten zelfstandige medewerkers worden ondersteund. Deels zullen we dit binnen teams zelf organiseren. Zo wordt financiële kennis onderdeel van de regieteams. Met de teams die specifiek zijn ingericht voor ondersteuning zullen we hierover nadere afspraken gaan maken. Dit betreft: het team afhandeling voor juridische zaken; het team support voor secretariële ondersteuning; het team financiële administratie voor het consulentschap bij de P&C cyclus en het team communicatie (onderdeel van het concernteam) voor communicatieve adviezen en ondersteuning. De managers zullen in samenspraak met de regisseurs hier vorm aan geven door te benoemen welke kennis en ondersteuning er wanneer door wie kan worden ingezet in de verschillende teams. V.3 Aanpassingen sturingsstructuur ambtelijke organisatie Met de aanpassingen in de organisatie opzet zoals weergegeven in onderstaand organogram kunnen een aantal van de eerder genoemde knelpunten worden aangepakt. Uitgangspunten zijn het organiseren van het werk vanuit de inhoud, het creëren van meer samenhang en samenwerking, heldere beslislijnen en dat met behoud van zelfstandigheid en flexibiliteit. 8

9 V.4 De sociale factor Weer gezien worden is een belangrijke reden waarom we de organisatie willen aanpassen. Door de organisatie opzet te vereenvoudigen, te gaan werken met teams en meer interactie te organiseren weten we weer wie wat doet en zien we sneller wat er goed of minder goed gaat. We denken dat kleine teams een goede basis vormen voor onderlinge steun en feedback. Dat het fijn is wanneer je directe collega s weten hoe je je voelt en hoe het met je gaat. Je kunnen helpen en steunen waar dat nodig is. Zozeer als we het nodig vinden de organisatie meer structuur te bieden, vinden we het ook nodig om de sociale factor meer aan bod te laten komen. In de hectiek van de afgelopen tijd is de menselijke maat, meer tijd en aandacht voor elkaar, verloren gegaan. De goede dingen die zijn ontstaan zoals de gezamenlijke kerstviering en de barbeque behouden we natuurlijk. Het is fijn dat ook de personeelsvereniging weer tot bloei is gekomen. Daarenboven willen we graag de oude traditie van jaarlijkse teamuitjes terug laten keren. En ook voor andere creatieve, tussentijdse en/of kleinschalige initiatieven, bedoeld om wat meer gezelligheid terug te brengen in de organisatie, staan we open. Bij de inrichting van de nieuwe huisvesting zullen we hier ook specifiek rekening mee gaan houden. We willen medewerkers en teams faciliteren om op aangename verblijfsplekken bij elkaar te kunnen zitten om bij te praten of te overleggen. We gaan ervan uit dat dit bijdraagt aan een betere sfeer en de onderlinge verbondenheid versterkt. 9

10 VI VI.1 De basis op orde Toegenomen complexiteit We moeten constateren dat UW Samenwerking als organisatievorm veel complexer is gebleken dan een doorsnee gemeente. Bij de oorspronkelijke aannames is hiermee geen rekening gehouden. Het concept van UW Samenwerking is nieuw, waardoor nauwelijks gebruik kon worden gemaakt van ervaringen elders bij het vormgeven van de bedrijfsvoering. Kort samengevat wordt de toegenomen complexiteit waar UW Samenwerking mee te maken heeft gekregen veroorzaakt door: 1. Er is sprake van 3 (procesgerichte) organisaties waar medewerkers in moesten leren werken, in plaats van 1 (klassiek gestuurde) organisatie waar medewerkers aan gewend waren. De keuze voor minder structuur en sturing heeft gemaakt dat medewerkers hun eigen weg zijn gaan zoeken in de nieuwe organisatievorm, waardoor te veel variatie in werkwijzen is ontstaan; 2. Sinds de start van UW Samenwerking is er nieuwe fiscale, financiële en juridische regelgeving (BBV, BTW) gekomen die voor UW Samenwerking ingewikkeld te vertalen is; 3. In tegenstelling tot het uitgangspunt bij de inrichting van de organisatie zijn niet alle onderdelen op afstand gezet en bleek het uitrollen van de business cases meer tijd en ontvlechtingsproblematiek met zich te brengen; 4. De organisatie kreeg sinds de start te maken met de decentralisatie van het sociale domein. Dit was niet alleen een majeure inspanning op zowel beleids- als uitvoeringsgebied die goeddeels binnen de bestaande capaciteit is opgevangen, maar ook bedrijfsvoeringstechnisch een zeer ingewikkelde materie. Dit mede gegeven het feit dat de gemeenten Montfoort en IJsselstein in verschillende samenwerkingsregio s opereren en dus verschillen in afspraken in de administratie moesten worden verwerkt. 