Communicatietevredenheid: een belangrijke schakel?

Transcriptie

1 Communicatietevredenheid: een belangrijke schakel? Een studie naar de effecten van interne communicatie op werkbetrokkenheid en werktevredenheid en de mediërende rol van communicatietevredenheid Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Afdeling Communicatiewetenschappen Track Corporate Communicatie Naam: Sophie Staartjes Studentnummer: Begeleider: Luzia Helfer Datum: 3 februari

2 ABSTRACT The purpose of this study is to provide further insight into the relationship between internal communication (vertical and horizontal communication), communication satisfaction, work commitment and job satisfaction. The independent variable is internal communication, the dependent variables are work commitment and job satisfaction. The mediation variable is communication satisfaction. A cross-sectional survey has been conducted among 137 participants between 18 and 65 years old, who work at Dutch organizations. The results show that internal communication is positively related to work commitment and job satisfaction. This study also shows that communication satisfaction fully mediates the relationship between internal communication and work commitment. In addition, communication satisfaction fully mediates the relationship between internal communication and job satisfaction. The results show that vertical communication has a stronger effect on both variables than horizontal communication. These findings suggest that managers and organizations should strive for communication satisfaction to keep employees committed and satisfied. Managers should use vertical communication to foster job satisfaction and work commitment through internal communication practices. This is the first time such a link has been reported in the academic literature. Some interesting implications and ideas for further research are discussed in this study. keywords: internal communication, vertical communication, horizontal communication, communication satisfaction, work commitment, job satisfaction. 2

3 INLEIDING De afgelopen jaren is een groeiende interesse in interne communicatie te zien in de corporate communicatie literatuur. Interne communicatie kan worden omschreven als communicatie met werknemers binnen de organisatie (Cornelissen, 2011, p.164). Interne communicatie biedt niet alleen de mogelijkheid om informatie en kennis te delen tussen werknemers, maar ook om werknemers te betrekken en tevreden te stellen (Pincus, Knip & Rayfield, 1990; Baumruk, 2006, Carrière & Bourque, 2009; Welsch & LaVan 1981). Daarnaast geeft het werknemers de mogelijkheid om hun stem te laten horen binnen de organisatie. De rol van interne communicatie is het intern effectief verspreiden van de missie, visie en doelstellingen van de organisatie (Postmes, Tanis & De Wit, 2001). Daarom is interne communicatie belangrijk en kan het bijdragen aan het succes van de organisatie. In management staat communicatie centraal. Managers zijn voor 75% of meer van hun werktijd betrokken bij een vorm van communicatie (Mintzberg, 1973). Daarom investeren veel organisaties in het ontwikkelen van effectieve en efficiënte methodes van interne communicatie, om werknemers op alle niveaus van de organisatie te voorzien van relevante en actuele informatie. Effectieve communicatie is van belang voor het vergroten van participatie van werknemers en om de missie, visie en doelen van de organisatie intern te verspreiden (Hargie & Tourish, 1993). Effectieve en efficiënte communicatie is communicatie die duidelijk en succesvol wordt ontvangen, begrepen en overgebracht. Wanneer werknemers goed worden geïnformeerd, leidt dit tot verbeterde prestaties van de organisatie. Het zorgt er tevens voor dat werknemers boven verwachting kunnen presteren (Gray & Laidlaw, 2004). Daarom speelt communicatietevredenheid een belangrijke rol in positieve factoren die gerelateerd zijn aan een aantal wenselijke indicatoren voor organisaties. Dit zijn bijvoorbeeld organisatie-identificatie (Smidts, Pruyn & Riel, 2001), productiviteit van werknemers (Clampitt & Downs, 1993), werkbetrokkenheid (Varona, 1996; Ahmad, 2004), tevredenheid met werkrelaties (Taylor, 1997) en werktevredenheid (Pincus, 1986; Bakanauskiene, Bendaraviciene & Krikstolaitis, 2010). Werkbetrokkenheid en werktevredenheid zijn daarnaast nauw verbonden met personeelsverloop, winstgevendheid, klanttevredenheid, loyaliteit, productiviteit, veiligheid en financiële prestaties (Harter, Smidts & Hayes, 2002). Het doel van deze studie is om vast te stellen of communicatietevredenheid de relatie tussen interne communicatie (verticale en horizontale communicatie) en twee belangrijke werkuitkomsten, namelijk werkbetrokkenheid en werktevredenheid, medieert. Uit onderzoek is het onderscheid tussen verticale en horizontale communicatie naar voren gekomen, en 3

4 tevens dat dit van belang is voor communicatietevredenheid, werkbetrokkenheid en werktevredenheid (Grinsven & De Natris, 2008, Postmes et al., 2001; Ridder, 2004). Verticale communicatie is communicatie die zich naar boven en beneden beweegt in de hiërarchie van een organisatie, bijvoorbeeld tussen topmanagement en de werkvloer en vice versa (Postmes et al., 2001; Koeleman, 1995). Horizontale communicatie is communicatie tussen collega s op een hiërarchisch gelijk niveau (Postmes, 2003). Aangezien werkbetrokkenheid en werktevredenheid nauw verbonden zijn met een aantal wenselijke indicatoren voor organisaties, zou iedere organisatie dit moeten nastreven (Harter et al., 2002). Het is daarom van belang om inzicht te krijgen in de mogelijkheden om werkbetrokkenheid en werktevredenheid te beïnvloeden. Het succes van een organisatie wordt mede bepaald door de tevredenheid en betrokkenheid van werknemers, en interne communicatie blijkt hierin een belangrijke rol in te spelen (Abdullah & Hui, 2014; Clampitt & Downs, 1993). In dit onderzoek worden onder verticale communicatie de invloed van topdown communicatie, maar ook de invloed van bottom-up communicatie onderzocht. De topdown communicatiestroom wordt gedefinieerd als de mededelingen die het topmanagement via het middenkader aan werknemers doorgeeft, vaak ondersteund door interne media (Koeleman, 1995). De bottom-up communicatiestroom wordt gedefinieerd als informatie van werknemers richting hun supervisors en wordt gebruikt om vragen te stellen en suggesties of meningen te uiten (Koeleman, 1995). Door te kijken naar de verschillen in de top-down en bottom-up communicatiestromen kunnen de uitkomsten van dit onderzoek praktisch relevant zijn voor organisaties en managers, aangezien zij de interne communicatie hierdoor effectiever kunnen inzetten. Doormiddel van dit onderzoek wordt duidelijk op welke manier zij het beste informatie met werknemers kunnen delen om zo communicatietevredenheid na te streven. Dit is interessant omdat communicatietevredenheid waarschijnlijk positieve effecten heeft op werkbetrokkenheid en werktevredenheid (Carriére & Bourque, 2009). Het is voor organisaties en managers van belang om de communicatietevredenheid van werknemers te onderzoeken teneinde de interne communicatie te kunnen optimaliseren. Er is in de wetenschappelijke literatuur veel onderzoek gedaan naar de samenhang tussen interne communicatie, communicatietevredenheid, werkbetrokkenheid en werktevredenheid als onderlinge variabelen. Wanneer wordt gekeken naar de toegevoegde waarde van deze studie ten aanzien van de bestaande wetenschappelijke literatuur, kan geconcludeerd worden dat dit het eerste onderzoek is dat zich specifiek richt op horizontale en verticale communicatie met betrekking tot werkbetrokkenheid en werktevredenheid en waarbij communicatietevredenheid als mediator dient. Er is een ander onderzoek bekend dat de relatie 4

