Horizontale en verticale communicatie in relatie tot communicatietevredenheid onder werknemers

Transcriptie

1 Horizontale en verticale communicatie in relatie tot communicatietevredenheid onder werknemers Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Afdeling Communicatiewetenschappen Track Organisationele en Corporate Communicatie Masterscriptie Student Inge Vollebregt ( ) Begeleider Desiree van Osch Datum

2 Personal satisfaction is the most important ingredient of success Denis Waitley 2

3 Samenvatting De mate waarin werknemers tevreden zijn met de communicatie binnen hun organisatie, heeft bewezen een belangrijke graadmeter te zijn voor het succesvol opereren van organisaties. Een hoge communicatietevredenheid maakt werknemers meer betrokken, gemotiveerder en verhoogd hun arbeidsprestaties. Veel onderzoek is gedaan naar de diverse variabelen die communicatietevredenheid kunnen beïnvloeden. Daarnaast is veel onderzoek verricht naar het effect van de communicatierichting (via verticale hiërarchische lijnen in de organisatie of via horizontale lijnen met collega s onderling) op arbeidsprestaties en betrokkenheid van werknemers. Arbeidsprestaties en betrokkenheid zijn vervolgens weer voorspellers voor communicatietevredenheid. Onderzoek naar de combinatie van communicatietevredenheid en communicatierichting ontbreekt echter nog. Deze scriptie betreft daarom een exploratief onderzoek naar het effect van communicatierichting op communicatietevredenheid, met als leidende onderzoeksvraag: Wat is het effect van horizontale en verticale communicatie op de mate van communicatietevredenheid onder werknemers binnen Nederlandse organisaties? Ter beantwoording van deze vraag is een nieuwe vragenlijst geconstrueerd, waarmee de communicatietevredenheid van 97 werknemers binnen verschillende organisaties is gemeten. De mate van communicatietevredenheid werd gemeten aan de hand van vijf constructen: (1) tevredenheid met informatie over de eigen werkomgeving; (2) tevredenheid met informatie over de organisatie in haar geheel; (3) tevredenheid met de mediakwaliteit en kwantiteit; (4) tevredenheid met de hoeveelheid feedback en (5) de tevredenheid met het algemene communicatieklimaat van de organisatie. Het blijkt dat de respondenten op alle gemeten 3

4 constructen meer tevreden zijn over de horizontale communicatie dan over de verticale communicatie. Op alle onderdelen wensen de respondenten bovendien méér informatie te ontvangen dan dat ze nu krijgen, voornamelijk over persoonlijke feedback en over de organisatie in haar geheel. De respondenten geven aan dat hun tevredenheid kan worden verhoogd door meer openheid, meer overleg en meer directe communicatie binnen verticale communicatielijnen. Uit deze resultaten wordt geconcludeerd dat communicatierichting een sterk effect heeft op communicatietevredenheid. Hierbij blijken nog vele kansen te benutten zijn in het verbeteren van voornamelijk verticale communicatie, waarbij dit onderzoek een eerste aanzet vormt tot het opsporen van de knelpunten. 4

5 Inhoudsopgave 1. Inleiding Aanleiding Doel en onderzoeksvraag Leeswijzer Horizontale en verticale communicatie binnen organisaties Horizontale communicatie De ontdekking van horizontale communicatie Horizontale werkgerelateerde communicatie Nadelen van horizontale communicatie Definitie horizontale communicatie Verticale communicatie Top-down communicatie Bottum-up communicatie Definitie verticale communicatie Communicatietevredenheid onder werknemers Het belang van communicatietevredenheid onder werknemers Communicatietevredenheid, productiviteit en arbeidsprestaties Communicatietevredenheid en werknemersbetrokkenheid Communicatietevredenheid en andere variabelen Communicatietevredenheid en communicatierichting 25 5

6 4. Het meten van communicatietevredenheid De Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) De CSQ in gebruik De International Communication Association (ICA) De ICA in gebruik Methodologie Het combineren van de CSQ en de ICA Het onderzoeksmodel Deelvragen De variabelen Informatie over de totale organisatie Mediakwaliteit en kwantiteit Informatie over persoonlijke prestaties Het algemene communicatieklimaat Dataverzameling Resultaten Beschrijvende statistieken Informatie over de eigen werkomgeving Tevredenheid met de hoeveelheid ontvangen informatie Tevredenheid met de hoeveelheid verzonden informatie Open vragen 54 6

7 6.3 Informatie over de organisatie in het algemeen Mediakwaliteit en kwantiteit Tevredenheid met informatiebronnen Tevredenheid met gebruikte media Tevredenheid met het gebruik van media Mate van persoonlijke feedback Het algemene communicatieklimaat Conclusie Discussie Literatuur Bijlagen De vragenlijst Antwoorden ter verhoging van communicatietevredenheid 98 7

8 1. Inleiding De interne communicatie van organisaties is binnen de communicatiewetenschap al tientallen jaren het onderwerp van diverse onderzoeken (onder andere Herzberg, 1966; Thayer 1968; Downs en Hazen, 1977; Angle en Perry, 1981; Koeleman, 1995; De Moor, 1997; McQuail, 2000; Boonstra, 2005; De Ridder, 2005; Elving en Hansma, 2008). Interne communicatie wordt ook wel aangeduid als het nervous system of de life line van een organisatie (Elving en Hansma, 2008). Maar wat maakt die interne communicatie nu zo belangrijk? Diverse auteurs stellen dat interne communicatie een instrument is om dichter bij organisatiedoelen te komen, zoals een toename van productiviteit en het hebben en behouden van sociaal kapitaal, ofwel: goede en gemotiveerde medewerkers (Boonstra, 2005; De Ridder, 2005; McQuail, 2000; De Moor, 1997). De manier waarop een organisatie haar sociaal kapitaal kan behouden, blijkt vaak samen te hangen met tevredenheid onder werknemers over de communicatie binnen de organisatie. Zo heeft communicatietevredenheid bewezen een goede voorspeller te zijn voor het goed functioneren van een organisatie (Downs en Hazen, 1977; Angle en Perry, 1981) en de productiviteit van een organisatie (Hargie en Tourish, 2000; Clampitt en Downs, 1993). Daarnaast heeft een hoge mate van communicatietevredenheid een positief effect op de werknemers zelf: stress en absentie worden verminderd (Angle en Perry, 1981) en de baanvoldoening, motivatie en betrokkenheid van werknemers wordt vergroot (Hecht, 1978; Goris, Pettit en Vaught, 1997, 2000; Pincus, 1986; Varona, 1996; Grinsven en Natris, 2008). 8