5. Door te anticiperen op het realiseren van de taakstelling die UW Samenwerking bij de start heeft meegekregen, is onvoldoende capaciteit beschikbaar geweest om de problemen op het gebied van de bedrijfsvoering afdoende aan te pakken. Implementatie van nieuwe wetgeving op onder andere het sociale domein en belastingen prevaleerden boven het op orde brengen van de basis. Feit is dat de basis op dit moment onvoldoende op orde is. Alle geledingen van de organisatie hebben hier last van, er kan onvoldoende efficiënt worden gewerkt en de organisatie is niet in staat de kwaliteit te leveren conform gestelde normen. Daarom is het nodig een aantal verbetertrajecten uit te voeren en deze hoge prioriteit te geven. Met een deel van deze trajecten is de afgelopen maanden al begonnen, dit betreft met name HR, de financiële administratie en het substitutietraject. 10

11 VI.2 Verbetertrajecten basis op orde VI.2.1 Basis op orde bij HR Op HR gebied zijn de afgelopen maanden al een flink aantal stappen gezet om de basis op orde te krijgen. Het HR team is bijvoorbeeld versterkt met een extra medewerker. Acties Transparantie instroom, doorstroom & uitstroom: In overleg met de OR is de werkwijze beëindigd waarbij medewerkers door HR rechtstreeks benaderd worden voor vacant gekomen functies op basis van eerdere ambitiegesprekken. Uitzondering hierop betreft het oplossen van vraagstukken ten aanzien van problematiek rondom functioneren. De nieuwe werkwijze is dat vacatures die formeel opengesteld gaan worden eerst intern gepubliceerd worden op intranet alvorens overgegaan wordt tot externe werving. In voorkomende gevallen kan de openstelling intern en extern parallel lopen. 360 graden feedback gesprekken: Na een teleurstellende start begin 2016 van de 360 graden gesprekken, vanwege het feit dat de digitale ondersteuning niet ingezet kon worden, is in de tweede helft van 2016 een vliegende start gemaakt. Alle gesprekken zijn binnen de afgesproken termijn gevoerd. Begin 2017 worden de feedbackgesprekken (inclusief de gebruikte tools) geëvalueerd. Verzuim: De afgelopen maanden zijn de verzuim- en loopbaangesprekken actief opgepakt. Daarnaast is de adviseur verzuim & arbeid van de Arbodienst twee keer per maand in het gemeentehuis in IJsselstein voor gesprekken met medewerkers en wordt het bedrijfsmaatschappelijk werk actief onder de aandacht gebracht. Ook het verzuimbeleid is aangepast en in routing gebracht. Generatiepact: Begin 2016 zijn gesprekken gevoerd met senior medewerkers van de UW Samenwerking om te inventariseren wie er gebruik willen maken van het generatiepact. Inmiddels hebben zo n 50 tal collega s hier positief op gereageerd. Door de vrijval van deze uren zijn er 3,5 fte beschikbaar gekomen. Deze uren worden ingevuld door interne doorstroom en het aannemen van nieuwe jonge medewerkers. Eerste kwartaal 2017 wordt een evaluatie opgesteld. Inzicht in loonkosten: De HR manager is verantwoordelijk voor de personeelsbudgetten. Maandelijks zijn er afspraken met de financieel consulent en de HR adviseurs om de stand van zaken met elkaar door te nemen. De verbeterslag die we in 2017 willen maken zit vooral in het proces waarbij geld vrijvalt vanuit de programma s. Het is belangrijk dat dit geld, het zogenaamde materiële budget, ook daadwerkelijk aan de HR budgetten wordt toegevoegd zodat op het beschikbare budget inhuur kan worden gepleegd. Formatie en bezetting: De afgelopen drie jaar is de organisatie flink in beweging geweest en dat heeft effect gehad op de bezetting. Veel medewerkers zijn intern doorgeschoven naar andere functies. De slag die in 2017 wordt gemaakt is een betere aansluiting en afstemming tussen de financiële administratie, salarisadministratie en HR administratie. Dit wordt deels georganiseerd door de HR administratie organiek aan de financiële administratie toe te voegen. Een nieuw organogram en aangepaste formatie moet leiden tot een betere herkenbaarheid van de positie van medewerkers. Daar wordt nu volop aan gewerkt deze zal begin 2017 beschikbaar zijn. 11