5 tussen deze variabelen onderzoekt en waarbij communicatietevredenheid als mediator dient (Carrière & Bourque, 2009). Hun onderzoek richt zich echter niet op de richting (verticale of horizontale communicatie) van de interne communicatie en is in het buitenland uitgevoerd. Het huidige onderzoek richt zich daarentegen wel op de richting van de interne communicatie en op een andere context, namelijk werknemers van Nederlandse organisaties. Aangezien werkbetrokkenheid en werktevredenheid als twee belangrijke werkuitkomsten gezien worden, is het ontbreken van onderzoek naar communicatierichting en communicatietevredenheid met betrekking tot deze uitkomsten onbegrijpelijk. Omdat deze studie juist deze elementen onderzoekt, draagt deze studie bij aan nieuwe inzichten en wordt een leemte in de communicatieliteratuur opgevuld. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: In hoeverre is er een verschil in het effect van horizontale en verticale communicatie op de mate van werkbetrokkenheid en werktevredenheid en wat is de invloed van communicatietevredenheid hierop? De bovenstaande onderzoeksvraag is beantwoord aan de hand van een cross-sectionele survey onder 137 werknemers van Nederlandse organisaties. In het methodegedeelte wordt besproken hoe de onderzoeksvraag beantwoord is. Daaraan voorafgaand worden, in het theoretisch kader de constructen nader gedefinieerd en in relatie tot elkaar besproken. THEORETISCH KADER In het theoretisch kader wordt in de eerste paragraaf het construct interne communicatie toegelicht. In de daaropvolgende paragrafen wordt de relatie tussen interne communicatie en werkbetrokkenheid, en daarna de relatie tussen interne communicatie en werktevredenheid besproken. Tot slot wordt communicatietevredenheid toegelicht en wordt er ingegaan op de mediërende rol van communicatietevredenheid. Interne communicatie Interne communicatie wordt gedefinieerd als de uitwisseling van informatie, zowel informeel als formeel, tussen management en werknemers binnen de grenzen van een organisatie (Mazzei, 2010). Communicatiemiddelen zijn de technologie en systemen die gebruikt worden 5

6 voor het verzenden en ontvangen van berichten. Dit zijn onder andere nieuwsbrieven, enquêtes, vergaderingen, televisie, persoonlijke interactie, , hotlines, ideeënbussen, intranet, internet, telefoon, videoconferenties, memo s, brieven, prikborden, formele presentaties, verslagen en blogs (Baumruk, 2006; De Bussy, Ewing & Pitt, 2003; Goodman & Truss, 2004). In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen horizontale en verticale communicatie. Het is daarom van belang dat voor beide begrippen duidelijke definities worden gegeven. Aangezien de bestaande definities van deze concepten uiteenlopend zijn, is ervoor gekozen om voor dit onderzoek de definitie van Postmes et al. (2001) aan te houden. Horizontale communicatie refereert aan informele interpersoonlijke en socio-emotionele interactie tussen collega s en anderen op hetzelfde niveau binnen de organisatie. In contrast hiermee wordt verticale communicatie gebruikt voor werkgerelateerde communicatie, zowel omhoog als omlaag binnen de hiërarchie van de organisatie. Dit kan variëren van werknemers die informatie ontvangen over de strategie tot de mogelijkheid voor het geven van bottom-up feedback en advies aan het management. De top-down en bottom-up communicatiestromen vallen onder verticale communicatie. De top-down communicatiestroom wordt gedefinieerd als de mededelingen die het topmanagement via het middenkader aan werknemers bekendmaakt, vaak ondersteund door interne media (Koeleman, 1995). Nostran (2004) stelt dat succesvolle bedrijven een effectieve top-down communicatie hanteren. Top-down communicatie gaat voornamelijk over de strategie van een organisatie. De top-down communicatie biedt organisaties de mogelijkheid om onderscheidend vermogen zichtbaar te maken. Wanneer werknemers goed worden geïnformeerd over de missie, visie, doelen, ontwikkelingen en prestaties van de organisatie, worden zij zich bewust van de specifieke karakteristieken van de organisatie. Verticale communicatie zorgt ervoor dat werknemers geïnformeerd worden over hoe de organisatie zich onderscheid van andere organisaties (Postmes, 2003). De bottom-up communicatiestroom wordt gedefinieerd als informatie van werknemers richting hun supervisors en wordt gebruikt om vragen te stellen en suggesties of meningen te uiten (Koeleman, 1995; Grinsven & De Natris, 2008). Bottom-up communicatie is de informatie die verzonden wordt vanaf de werkvloer naar het managementniveau en omvat bijvoorbeeld de mogelijkheden die werknemers hebben voor inspraak in besluitvorming (Koeleman, 1995). Interne communicatie en werkbetrokkenheid Werkbetrokkenheid omschrijft de emotionele en intellectuele betrokkenheid van de 6