9 1.1 Aanleiding Het feit dat communicatietevredenheid belangrijk is voor het welzijn van een organisatie, betekent dat het voor werkgevers van belang is de communicatietevredenheid onder werknemers op een hoog niveau te houden. Factoren die positief kunnen bijdragen aan de communicatietevredenheid zijn onder andere goede communicatieve vaardigheden en een gepaste leiderschapstijl van managers (Hecht, 1978; Pincus, 1986; Kim, 2002; Mueller en Lee, 2002; Madlock, 2008). Ook de frequentie en richting van communiceren, via de hiërarchische lijnen binnen een organisatie of juist met collega s onderling, blijken effect te hebben op communicatietevredenheid en daarmee op de baanvoldoening en arbeidsprestaties van werknemers (Mohr en Sohi, 1995; Grinsven en Natris, 2008; Goris, Vaught en Pettit, 1997; Goris et al., 2000). De richting van communiceren staat in deze scriptie centraal. De meest ideale communicatierichting is in de praktijk vaak per organisatie, en soms zelfs per communicatieonderdeel, verschillend. Een onderscheid wordt hierbij gemaakt tussen verticale en horizontale communicatie. Onder verticale communicatie wordt over het algemeen lijncommunicatie verstaan, welke top-down of bottum-up kan plaatsvinden (Simpson, 1958; Koeleman, 1995; De Moor, 1997; Postmes, Tanis en De Wit, 2001; Grinsven en De Natris, 2008). Horizontale communicatie vindt voornamelijk plaats tussen medewerkers, vaak op eenzelfde hiërarchisch niveau (Simpson, 1958; Koeleman, 1995; De Moor, 1997; Postmes, Tanis en De Wit, 2001; Grinsven en De Natris, 2008). Beide communicatiestromen hebben uiteraard hun specifieke voor- en nadelen, maar blijken allebei invloed te hebben op de mate van betrokkenheid, de baanvoldoening en de arbeidsprestaties van werknemers (Goris et al., 2000; Postmes, Tanis en De Wit, 2001; Grinsven en De Natris, 9

10 2008). Of de verschillende communicatierichtingen ook effect hebben op de mate van communicatietevredenheid is echter nog onduidelijk. 1.2 Doel en onderzoeksvraag Gezien het feit dat communicatietevredenheid als voorspeller wordt ingezet bij het bepalen van de mate van baanvoldoening, betrokkenheid en arbeidsprestaties van werknemers, kan het ontbreken van onderzoek naar communicatierichting en communicatietevredenheid als een gemiste stap worden beschouwd. Het is immers goed mogelijk dat bepaalde aspecten van communicatietevredenheid per communicatierichting verschillen. Zo kan het zijn dat de hoeveelheid informatie die werknemers ontvangen op horizontaal niveau verschilt van de hoeveelheid informatie die werknemers ontvangen op verticaal niveau, wat invloed kan hebben op de communicatietevredenheid onder deze werknemers. Vervolgens geldt dat wanneer de communicatietevredenheid van werknemers per communicatierichting kan worden verhoogd, dit tevens een positief effect teweeg kan brengen op hun arbeidsprestaties, baanvoldoening en betrokkenheid. Deze scriptie heeft daarom als doel op exploratieve wijze te onderzoeken of er verschillen bestaan in communicatietevredenheid, wanneer horizontaal of verticaal wordt gecommuniceerd binnen een organisatie. Dit wordt samengevat in onderstaande onderzoeksvraag, welke als leidraad dient binnen deze scriptie: Wat is het effect van horizontale en verticale communicatie op de mate van communicatietevredenheid onder werknemers binnen Nederlandse organisaties? Bovenstaande onderzoeksvraag wordt beantwoord met behulp van een kwantitatieve survey, waarbij eventuele verschillen in communicatietevredenheid tussen horizontale en verticale 10

11 communicatie kunnen worden ontdekt en gemeten. Met het antwoord op de onderzoeksvraag kan zodoende het empirische gat, dat bestaat tussen de concepten communicatierichting en communicatietevredenheid, worden opgevuld. Maar ook in de praktijk kunnen de conclusies van dit onderzoek bijdragen aan het maken van verantwoorde keuzes voor de interne communicatie binnen organisaties. Willen werknemers bijvoorbeeld meer of minder informatie ontvangen? Over welke onderwerpen worden zij graag geïnformeerd? En aan welke media geven zij de voorkeur? Met dit onderzoek wordt getracht deze vragen te beantwoorden. 1.3 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk wordt aandacht besteed aan bestaande literatuur over het concept communicatierichting. Het onderscheid tussen horizontale en verticale communicatie wordt gemaakt en beide communicatierichtingen worden gedefinieerd. Hoofdstuk drie is gericht op diverse onderzoeken over communicatietevredenheid. Hierin wordt het belang van een hoge communicatietevredenheid aangeduid en wordt de link tussen communicatierichting en communicatietevredenheid gelegd. In hoofdstuk vier worden verschillende manieren besproken waarop communicatietevredenheid kan worden gemeten, waarna in hoofdstuk vijf de gebruikte methodiek uitgebreid wordt toegelicht. Hier wordt tevens de nieuwe vragenlijst geconstrueerd en verantwoord. Hoofdstuk zes geeft vervolgens inzicht in de resultaten die het onderzoek heeft opgeleverd, waarna in hoofdstuk zeven conclusies worden getrokken en in hoofdstuk acht enkele discussiepunten worden aangehaald. 11

12 2. Horizontale en verticale communicatie binnen organisaties Binnen deze scriptie wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen horizontale en verticale communicatie. Het is daarom van belang dat van beide concepten duidelijke definities worden gehanteerd. Een eenvoudige beschrijving van horizontale en verticale communicatie wordt gegeven door Koeleman (1995). Koeleman stelt dat horizontale communicatie een uitwisseling betreft tussen medewerkers die werkzaam zijn op eenzelfde hiërarchisch niveau in de organisatie, terwijl verticale communicatie over hiërarchische niveaus heen gaat door middel van top-down en bottum-up communicatie (Koeleman, 1995). Deze beschrijvingen zijn echter nog niet volledig en worden daarom in dit hoofdstuk aangevuld met diverse wetenschappelijke onderzoeken en standpunten van verschillende auteurs. Uiteindelijk wordt voor zowel horizontale (2.1) als verticale (2.2) communicatie een zo volledig mogelijke definitie geformuleerd welke binnen deze scriptie wordt aangehouden. 2.1 Horizontale communicatie Binnen de sociale wetenschappen wordt al jarenlang onderzoek verricht naar de ideale manier van communiceren binnen organisaties. Hierbij werd in eerste instantie uitgegaan van communicatie door middel van een vanzelfsprekende verticale, op hiërarchische posities gebaseerde, lijn. Deze verticale lijn blijkt anno 2009 echter niet meer zo vanzelfsprekend, gezien de diverse onderzoeken die het belang van voornamelijk horizontale communicatie benadrukken (Simpson, 1958; Katz en Kahn, 1978; Goshal, Korine en Szulanski, 1994; Allen en Griffeth, 1997; De Moor, 1997; O Hair, Friedrich en Dixon, 2002; Grinsven en De Natris, 2008). 12