12 HR21: In het functieboek van UW Samenwerking zijn de medewerkers van uitvoering niet geplaatst. Nu we weten dat niet alle uitvoering op afstand wordt geplaatst, is de organisatie hierop aangepast en zijn de betreffende onderdelen ondergebracht onder Services. Dit betekent dat deze functies alsnog worden toegevoegd aan het functieboek. Voorjaar 2017 is dit afgerond. Vervolgens wordt in de loop van 2018 een actualisatie van het hele functieboek gedaan. MTO: Aan de OR is voorgesteld om de komende periode twee keer de tevredenheid van medewerkers te meten. Net na de zomer van 2017 willen we een gericht MTO organiseren om tussentijdse resultaten in kaart te brengen en bij te sturen indien nodig. Eind 2018 wordt een tweede, breed MTO georganiseerd. VI.2.2 Basis op orde bij het archief Het op orde brengen van de archieffunctie heeft hoge prioriteit en is al enkele maanden geleden gestart. Dit heeft te maken met het feit dat UW Samenwerking dit jaar voor het beheer van archieven onder toezicht is gesteld. Acties Substitutie (vervanging): De directe aanleiding voor dit project vormen kritische rapporten KPI s en archief- en informatiebeheer van de toezichthouder. Het project vervanging omvat de maatregelen die nodig zijn om tot een vervangingsbesluit en digitaal archiefbeheer te komen. Het betreft onder andere de inrichting van een kwaliteitssysteem voor het beheer van te bewaren archiefbescheiden, een bewaarstrategie papier en digitaal en het opbouwen van het informatiebeheer conform het RODIN referentiekader voor digitaal informatiebeheer. In 2016 ligt de focus vooral op een papieren en beleidsmatige exercitie waarvoor externe specialistische ondersteuning is ingehuurd. Samen met onze sleutelfunctionarissen in de informatiefunctie wordt de beleidsmatige basis gelegd voor een verantwoorde uitrol van de digitalisering. Dat betreft dan bijvoorbeeld het opstellen van een Handboek Vervanging en een Documentair Informatiebeleid voor de jaren De pijlers onder dit beleid worden gevormd door Kwaliteit, Beveiliging, Duurzaamheid en Beheer. Nadat de toezichthouder deze beleidsmatige basis heeft getoetst, wordt het vervangingstraject uitgerold in 2017 en in 2018 in beheer genomen. Het project vervanging richt zich in eerste instantie enkel op die elementen die de dwingende aandacht hebben van de toezichthouder. Daarmee is nog niet de hele basis op orde. Er zijn nog een reeks daaruit voortvloeiende en aanpalende punten die ook noodzakelijk zijn om op te pakken. Het betreft dan bijvoorbeeld het archiefbeheer in andere applicaties dan in Mozard zoals Key2financiën, Raet en applicaties in het sociaal domein. Daarnaast gaat in het substitutie traject de aandacht in het geheel niet uit naar onze informatiehuishouding in relatie tot onze verbonden partijen. Daar zijn wij nog kwetsbaar en ontbreekt het nog aan de pijlers in de informatiehuishouding die ons worden opgelegd binnen het substitutietraject. De verwachting is dat voor deze opgaven ruimte ontstaat in de loop van 2017 zodra de voorgaande projecten goeddeels hun beslag hebben gekregen in de implementatie. Archieffunctie: Bij het inrichten van Mozard is de prioriteit gelegd bij de procesinfrastructuur. Er is te weinig aandacht uit gegaan naar de inrichting van de archieffunctie. Documenten zijn onder andere daardoor lastig terug te vinden en het ICT systeem wordt nodeloos belast met halffabricaten en werkdocumenten die niet archiefwaardig zijn. 12