7 werknemer ten aanzien van de organisatie en het succes hiervan (Allen & Meyer, 1990). Betrokken werknemers ervaren doel en betekenis in hun werk en leveren hun inspanning om doelen van de organisatie na te streven en te realiseren. Betrokken werknemers worden gedefinieerd als gemotiveerd, zelf-verbeterend en productief (Harley, Lee & Robinson, 2005), terwijl zij zich aanpassen aan de organisatiecultuur en business strategie (Coleman, 2005). Emotioneel verbonden werknemers voelen zich betrokken bij de organisatie en willen graag een goede prestatie leveren. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat interne communicatie een sterke impact heeft op werkbetrokkenheid (Karanges, Jonhston, Beatson & Lings, 2014; Matthieu & Zajac, 1990; Postmes et al., 2001). Hayase (2009) toont aan dat interne communicatie gekoppeld is aan betrokkenheid, inspanning en betekenisvol werk. Er is aangetoond dat de informatie die verstrekt wordt door het management, invloed heeft op de werkbetrokkenheid (DeCotiis & Summers, 1987). Andere onderzoekers stellen dat de accuraatheid van communicatie relevant is voor de betrokkenheid (Trombetta & Rogers, 1988). Er zijn veel variabelen die invloed hebben op werkbetrokkenheid waaronder coaching, loopbaanontwikkeling, erkenning, beloningen, tevredenheid, betekenisvol werk, waargenomen veiligheid, middelen, individuele aandacht, overeenstemming met waarden van de organisatie, invloed op beslissingen, duidelijke visie van organisatiedoelen en autonomie (Baumruk, 2006). Deze variabelen worden door interne communicatie verspreid, ondersteund en meegedeeld. Doormiddel van interne communicatie kunnen de doelen van een organisatie effectief worden verspreid (Hargie & Tourish, 1993). Goede communicatie is daarbij de eerste stap. Wanneer een organisatie niet goed communiceert, kan dit ertoe leiden dat werknemers gaan speculeren en zich wenden tot de media voor informatie over het bedrijf. In tijden van verandering en moeilijkheden kan interne communicatie de sleutel zijn tot het succes en het behoud van de organisatie. Hoover (2005) stelt dat in tijden van crisis, goede communicatie werknemers betrokken houdt. Daarentegen kan een gebrek aan goede communicatie ervoor zorgen dat er een kloof ontstaat tussen wat werknemers van hun managers horen en wat zij zien in de media. Dit kan leiden tot afgeleide, gedemotiveerde werknemers die geen vertrouwen hebben in de organisatie door een tekort aan transparantie, ook al is dit tekort echt of slechts waargenomen. Baumruk (2006) stelde vijf stappen op om betrokkenheid te vergroten. De vijfde stap is communicatie, waarbij de frequente en geplande interactie en uitwisseling van communicatie, feedback en ideeën worden benadrukt. Dit onderstreept het belang van interne communicatie bij het betrekken van werknemers. Welsch en LaVan (1981) deden onderzoek naar vijf variabelen van werkbetrokkenheid en daarin bleek communicatie 7

8 de grootste correlatie (38%) te hebben met betrokkenheid. Dit leidt tot de volgende hypothese: H1: Interne communicatie is positief gerelateerd aan werkbetrokkenheid. Interne communicatie en werktevredenheid Werktevredenheid wordt gedefinieerd als de evaluatie door een persoon van zijn of haar baan, de werkcontext (McShane, 2004) en tevens als het algemene gevoel ten aanzien van de baan (Spector, 1997). Er is echter geen consensus over het aantal dimensies van het construct. Een aantal beoordeelde dimensies van werktevredenheid zijn loon, promotie, toezicht, voorwaardelijke beloningen, werkomstandigheden, collega s, aard van het werk en communicatie (Spector, 1985). Een veel gebruikt meetinstrument voor werktevredenheid is de Job Description Index die vijf facetten van werktevredenheid benadrukt: supervisie, werk, loon, promotie en collega s (Smith, Kendall & Hullin, 1969). Een aantal studies hebben communicatievariabelen in relatie tot werktevredenheid onderzocht (Goris, 2007; Pincus, 1986; Bakanauskiene et al., 2010), waaronder organisatie klimaat (Payne, Fineman & Wall, 1976), supervisie en demografische factoren (Downey, Sheridan & Slocum, 1975). In de literatuur wordt ervan uitgegaan dat hoe meer open, vertrouwelijk en participatief de relatie is tussen leidinggevende en werknemers, des te meer de werknemer tevreden is met zijn of haar werk (Richmond, Wagner & McCroskey, 1983). Tevens is aangetoond dat werknemerspercepties ten aanzien van het topmanagement en hun communicatieactiviteiten invloed hebben op de werktevredenheid (Ruch & Goodman, 1983 in Carrière & Bourque, 2009). Ook leidt een positieve ervaring van interne communicatie tot werktevredenheid (Pincus et al., 1990). Daarnaast toonden Carrière en Bourque (2009) al eerder een positief verband aan tussen interne communicatie en werktevredenheid. Dit leidt tot de volgende hypothese: H2: Interne communicatie is positief gerelateerd aan werktevredenheid. De mediërende rol van communicatietevredenheid Aangezien binnen dit onderzoek communicatietevredenheid als mediërende variabele centraal staat, wordt in de eerste paragraaf het begrip communicatietevredenheid gedefinieerd en toegelicht. Daarna wordt in de tweede paragraaf de mediërende rol van communicatietevredenheid tussen interne communicatie en werkbetrokkenheid besproken. 8