13 2.1.1 De ontdekking van horizontale communicatie Simpson (1958) gaf enkele decennia geleden een aanzet tot de bewustwording van horizontale communicatie. De auteur deed vanuit bedrijfskundig perspectief onderzoek naar formele communicatie binnen fabrieken. Theoretische inzichten gingen tot dan toe uit van het idee dat communicatie binnen organisaties verticaal door de hiërarchie dient te bewegen en dit in de meeste gevallen ook doet. Hierbij is het niet wenselijk dat de communicatie door de lijnen van autoriteit heen breekt. Gesteld werd dat met name instructies top-down dienen te bewegen en informatie over gedane werkzaamheden juist een bottum-up route dient te volgen, binnen dezelfde verticale hiërarchische communicatielijn. Dit betekent dat leidinggevenden binnen het middenkader onderling ook communiceren via de verticale communicatiestroom en geenszins op een horizontaal niveau werkgerelateerde informatie met elkaar uitwisselen. Simpson (1958) legt dit verticale proces als volgt uit: If Supervisor A must communicate with Supervisor B, the communication goes up one chain from A, then down another to B, with their common superior linking the two chains at the top (p. 189). Hoewel dit proces wat omslachtig lijkt, geven Millar en Form (1950) hier een verklaring voor: leidinggevenden dienen immers te weten wat er onder hen speelt (Millar en Form, 1950, in: Simpson, 1958). Wanneer werknemers op hetzelfde hiërarchische niveau toch met elkaar communiceren, gebeurt dit voornamelijk indirect en is de uitgewisselde informatie niet aan werk gerelateerd. Horizontale communicatie heeft daarmee volgens de auteurs een uitsluitend sociale emotionele functie (Millar en Form, 1950). 13

14 2.1.2 Horizontale werkgerelateerde communicatie De aanname dat binnen organisaties meer verticale communicatie dan horizontale communicatie is en dient te zijn, werd door Simpson (1958) getoetst binnen een textielfabriek. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat communicatie tussen leidinggevenden toch voornamelijk horizontaal plaats vond en bovendien veelal aan specifieke werkzaamheden was gerelateerd. Verticale communicatie werd voorheen volgens Simpson (1958) dan ook teveel benadrukt door onderzoekers. Voor de definitie van horizontale communicatie betekent dit, dat deze richting niet enkel indirecte en persoonlijke, maar juist ook formele, werkgerelateerde communicatie bevat. De toevoeging van werkgerelateerde communicatie aan het concept horizontale communicatie is tevens terug te zien in conclusies van Ghoshal, Korine en Szulanski (1994) die onderzoek deden naar de communicatie tussen afdelingen binnen internationale organisaties. Het blijkt dat meer horizontale communicatie op zowel professioneel als persoonlijk gebied de totale communicatie binnen de organisatie en de uiteindelijke prestaties van de organisatie ten goede komt. Ook binnen recentere literatuur over interne communicatierichtingen wordt werkgerelateerde communicatie echter nog vaak gescheiden van horizontale communicatie. Postmes, Tanis en De Wit (2001) stellen dat horizontale communicatie refereert aan informele, inter-persoonlijke en socio-emotionele interactie met gelijkwaardige collega s. Verticale communicatie wordt daarentegen expliciet beschreven als werkgerelateerde bottumup en top-down communicatie binnen de organisationele hiërarchie (Postmes et al., 2001). De Moor (1997) legt met behulp van de communicatiebrug van Fayol (Z.D. in: De Moor, 1997) uit waarom werkgerelateerde communicatie ook tot horizontale communicatie behoort. Fayol 14

15 (Z.D. in: De Moor, 1997) erkende dat in bepaalde gevallen flexibiliteit in informatiekanalen is toegestaan. In bijvoorbeeld noodsituaties of bij onvoorziene gebeurtenissen is het van belang geen tijd te verliezen aan formele communicatieroutes en moet het mogelijk zijn dat werknemers op eenzelfde hiërarchisch niveau direct met elkaar communiceren over de hoofden van hoger geplaatsten heen (De Moor, 1997, p. 137). Horizontale communicatie kan hiermee een zekere druk bij het management wegnemen doordat werknemers samenwerken aan het oplossen van problemen, het coördineren van taken en het versterken van het moreel (Katz en Kahn, 1978; O Hair, Friedrich en Dixon, 2002, in: Grinsven en De Natris, 2008). De Moor (1997) stelt bovendien dat met de opkomst van matrixorganisaties, teamorganisaties, participatief management en kwaliteitcirkels, de noodzaak van een flexibele communicatiestructuur haast vanzelfsprekend is geworden. Met deze modernere organisatiestructuren is een goede (horizontale) communicatiestructuur tussen afdelingen een essentiële bron van productiviteit: de coördinatie van taken tussen afdelingen wordt effectiever en de uitwisseling van taakrelevante informatie vereenvoudigd (De Moor, 1997) Nadelen van horizontale communicatie Hoewel effectieve horizontale communicatie een organisatie dus veel voordelen kan bieden zijn er ook gevaren. Zo beschrijft De Moor (1997) het risico van een machtstrijd tussen afdelingen. Ook Clampitt (1991) geeft aan dat er vier kritieke scheidingen tussen afdelingen bestaan die communicatiebarrières kunnen opwerpen en tot coördinatieproblemen tussen afdelingen kunnen leiden: (1) afdelingen hebben over het algemeen gescheiden functies, (2) afdelingen zijn meestal fysiek van elkaar gescheiden, (3) afdelingen opereren met gescheiden budgetten en (4) de medewerkers van afdelingen vallen onder gescheiden bevelsketens 15