13 Het project archief omvat drie inhaalacties: migratie CORSA/Decos, opstellen en uitrollen archiefprocedure het toepassen van de archiefprocedure op de afgehandelde zaken. De migratie van de oude archiefsystemen naar Mozard vereist externe ondersteuning en begeleidingscapaciteit vanuit Gegevens en ICT. De archiefprocedure wordt parallel aan het vervangingstraject door onze eigen mensen ingericht. Het inwerken van de medewerkers in de organisatie op deze procedure zal zijn beslag krijgen in Met name het wegwerken van de achterstanden zal een stevige investering vragen. Momenteel onderzoeken wij nog hoe dat het efficiëntste kan. VI.2.3 Basis op orde voor de klant In het kader van de dienstverlening aan de klant, intern en extern, beperken we ons het komend jaar tot het realiseren van enkele quick wins. Mogelijk dat we later nog andere zaken gaan oppakken, maar voor dit moment willen we focus houden en niet teveel tegelijkertijd in gang zetten. Acties Kwalitatieve upgrade documenten: Door het samenvoegingstraject van Montfoort en IJsselstein is er onvoldoende aandacht geweest voor de kwaliteit van alle vormen van correspondentie. De formulierenstroom moet verbeterd worden, de inhoud en vormgeving van de correspondentie verdienen een kwaliteitsslag en het benoemen van documenten moet beter, zodat het voor iedereen vindbaar is in Mozard. Kortom: er dient kwalitatief goed geschreven en geadministreerd te worden. Inmiddels is een aantal zaken aangepakt. De statusberichten die niet volledig waren zijn op uit gezet tot de bijbehorende webformulieren waren aangepast. Inmiddels is een groot deel van de webformulieren online gezet en is er een behandelaar toegewezen zodat de statusberichten op een juiste wijze worden verzonden. Er vindt een wekelijkse controle plaats op de uitgaande statusberichten en medewerkers worden aangesproken door de regisseur indien de berichten niet volledig/correct zijn. Voorjaar 2018 staan alle webformulieren op de beide gemeentesites en is een behandelaar verantwoordelijk voor het versturen van de statusberichten. Om de inhoudelijke kwaliteit van onze correspondentie te verbeteren zal najaar 2017 een start worden gemaakt met een schrijfcursus. De bedoeling is dat een aantal medewerkers deze cursus volgt en vervolgens documenten van collega s toetst op inhoud en vormgeving. Op die manier worden medewerkers bewust gemaakt van het belang van kwalitatief goede documenten die leesbaar en duidelijk zijn en komen we weer op het niveau dat de toets der kritiek (ruimschoots) kan doorstaan. Vereenvoudigen procesinrichting Mozard: Mozard wordt door gebruikers als bewerkelijk en ingewikkeld ervaren. Dit komt voor een belangrijk deel door de wijze waarop het systeem is ingericht en door hoe wij het gebruiken. De kern van het project Mozard laat zich als volgt samenvatten: Mozard vereenvoudigen door het alleen te gebruiken waar dat moet en het 13

14 dan ook te gebruiken zoals het moet. De maatwerkinrichting zoals wij die nu hebben wordt gespiegeld aan de landelijke standaard zaaktype inrichting en met de uitkomsten daarvan wordt een nieuwe basis gecreëerd voor de inrichting van Mozard. En in plaats van het systeem volledig open te zetten worden autorisaties toegepast waardoor medewerkers alleen in dat deel van ozard terecht komen dat voor hen ook echt relevant is én beheerd moet worden. Om het gebruik van Mozard te verbeteren, bieden we een ondersteuningstraject voor alle collega s die met Mozard werken waarin kwalitatief goed administreren centraal staat. Dit wordt gedaan in de vorm van korte workshops en in ondersteuning op de werkvloer door collega s van het team gegevens. VI.2.4 Basis op orde op financieel gebied Het op orde brengen van de financiële functie heeft hoge prioriteit. Het oordeel van de accountant bij de jaarrekening 2015 speelt hierbij een belangrijke rol. Ten aanzien van de financiële administratie zijn dit jaar grote stappen gezet. Hiertoe is het team ook formatief versterkt. Naast afronding van de werkzaamheden daar, staan de komende maanden en 2017 en 2018 in het perspectief van het overall op orde komen op financieel gebied. Om dit proces te begeleiden gaat per december een implementatiemanager aan de slag. Acties Financiële administratie: In het afgelopen jaar is de aandacht binnen de financiële functie vooral gericht op de ontwikkeling van de financiële administratie. Daarnaast is in 2016 extra geïnvesteerd in het opzetten van de interne controle. Reden hiervoor was de jaarrekening 2015 en de daaraan gekoppelde controle van de accountant. Er is zowel kwantitatief als kwalitatief personeel aan de financiële administratie toegevoegd en de kern van de financiële administratie is inmiddels op orde gebracht. Dat betekent dat de onderlinge taakverdeling binnen de administratie bij de medewerkers duidelijk is en dat er ook conform wordt gewerkt. De verschillende inrichting en werkwijze van Montfoort en IJsselstein is omgezet naar één uniforme werkwijze. Er zijn geen debiteuren achterstanden meer binnen de administratie en er is zoveel als mogelijk geautomatiseerd en gedigitaliseerd. Komende maand wordt ook de aanlevering vanuit het KCC geautomatiseerd. Hoewel de aanlevering van de huurnota s wel is verbeterd kan op dit punt de volledigheid van de opbrengsten nog niet gedegen worden vastgesteld hetgeen nog een risico vormt voor accountantsoordeel. Dit en de omstandigheid dat vanaf 2017 ook het vastgoed van Montfoort door de UW samenwerking in beheer wordt genomen maakt een vastgoedbeheersysteem noodzakelijk. De selectie en implementatie daarvan is gepland vóór eind Er is structureel extra capaciteit aangetrokken ten behoeve van het beheer van het financiële ict systeem waardoor breder en beter gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden van het systeem. Zodra er helderheid is over de toekomstige inrichting van de organisatie zal ook de inkoopmodule worden ingericht. De nieuwe organisatie inrichting gaat ook positief bijdragen aan de soms nog onhandige routing van facturen en verhelpt tevens de onduidelijkheid die op sommige onderdelen nog bestaat over wie nu eigenlijk de budgetverantwoordelijke is. 14

15 Op gebied van de facturen worden inmiddels doorlooptijden en betaaltermijnen bewaakt en de meeste facturen worden op tijd betaald. De BTW verwerking UW Samenwerking is nog onvolledig. De grootste fouten in het systeem zijn hersteld maar de labelling wordt in de administratie volledig goed gezet zodra de administratie opnieuw is ingericht voor de BBV. De salarisadministratie was begin 2015 nog niet op orde. Inmiddels is de administratie volledig bij en is de werkkostenregeling in de administratie verwerkt. Op dit moment loopt de werving voor een vaste regisseur van de financiële administratie. Nadruk zal voor de financiële administratie in de komende periode liggen in de inrichting van het financiële systeem (inkoopmodule) (gereed maart 2017), en het verbeteren van de informatiepositie vanuit de financiële administratie door de financieel consulenten en de ontwikkeling van managementinformatie (gereed eind 2017). Interne controle: Er is een plan gemaakt voor de uitvoering van de interne controle. Ten behoeve van die interne controle is een team ingericht dat na vaststelling van het plan direct is gestart met de realisatie en het voorbereiden van de organisatie op de start van de jaarrekening De interne controle moet na volledige doorvoering in de komende periode worden omgevormd tot een kwaliteitssysteem waarmee de kwaliteit van de financiële functie kan worden gevolgd. Financiële functie: Nu er een gedegen basis is gelegd binnen de financiële administratie komt er ruimte om de gehele financiële functie binnen de UW Samenwerking verder onder de loep te nemen. Met de herinrichting van de organisatie op basis van dit focusdocument komt er duidelijkheid over de positie van de financiële administratie, de interne controle, de financieel consulenten, de concernadviseurs, de prestatieanalisten, de budgethouders en de budgetbeheerders. Het focusdocument voorziet in de omzetting van een organisatie met een procesinrichting naar een inrichting op basis van programmaverantwoordelijkheid. Dit impliceert een nieuw samenspel tussen al deze spelers met nieuwe kaders en deels een nieuwe inrichting van de systemen. Om dit nieuwe samenspel in te regelen en te begeleiden wordt per een tijdelijke implementatiemanager aangetrokken die tot taak krijgt de implementatie van de financiële functie als geheel te coördineren en te bewaken. Zijn werkzaamheden in de komende periode zijn: - Begeleiden van de implementatie van de interne controle - Verbeteren van het budgetbeheer (inclusief opleiden van de medewerkers) - Versterken van de positie van control - Maken van een plan voor de verdere uitrol van de financiële functie 15