9 Tot slot wordt in de derde paragraaf de mediërende rol van communicatietevredenheid ten aanzien van interne communicatie en werktevredenheid besproken. Binnen de communicatieliteratuur worden verschillende definities gegeven van het construct communicatietevredenheid. Hecht (1978) definieert communicatietevredenheid als een sociaal-emotioneel resultaat van communicatieve handelingen binnen een organisatie. Crino en White (1981) definiëren communicatietevredenheid als de tevredenheid over verschillende aspecten van communicatie binnen een organisatie. Pincus (1986) stelt dat de term communicatietevredenheid refereert aan de persoonlijke voldoening die gekoppeld is aan relatie- en informatieflow variabelen. Het omvat alle gebieden van sociale interactie, bindt mensen samen en helpt om de communicatie van de organisatie te verbeteren. Er zijn er acht dimensies van communicatietevredenheid geïdentificeerd (Down & Hazen, 1977): 1) communicatieklimaat, 2) communicatie met supervisors, 3) organisatie-integratie, 4) mediakwaliteit, 5) horizontale communicatie, 6) organisatie-informatie, 7) persoonlijke feedback, en 8) communicatie met ondergeschikten. De link tussen interne communicatie en communicatietevredenheid is eerder aangetoond. De onderzoekstraditie geeft aan dat communicatie-inspanningen resulteren in hogere niveaus van communicatietevredenheid (Hargie, Tourish & Wilson, 2002). Wanneer de interne communicatie verbetert, verkleint het gat tussen de informatie, die werknemers wensen te ontvangen en de informatie die ze daadwerkelijk ontvangen (Hargie et al., 2002). De bovenstaande bevindingen geven het belang aan van interne communicatie voor werknemers, wat een belangrijk dilemma creëert voor managers: welke informatie en hoeveel informatie moet aan werknemers worden verstrekt? Het is duidelijk dat relevante informatie essentieel is voor werkprestaties. Er is echter een punt waarop overbelasting door te veel informatie kan optreden en tot negatieve gevolgen kan leiden (Carrière & Bourque, 2009; Eppler & Mengis, 2004). Het is daarom van belang om te onderzoeken of communicatietevredenheid de relatie tussen interne communicatie en de twee belangrijke werkuitkomsten, namelijk werkbetrokkenheid en werktevredenheid, verklaart. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op de mediërende rol van communicatietevredenheid. Interne communicatie, communicatietevredenheid en werkbetrokkenheid Onderzoek toont aan dat communicatie een belangrijke rol speelt in het creëren van werkbetrokkenheid (Grinsven & De Natris, 2008; Carrière & Bourque, 2001; Matthieu & Zajac, 1990; Postmes et al., 2001; De Ridder, 2004). De constructen interne communicatie, communicatietevredenheid en werkbetrokkenheid zijn eerder onderzocht in relatie tot elkaar. 9

10 Grinsven en De Natris (2008) deden onderzoek naar de invloed van communicatietevredenheid op werkbetrokkenheid en namen de richting van verticale en horizontale communicatie tevens op als variabele. Deze communicatierichtingen werden onderverdeeld in werkgerelateerde en socio-emotionele communicatie. Uit hun resultaten blijkt dat er onderscheid kan worden gemaakt tussen verticale en horizontale communicatie en dat dit van belang is voor communicatietevredenheid. In dit onderzoek zullen daarom de richtingen van verticale en horizontale communicatie worden opgenomen. Omdat dit onderzoek niet alleen werkbetrokkenheid, maar tevens werktevredenheid onderzoekt zal het bijdragen aan nieuwe kennis in de vakliteratuur. Het belang van verticale communicatie is eerder onderzocht door Zwijze-Koning en Jong (2007). Zij deden onderzoek naar een veelgebruikte survey om communicatietevredenheid te meten, namelijk de Communication Satisfaction Questionnaire. De enige twee factoren die correleerden met communicatietevredenheid waren de evaluatie van de factoren topmanagementcommunicatie en besluitvorming. Respondenten die meer incidenten benoemden over besluitvorming, waren meer ontevreden met de communicatie als geheel. Blijkbaar heeft de mate van participatie in besluitvorming significante invloed op de algemene communicatietevredenheid. Dit benadrukt opnieuw het belang van bottom-up communicatie (verticale communicatie) op communicatietevredenheid. Onderzoek van Postmes et al. (2001) en Ridder (2004), waarin horizontale en verticale communicatie tevens als communicatierichtingen zijn opgenomen, laat zien dat verticale werkgerelateerde communicatie een sterkere voorspeller is van werkbetrokkenheid dan horizontale communicatie. Het observeren van waarden en gedrag van directe leiders met betrekking tot activiteiten van de organisatie, en in het bijzonder als leiders openlijk praten over het belang hiervan, kan betrokkenheid stimuleren (Kolk, Van Dolen & Vock, 2010). Daarnaast kan de mogelijkheid voor bottom-up communicatie ervoor zorgen dat werknemers zich meer betrokken voelen bij de organisatie (Postmes et al., 2001). De mediërende rol van communicatietevredenheid tussen interne communicatie en werkbetrokkenheid is eerder getest door Carrière en Bourque (2009). Hieruit blijkt dat de invloed van interne communicatie op werkbetrokkenheid volledig gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. Zij maken echter geen onderscheid tussen verticale en horizontale communicatie. Werkbetrokkenheid hangt niet in de eerste plaats af van de kwaliteit van contact met directe collega s binnen een werkgroep of afdeling. Het berust meer op de waardering van de communicatie van en met het topmanagement (Postmes et al., 2001). Naar aanleiding van het bovenstaande wordt verwacht dat verticale communicatie een sterkere 10

11 voorspeller van werkbetrokkenheid is dan horizontale communicatie, aangezien deze auteurs het belang van bottom-up en top-down communicatie benadrukken. Dit leidt tot de volgende hypothese: H3: Het mediatie-effect van verticale communicatie via communicatietevredenheid op werkbetrokkenheid is sterker dan het mediatie-effect van horizontale communicatie via communicatie op werkbetrokkenheid. Interne communicatie, communicatietevredenheid en werktevredenheid De relatie tussen communicatietevredenheid en werktevredenheid is eerder onderzocht (Downs & Hazen, 1977), maar veel van het onderzoek richt zich op de communicatie met een supervisor. Foehrenbach en Ruch (in: Carrière & Bourque, 2009) laten een belangrijke link zien tussen werktevredenheid en de communicatie-inspanningen van het topmanagement. Pincus (1986) en Muchinsky (1977) tonen aan dat er een positieve correlatie is tussen communicatietevredenheid en werktevredenheid. Aangezien er in de literatuur vanuit wordt gegaan dat hoe meer open, vertrouwelijk en participatief de relatie is tussen leidinggevende en werknemer, des te meer tevreden iemand is met zijn of haar werk (Richmond et al., 1983), wordt er in dit onderzoek van uitgegaan dat verticale communicatie meer invloed heeft op werktevredenheid dan horizontale communicatie. Communicatie met het topmanagement benadrukt namelijk weer bottom-up communicatie, wat valt onder verticale communicatie. De mediërende rol van communicatietevredenheid tussen interne communicatie en werktevredenheid is eerder getest door Carrière en Bourque (2009). Hieruit blijkt dat de invloed van interne communicatie op werktevredenheid volledig gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. Zij maken echter geen onderscheid tussen verticale en horizontale communicatie. Pincus (1986) onderzoek toont aan dat de relatie tussen communicatietevredenheid en werktevredenheid het sterkst is aan de hand van de dimensies supervisorcommunicatie, communicatieklimaat en persoonlijke feedback. Uit zijn onderzoek blijkt dat horizontale communicatie minder gerelateerd is aan communicatietevredenheid dan de dimensies supervisorcommunicatie, communicatieklimaat, persoonlijke feedback en topmanagementcommunicatie. Deze dimensies kunnen worden geplaatst onder verticale communicatie. Werknemers die hogere niveaus van communicatietevredenheid hebben, zijn meer tevreden over hun arbeidssituatie (Goris, 2007). Daarom wordt ervan uitgegaan dat verticale communicatie leidt tot hogere niveaus van communicatietevredenheid, wat weer leidt tot werktevredenheid, dan wanneer er sprake is van horizontale communicatie. Dit leidt 11