16 (Clampitt, 1991). Daarnaast vult De Moor (1997) dit lijstje aan met nog twee mogelijke scheidingen, namelijk (5) het verschil in prioriteiten van afdelingen en (6) het gebruik van verschillend jargon door afdelingen waar de overige afdelingen niet bekend mee zijn. Om deze scheidingen te voorkomen, dan wel te verhelpen, wordt getracht meer begrip en onderling vertrouwen te bewerkstellingen tussen de afdelingen. Door bijvoorbeeld het wisselen van werkplekken en het samen aan projecten werken, raken werknemers vertrouwd met de werkwijze van de andere afdeling. Daarnaast worden werknemers zich bewust van de prioriteiten van andere afdelingen en leren zij de mogelijke gevolgen van acties van de ene afdeling op de werkprocessen van de andere afdeling kennen. Deze methode blijkt veelal effectiever ter bevordering van horizontale communicatie dan het maken van rapporten, regels, suggesties of het volgen van trainingen (Clampitt, 1991) Definitie horizontale communicatie Zoals hierboven beschreven, is het van groot belang dat afdelingen onderling goed met elkaar communiceren om de organisatie optimaal te kunnen ondersteunen, met name op het gebied van werkgerelateerde informatie. De definitie van horizontale communicatie die in dit onderzoek wordt aangehouden bevat dan ook zowel informele als formele communicatiestromen tussen werknemers op eenzelfde hiërarchisch niveau, zoals dit ook door Grinsven en De Natris (2008) wordt beschreven: Horizontale communicatie is het uitwisselen van informatie tussen werknemers in dezelfde positie of op hetzelfde niveau in de organisatie. Het uitwisselen van informatie kan zowel formeel als informeel zijn en kan betrekking hebben op zowel werkgerelateerde als socio-emotionele onderwerpen. (p. 102) 16

17 Binnen deze definitie wordt benadrukt dat ook informele communicatie behoort tot de horizontale communicatie. Hier valt ook het uitwisselen van informatie in de wandelgangen onder (De Moor, 1997; Grinsven en De Natris, 2008). Aan deze communicatie wordt vaak gerefereerd als de tamtam waarbij niet alleen feitelijke informatie, maar ook geruchten en roddels worden besproken. 2.2 Verticale communicatie Over de definitie van verticale communicatie bestaat minder discussie. Zoals Simpson (1958) beschreef kan de informatiestroom van boven naar beneden (top-down) en van beneden naar boven (bottum-up) in de organisatie vloeien Top-down communicatie Koeleman (1995) definieert top-down informatie als volgt: De mededelingen die het topmanagement via het middenkader aan medewerkers doorgeeft, vaak ondersteund met interne media (p.292). Ook De Moor (1997) en Postmes et al. (2001) hanteren een soortgelijke definitie, maar benadrukken het formele aspect van top-down communicatie. Dit sluit bovendien aan bij wat Katz en Kahn (1978) de vijf sleutelfuncties noemen van top-down communicatie: (1) het instrueren van ondergeschikten over welke werkzaamheden verricht dienen te worden en hoe dit moet gebeuren; (2) het verklaren waarom een functie of taak noodzakelijk is en wat de relatie is met andere organisatieactiviteiten of doelstellingen; (3) het voorschrijven van procedures die betrekking hebben op beleid en regelgeving; (4) het verstrekken van feedback over prestaties; en (5) het indoctrineren van organisatieleden om hun toewijding te vergroten (Katz en Kahn, 1978). De Moor (1997) stelt dat top-down 17

18 communicatie veelal niet aansluit bij de informatiebehoefte van werknemers en de menselijke behoeften aan terugkoppeling en directe acties negeert. Dit aspect (sleutelfunctie nummer vier) wordt dan ook nog niet als optimaal beschouwd Bottum-up communicatie Naast top-down communicatie bestaat tevens een bottum-up communicatiestroom. Deze manier van communiceren werd steeds belangrijker met de opkomst van de human relations benadering in de jaren 30 van de vorige eeuw. De human relations benadering besteedt aandacht aan sociale behoeften van werknemers en houdt rekening met dynamische relaties binnen een organisatie. Dit betekent dat wetenschappers inzagen dat werknemers op de vloer vaak de belangrijkste informatie bezitten voor het strategisch management. Bottum-up communicatie wordt daarom door Koeleman (1995) gedefinieerd als: Informatie van medewerkers in de richting van hun chefs. Het betreft informatie over het functioneren van de organisatie zelf, zoals financiële gegevens, verkoopcijfers en tijdsbestedinglijsten. Ten tweede de ideeën van medewerkers over het werk en het beleid. Ten derde de feedback op top-down informatie. (p. 277). Grinsven en De Natris (2008) sluiten zich bij deze definitie aan door te stellen dat bottum-up communicatie wordt gebruikt door werknemers om vragen te stellen en suggesties of meningen te uiten. Dit laatste betekent dat onder bottum-up communicatie ook sociale aspecten vallen, net als bij de horizontale communicatiestroom. De relatie met hoger geplaatsten en de mate van terugkoppeling en feedback zijn immers aspecten die emotionele en sociale gevolgen kunnen hebben (Grinsven en De Natris, 2008). De Moor (1997) voegt 18

19 hieraan toe dat bottum-up communicatie vaak stroever verloopt dan top-down communicatie door systeemgebonden informatievervorming (het strategisch inzetten van kennis). Dit betekent bijvoorbeeld dat werknemers liever positief nieuws aan hun leidinggevenden brengen dan negatief nieuws. Hierdoor kunnen binnen de top van de organisatie beslissingen worden genomen die gebaseerd zijn op onvolledige of onjuiste feiten. Het is voor organisaties daarom belangrijk een open bottum-up communicatiestroom te faciliteren waar zij zelf voordeel uit kunnen halen (Pettit et al., 1997). Manieren waarop bottum-up communicatie op een formele manier gefaciliteerd kan worden zijn onder andere ideeënbussen, klachtenprocedures, ingezonden brieven, opiniepeilingen en overlegsituaties (De Moor, 1997). Daarnaast is het zeer belangrijk terugkoppeling op de door werknemers verzonden informatie te geven, om irritatie onder de werknemers te voorkomen. Wanneer zij niets meer horen van hetgeen zij hebben gecommuniceerd, of wanneer het management met de eer gaat strijken van ideeën die geleverd zijn door werknemers, neemt het vertrouwen in het management en de motivatie om mee te denken af (De Moor, 1997; Pettit et al., 1997) Definitie verticale communicatie Verticale communicatie bestaat uit twee communicatiestromen: top-down en bottum-up communicatie, welke beide betrekking kunnen hebben op zowel werkgerelateerde informatie als sociale onderwerpen. Binnen dit onderzoek wordt daarom de definitie van verticale communicatie gehanteerd zoals deze werd geformuleerd door Grinsven en De Natris (2008): Verticale communicatie is de communicatie zoals deze via de hiërarchische lijnen in een organisatie verloopt. Deze communicatie kan zowel top-down als bottum-up zijn en 19

