Innovatie in agrologistiek: De Lessons Learned uit 15 agrologistieke

Transcriptie

1 Innovatie in agrologistiek: De Lessons Learned uit 15 agrologistieke innovatieprojecten Uitgevoerd in opdracht van: Connekt - Platform Agrologistiek Buck Consultants International Nijmegen, 7 december 2011

2 Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding

3 Inhoud Blz. Samenvatting 1 1 Achtergrond en doelstelling project 3 2 Overzicht 10 belangrijkste Lessons Learned 5 3 Illustratie Lessons Learned met voorbeelden 9 4 Alle individuele Lessons Learned uit projecten 20 5 Gebruik van Lessons Learned door Platform 25 Bijlage 1: Toelichting vraag en aanpak onderzoek 26 Bijlage 2: Analyse per project 29 B2.1 A1 Eiwitcorridor, Oost NV 30 B2.2 Fresh Corridor 32 B2.3 Greenrail 34 B2.4 Vis van Dichtbij 36 B2.5 Treeport Zundert 38 B2.6 Mijn Boer 40 B2.7 FloriLog 42 B2.8 Silfit 44 B2.9 Agriport A7 45 B2.10 Greenport Venlo, Klavertje Vier 47 B2.11 Champost 49 B2.12 Gezinsbedrijf Plus 51 B2.13 Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip 53 B2.14 Betuwse Bloem 55 B2.15 Sapboot 57 Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding

4 Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding

5 Samenvatting Het Platform Agrologistiek is in de afgelopen jaren naast het uitdragen en stimuleren van het thema agrologistiek betrokken geweest bij bijna 20 innovatieprojecten. Eén van de doelen van het Platform is om ondernemers met ideeën over een innovatie in de agrologistiek te stimuleren en ondersteunen. De praktische Lessons Learned uit deze innovatieprojecten zouden hier een goede rol bij kunnen vervullen. Daarom heeft BCI in opdracht van het Platform de belangrijkste Lessons Learned bij 15 recente agrologistieke innovatieprojecten in deze rapportage verzameld en opgeschreven. Van deze 15 recente agrologistieke innovatieprojecten zijn er 13 mede door het Platform Agrologistiek ondersteund, terwijl 2 projecten (te weten Treeport Zundert en Vis van Dichtbij) zonder betrokkenheid van het Platform zijn uitgevoerd. De in kaart gebrachte Lessons Learned richten zich niet zozeer op (1) de inhoudelijke resultaten van de innovatieprojecten of (2) het managen van het innovatieproces of de samenwerking, maar juist op (3) de rol van de ondernemer, de sectorcultuur en het ondernemerschap bij het succes van innovatieprojecten. Tijdens deskresearch en/of telefonische interviews zijn op basis van de 15 onderzochte projecten de volgende 10 belangrijke Lessons Learned in de agrologistiek gevonden: Tabel S1: Samenvatting van de 10 Lessons Learned van recente en lopende agrologistieke innovatieprojecten Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers. Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan; agrologistieke innovatie blijft mensenwerk. Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie. Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen. Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat. Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie. Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen. Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring. Les 9: Speel in op de belevingswerelden van klanten en belanghebbenden. Les 10: Lift mee op de wensen, eisen en netwerken van dominante partijen voor het maximaal benutten van kansen. Deze Lessons Learned zijn samengesteld aan de hand van de ervaringen in de 15 agrologistieke innovatieprojecten die onder de loep zijn genomen. In elk van deze projecten zijn meerdere praktische lessen geleerd tijdens de opzet en uitvoering, die wij uiteindelijk hebben samengevat in 10 algemene Lessons Learned. In totaal zijn er 36 individuele lessen uit projecten genoteerd, die in citaten zijn samengevat. Een overzicht van deze projecten en gebruikte citaten voor de 10 Lessons Learned staat hieronder. Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 1

6 Tabel S2: Samenvatting van de 10 Lessons Learned van recente en lopende agrologistieke innovatieprojecten Lessen Projecten Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding x x x x Les 2: Innovatie blijft mensenwerk x x x Les 3: Creëer flexibiliteit x x x x Les 4: Werk met ambassadeurs x x Les 5: Business case centraal x x x x Les 6: Draagvlak voor projectsucces x x x x Les 7: Verbetering buiten agrologistiek. x x x x x Les 8: Partners ook buiten eigen kring x x x Les 9: Speel in op belevingswerelden x x x x Les 10: Lift mee op dominante partijen x x x x Overzicht van Projecten: 1 A1 Eiwitcorridor, Oost NV 2 Fresh Corridor 3 Greenrail 4 Vis van Dichtbij ( project buiten Platform) 5 Treeport Zundert (Project buiten Platform) 6 Mijn Boer 7 FloriLog 8 Silfit 9 Agriport A7 10 Greenport Venlo, Klavertje Vier 11 Champost 12 Gezinsbedrijf plus 13 Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip 14 Betuwse Bloem 15 Sapboot De 10 algemene Lessons Learned zijn dus samengevat uit de individuele ervaringen uit 15 agrologistieke innovatieprojecten, verwoord in 36 citaten in dit rapport. Een voorbeeld van een dergelijk citaat voor Lesson Learned 1 (Vertrouwen in en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers is essentieel) is: Uiteindelijk hebben alle spelers in de keten dezelfde behoefte aan duidelijkheid over waar herkomsten bestemmingslocaties exacte gelegen zijn. Sommige spelers zien dat nu al, andere moeten nog een stapje maken. Het is boeiend om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, zeker nu ik zie dat we als sierteeltpartijen zulke grote stappen maken. Op technisch gebied moet er nog een heleboel ontwikkeld worden, maar ik denk dat er maar weinig sectoren zijn waar de opeenvolgende schakels en ook concurrenten zo nauw met elkaar samenwerken. De basis ligt er: vertrouwen. Nu de standaarden nog. (project Florilog) Op deze wijze kunnen zowel de individuele projectervaringen als de samengebalde Lessons Learned door het Platform Agrologistiek gebruikt worden om ook in de komende maanden ondernemers met ideeën over een innovatie in de agrologistiek te stimuleren en ondersteunen. Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 2