12 tot de volgende hypothese: H4: Het mediatie-effect van verticale communicatie via communicatietevredenheid op werktevredenheid is sterker dan het mediatie-effect van horizontale communicatie via communicatie op werktevredenheid. Het onderzoekmodel Binnen dit onderzoek worden vier constructen onderzocht, namelijk interne communicatie (verticale en horizontale communicatie), communicatietevredenheid, werktevredenheid en werkbetrokkenheid. Op basis van het theoretisch kader is een onderzoekmodel opgesteld. Het onderzoekmodel wordt weergeven in figuur 1 en laat zien welke relaties binnen dit onderzoek worden onderzocht. Figuur 1 Het onderzoekmodel METHODE Procedure Om data te verzamelen, is gebruikgemaakt van een cross-sectionele survey onder 137 werknemers van Nederlandse bedrijven tussen de 18 en 65 jaar. Er is gebruikgemaakt van een sneeuwbalsample. Dit is een non-probability samplingtechniek die gebruikt wordt wanneer de populatie moeilijk te lokaliseren is. Via sociale contacten van de onderzoeker zijn een aantal 12

13 organisaties binnen het sociale netwerk geselecteerd en daarnaast is de survey via sociale media verspreid. Aan de respondenten is gevraagd om contactgegevens van andere leden van de doelgroep te delen. Het kan hierdoor voorkomen dat de steekproef minder representatief is. De enquêtes zijn verstuurd via en sociale media. De survey nam ongeveer tien minuten in beslag. Aan het einde van de survey zijn de respondenten bedankt voor hun deelname en is hen de mogelijkheid geboden om op de hoogte te worden gehouden van de resultaten uit het onderzoek. Daarnaast is de respondenten verteld dat hun anonimiteit gewaarborgd blijft. De verzameling van de data heeft een maand geduurd in de periode november-december Demografische kenmerken Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is een online-survey verstuurd. Er zijn 148 enquêtes ingevuld waarvan 137 bruikbaar bleken. De onderstaande resultaten hebben daarom betrekking op de definitieve sample van 137 respondenten. De sample bestond uit 51% mannen en 49% vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 35,56 jaar (M=35,56, SD=13,05) en varieerde van 18 tot 65 jaar. Van de respondenten heeft 36,5% een academisch opleidingsniveau en 30,5% een hbo opleidingsniveau. De overige respondenten hebben als hoogst afgeronde opleiding mbo (21,9%), havo (5,1%) en vmbo (4,4%). De respondenten werken voor een groot deel bij organisaties met 5-50 werknemers (42,5%) of bij organisaties met werknemers (40,9%). De overige respondenten werken bij een kleinere organisatie met 1-4 werknemers (5,8%) of een grote organisatie met 250+ werknemers (10,9%). Aangezien bij bedrijven van verschillende grootte de dynamiek van de communicatie aanzienlijk kan verschillen wordt in de analyses voor deze variabele gecontroleerd. De respondenten zijn gemiddeld 5,16 jaar werkzaam voor hun organisatie (M=5,16, SD=6,10), waarbij deze periode varieert van 0 tot en met 36 jaar. Van de respondenten werkt 54% fulltime en 46% parttime. De meerderheid van de respondenten werkt als medewerker (65,6%) en de overigen als directie (13,9%), management (11,7%) of ondersteunend medewerker (8,8%). Ten slotte werkt 86,9% voor een profit-organisatie en 13,1% voor een non-profit organisatie. Operationalisatie en schaalconstructie Om de verticale communicatie te meten is een schaal opgesteld die bestaat uit verschillende schalen over verticale communicatie van andere auteurs. De gehele vragenlijst is terug te vinden in Appendix A. Om de informatie over de organisatie te meten, is de schaal van Postmes et al. (2001) gebruikt. Deze variabele is geoperationaliseerd als de hoeveelheid 13

14 strategische informatie, het functioneren, de successen en verliezen en het personeelsmanagement van de organisatie. Dit is gemeten aan de hand van vijf items. Hiervoor is een vijfpunts Likertschaal gebruikt die loopt van 1 (heel weinig) tot 5 (heel veel). Een voorbeelditem is: Hoeveel informatie ontvang je over de algemene prestaties van de organisatie?. Om te onderzoeken of de vijf items daadwerkelijk de mate van informatie over de organisatie meten, is een exploratieve factoranalyse uitgevoerd. Deze gaf aan dat alle items een eendimensionale schaal vormden. Er is een component met een eigenwaarde boven de 1 (eigenwaarde = 2,73) die voor 54,52% de variantie verklaart. De Cronbach s alpha voor deze vijf items is betrouwbaar, namelijk a=0,78, en de schaal kon niet verbeterd worden (M = 3,17, SD = 0,72). Om verticale taakgerelateerde informatie te meten is de schaal van Salem en Williams (1984) gebruikt. De zes taakinformatie items omschrijven de hoeveelheid ontvangen informatie over de werkgerelateerde taken van de respondenten. Hiervoor is een vijfpunts Likertschaal gebruikt die loopt van 1 (heel weinig) tot 5 (heel veel). Een voorbeelditem is: Hoeveel informatie ontvang je over hoe ik mijn werk moet doen?. Er is een component met een eigenwaarde boven de 1 (eigenwaarde = 3,05) die voor 50,87% de variantie verklaart. De Cronbach s alpha voor deze zes items is betrouwbaar, namelijk a=0,80, en de schaal kon niet verbeterd worden (M = 3,50, SD = 0,81). Om bottom-up communicatie te meten, is de schaal van Postmes et al. (2001) gebruikt die bestaat uit vijf items. De items van de tevredenheid over managementresponsiviteit worden opgenomen, net als twee items over de kwantiteit van verticale interactie. Hiervoor is een vijfpunts Likertschaal gebruikt, die loopt van 1 (helemaal mee oneens) tot 5 (helemaal mee eens). Voorbeeld items zijn: Er zijn voldoende mogelijkheden binnen de organisatie om kritisch te kunnen reflecteren op het managementbeleid of het geven van suggesties voor verbetering en Het management van deze organisatie besteedt aandacht aan suggesties van werknemers. Uit de exploratieve factoranalyse blijkt dat er een component is met een eigenwaarde boven de 1 (eigenwaarde = 2,09) die voor 69,83% de variantie verklaart. De Cronbach s alpha voor deze drie items was betrouwbaar, namelijk a= 0,78, en de schaal kon niet verbeterd worden. De drie bovenstaande schalen (informatie over de organisatie, taakgerelateerde communicatie en bottom-up communicatie) zijn hierna samengevoegd tot een schaal verticale communicatie (M = 3,32, SD = 0,55). Om horizontale communicatie te meten, is de schaal van Postmes et al. (2001) gebruikt. Deze drie items omschrijven de sociale interactie met collega s binnen en buiten de afdeling. Hiervoor is een vijfpunts Likertschaal gebruikt die loopt van 1 (heel weinig) tot 5 (heel veel). 14