20 kan betrekking hebben op zowel werkgerelateerde als socio-emotionele onderwerpen (p. 102). De mate van tevredenheid met zowel horizontale als verticale communicatie binnen een organisatie, blijkt van groot belang te zijn voor onder andere de productiviteit, betrokkenheid en arbeidsprestaties van werknemers. In het volgende hoofdstuk wordt het belang van communicatietevredenheid uitgebreid toegelicht en wordt het gekoppeld aan het horizontale en verticale communicatieklimaat binnen organisaties. 20

21 3. Communicatietevredenheid onder werknemers Omdat communicatietevredenheid in deze scriptie centraal staat, wordt in dit hoofdstuk het belang van dit concept benadrukt. Enkele belangrijke onderzoeken naar communicatietevredenheid worden in 3.1 besproken, waarna 3.2 dieper ingaat op de relatie tussen communicatietevredenheid en communicatierichting. 3.1 Het belang van communicatietevredenheid onder werknemers Communicatietevredenheid binnen organisaties is een concept dat binnen de sociale wetenschappen een prominente plaats inneemt. Er zijn sinds de jaren 70 van de vorige eeuw talloze empirische studies geweest waarin het belang van communicatietevredenheid centraal stond. Deze onderzoekstraditie ontstond vanuit het vermoeden dat wanneer de communicatie binnen een organisatie goed is, mensen meer voldoening halen uit hun werk (Herzberg, 1966). Deze relatie tussen baanvoldoening en communicatie werd steeds verder uitgebouwd tot er sprake was van een nieuw construct: de communicatietevredenheid (Downs en Hazen, 1977). Communicatietevredenheid wordt door Thayer (1968) gedefinieerd als the personal satisfaction inherent in successfully communicating to someone or in successfully being communicated with (p.144). Hecht (1978) beschrijft communicatietevredenheid tevens als een sociaal emotioneel resultaat van communicatieve handelingen. De communicatieve handelingen van een organisatie hebben daarmee een indirect effect op diverse persoonlijke, relationele en werkgerelateerde prestaties (Downs en Hazen, 1977; Hecht, 1978). 21

22 3.1.1 Communicatietevredenheid, productiviteit en arbeidsprestaties Vanaf de jaren 80 van de vorige eeuw werd communicatietevredenheid steeds vaker gekoppeld aan diverse organisationele aspecten en wordt de relevantie van een hoge communicatietevredenheid meermaals aangetoond. Pincus (1986) onderzocht in dit verband de relatie tussen baanvoldoening, arbeidsprestaties en communicatietevredenheid. De perceptie van werknemers op de communicatie binnen hun organisatie blijkt een direct effect te hebben op arbeidsprestaties en baanvoldoening, waarbij laatstgenoemde de sterkste relatie vertoont (Pincus, 1986). De aspecten van interne communicatie die de grootste voorspellers blijken te zijn voor communicatietevredenheid, betreffen de manier van communiceren van leidinggevenden, het communicatieklimaat en de mate van persoonlijke feedback (Pincus, 1986). Deze resultaten zijn in overeenstemming met wat Clampitt en Downs (1993) later concludeerden toen zij onderzoek deden naar de dimensies van communicatietevredenheid en het effect daarvan op de productiviteit van werknemers. Door de werknemers werd aangegeven dat interne communicatie een relatief grote impact heeft op hun productiviteit. Hierbij doelden zij voornamelijk op het communicatieklimaat en de mate van persoonlijke feedback. De onderzoekers concludeerden dan ook dat een duidelijk lineair verband bestaat tussen de concepten communicatietevredenheid en productiviteit (Clampitt en Downs, 1993) Communicatietevredenheid en werknemersbetrokkenheid Werknemersbetrokkenheid bij een organisatie is tevens een veel getoetst concept in de context van communicatietevredenheid (Adrian, Downs, Gribas, Potvin, Ticehurst en Varona, 1996; Varona, 1996). Adrian et al. (1996) onderzochten de relatie tussen communicatietevredenheid en betrokkenheid in negen verschillende landen. Het bleek dat de 22

23 mate van communicatietevredenheid in alle landen een voorspellende waarde had voor de mate van betrokkenheid van werknemers. Hierbij was het communicatieklimaat een veelgenoemde factor, maar was de relatie met leidinggevenden van het grootste belang. De relatie van werknemers met hun leidinggevenden blijkt een zeer sterke voorspeller te zijn voor de mate van betrokkenheid bij een organisatie. Dit wijst nogmaals op het belang van een open bottum-up communicatiestructuur. Niet alleen betrokkenheid bij de organisatie maar ook identificatie met de organisatie is nauw verwant met de mate van communicatietevredenheid (Adrian et al., 1996). Ook Smidts, Pruyn en Van Riel (2001) concludeerden, in een minder op cultuurverschillen gericht onderzoek, dat een hoge mate van communicatietevredenheid de externe prestaties kan verbeteren en identificatie met de organisatie kan verklaren. Ook in hun onderzoek is voor het algemene communicatieklimaat binnen de organisatie de meest centrale rol weggelegd (Smidts et al., 2001) Communicatietevredenheid en andere variabelen Communicatietevredenheid wordt naast baanvoldoening, arbeidsprestaties, productiviteit en betrokkenheid ook aan diverse andere organisationele aspecten gekoppeld. Niet per definitie om het belang van het construct te bewijzen, maar om inzicht te krijgen in door werknemers gewenste vormen van communicatie binnen een organisatie. Zo onderzocht O Reilly (1980) het effect van de hoeveelheid ontvangen informatie op communicatietevredenheid. De belangrijkste conclusie van dit onderzoek is dat te veel informatie over het algemeen beter is dan te weinig informatie. Mohr en Sohi (1995) bevestigen dit enigszins met hun onderzoek naar onder andere de frequentie, richting en kwaliteit van informatie in diverse communicatiestromen binnen een organisatie. De auteurs concluderen dat hoe frequenter 23