7 1 Achtergrond en doelstelling project Het Platform Agrologistiek stimuleert sinds 2003 actief de totstandkoming van meer efficiënte en innovatieve logistieke concepten in agroketens. Het doel is om de transportbehoefte te verminderen en de duurzaamheid en kwaliteit van het product én van de omgeving te verbeteren. Eén van de belangrijke doelen van het Platform is het uitdragen aan de sector en andere geïnteresseerden dat innovaties en samenwerking in agrologistiek daadwerkelijk de transportkosten kunnen verminderen en duurzaamheid kan verbeteren. Het Platform is in de afgelopen jaren naast het uitdragen en stimuleren van het thema agrologistiek betrokken geweest bij bijna 20 innovatieprojecten. Deze 20 innovatieprojecten zijn door Buck Consultants International (BCI) in november 2010 gemonitord op behaalde vooruitgang en inhoudelijke resultaten. Nuttig, maar agrologistieke ondernemers hebben daarnaast de behoefte om te leren van elkaars ervaringen: hoe pak je de kansen bij agrologistieke verbeterprojecten, en hoe overwin je struikelblokken en barrières? Om bedrijven die werkzaam zijn in de agribusiness en -logistiek praktisch te ondersteunen in het succesvol realiseren van innovatieve agrologistieke projecten was het een wens van het Platform om de belangrijkste praktische Lessons Learned uit recent afgeronde en nog lopende agrologistieke innovatieprojecten goed in kaart te brengen. Als de belangrijkste lessen bekend zijn, kunnen ze ook overgedragen worden, het liefst van ondernemer tot ondernemer. Daarom heeft BCI de belangrijkste Lessons Learned bij 15 recente agrologistieke innovatieprojecten verzameld en opgeschreven. Deze 15 projecten zijn de volgende: Tabel 1: Onderzochte 15 agrologistieke projecten voor Lessons Learned 1 A1 Eiwitcorridor, Oost NV 2 Fresh Corridor 3 Greenrail 4 Vis van Dichtbij (project buiten Platform) 5 Treeport Zundert (project buiten Platform) 6 Mijn Boer 7 FloriLog 8 Silfit 9 Agriport A7 10 Greenport Venlo, Klavertje Vier 11 Champost 12 Gezinsbedrijf plus 13 Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip 14 Betuwse Bloem 15 Sapboot Van de 15 geselecteerde projecten zijn er 13 op enige vorm ondersteund door het Platform Agrologistiek in de afgelopen jaren. Om een compleet beeld te kunnen geven zijn er ook 2 projecten geselecteerd waar het Platform Agrologistiek niet bij betrokken is geweest, te weten nr. 4 Vis van Dichtbij en nr. 5 Treeport Zundert. Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 3

8 De verzamelde Lessons Learned richten zich niet zozeer op (1) de inhoudelijke resultaten van de innovatieprojecten of (2) het managen van het innovatieproces of de samenwerking, maar juist op (3) de rol van de ondernemer, de sectorcultuur en het ondernemerschap bij het succes van innovatieprojecten. Deze drie gebieden van Lessons Learned staan in de tabel hieronder. Tabel 2: Innovatieprojecten: innovatie komt op 3 vlakken: inhoud, proces en ondernemerschap/cultuur 1. INHOUDELIJKE RESULTATEN - Wat levert de innovatie/samenwerking op? : verdeling van de voordelen van de innovatie/samenwerking Belangrijkste aspecten Hoogte van te behalen logistieke voordelen Aanwezigheid van synergievoordelen (%) Acceptabele investeringen en terugverdientijd Praktische uitvoerbaarheid van innovatie/samenwerking Belang projectresultaat voor verladers Reikwijdte van projectresultaat Faire verdeling van projectresultaten Tijdsduur innovatie/samenwerking Deze resultaten vormen GEEN onderdeel van dit onderzoek. 2. ORGANISATORISCH PROCES - Hoe organiseren we de innovatie/samenwerking? : management, organisatie en juridische inrichting van de samenwerking Belangrijkste aspecten Te kiezen organisatievorm Benoemen projectmanager (trekker) Verdeling van macht in keten Grenzen samenwerkingsvorm Betrekken van externe partijen Keuze van contractvorm Risico s samenwerking Mogelijkheid van instappen/uitstappen bij innovatie/samenwerking Deze resultaten vormen GEEN onderdeel van dit onderzoek. 3. ONDERNEMERSCHAP EN CULTUUR - Hoe bouwen we continue verder aan de innovatie/samenwerking? : stimuleren van het vertrouwen in en toewijding aan de innovatie/samenwerking Belangrijkste aspecten Aanwezigheid van vertrouwen, openheid en respect in de samenwerking Mate van toewijding en tevredenheid bij elk van de partners Fit in samenwerking op logistiek gebied (gelijkwaardige producten en klanteisen) Fit in samenwerking op strategisch gebied (dezelfde visie/beleid inzake innovaties) Fit in samenwerking op cultureel/persoonlijk gebied ( elkaar weten te vinden ) Intern draagvlak/overtuigingskracht Deze Lessons Learned vormen WEL onderdeel van dit onderzoek. Concluderend: De Lessons Learned in dit onderzoek gaan dus NIET over de inhoudelijke resultaten of het organisatorische proces, maar JUIST over het ondernemerschap en de beinvloeding van de cultuur binnen de markt bij uitvoering van het innovatieproject. De Lessons Learned van de inhoudelijke resultaten en het organisatorische proces heeft BCI al in november 2010 voor het Platform Agrologistiek in kaart gebracht. Met deze Lessons Learned kan aan ondernemers die een innovatieproject in de agrologistiek starten een samenvatting van ervaringen en lessen in eerdere projecten gegeven worden, die ervoor kunnen zorgen dat valkuilen vermeden worden door een proactieve benadering. Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 4