15 Een voorbeeld item is: Hoe vaak communiceert u informeel binnen uw afdeling en voor sociale redenen?. Er is een component met een eigenwaarde boven de 1 (eigenwaarde = 1,64) die voor 54,82% van de variantie verklaart. De Cronbach s alpha voor deze drie items was onbetrouwbaar a=0,57 en de schaal kon verbeterd worden door het item Wat voor cijfer zou u de communicatie met collega s binnen uw afdeling geven? te verwijderen. Daarna werd de schaal bestaande uit twee items betrouwbaar (a=0,63). Doordat de twee overgebleven items zijn: Hoe vaak communiceer je informeel binnen je afdeling en voor sociale redenen? en Hoe vaak communiceer je informeel met collega s, die niet in je afdeling zitten en voor sociale redenen?, zal deze schaal in dit onderzoek geïnterpreteerd worden als de frequentie horizontale communicatie (M = 3,43, SD = 0,87). Om werkbetrokkenheid te meten, is gebruikgemaakt van de schaal van Allen en Meyer (1990) over affectieve betrokkenheid. Deze schaal bestaat uit acht items. Deze zijn gemeten aan de hand van een zevenpunts Likertschaal die loopt van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Een voorbeeld item is: Ik heb het gevoel dat de organisatieproblemen mijn eigen problemen zijn. Uit de factoranalyse blijkt dat werkbetrokkenheid bestaat uit twee factoren die samen 55,33% van de variantie verklaren (eigenwaarde = 1,15). De tweede factor bestond slechts uit een item: Ik denk dat ik aan andere organisaties net zo makkelijk gehecht raak als aan de organisatie waar ik nu werk en deze is derhalve uit de schaal verwijderd. De Cronbach s alpha voor de zeven items is betrouwbaar (a=0,78). Daarna zijn de overgebleven items samengevoegd tot een schaal werkbetrokkenheidtotaal (M = 4,78, SD = 0,95). Om communicatietevredenheid te meten is gebruik gemaakt van de Communication Satisfaction Questionnaire van Downs en Hazen (1977). Deze bestaat uit 36 items bestaande uit acht dimensies die communicatieklimaat, communicatie met supervisor, organisatieintegratie, mediakwaliteit, horizontale en informele communicatie, organisatie-perspectief, persoonlijke feedback en communicatie met ondergeschikten meten. Hiervoor is een zeven punts Likertschaal opgesteld lopend vanaf 1 (zeer ontevreden) tot 7 (zeer tevreden). Uit de factoranalyse blijkt dat communicatietevredenheid bestaat uit vijf factoren die 60,69% van de variantie verklaren (eigenwaarde = 1,32). Wegens kruislading zijn acht items verwijderd, namelijk: Mijn leidinggevende weet en begrijpt welke problemen spelen bij ondergeschikten, De informele communicatie is actief en accuraat, Informatie over regels en doelen van de afdeling waar ik werk, Erkenning van mijn prestaties, Mensen binnen mijn organisatie zijn communicatief erg zwak, De schriftelijke rapporten zijn duidelijk en beknopt, De hoeveelheid communicatie binnen de organisatie is onvoldoende slecht en Conflicten worden op een nette manier via de juiste communicatie kanalen behandeld. 15

16 Daarna is communicatietevredenheid onderverdeeld in vijf factoren. Uit de betrouwbaarheidsanalyse is gebleken dat vier van de vijf items een betrouwbare Cronbach s alpha hebben. De derde factor heeft een Cronbach s alpha van a=0,49 en nam niet toe bij verwijdering van een van de items. Deze factor met de items In hoeverre is de waardering voor de communicatie binnen de organisatie de afgelopen zes maanden veranderd?, De vergaderingen zijn goed georganiseerd en De organisationele communicatie is oninteressant en onnodig is daarom niet opgenomen in verdere analyses. Om het onderzoek niet te complex te maken, zijn vervolgens de vier factoren samengevoegd tot een schaal communicatietevredenheidtotaal (M = 4,76, SD = 0,90). Aangezien communicatietevredenheid en werktevredenheid nauw met elkaar verbonden zijn, is er voor schalen gekozen waarbij uiteenlopende items worden gebruikt. Er is gebruikgemaakt van de Job Description Index (Smith, Kendall & Hullin, 1969) om werktevredenheid onder werknemers te meten. Deze bestaat uit 34 items bestaande uit vijf dimensies, die supervisie, loon, werk, promotie en collega s meten. Hiervoor is een zeven punts Likertschaal gebruikt lopend van 1(helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Uit de factoranalyse blijkt dat werktevredenheid bestaat uit vijf factoren die 50,11% van de variantie verklaren (eigenwaarde = 1,58). Wegens kruislading zijn vier items verwijderd, namelijk Ik heb een onzeker inkomen, Mijn loon is minder dan ik hoor te verdienen, Mijn werk biedt mij een oneerlijk promotiebeleid en Mijn directe leidinggevende is goed in zijn/haar werk. Daarna is werktevredenheid onderverdeeld in vijf factoren. Vier van de vijf factoren hebben een hoge Cronbach s alpha, waaruit blijkt dat de losse items een betrouwbare schaal vormen. De vijfde factor heeft een Cronbach s alpha van 0,57 en nam niet toe bij verwijdering van een van de items. De items van deze factor zijn: Mijn werkzaamheden zijn vermoeiend, Mijn werk biedt mij geen promoties aan de hand van mijn prestaties, Andere werknemers zijn langzaam en Andere werknemers zijn moeilijk te bereiken en deze items zijn derhalve niet meegenomen in verdere analyses. Om het onderzoek niet te complex te maken zijn vervolgens de vier werktevredenheidsfactoren samengevoegd tot een schaal werktevredenheidtotaal (M = 4,72, SD = 0,66). Controlevariabelen Binnen dit onderzoek zijn de controlevariabelen geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, aantal dienstjaren, soort organisatie en organisatiegrootte opgenomen. Glisson en Durick (1988) tonen aan dat geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en het aantal dienstjaren invloed hebben op werkbetrokkenheid en werktevredenheid. Daarnaast hebben Carrière en Bourque (2009) de 16