16 Alle hiervoor genoemde werkzaamheden moeten zijn afgerond De aanbevelingen van de accountant zullen een belangrijke input vormen voor de werkzaamheden van de implementatiemanager en de overige betrokken medewerkers VI.2.5 Basis op orde in huis De gemeentehuizen van Montfoort en IJsselstein worden in 2017 e.v. niet alleen door UW Samenwerking gebruikt, maar ook door andere huurders. Provides en Politie zullen huurder worden. Dit gaat met verbouwing gepaard, waarbij ook nadere afspraken met medegebruikers moeten worden gemaakt. Tijdens de verbouwing moet voor medewerkers een adequate tijdelijke oplossing worden gevonden. Acties Huisvesting/hospitalitymanagement: Gezien de verbouwing in beide gemeentehuizen vormen huisvesting en hospitality voor beide gemeenten de komende maanden belangrijke aandachtspunten. Gedurende de periode van verbouwing gaat alles zoveel als mogelijk door. Er wordt een huisvestingsplan opgesteld voor de periode van verbouwing en na de verbouwing. Voor de periode erna wordt ook een hospitality plan opgesteld. Het pand in IJsselstein wordt dan gedeeld met andere huurders zoals ook in Montfoort wordt nagestreefd. Voor het opstellen van de huisvesting- en hospitality-plannen is ondersteuning beschikbaar vanuit de gemeente Utrecht. We maken daarmee gebruik van de kennis en ervaringen die zijn opgedaan met de bouw van het nieuwe stadskantoor aldaar. In IJsselstein zal een forse verbouwing plaatsvinden die tijdelijk ingrijpende maatregelen met zich meebrengt. Medewerkers wordt gevraagd meer thuis te werken of op tijdelijke plekken in het stadskantoor in IJsselstein of Montfoort. Deze tijdelijke maatregelen vragen flexibiliteit van alle medewerkers. Het huisvestingsplan voor de duur van de verbouwing wordt medio december opgeleverd. Dit wordt gemaakt onder begeleiding van een ervaren medewerker van de gemeente Utrecht die een vergelijkbaar traject bij de bouw van het stadskantoor in Utrecht heeft gedaan. Er is eind oktober een start gemaakt met de inventarisatie die benodigd is voor het plan. Ook in Montfoort zal verbouwd gaan worden, zij het op veel kleinere schaal. Afhankelijk van de komst van nieuwe huurders zal een extra verbouwing plaatsvinden. Het ligt voor de hand om gedurende de verbouwingsperiode in IJsselstein extra werkplekken te creëren in Montfoort. Dit wordt verder uitgewerkt en toegelicht in het tijdelijke huisvestingsplan. Er wordt nu ook gewerkt aan een hospitality- en huisvestingsplan dat gerealiseerd wordt ná de verbouwing. Om na de verbouwing op klantgerichte wijze facilitaire dienstverlening te leveren aan de verschillende huurders is het noodzakelijk om dienstverleningsconcepten op te stellen. De nieuwe situatie vraagt om flexibel en klantgericht in te spelen op de wensen van deze externe partijen. Hospitality Management gaat over het ontwikkelen van een visie op de dienstverleningsconcepten, het opstellen van Service Level Agreements (SLA s), huisregels en overdracht van de projectorganisatie naar de lijnorganisatie. De dienstverleningsconcepten hebben betrekking op: 1. de in- en uitgaande stromen (toegang gasten, medewerkers en logistiek) 16