9 2 Overzicht 10 belangrijkste Lessons Learned Tijdens deskresearch en/of telefonische interviews zijn op basis van de 15 onderzochte projecten de volgende 10 belangrijkste Lessons Learned in de agrologistiek gevonden: Tabel 3: Samenvatting van de 10 Lessons Learned van recente en lopende agrologistieke innovatieprojecten Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers. Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan: agrologistieke innovatie blijft mensenwerk. Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie. Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen. Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat. Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie. Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen. Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring. Les 9: Speel in op de belevingswerelden van klanten en belanghebbenden. Les 10: Lift mee op de wensen, eisen en netwerken van dominante partijen voor het maximaal benutten van kansen. Een nadere toelichting op deze 10 lessen:. Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers. Er moet voldoende vertrouwen in en toewijding aan het agrologistieke projectdoel zijn bij de projectpartners. In het begin kunnen er onderlinge verschillen zijn tussen samenwerkende organisaties, die mede afhankelijk zijn van financiële kracht (marges), ongelijke machtsverhoudingen in de keten en lokale concurrentie, ervaring met projectmanagement en innovatie en de mate waarin meerdere ketenonderdelen betrokken zijn. Echter, uiterlijk na de haalbaarheidsfase (en het liefst eerder) moeten projectpartners kunnen vertrouwen op elkaar en allemaal hun steentje bijdragen aan het behalen van het agrologistieke projectdoel. Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan: agrologistieke innovatie blijft mensenwerk. De klik tussen mensen is essentieel, vooral tussen de initiatiefnemers, en een persoonlijke (niet financiële) drive en ambitie om succes te boeken zijn daarbij vaak doorslaggevend. Echte trekkers gaan door barrières heen vanuit hun persoonlijke passie en niet vanuit puur economische motieven. Door inzicht te krijgen in persoonlijke drivers van mensen creëer je vertrouwen binnen een samenwerkingstraject. Daarnaast is diversiteit en professionaliteit in het projectteam van doorslaggevend belang. Het is een risico om te lang één trekker te hebben, die zaken beperkt uit handen geeft. Het verbreden van het project met betrokken partners blijkt bij veel agrologistieke projecten van doorslaggevend belang voor het succes. Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 5

10 Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie. De wereld verandert, en agrologistieke ketens veranderen mee, Flexibiliteit is een belangrijke factor voor het succes van innovatieprojecten, omdat je tijdig de bakens moet kunnen verzetten bij veranderende omstandigheden, en niet krampachtig vasthouden aan afspraken. Ook het projectplan moet flexibel zijn, en gericht moeten zijn op het benutten van nieuwe kansen die zich voordoen. Organisaties in de agrologistieke keten moeten ook flexibel genoeg zijn om hun eigen operationele processen aan te passen om nieuwe eisen te vervullen of kansen te pakken, ondanks dat dit een doorbraak van een traditionele wijze van werken is. Dit is soms een barrière voor partijen, dus het voordeel voor de gehele keten moet duidelijk inzichtelijk zijn en projectdeelnemers moeten er ook van meeprofiteren. Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen. Er zijn altijd pioniers, dit zijn de bedrijven die als eerste in een innovatief agrologistiek concept geloven en aan een project deelnemen. Als ambassadeurs van deze bedrijven hun enthousiasme willen en kunnen overdragen, en hierin ondersteund worden door het project, worden partijen uit de sector vaak eerder over de streep getrokken om mee te doen. Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat. Als bedrijven werken aan agrologistieke innovatie moet dat op een gegeven moment uitmonden in een haalbare business case, anders is het een wetenschappelijk traject. Een overeenstemming tussen samenwerkingspartners over de business case aan het begin van het project is essentieel, zodat er geen verkeerde verwachtingen ontstaan. Het is daarbij van belang de risico s in het project tijdig te benoemen, en te bepalen welke partijen dit risico lopen. Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie. Om de kans op succes voor het agrologistieke project te vergroten moet het projectdoel breed bekend zijn en gesteund worden in de eigen organisatie, zo mogelijk bij alle individuele medewerkers, van directie tot buitendienst. Het formuleren en goed uitdragen van een lange termijn projectresultaten is daarom essentieel. Ook het draagvlak buiten de organisatie is essentieel Het is van belang dit te creëren door vooraf na te denken over en te anticiperen op mogelijke discussiepunten of zelfs kritiek. Door o.a. het bestuderen van ervaringen en lessen uit eerdere vergelijkbare projecten kunnen vooraf al discussiepunten worden bedacht en antwoorden worden uitgewerkt. Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen. De invloed van verbeteringen en innovaties in de agrologistiek op andere operationele processen in de keten kan zeer groot zijn. Echter, soms worden deze onvoldoende in kaart gebracht terwijl de besparingen op andere processen of het bereiken van nieuwe product/marktcombinaties veel meer impact kan hebben dan de agrologistieke verbetering zelf. Het is van belang om proactief de effecten op andere operationele processen in kaart te brengen en uit te dragen, zodat het volledige voordeel van de agrologistieke innovatie behaald kan worden. Ook in het agrologistieke project zelf kan de focus vaak breder gelegd worden. Zo kan integrale logistieke verbetering en productvernieuwing bereikt worden naast het optimaliseren van transport. Hierbij speelt dat het transport voor een groot deel al economisch geoptimaliseerd is, maar in combinatie met product en proces innovatie er vaak nieuwe kansen te benutten zijn. Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring. De opzet en uitvoering van agrologistieke innovatieprojecten vraagt vaak om een stapje meer en dit Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 6

11 biedt een uitgelezen kansen om samen te werken met organisaties die elkaar niet vaak tegenkomen in de dagelijkse processen. Samenwerken met de klant van de klant, of met kennisinstellingen, kan helpen om struikelblokken te nemen. Marktpartijen komen zo vaak meer te weten over recente innovaties in of buiten hun sector. Les 9: Speel in op de belevingswerelden van klanten en belanghebbenden. Het is voor het succes van het project essentieel om tijdig en goed in te spelen op de verschillende belevingswerelden van klanten, ketenpartijen, overheden/bestuurders, burgers/omgeving en milieuorganisaties. Door goed inzicht in het perspectief en de wensen van deze partijen, en de communicatie hier proactief op in te stellen, kan meer bereikt worden. Dit is vooral van belang bij gebieds- en bedrijfsontwikkeling, waarbij diverse partijen betrokken zijn en waar diverse partijen doorgaans (mede op emotionele gronden) weerstand kunnen bieden. Het verwaarden en vermarkten van duurzaamheid kan hierbij van groot belang zijn omdat klanten voor duurzaamheid alleen doorgaans niet meer willen betalen. Certificering, merkontwikkeling, het creëren van beleving en het verbeteren van service is een manier om duurzaamheid te verwaarden en te positioneren richting klant. Les 10: Lift mee op de wensen, eisen en netwerken van dominante partijen voor het maximaal benutten van kansen. De praktische agrologistieke verbeterkansen worden vaak bepaald of gestuurd door de wensen en eisen van dominante logistieke partijen in de keten en door de distributienetwerken die zij hebben. Hierbij spelen leveringscondities (levertijden, slottijden) van internationale retail-organisaties een belangrijke rol of drempel om te komen tot agrologistieke innovatie en duurzaam transport. Als partijen werken aan meer kleinschalige agrologistieke innovaties (local to local) biedt het voordelen om deze te koppelen aan global to global netwerken. In de praktijk blijkt dat veel partijen nog terughoudend zijn deze netwerken te koppelen. Een koppeling met Internationale stromen en het daaraan gekoppelde logistieke netwerk maken echter soms juist kostenefficiënte distributie van regionale producten mogelijk. Deze 10 Lessons Learned zijn samengesteld aan de hand van de ervaringen in de 15 agrologistieke innovatieprojecten die onder de loep zijn genomen. In elk van deze projecten zijn meerdere lessen geleerd, die wij uiteindelijk hebben samengevat in 10 algemene Lessons Learned. In de tabel hieronder staat een samenvatting welk project ervaringen die heeft geleid tot een formulering van deze 10 lessen. Deze ervaringen komen in de volgende paragraaf individueel aan de orde. Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 7