24 werknemers informatie ontvangen, des te hoger de communicatietevredenheid. Daarnaast blijkt dat hoe meer sprake is van tweezijdige communicatie, des te hoger de tevredenheid is. Opvallend bij deze conclusie is dat de (tweezijdige) richting van informatie wordt gemeten aan de hand van vragen over de hoeveelheid en kwaliteit van persoonlijke feedback. Zoals eerder bleek uit onderzoeken van Pincus (1986) en Clampitt en Downs (1993) is persoonlijke feedback bij uitstek een factor met een groot effect op tevredenheid. De totale communicatiestroom (bestaande uit de richting, frequentie en formaliteit van informatie) heeft vervolgens een sterke invloed op de mate waarin werknemers de kwaliteit van informatie waarderen. De kwaliteit van informatie heeft tot slot een voorspellende waarde voor de mate van communicatietevredenheid. Naast de kenmerken en hoeveelheid informatie, blijkt ook leiderschapstijl een grote invloed te hebben op communicatietevredenheid (Madlock, 2008). In het onderzoek van Madlock (2008) wordt 68% van de variantie in communicatietevredenheid verklaard door de leiderschapsstijl van managers. Madlock (2008) koppelt communicatietevredenheid vervolgens aan baanvoldoening en arbeidsprestaties, waarop de leiderschapstijl ook een indirect effect heeft. Samengevat heeft de mate van communicatietevredenheid onder werknemers een voorspellend effect op diverse onderdelen van een organisatie. Zo worden de arbeidsprestaties, productiviteit, baanvoldoening en betrokkenheid van werknemers verhoogd bij een hogere communicatietevredenheid. De diverse onderdelen van communicatietevredenheid en waar deze toe kunnen leiden, vormen samen een indicatie van de effectiviteit van een organisatie (Downs en Hazen, 1977; Angel en Perry, 1981). Er mag daarom worden gesteld dat communicatietevredenheid een positief effect kan hebben op het algehele functioneren van organisaties. Omdat deze scriptie specifiek gaat over 24

25 communicatietevredenheid in combinatie met communicatierichting, worden in de volgende paragraaf diverse onderzoeken besproken die deze relatie eerder hebben belicht. 3.2 Communicatietevredenheid en communicatierichting Naast de vele onderzoeken zoals hiervoor besproken, bestaan er enkele onderzoeken die de focus leggen op communicatietevredenheid en communicatierichting. Een voorbeeld hiervan is het onderzoek van Petit, Vaught en Goris (1997). De auteurs onderzochten het effect van de communicatiestructuur binnen een organisatie op arbeidsprestaties en baanvoldoening onder werknemers. Onder de communicatiestructuur van de organisatie betrokken zij communicatierichting (bottum-up, top-down en horizontaal) als variabele, gezien dit een bewezen onderdeel is van de communicatiestructuur binnen organisaties (Roberts en O Reilly, 1974). De conclusies van het onderzoek wijzen uit dat de communicatiestructuur met daaronder de richting van communiceren, voornamelijk een sterke voorspeller is voor de baanvoldoening van werknemers en minder voor de arbeidsprestaties van werknemers. Dit is overigens in strijd met eerdere conclusies van Roberts en O Reilly (1977) en Schuler (1977), die stelden dat een directe significante relatie bestaat tussen verticale communicatie en arbeidsprestaties: hoe meer verticale communicatie, des te minder effectief werd gewerkt. Daarnaast vonden laatstgenoemden een indirecte relatie tussen horizontale communicatie en arbeidsprestaties, welke leek te duiden op een positief verband tussen horizontale communicatie en arbeidsprestaties (Roberts en O Reilly, 1977; Schuler, 1977). Hierbij valt op dat een directe link wordt gelegd tussen communicatierichting en arbeidsprestaties of baanvoldoening. Aangezien arbeidsprestaties en baanvoldoening in worden gezet als 25

26 voorspellers van communicatietevredenheid lijkt hier een stap gemist: welk effect heeft communicatierichting dan op communicatietevredenheid? Grinsven en De Natris (2008) gebruiken in een onderzoek naar het effect van communicatietevredenheid op medewerkersbetrokkenheid, de richting van communiceren tevens als variabele. De auteurs onderzochten de invloed van tevredenheid met horizontale en verticale communicatie op de affectieve en normatieve betrokkenheid van werknemers. Affectieve betrokkenheid richt zich op het emotionele gevoel van verbondenheid met de organisatie waarbij het geloof in de organisatie, de bereidheid inspanningen te leveren voor de organisatie en de wil om lid te blijven van de organisatie centraal staan. Onder normatieve betrokkenheid wordt verstaan de internalisatie van de perceptie van de normatieve druk dat men zich dient te gedragen conform een manier die bijdraagt aan de doelen en het welzijn van de organisatie (Grinsven en De Natris, 2001, p. 101). De beide communicatierichtingen werden onderverdeeld in werkgerelateerde en socio-emotionele communicatie. Figuur 1 geeft een overzichtelijke weergave van alle variabelen en de belangrijkste conclusies. In de figuur worden de significante regressiecoëfficiënten aangegeven, waaruit af te lezen is dat de tevredenheid met horizontale en verticale communicatie een verschillend effect heeft op de mate van betrokkenheid. De horizontale communicatie levert slechts significante resultaten op wanneer het gaat om socio-emotionele communicatie. Dit blijkt op alle vormen van betrokkenheid effect te hebben. Daarnaast worden bij de tevredenheid met verticale communicatie juist significante effecten gevonden wanneer het gaat om werkgerelateerde communicatie. Dit betekent dat een onderscheid te maken is tussen horizontale en verticale communicatie, en dat dit onderscheid van belang is voor de communicatietevredenheid. 26

27 Figuur 1. Relatie tussen tevredenheid en betrokkenheid (Grinsven en De Natris, 2008, p. 113) De conclusies uit figuur 1 wekken nieuwsgierigheid naar de mogelijke verschillen tussen de constructen in de linkerkolom De mate van tevredenheid met horizontale en verticale communicatie blijkt een verschillend effect te hebben op betrokkenheid, maar het blijft echter de vraag in hoeverre nu verschillen bestaan tussen communicatietevredenheid op horizontaal en verticaal niveau en waar die verschillen dan precies uit bestaan. Voordat dit onderzocht kan worden, dient duidelijkheid te bestaan over welke aspecten nu daadwerkelijk vallen onder communicatietevredenheid, voor zowel horizontale als verticale communicatie. Het volgende hoofdstuk gaat daarom dieper in op het meten van communicatietevredenheid. Dit vormt een eerste aanzet tot de methode die binnen dit onderzoek gehanteerd wordt. 27