17 2. ontmoeten, vergaderen en evenementen (vergaderen en ontmoeten, restauratieve voorzieningen, restauratieve voorzieningen, evenementen/kunst/expositie) 3. documentmanagement (printen, kopiëren, inkomende post, kantoorartikelen) 4. huisvesting (onderhoud gebouw, schoonmaak, glasbewassing, ongediertebestrijding, afvalmanagement, veiligheid, beveiliging en BHV). Deze concepten kunnen waar mogelijk ook in Montfoort worden gehanteerd en aangepast waar nodig. VI.2.6 Basis op orde met externe partijen Op dit gebied beperken we ons het komend jaar tot een goede nulmeting. We zouden wel meer willen doen, maar willen focus houden om medewerkers niet met teveel verschillende opdrachten te confronteren. Actie Afspraken ketenpartners: UW Samenwerking laat gemeentelijke taken uitvoeren door externe partijen, onze ketenpartners. Komende periode wordt per ketenpartner in beeld gebracht welke afspraken er tot nu toe zijn gemaakt. Daarbij willen we tevens een analyse maken met welke ketenpartners het nodig is om in de nabije toekomst aanvullende of aangepaste afspraken te maken, waarbij een volgorde in prioritering wordt aangebracht. Voorjaar 2017 is er per ketenpartner een afsprakenkaart gemaakt. VII Resultaten behalen De hierboven geschetste werkzaamheden moeten er toe leiden dat per een organisatie staat die de basis op orde heeft. Aan de hand van een voortgangsrapportage zullen we zowel naar medewerkers als besturen op kwartaalbasis zo concreet mogelijk gaan rapporteren over de voortgang. Daarbij wordt het oordeel van zowel binnen als buiten betrokken. Medio 2017 en eind 2018 wordt respectievelijk. een gericht en een uitgebreid MTO gehouden. We continueren graag onze inhoudelijke gesprekken met de OR. Daarnaast zullen interne IC rapportages en externe audits (accountant, toezichthouder archief) input opleveren. VII.1 Relatie doorontwikkelingsprogramma Naar aanleiding van het MTO van 2015 is een doorontwikkelingsprogramma opgesteld met 24 opgaven. De elementen uit dit programma die passen binnen de hier geschetste focus en richting worden doorgezet. Andere elementen worden aangehouden, zodat bestuur, directie en organisatie zich kunnen concentreren op wat nu nodig is. De opgaven die worden doorgezet zijn daarmee direct een onderdeel geworden van dit traject en gaan op in de huidige aanpak. Daarmee is de overeengekomen werkwijze zoals is bepaald bij het programma doorontwikkeling voor die ontwikkelpunten komen te vervallen. 17

18 VII.2 Stappenplan/rapportage De werkzaamheden die uit dit focusdocument voortkomen, zijn inmiddels gedetailleerd in beeld gebracht en verwerkt in een concept stappenplan/rapportage. Het stappenplan/rapportage wordt op korte termijn gefinaliseerd waarbij onderscheid gemaakt zal worden in drie categorieën: wat heeft spoed, wat heeft spoed maar kan wachten tot besluitvorming in de raden en wat kan wachten. Hierbij wordt in beeld gebracht welke investering er per categorie nodig is. In het AB van 29 november ligt dit ter besluitvorming voor, waarna de raden in januari/februari een definitief besluit nemen over het beschikbaar stellen van middelen. Gegeven de vele ontwikkelingen die op de organisatie zijn afgekomen en de hoge werkdruk van dit moment is het niet mogelijk dit focusdocument te realiseren zonder uitbreiding van de formatie. Op basis van de inventarisatie van de werkzaamheden die is gemaakt, is de inschatting dat er 12 tot 15 medewerkers extra nodig zijn voor een periode van 3 jaar. Hierbij hanteren we het uitgangspunt dat we de komende tijd met eigen medewerkers zaken op orde gaan brengen en dus inhuur zoveel als mogelijk zullen voorkomen. Daarmee houden we kennis en kunde vast, hetgeen goed is voor de continuïteit en de kwaliteit van dienstverlening. We onderscheiden twee fases van ontwikkeling in de komende tijd. De eerste fase is het op orde krijgen van de basis en daarmee de kwaliteit van de organisatie. Dat project dat wij de naam "Basis op orde" hebben gegeven is reeds gestart en zal worden afgerond per De tweede fase van ontwikkeling is de fase vanaf In deze fase moet de rust in de organisatie teruggekeerd zijn, moet de organisatie zich kunnen stabiliseren en moeten de voordelen uit de samenwerking gerealiseerd kunnen worden. Om te kunnen bepalen welke behoefte aan capaciteit er in die fase ontstaat, zullen we eind 2018 een evaluatie houden en het kostenniveau van UW Samenwerking benchmarken met andere gemeenten. 18