12 Tabel 4: Samenvatting van de 10 Lessons Learned van recente en lopende agrologistieke innovatieprojecten Lessen Projecten Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding x x x x Les 2: Innovatie blijft mensenwerk x x x Les 3: Creeer flexibiliteit x x x x Les 4: Werk met ambassadeurs x x Les 5: Business case centraal x x x x Les 6: Draagvlak voor projectsucces x x x x Les 7: Verbetering buiten agrologistiek. x x x x x Les 8: Partners ook buiten eigen kring x x x Les 9: Speel in op belevingswerelden x x x x Les 10: Lift mee op dominante partijen x x x x Projecten: 1 A1 Eiwitcorridor, Oost NV 2 Fresh Corridor 3 Greenrail 4 Vis van Dichtbij (project buiten Platform) 5 Treeport Zundert (project buiten Platform) 6 Mijn Boer 7 FloriLog 8 Silfit 9 Agriport A7 10 Greenport Venlo, Klavertje Vier 11 Champost 12 Gezinsbedrijf plus 13 Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip 14 Betuwse Bloem 15 Sapboot Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 8

13 3 Illustratie Lessons Learned met voorbeelden De 10 Lessons Learned in de agrologistiek komen direct voort uit de 15 onderzochte recente of nog lopende innovatieprojecten. De ervaringen in deze projecten vormen de belangrijkste bouwstenen om tot de agrologistieke Lessons Learned te komen, en worden hieronder voor elk van de 10 Lessons Learned toegelicht. Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers. Er moet voldoende vertrouwen in en toewijding aan het agrologistieke projectdoel zijn bij de projectpartners. In het begin kunnen er onderlinge verschillen zijn tussen samenwerkende organisaties, die mede afhankelijk zijn van financiële kracht (marges), ongelijke machtsverhoudingen in de keten en lokale concurrentie, ervaring met projectmanagement en innovatie en de mate waarin meerdere ketenonderdelen betrokken zijn. Echter, uiterlijk na de haalbaarheidsfase (en het liefst eerder) moeten projectpartners kunnen vertrouwen op elkaar en allemaal hun steentje bijdragen aan het behalen van het agrologistieke projectdoel. De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: In het Dutch Poultry Center werken verschillende pluimveebedrijven aan de A1-corridor met elkaar samen. Het werd een succes, omdat de pluimveemarkt,mondiaal een groeimarkt is, en dus er een samenwerking kon ontstaan tussen bedrijven die al kansen zagen, er ook toeleveranciers bij betrokken konden worden en partijen bereid waren te investeren. (project A1 Eiwitcorridor) Binnen de champignonsector was en is de financiële ruimte om te investeren in innovatie beperkt, waardoor het lastiger was en is om op lange termijn een samenwerkingsverband aan te gaan. Dat maakt het lastiger om innovatieprojecten voor elkaar te krijgen. Dit is overwonnen doordat de bedrijven beseften dat ze elkaar nodig hadden om tot keteninnovatie te komen. (project Champost) Uiteindelijk hebben alle spelers in de keten dezelfde behoefte aan duidelijkheid over waar herkomsten bestemmingslocaties exact gelegen zijn. Sommige spelers zien dat nu al, andere moeten nog een stapje maken. Het is boeiend om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, zeker nu ik zie dat we als sierteeltpartijen zulke grote stappen maken. Op technisch gebied moet er nog een heleboel ontwikkeld worden, maar ik denk dat er maar weinig sectoren zijn waar de opeenvolgende schakels en ook concurrenten zo nauw met elkaar samenwerken. De basis ligt er: vertrouwen. Nu de standaarden nog. (project Florilog) De grootte en de specialismen van de deelnemende bedrijven waren de sleutel tot succes, omdat hiermee voldoende vertrouwen werd gecreëerd bij afnemers in Frankrijk en Duitsland voor deelname aan de pilots. De onafhankelijke partijen functioneerden daarnaast als katalysator voor vertrouwen, en gevoeligheden konden beter naar voren gehaald en besproken worden dan wanneer enkel marktpartijen betrokken waren geweest. (project Sapboot) Toelichting ervaringen met Lessons Learned: De Nederlandse agrologistieke sector kent al sterke clusters, en dit maakt het makkelijker om elkaar te vinden in innovatieprojecten, met als voorwaarde dat de onderlinge concurrentie niet al te sterk is. Internationale exporteurs en Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 9