17 controlevariabelen geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en aantal dienstjaren eveneens opgenomen in hun onderzoek. Benz (2005) toont aan dat werknemers in nonprofitorganisaties over het algemeen meer tevreden zijn met hun werk dan werknemers in profitorganisaties. Tot slot blijkt werktevredenheid te verschillen in kleine, middelgrote of grote organisaties (Bergen & Weaver, 1988). Daarom zijn de controlevariabelen soort organisatie en organisatiegrootte ook opgenomen in dit onderzoek. RESULTATEN De invloed van interne communicatie op werkbetrokkenheid en werktevredenheid Om hypotheses 1 en 2 te testen, is een lineaire regressie uitgevoerd. In hypothese 1 wordt verondersteld dat interne communicatie positief gerelateerd is aan werkbetrokkenheid. Hierbij is interne communicatie de onafhankelijke variabele en werkbetrokkenheid de afhankelijke variabele. De controlevariabelen die zijn meegenomen in de regressie zijn leeftijd, geslacht, hoogst genoten opleiding, dienstjaren en soort organisatie. De invloed van interne communicatie op werkbetrokkenheid is weergeven in tabel 1. Het model bleek significant F(6, 130) = 7,61, p < 0,001, waarbij de onafhankelijke variabele 26% van werkbetrokkenheid verklaarde (R 2 = 0,26). Hiermee kan hypothese 1, interne communicatie is positief gerelateerd aan werkbetrokkenheid worden aangenomen. Zoals verwacht heeft een hoge mate van interne communicatie een hoge werkbetrokkenheid als gevolg. Tabel 1 Samenvatting van lineaire regressie met afhankelijke variabele werkbetrokkenheid (N = 137) b b* t p Interne communicatie 0,57 0,35 4,40,000 Leeftijd 0,03 0,38 4,22,000 Geslacht 0,16 0,08 0,91,36 Opleidingsniveau -0,30 -,04 -,52,603 Aantal dienstjaren -0,29 -,15-1,59,115 Soort organisatie 0,15 0,05 0,62,535 Organisatiegrootte 0,02 0,14 1,53,128 In hypothese 2 wordt verondersteld dat interne communicatie positief gerelateerd is aan werktevredenheid. Hierbij is interne communicatie de onafhankelijke variabele en werktevredenheid de afhankelijke variabele. De controlevariabelen die zijn meegenomen in de regressie zijn leeftijd, geslacht, hoogst genoten opleiding, dienstjaren en soort organisatie. 17

18 De invloed van interne communicatie op werktevredenheid is weergeven in tabel 2. Het model bleek significant F(6, 130) = 4,73, p < 0,001, waarbij de onafhankelijke variabele 18% van werktevredenheid verklaarde (R 2 = 0,18). Hiermee kan hypothese 2, interne communicatie is positief gerelateerd aan werktevredenheid worden aangenomen. Zoals verwacht heeft een hoge mate van interne communicatie een hoge werktevredenheid als gevolg. Tabel 2 Samenvatting van lineaire regressie met afhankelijke variabele werktevredenheid (N = 137) b b* t p Interne communicatie 0,40 0,36 4,33,000 Leeftijd 0,00 0,02 0,19,853 Geslacht 0,10 0,08 0,81,415 Opleidingsniveau 0,80 0,16 1,90,059 Aantal dienstjaren 0,00 0,06 0,62,537 Soort organisatie -0,03-0,01-0,16,870 Organisatiegrootte 0,01 0,07 0,67,502 Verticale communicatie, communicatietevredenheid en werkbetrokkenheid Om hypothese 3 te toetsen moet eerst worden nagegaan of het effect van verticale communicatie op werkbetrokkenheid gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. De resultaten zijn weergeven in tabel 3. Hiervoor wordt in de eerste stap onderzocht of het (positieve) effect van verticale communicatie op werkbetrokkenheid significant is. Dit laatste blijkt het geval (t(130) = 5,95, p < 0,001). In de volgende stap is het effect van verticale communicatie op communicatietevredenheid onderzocht en dit bleek significant positief (t(130) = 13,78, p < 0,001). Om te bepalen of het effect van verticale communicatie op werkbetrokkenheid (gedeeltelijk) wordt gemedieerd door communicatietevredenheid is in de laatste stap onderzocht wat het partiële effect van verticale communicatie op werkbetrokkenheid is wanneer er wordt gecontroleerd voor communicatietevredenheid. Het effect van verticale communicatie bleek in dit geval niet meer significant (t(130) = 1,74, p = 0,08), terwijl het effect van communicatietevredenheid wel significant positief was (t(130) = 4,10, p < 0,001). Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat het effect van verticale communicatie op werkbetrokkenheid volledig gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. Deze methode om een mediatie-effect te toetsen is afgeleid van Baron en Kenny (1986). Volgens de nieuwste inzichten hoeft echter slechts sprake te zijn van een significant indirect effect van de onafhankelijke variabele x via de mediator op de 18