28 4. Het meten van communicatietevredenheid In dit hoofdstuk wordt uiteen gezet hoe de mate van communicatietevredenheid onder werknemers met behulp van een survey onderzoek kan worden gemeten. Er worden twee instrumenten geïntroduceerd die ten behoeve van dit onderzoek worden samengevoegd tot een nieuw meetinstrument dat dieper in kan gaan op communicatietevredenheid in relatie tot communicatierichting. 4.1 De Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) Het concept communicatietevredenheid, zoals dat ontstond in de jaren 60 van de vorige eeuw (zie 3.1), begon als een eendimensionaal construct. Het eendimensionale karakter van communicatietevredenheid wordt later echter door Downs en Hazen (1977) verworpen. De onderzoekers stelden dat het construct eerder een multidimensionaal begrip is. Deze gedachte ontstond uit het feit dat onderzoekers zelf een invalshoek kozen om communicatietevredenheid te meten. De meest gebruikte invalshoeken waren de hoeveelheid informatie, het communicatieklimaat van de organisatie, de ontvangst van bottum-up communicatie en de mate van interactie met werknemers (Downs en Hazen, 1977; Zwijze- Koning en De Jong, 2007). Downs en Hazen (1977) hebben al deze invalshoeken nader onderzocht en kwamen met behulp van een factoranalyse tot acht dimensies van communicatietevredenheid. Deze acht dimensies zijn vervolgens geoperationaliseerd in een vragenlijst met 60 items: de Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ). Respondenten dienen op een 7-punts Likertschaal aan te geven in welke mate zij tevreden zijn over de diverse dimensies. Onderstaand worden de acht dimensies kort toegelicht: 28

29 1. Tevredenheid met het communicatieklimaat betreft communicatie op zowel persoonlijk als organisationeel niveau. Enerzijds gaat het om de motivatie van werknemers mee te werken aan de doelstellingen van de organisatie en anderzijds gaat het om de mate waarin attitudes van werknemers, ten opzichte van de organisatie en haar communicatie, gezond zijn. 2. Tevredenheid over de communicatie met leidinggevenden bevat aspecten van zowel topdown als bottum-up communicatie met leidinggevenden. Het gaat hier bijvoorbeeld om percepties van werknemers over de mate waarin zij hun leidinggevenden toegankelijk en responsief achten. 3. Tevredenheid met organisationele integratie is de dimensie die zich richt op de mate waarin werknemers informatie ontvangen over hun directe werkomgeving, zoals plannen voor de afdeling en personeelsnieuws, waardoor zij zich onderdeel voelen van de organisatie. 4. Tevredenheid met mediakwaliteit gaat om hoe werknemers de kwaliteit van media ervaren, zoals meetings en schriftelijke communicatie. Ook de tevredenheid met de hoeveelheid informatie wordt onder deze dimensie gemeten. 5. Tevredenheid met horizontale en informele communicatie richt zich op de mate waarin deze communicatie vrijelijk kan vloeien en accuraat is. Ook het roddelcircuit wordt hierbij in acht genomen. 6. Tevredenheid met organisationele perspectieven gaat om de mate waarin werknemers informatie ontvangen over de algemene facetten van de organisatie. Weet de werknemer bijvoorbeeld welke veranderingen op het programma staan, hoe de organisatie er financieel voor staat en wat de doelstellingen van de organisatie zijn? 29

30 7. Tevredenheid over communicatie met ondergeschikten gaat evenals de tweede dimensie om lijncommunicatie. Is er responsiviteit vanuit de ondergeschikten om leidinggevenden te helpen en zelf bottum-up communicatiestromen te initiëren? 8. Tevredenheid met persoonlijke feedback is tot slot een van de belangrijkste dimensies. Werknemers hebben over het algemeen een sterke behoefte om te weten hoe ze worden beoordeeld en worden geëvalueerd. (Downs en Hazen, 1977; Crino en White, 1981; Hargie en Tourish, 2000; Downs en Adrian, 2004). Samengevat richt de CSQ zich op de waardering en attitudes van werknemers ten opzichte van diverse communicatieve acties binnen de organisatie en is het een van de eerste multidimensionale operationalisaties van communicatietevredenheid. Diverse onderzoekers benadrukken overigens dat de acht dimensies kunnen worden onderverdeeld in twee dimensies: een informatieve dimensie en een relationele dimensie (Pincus, 1986; Putti, Aryee en Phua, 1990). Bij de informatieve dimensie gaat het om tevredenheid met de inhoud en stroom van informatie en bij de relationele dimensie om tevredenheid met communicatieve relaties met andere leden van de organisatie (Pincus, 1986; Putti, Aryee en Phua, 1990) De CSQ in gebruik In de loop der jaren is de CSQ veelvuldig getoetst en gebruikt binnen de communicatiewetenschappen en wordt het instrument nog steeds als relevant beschouwd. Bijvoorbeeld ter diagnose van communicatieve problemen binnen organisaties en voor empirische onderzoeken (Gray en Laidlaw, 2004; Zwijze-Koning en De Jong, 2007). Bovendien wordt de betrouwbaarheid en validiteit van de CSQ als zeer hoog beschouwd. Dit 30

31 blijkt onder andere uit een onderzoek van Rubin, Palmgreen en Sypher (1994, in: Downs en Adrian, 2004). Een nadeel van de CSQ is dat de vragen voornamelijk gericht zijn op het communicatiegedrag van anderen en daarmee weinig zeggen over het eigen communicatiegedrag. Downs en Adrian (2004) stellen echter dat wanneer gevraagd wordt naar het gedrag van anderen, mensen onbewust vaak aan het eigen gedrag denken. Er zouden daarom geen grote verschillen kunnen optreden tussen scores omtrent het eigen gedrag en scores omtrent het gedrag van anderen. Hierdoor blijft de vragenlijst betrouwbaar. Een ander nadeel is dat in de originele CSQ geen vragen worden gesteld over de communicatie tussen afdelingen, terwijl wanneer open vragen worden gesteld, juist blijkt dat werknemers hier vaak ontevreden over zijn (Downs en Adrian, 2004; Zwijze-Koning en De Jong, 2007). 4.2 De International Communication Association (ICA) Een ander veelgebruikt instrument om communicatietevredenheid te meten is de International Communication Association (ICA) vragenlijst. Het instrument werd ongeveer gelijktijdig met de CSQ ontwikkeld door diverse leden van de International Communication Association (Goldhaber, 1977; Downs en Adrian, 2004). Van oorsprong bestaat het instrument niet enkel uit een vragenlijst, maar bevat het tevens interviews, observaties, netwerkanalyses, kritische incidenten en een communicatiedagboek. De ICA vragenlijst is echter het bekendste en meest gebruikte onderdeel van het diagnoseproces en kan zowel als een op zichzelf staande methode worden gebruikt, als in combinatie met de andere methoden (Downs en Adrian, 2004). De vragenlijst bevat 122 vragen die net als bij de CSQ zijn onderverdeeld in acht onderdelen en zowel relationele als informatieve aspecten bevat. 31