14 technische toeleveranciers in het Dutch Poultry Center zijn bijvoorbeeld al gewend aan samenwerking, en hebben de mogelijkheid en financiële ruimte om projecten op te zetten. Ze zijn daarmee in staat te komen tot innoverende productinnovatie en de goede markt geeft hiervoor ook de kans. Binnen primaire sectoren zoals in het Champost paddenstoelencluster, in de kalverhouderij, maar ook in de boomkwekerij sector blijken er grote drempels om te komen tot innovatie en logistieke optimalisatie. De redenen zijn beperkte financiële speelruimte, historische lokale concurrentie en een beperkte inbedding van professioneel projectmanagement en innovatie in de organisaties. Daarbij kunnen ongelijke machtsverhoudingen, beperkte inbedding van innovatie in het bedrijfsproces en ook lokale concurrentie eveneens sterk verstorend werken. Als partijen elkaar vertrouwen door eerdere samenwerking of simpelweg een gedeelde visie en een klik tussen personen, kan echter ook hier resultaat geboekt worden. Dit is vooral belangrijk bij projecten met veel partners en belangen, zoals Florilog, waar enkele sleutelpartijen toegewijd de kar trokken. In Sapboot werd duidelijk dat de deelname van onafhankelijke partijen ervoor kan zorgen dat er vertrouwen ontstaat. Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan; Agrologistieke innovatie blijft mensenwerk. De klik tussen mensen is essentieel, vooral tussen de initiatiefnemers, en een persoonlijke (niet financiële) drive en ambitie om succes te boeken zijn daarbij vaak doorslaggevend. Echte trekkers gaan door barrières heen vanuit hun persoonlijke passie en niet vanuit puur economische motieven. Door inzicht te krijgen in persoonlijke drivers van mensen creëer je vertrouwen binnen een samenwerkingstraject. Daarnaast is diversiteit en professionaliteit in het projectteam van doorslaggevend belang. Het is een risico om te lang één trekker te hebben, die zaken beperkt uit handen geeft. Het verbreden van het project met betrokken partners blijkt bij veel agrologistieke projecten van doorslaggevend belang voor het succes. De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: Het enthousiasme van individuen, die geloofden in de regionale kansen voor een Greenport en een uitbreiding van de bijbehorende agrologistieke bedrijvigheid, waren beslissend voor het ontstaan van het project. Dit waren onder andere de Gedeputeerde en B&W van de grootste regionale gemeenten. Zij traden op als ambassadeurs en wisten andere partijen mee te krijgen in de visie. (project Klavertje Vier/Venlo Greenport) In het project is verder sterk geïnvesteerd door onder andere de provincie. Hierdoor was het mogelijk capabele mensen aan te trekken en een zelfstandig ontwikkelingsbedrijf voor het gebied op te richten voor de Greenport Venlo. Dit is cruciaal omdat het om een grote ontwikkeling gaat waarin lange termijn doelen gerealiseerd moeten worden in afstemming met de omgeving. Om dit tot een goed einde te brengen heb je specialisten nodig, die dit niet naast de ambtelijke/bestuurlijke hectiek van alle dag hoeven te doen. (project Klavertje Vier/Greenport Venlo) De samenwerkende bedrijven in het project hebben bijeenkomsten gehouden met een communicatieexpert, waarbij is ingegaan op de innerlijke drivers van ondernemers voor realisatie van het project. Deze drivers waren vaak niet financieel, maar strategisch. Door zo aan elkaar te laten zien wat het innovatieproject persoonlijk betekende, ontstond vertrouwen in elkaar, en werd de communicatie in en buiten het project gemakkelijker. (project Nieuw Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip) De projectgroep bestond uit verschillende personen met ervaring en netwerken in spoorgoederenvervoer en in de sierteeltsector en daarnaast uit mensen met conceptuele kennis waardoor men een inhoudelijke voorsprong had en als expert gezien werd. Door deze complementariteit kon er door in teams te werken voortgang geboekt worden in het project. (project Greenrail) Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 10

15 Toelichting ervaringen met Lessons Learned: De samenwerking tussen bedrijven bij Nieuw Gemengd Bedrijf / Kuijpers Kip kreeg een boost doordat ervoor gekozen werd om innerlijke drivers van verschillende ondernemers in kaart te brengen en te bespreken. Hierdoor werd vertrouwen voor de samenwerking gecreëerd en kon men niet alleen voor zichzelf maar ook voor elkaar spreken. Uiteindelijk leidde dit tot een hechtere en consistentere communicatie. Bij Klavertje Vier/Greenport Venlo stonden enkele zeer gedreven personen, zoals de gedeputeerde en lokale bestuurders, aan de basis van het succes. Zij hadden een visie van hoe de Greenport in 2020 in Venlo zou kunnen functioneren en dit heeft sterk bijgedragen aan de creatie van commitment en daarmee aan het overwinnen van barrières. Daarbij was er ook zoveel specifieke kennis nodig, dat het als apart project buiten de normale organisatie gezet moest worden. Dit bood praktische mogelijkheden zoals vernieuwing van de organisatie en het toevoegen van de juiste mensen aan het projectteam om voortgang te boeken. Bij Greenrail is er vanaf het begin specifiek voor gekozen om in het projectteam verschillende expertises bij elkaar te brengen, die door samen te werken de bestaande situatie konden doorbreken. Door van elkaars kennis en kunde gebruik te maken, was het mogelijk vooruitgang te boeken in een situatie die tot dan toe vastzat. Dit kwam ook door externe factoren: wegtransport richting Italië werd steeds lastiger wat betreft betrouwbaarheid. Echter, het spoor werd gezien als een modaliteit waar snijbloemen niet mee vervoerd konden worden. Om dit te doorbreken waren telers/handelaars met een visie nodig, die processen durfden te veranderen en experts die konden aantonen dat de snijbloemen in dezelfde conditie zouden aankomen. Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie. De wereld verandert, en agrologistieke ketens veranderen mee, Flexibiliteit is een belangrijke factor voor het succes van innovatieprojecten, omdat je tijdig de bakens moet kunnen verzetten bij veranderende omstandigheden, en niet krampachtig vasthouden aan afspraken. Ook het projectplan moet flexibel zijn, en gericht moeten zijn op het benutten van nieuwe kansen die zich voordoen. Organisaties in de agrologistieke keten moeten ook flexibel genoeg zijn om hun eigen operationele processen aan te passen om nieuwe eisen te vervullen of kansen te pakken, ondanks dat dit een doorbraak van een traditionele wijze van werken is. Dit is soms een barrière voor partijen, dus het voordeel voor de gehele keten moet duidelijk inzichtelijk zijn en projectdeelnemers moeten er ook van meeprofiteren. De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: Het is van belang niet afhankelijk te zijn van een externe partij, maar om flexibel te zijn in het project. Deze les is geleerd toen het beleid wijzigde bij de bank waar de projectdeelnemers gebruik van maakten. Hierbij was het goed dat in het kader van flexibiliteit besloten was om samen te werken met meerdere banken. (project Agriport A7) De consumptie van vis is richting het weekend het grootst, dit is terug te zien in de verkopen van supermarkten. Om op deze dagen voldoende aanbod van verse platvis uit de Noordzee in de supermarktfilialen beschikbaar te hebben, moeten vissers hun bedrijfsvoering aanpassen aan de vraag van de supermarkt. Er moet bijvoorbeeld meerdere keren per week worden aangeland om op deze dagen voldoende aanbod te hebben. (project Vis van Dichtbij) De sierteeltketen wordt gekenmerkt door het feit dat inkopers op het laatste moment hun planten inkopen om een zo laag mogelijke inkoopprijs te bedingen. Vervolgens moet die handel zo snel mogelijk, met alle beperkingen die dat met zich meebrengt, via de weg naar de verkooppunten verspreid over Europa worden gebracht. Veel handel, zoals acties en de zogenaamde ijzeren voorraad bij grote(re) klanten, is in een eerder stadium volgens onze optiek al goed te voorspellen. Als je dan al actie Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 11

16 onderneemt dan kun je veel haast in de keten wegnemen en dan is het transport van planten per spoor een prima alternatief voor het wegtransport. (project Greenrail) De veehouders moeten ons nu nog bellen om voer te bestellen. De volgende stap is dat wij bij SilFit de silovoorraden bij de boer beheren en daardoor optimaal productie en logistiek kunnen plannen. Dan kom je tot de beste prijs/kwaliteitsverhouding. Technisch kan dat nu al, maar de veehouder moet daar ook aan toe zijn. (project Silfit) Toelichting ervaringen met Lessons Learned: Bij Vis van Dichtbij zorgde het consumptiepatroon van de klant in de supermarkt ervoor dat de bedrijfsprocessen in de visserijsector op punten aangepast werd. Zo was het noodzakelijk om meerdere malen per week aan te landen om zo voldoende aanbod in de filialen richting het weekend te hebben. Agriport A7 had de flexibiliteit ingebouwd om niet afhankelijk te zijn van één partij voor financiering en kon door deze onafhankelijkheid de continuïteit van het project garanderen na een wijziging in het financiële beleid van deze partij. In Greenrail wisten de sierteeltpartijen hun processen anders te organiseren dan op traditionele wijze om zo gebruik te kunnen maken van het spoor. Er bleek flexibiliteit in de keten te zitten, die gebruikt en beheerst kon worden en zo een nieuwe vervoersoplossing mogelijk maakte. Op zijn beurt geeft dat de deelnemende sierteeltpartijen weer flexibiliteit: naast de weg kan nu ook gebruik gemaakt worden van het spoor. Tenslotte bleek in Silfit dat de ontworpen agrologistieke oplossing de boeren als deelnemer de mogelijk geeft om veel flexibeler met hun mengvoedervoorraad om te gaan en minder veiligheidsvoorraad in te houden. De mogelijkheid is er; marktpartijen moeten er nog wel aan wennen. Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen. Er zijn altijd pioniers, dit zijn de bedrijven die als eerste in een innovatief agrologistiek concept geloven en aan een project deelnemen. Als de ambassadeurs van deze bedrijven hun enthousiasme willen en kunnen overdragen, en hierin ondersteund worden door het project, worden partijen uit de sector vaak eerder over de streep getrokken om mee te doen. De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: Transporteur Te Baerts, die tijdens het project voor een pilot werd ingeschakeld, was enthousiast over de nieuwe mogelijkheden. De eerste ervaringen leerden dat we veel efficiënter kunnen plannen en er veel minder kans op fouten bestond, doordat informatie niet opnieuw hoeft te worden ingevoerd. Wij hebben onze klanten zo snel mogelijk uitgenodigd transporten in het vervolg elektronisch aan te melden en daarbij uiteraard de unieke codes te gebruiken. (project Florilog) De regio kent een aantal sterke krachtige ondernemingen, zoals Fruitmasters en Plantion, die MKB bedrijven in eerste instantie enthousiast hebben gemaakt voor projecten en samenwerking en tevens een gezicht vormen voor de regio. In de lokale pacts die hieruit voortgekomen zijn, voeren MKB bedrijven nu zelf projecten uit. (project Betuwse Bloem) Toelichting ervaringen met Lessons Learned: In Florilog waren er een aantal marktpartijen die geloofden in het idee dat door standaardisatie van locaties iedereen in de keten voordeel kon behalen (win-win situatie). De transporteur Te Baerts was hier één van en deze partij droeg dat als ambassadeur ook uit naar andere partijen in de keten. Hetzelfde speelde bij Betuwse Bloem, waar de grotere kennis- en marktpartijen in het begin als ambassadeur van het idee optraden en het MKB in de regio bij elkaar kreeg om samen aan agrologistieke innovatie te werken. Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 12

17 Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat. Als bedrijven werken aan agrologistieke innovatie moet dat op een gegeven moment uitmonden in een haalbare business case, anders is het een wetenschappelijk traject. Een overeenstemming tussen samenwerkingspartners over de business case aan het begin van het project is essentieel, zodat er geen verkeerde verwachtingen ontstaan. Het is daarbij van belang de risico s in het project tijdig te benoemen, en te bepalen welke partijen dit risico lopen. De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: De Business case is essentieel voor ons succes. Het is noodzakelijk meer waarde toe te voegen aan het product champost omdat de handelswaarde nu te laag is. Dit kan door het product te drogen, persen en/of steriliseren, al compost te maken, of een (keur-)merk op te zetten. Juist de combinatie van logistiek en productinnovatie biedt kansen!. (project Champost) Marktpartijen herkenden zich in de visie voor toekomstig gebruik van spoorvervoer in Greenrail, omdat de fileproblematiek zal toenemen, duurzaamheid belangrijker wordt en ook de kosten van wegvervoer zullen toenemen. De marktpartijen nemen de lead in het zoeken naar praktische oplossingen, terwijl de betrokkenheid van de publieke sector zeer beperkt is. (project Greenrail) Een partij die de ketenregie van deur tot deur op zich kon nemen en dus de verantwoordelijkheid richting de klant voor de multimodale keten draagt, bleek een belangrijke eis bij samenstelling van het consortium in deze pilot. (project Sapboot) De uitdaging bij multimodale agrologistieke pilots is dat het vervoer in principe goedkoper en concurrerend moet zijn in vergelijking met het wegtransport voor een succesvolle businesscase, terwijl bij multimodaal transport je zendingen moet combineren en vaak voor- en natransport hebt. Dit betekent dat er weinig mis mag gaan in de uitwerking, omdat klanten vaak niet bereid zijn om de extra kosten voor de oplossing van fouten te betalen. (project Fresh Corridor) Toelichting ervaringen met Lessons Learned: Bij zowel Champost als Greenrail is duidelijk aan het begin door de ketenpartijen doorgesproken voor welke (toekomstige) problemen de innovatie een oplossing bieden en hoe de innovatie als business case in de praktijk zou kunnen werken. Een duidelijke probleemstelling en het in kaart brengen van de marktkansen en financiële verdeling zorgden voor herkenbaarheid en draagvlak binnen de sectoren. De ervaring uit het Sapboot project laat zien dat het belangrijk is dat de innovatieve business case ook wordt gegarandeerd richting de klanten die met de innovatie geen ervaring hebben. Op deze wijze krijgen zij een garantie over de belevering en zullen ze kunnen meegaan in deze nieuwe aanpak. In het Fresh Corridor project was de business case ook belangrijk, omdat bij fouten in de uitvoering de ketenpartijen voor de extra kosten opdraaien terwijl de klanten wellicht ontevreden zijn door eventuele vertragingen. Om dit te voorkomen moest de business case goed doordacht en doorgerekend worden. Uit de praktijk van deze en andere projecten blijkt dat belangrijke elementen voor een kansrijke agrologistieke business case kunnen zijn: Overeenstemming over het bedrijfskundige probleem waarvoor een oplossing wordt gezocht, en helderheid over de marktkansen, de organisatorische aanpak en financiële onderbouwing. Dit vergroot de herkenbaarheid en het draagvlak voor het project. Maatschappelijke relevantie, duurzaamheid en bijvoorbeeld meer ketentransparantie is voor veel bedrijven niet genoeg voor commitment. Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 13