32 Respondenten dienen op een 5-punts Likertschaal aan te geven in hoeverre zij tevreden zijn over de onderdelen, welke onderstaand worden toegelicht: 1. De hoeveelheid informatie over diverse onderwerpen die wordt ontvangen/de hoeveelheid informatie over diverse onderwerpen die de werknemer wenst te ontvangen: Bij de eerste dimensie wordt gevraagd naar diverse communicatieve aspecten die tevens te zien zijn in de CSQ. Zo wordt bijvoorbeeld gevraagd wat werknemers vinden van de hoeveelheid verzonden informatie over persoonlijke prestaties (dimensie 3 en 8 in de CSQ) en organisationele prestaties (dimensie 6 in de CSQ). 2. De hoeveelheid informatie over diverse onderwerpen die wordt verzonden/de hoeveelheid informatie over diverse onderwerpen die de werknemer wenst te verzenden: Dit onderdeel vraagt naar de hoeveelheid informatie die door de werknemer verzonden wordt, deze informatie gaat voornamelijk over onderwerpen die te maken hebben met de eigen werkomgeving, in de CSQ beschreven onder dimensies 3 en De hoeveelheid opvolgingen die de werknemer krijgt/de hoeveelheid opvolgingen die de werknemer wenst te krijgen: Onder opvolgingen wordt verstaan de mate waarin de werknemer responsiviteit ervaart van collega s en leidinggevenden, op wat de werknemer heeft verzonden. In de CSQ zijn hier vragen over te vinden onder de dimensies 2 en De hoeveelheid informatie ontvangen via diverse bronnen/de hoeveelheid informatie die de werknemer wenst te ontvangen via diverse bronnen: Bij deze dimensie gaat het om de bron van de informatie, ofwel: van wie wenst de werknemer welke hoeveelheid informatie te ontvangen? In de CSQ wordt dit gemeten onder dimensie 4. 32

33 5. De tijdigheid van informatie: De tijdigheid van informatie richt zich op het moment waarop de werknemer bepaalde informatie nodig heeft en of deze informatie niet te vroeg of te laat komt. Hier wordt in de CSQ niet specifiek naar gevraagd. 6. Organisationele communicatieve relaties: Dit aspect richt zich op het relationele aspect van communicatietevredenheid. De vragen worden gespecificeerd naar relaties met het management, leidinggevenden en collega s. Binnen de CSQ wordt dit aspect opgedeeld in de dimensies 2, 5 en Tevredenheid met organisationele effecten: Onder organisationele effecten worden binnen de ICA algemene waarderingen verstaan zoals tevredenheid, productiviteit, managementrelaties en opbrengsten. Dit komt in sterke mate overeen met de eerste dimensie binnen de CSQ, het communicatieklimaat. 8. De hoeveelheid informatie ontvangen via diverse kanalen/de hoeveelheid informatie die de werknemer wenst te ontvangen via diverse kanalen: Tot slot wordt binnen de ICA gevraagd naar de diverse media die gebruikt worden om informatie te verspreiden. In de CSQ komt dit onderdeel niet specifiek voor, maar wordt in zeer beperkte mate besproken onder dimensie 4. (Goldhaber en Krivonos, 1977; Goldhaber en Rogers, 1979; Hargie en Tourish, 2000; Downs en Adrian, 2004) De acht dimensies van de ICA bevatten dezelfde onderwerpen als de CSQ maar worden op een andere manier georganiseerd en gecategoriseerd: de vragen binnen de ICA worden georganiseerd op basis van communicatiekanaal, communicatiebron, het verzenden of ontvangen van informatie en de tevredenheid met de hoeveelheid informatie. Dezelfde vragen worden onder de CSQ echter georganiseerd per thema. 33

34 4.2.1 De ICA in gebruik Een groot voordeel van de ICA ten opzichte van de CSQ is dat zij een onderscheid maakt tussen communicatieve onderdelen in de huidige situatie en in een ideale gewenste situatie (de hoeveelheid informatie die u nu ontvangt versus de hoeveelheid informatie die u wenst te ontvangen). Hierbij worden twee schalen naast elkaar gebruikt, waarvan de verschillen tussen scores op beide schalen direct praktische implicaties kunnen opleveren voor de onderzochte organisatie. Wanneer werknemers ontevreden zijn over een bepaald onderdeel, kan direct gemeten worden of respondenten juist meer of minder informatie wensen te ontvangen. Uiteraard geldt hierbij: hoe groter het verschil tussen beide scores, des te lager de tevredenheid met het betreffende onderdeel. Een ander voordeel van de ICA is dat zij over het algemeen als zeer begrijpelijk wordt ervaren (Downs en Adrian, 2004). Er zijn ook enkele nadelen verbonden aan het gebruik van de ICA. Respondenten geven soms aan dat het invullen van de complete vragenlijst veel tijd kost: het zijn 122 vragen die voor respondenten niet altijd in een logische volgorde gesteld worden (Downs en Adrian, 2004). Ook hebben diverse onderzoekers die de ICA gebruikten, aangegeven dat een 5-punts Likertschaal niet nauwkeurig genoeg is. Zij passen de schaal daarom niet zelden aan naar een 7-punts Likertschaal of gebruiken een andere schaal (Downs en Adrian, 2004; Koeleman, 1995). Ten behoeve van deze scriptie worden de ICA en de CSQ gecombineerd. Een combinatie van beide vragenlijsten levert een vollediger beeld op van de communicatietevredenheid onder werknemers. De thema s binnen de beide vragenlijsten zijn veelal dezelfde maar worden via een verschillende structuur behandeld. Wanneer deze structuren worden gecombineerd 34

35 kunnen zij elkaar inhoudelijk aanvullen en dieper ingaan op de tevredenheid. Op deze manier worden niet alleen de communicatieve thema s uitgebreider behandeld (doordat meer en specifiekere vragen worden gesteld) maar kunnen aan de conclusies van dit onderzoek ook praktische implicaties worden verbonden. Wanneer de bevraagde werknemers bijvoorbeeld niet tevreden zijn over een bepaald onderdeel, geeft de ICA aan hoe zij dit liever zouden zien, en geeft de CSQ door middel van een open vraag ruimte aan de werknemer om overige aandachtspunten aan te geven. Ofwel: de voordelen van de beide vragenlijsten worden gecombineerd zodat een zeer sterke vragenlijst ontstaat, terwijl de nadelen van beide vragenlijsten juist kunnen worden opgevangen. In het volgende hoofdstuk wordt de hiervoor gebruikte methodiek uitgebreid toegelicht. 35