18 De winsten voor verschillende ketenpartijen en/of samenwerkingspartners inzichtelijk zijn als bindende factor. Verantwoordelijkheden vastgelegd zijn in relatie tot risico s en calamiteiten. Nagedacht is over uitstraling, naamgeving en onderscheidend vermogen voor een goede positionering (Bijvoorbeeld naamgeving, MijnBoer en Fresh Corridor). Kritische Prestatie Indicatoren zijn vastgelegd. Positieve effecten op de omgeving zijn vastgelegd ( en doorgerekend). Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie. Om de kans op succes voor het agrologistieke project te vergroten moet het projectdoel breed bekend zijn en gesteund worden in de eigen organisatie, zo mogelijk bij alle individuele medewerkers, van directie tot buitendienst. Het formuleren en goed uitdragen van een lange termijn projectresultaten is daarom essentieel. Ook het draagvlak buiten de organisatie is essentieel Het is van belang dit te creëren door vooraf na te denken over en te anticiperen op mogelijke discussiepunten of zelfs kritiek. Door o.a. het bestuderen van ervaringen en lessen uit eerdere vergelijkbare projecten kunnen vooraf al discussiepunten worden bedacht en antwoorden worden uitgewerkt. De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: Er zijn verschillende mogelijkheden voor samenwerking met andere partijen onderzocht, omdat we de partijen wilden vinden die het beste bij ons zou passen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor de huidige partner omdat duurzaamheid hier niet alleen een strategische doelstelling is maar ook actief wordt uitgedragen door de medewerkers. Bij andere partijen bleek dat de doelstellingen niet werden gedragen in heel de organisatie en dit zou in de processen tot knelpunten kunnen leiden. (project Mijn Boer) De drive en inzet van werknemers en projectmanagers is doorslaggevend geweest bij de ontwikkeling naar een succesvolle organisatie. De werknemers zorgen er uiteindelijk voor dat het doel al dan niet gehaald wordt. (project MijnBoer) Treeport Zundert heeft een lange termijn doelstelling om de boomkweeksector in de regio Zundert een kansrijke toekomst te geven. Om dit te realiseren zijn er verschillende samenhangende deelprojecten, die alle bijdragen aan het doel. Er is ook een goede samenwerking opgezet tussen marktpartijen en publieke partijen. (project Treeport Zundert) Vanuit het project hebben we actief getracht om inzicht te krijgen in de belevingswereld van externe partijen met andere standpunten. Zo konden we weerstand begrijpen, het andere perspectief zien en daarop anticiperen met een passende communicatie. Een analyse van de Wageningen Universiteit, waarin 5 belevingswerelden in kaart zijn gebracht, heeft ons hierbij geholpen. (project Nieuw gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip) We hebben nagedacht over succesvolle manieren om draagvlak te verwerven en partijen mee te krijgen. Wij hebben daarbij vooral geluisterd en rekening trachten te houden met verschillende wensen, zonder het doel uit het oog te verliezen. Er is veelvuldig succesvol overleg geweest met de omgeving, zoals overheden, not-for-profit organisaties, particuliere belanghebbenden, nieuw te vestigen bedrijven. (project Agriport A7) Toelichting ervaringen met Lessons Learned: Bij MijnBoer heeft de lange termijn strategie van Smeding/Sligro en de mate waarin duurzaamheid als kernwaarde wordt gedragen door Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 14

19 de hele organisatie (van directie tot buitendienst) gerealiseerd in een succesvolle samenwerking. Dit heeft geleid tot consistent handelen van zowel individuele medewerkers als het hele bedrijf. Juist bij een project als MijnBoer waarin (merk)beleving, betrouwbaarheid en kwaliteit centraal staat is het van groot belang dat individuele werknemers consistent handelen volgens de bedrijfsvisie en boven een korte termijn visie staan. Treeport Zundert is gestart met het realiseren van draagvlak onder de boomteeltkwekers in Zundert en omgeving en hier is de benodigde tijd voor genomen. Dit draagvlak maakte het later makkelijk om een gezamenlijk strategie uit te zetten inzake het Boomteelt Business Cluster. Bij Nieuw Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip werd aan het begin tegenstand verwacht voor het nieuwe concept van samenwerkende bedrijven, omdat dit cluster van bedrijvigheid op 1 plaats gevestigd zou worden. Om deze tegenstand goed te begrijpen en hierop te anticiperen is een analyse gemaakt van de belevingswereld van verschillende stakeholders die verder inzicht bood voor de agrologistieke bedrijven. Tenslotte is er ook bij Agriport A7 veel tijd gestoken in het creëren van draagvlak bij partijen de omgeving, mede omdat deze partijen vroeg of laat te maken krijgen met het project. Door snel met hen in contact te treden kan vaak meer begrip voor de innovatie gekregen worden. Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen. De invloed van verbeteringen en innovaties in de agrologistiek op andere operationele processen in de keten kan zeer groot zijn. Echter, soms worden deze onvoldoende in kaart gebracht terwijl de besparingen op andere processen of het bereiken van nieuwe product/marktcombinaties veel meer impact kan hebben dan de agrologistieke verbetering zelf. Het is van belang om pro-actief de effecten op andere operationele processen in kaart te brengen, zodat het volledige voordeel van de agrologistieke innovatie behaald kan worden. Ook in het agrologistieke project zelf kan de focus vaak breder gelegd worden. Zo kan integrale logistieke verbetering en productvernieuwing bereikt worden naast het optimaliseren van transport. Hierbij speelt dat het transport voor een groot deel al economisch geoptimaliseerd is, maar in combinatie met product en proces innovatie er vaak nieuwe kansen te benutten zijn. De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatieprojecten zijn: Wij hebben het voortouw genomen in het informeren van de boeren over de kostenvoordelen van het real-time monitoren van de mengvoedersilo s en het pro-actief beleveren van deze boeren. Door dit project komen ze nooit meer met voorraadproblemen te zitten en dit zorgt ervoor dat de bedrijfsprocessen niet meer stilvallen. (project Silfit) Naast de logistieke kostenvoordelen van clustering zijn de positieve effecten van clustering van gezinsbedrijven op de overige bedrijfsvoering minstens zo groot. Zo zijn betrokken ondernemers flexibel om desgewenst werkzaamheden te verdelen, gezamenlijk te investeren in machines maar ook om nieuwe werknemers aan te nemen. (project Gezinsbedrijf Plus) Deelname aan Fresh Corridor brengt de ontvangers van AGF containers vaak in contact met de mogelijkheden van de binnenvaart op dit vlak. Daar hadden ze eerder vaak nooit over nagedacht omdat ze dachten dat het niet in te passen was binnen hun operationele processen. Het project laat zien dat dit wel kan. De focus van Fresh Corridor was niet op het creëren van binnenvaartverbindingen, maar op het inpassen van binnenvaartgebruik in internationale logistieke ketens. Het binnenvaartgebruik wordt gecombineerd met een gesloten product kwaliteitsbeheersing door de gehele keten en het operationele bedrijfsproces is ingericht op het gebruik van binnenvaart. (project Fresh Corridor) Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 15

20 De pure agrologistieke voordelen waren onvoldoende om het project op te starten, maar de combinatie met innovaties op het gebied van waardetoevoegende activiteiten in de productbewerking (drogen, etc.) maakten het project toch mogelijk. (project Champost) Het brede assortiment hier in Zundert is enerzijds de plus, maar door de steeds kleinere bestellingen kan die plus uiteindelijk wel een min worden. Grote partijen zullen ook straks gewoon bij de kwekers thuis opgehaald worden, maar voor de kleine partijen creëren we dan een soort van ophaaldienst. Verder zou je bij het toekomstige Boomteelt Business Center ook een soort van cash en carry kunnen creëren, alwaar de handel voor kleinere bestellingen terecht kan. En om alle transportstromen in goede banen te leiden zou er eigenlijk ook nog een logistiek coördinatiecentrum moeten komen. (Project Treeport Zundert) Toelichting ervaringen met Lessons Learned: Naast de positieve effecten die het logistieke project Silfit had op het verhogen van de beladingsgraden en het optimaliseren van ritplanning, waren de positieve effecten op productieplanning in de mengvoederindustrie en organisatorische planning binnen de logistieke organisatie zelf (piekmomenten/ avond en weekend werk) vergelijkbaar of nog groter. Het project Gezinsbedrijf Plus droeg bij aan zowel de bedrijfsvoering van deelnemende varkensboeren, als aan het optimaliseren van de logistiek van toeleveranciers zoals ForFarmers. Een multimodale link zoals binnen Fresh Corridor opgezet past in een duurzame internationale keten, maar het project is wel ingestoken vanuit het bereiken logistieke optimalisatie voor Nederlandse partijen. Dit neemt niet weg dat de potentiële effecten ook kunnen bijdragen aan de houdbaarheid en het minimaliseren van kosten voor internationale toeleveranciers en afnemers. Op gebied van reststromen zijn de projecten valorisatie slachtbijproducten binnen A1 Eiwitcorridor en Champost als projectidee voorbeelden waarbij de combinatie van productinnovatie en procesinnovatie het optimaliseren van logistiek mogelijk maakt. Enkel logistieke optimalisatie door inzet van binnenvaart bleek bij Champost economisch niet haalbaar, maar door productinnovatie (drogen, waardetoevoeging etc) kan deze logistieke optimalisatie wel gerealiseerd worden. Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring. De opzet en uitvoering van agrologistieke innovatieprojecten vraagt vaak om een stapje meer en dit biedt een uitgelezen kansen om samen te werken met organisaties die elkaar niet vaak tegenkomen in de dagelijkse processen. Samenwerken met de klant van de klant, of met kennisinstellingen, kan helpen om struikelblokken te nemen. Marktpartijen komen zo vaak meer te weten over recente innovaties in of buiten hun sector. De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: Bij het project de Betuwse Bloem kennen we verschillende lokale initiatieven, de zogenaamde pacts. Vanuit deze pacts hebben we kennisvragen geformuleerd vanuit praktische innovatie-ideeën. Deze kennisvragen hebben we vervolgens voorgelegd aan kennisinstellingen en ze uitgedaagd om met praktische antwoorden te komen. Zo is de afstand tussen marktpartijen en kennisinstellingen in de praktijk verkleind. (project Betuwse Bloem) De marktpartijen in de sierteelt wilden wel van spoor gebruik maken, maar er was een vrees dat de omstandigheden in het hele door-to-door transport van bloemen en planten voor het spoortraject niet optimaal zouden zijn. De betrokken kennisinstellingen konden door metingen met feiten en cijfers aantonen dat deze kwaliteit gegarandeerd was door de gekozen aanpak binnen Greenrail. De praktische toepassing van deze kennis heeft dus een cruciale rol gespeeld in het project. (project Greenrail) Voor de realisatie van Greenport Venlo wordt samengewerkt met diverse partijen, die ieder specifieke kennis en ervaring inbrengen, bijvoorbeeld op het gebied van inhoud, organisatie, techniek, ruimtelijke Buck Consultants International vertrouwelijk voor beperkte verspreiding 16