19 afhankelijke variabele y (Zhao, Lynch & Chen, 2010). Er hoeft geen significant effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele te zijn. Daarom wordt dit indirecte effect van verticale communicatie via communicatietevredenheid op werkbetrokkenheid getoetst. Dit effect bleek zoals te verwachten significant (Effect = 0,50, z = 3,90, p < 0,001). Tabel 3 Samenvatting van mediatie communicatietevredenheid tussen onafhankelijke variabele verticale communicatie en afhankelijke variabele werkbetrokkenheid (N = 137) Stap 1 Stap 2 Stap 3 Afhankelijke variabele Werkbetrokkenheid Communicatietevredenheid Werkbetrokkenheid Verticale communicatie 0,82(0,12)*** 1.16(0,09)*** 0,31(0,17)*** Communicatietevredenheid 0,43(0,10)*** Leeftijd 0,23(0,12) 0,27(0,13)* 0,11(0,16) Geslacht 0,02(0,01)* 0,01(0,01) 0,02(0,01)** Opleidingsniveau -0,04(0,05) 0,01(0,04) -0,03(0,05) Soort organisatie 0,10(0,21) 0,16(0,18) 0,03(0,21) Aantal dienstjaren 0,01(0,01) -0,00(0,01) 0,01(0,01) Organisatie grootte 0,01(0,08) 0,00(0,06)* 0,01(0,08) Note: * p <.05. ** p <.01. *** p <.001. Om hypothese 3 te beantwoorden moet worden vastgesteld of het bovenstaande indirecte effect sterker is dan het indirecte effect van horizontale communicatie via communicatietevredenheid op werkbetrokkenheid. De resultaten zijn weergeven in tabel 4. Hiervoor wordt nagegaan of het effect van horizontale communicatie op werkbetrokkenheid überhaupt gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. Opnieuw wordt in de eerste stap instantie onderzocht of het (positieve) effect van horizontale communicatie op werkbetrokkenheid significant is. Dit blijkt niet het geval (t(130) = 1,76, p = 0,08). Zoals hierboven gesteld hoeft dit effect volgens de nieuwste inzichten niet significant te zijn. Daarom wordt nu doorgegaan met de volgende stap. Hierbij wordt het effect van horizontale communicatie op communicatietevredenheid onderzocht, en dit bleek significant positief (t(130) = 3,36, p = 0,001). Dit effect van de onafhankelijke variabele op de mediator moet uiteraard wel significant zijn in een mediatiemodel. In de laatste stap worden horizontale communicatie en communicatietevredenheid tegelijk als onafhankelijke variabelen in een model met werkbetrokkenheid als afhankelijke variabele bestudeerd. Het effect van horizontale communicatie bleek in dit geval nog steeds niet significant (t(130) = - 0,02, p = 0,99), terwijl het effect van communicatietevredenheid wel significant positief was (t(130) = 19

20 7,17, p < 0,001). Uit het voorgaande kan in dit geval nog niet geconcludeerd worden dat het effect van horizontale communicatie op werkbetrokkenheid gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. Zoals gesteld, kan worden nagegaan of het indirecte effect significant is. Dit is het indirecte effect dat horizontale communicatie via communicatietevredenheid op werkbetrokkenheid heeft, en dit effect bleek alsnog significant (Effect = 0,17, z = 3,11, p = 0,0018). Tabel 4 Samenvatting van mediatie communicatietevredenheid tussen onafhankelijke variabele horizontale communicatie en afhankelijke variabele werkbetrokkenheid (N = 137) Stap 1 Stap 2 Stap 3 Afhankelijke variabele Werkbetrokkenheid Communicatietevredenheid Werkbetrokkenheid Horizontale communicatie 0,17(0,10) 0,30(0,09)*** -0,00(0,09) Communicatietevredenheid 0,58(0,08)*** Leeftijd 0,06(0,18) 0,14(0,17) 0,11(0,16) Geslacht 0,02(0,01)* -0,00(0,01) 0,02(0,01)** Opleidingsniveau -0,02(0,07) 0,32(0,06) -0,04(0,05) Soort organisatie 0,08(0,23) 0,23(0,24) -0,05(0,22) Aantal dienstjaren 0,02(0,02) -0,01(0,01) 0,01(0,01) Organisatie grootte 0,06(0,09) 0,07(0,09) 0,02(0,08) Note: * p <.05. ** p <.01. *** p <.001. Aangezien het indirecte effect van verticale communicatie significanter is, namelijk (p < 0,001) dan het indirecte effect van horizontale communicatie (p = 0,0018) wordt hypothese 3 aangenomen. De toets voor het indirecte effect is gedaan met behulp van PROCESS. De PROCESS resultaten zijn weergeven in Apendix D. Dit programma levert bij deze toets geen maat voor het gestandaardiseerd effect. Daarom is voor de vergelijking van beide indirecte effecten de overschrijdingskans gebruikt. Interne communicatie, communicatietevredenheid en werktevredenheid Om hypothese 4 te toetsen, moet eerst worden nagegaan of het effect van verticale communicatie op werktevredenheid gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. Hiervoor wordt in de eerste stap instantie onderzocht of het (positieve) effect van verticale communicatie op werktevredenheid significant is. Dit laatste blijkt het geval (t(130) = 6,89, p < 0,001). In de volgende stap is het effect van verticale communicatie op communicatietevredenheid onderzocht, en dit bleek significant positief (t(130) = 13,78, p < 20

21 0,001). Om te bepalen of het effect van verticale communicatie op werktevredenheid (gedeeltelijk) wordt gemedieerd door communicatietevredenheid, is in de laatste stap onderzocht wat het partiële effect van verticale communicatie op werktevredenheid is wanneer er wordt gecontroleerd voor communicatietevredenheid. Het effect van verticale communicatie bleek in dit geval niet meer significant (t(130) = 1,40, p = 0,16), terwijl het effect van communicatietevredenheid wel significant positief was (t(130) = 4,36, p < 0,001). Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat het effect van verticale communicatie op werktevredenheid volledig gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. Daarom wordt dit indirecte effect van verticale communicatie via communicatietevredenheid op werktevredenheid getoetst. Dit effect bleek zoals te verwachten significant (Effect = 0,44, z = 4,73, p < 0,001). Tabel 5 Samenvatting van mediatie communicatietevredenheid tussen onafhankelijke variabele verticale communicatie en afhankelijke variabele werktevredenheid (N = 137) Stap 1 Stap 2 Stap 3 Afhankelijke variabele Werktevredenheid Communicatietevredenheid Werktevredenheid Verticale communicatie 0,62(0,09)*** 1,17(0,10)*** -0,17(0,12) Communicatietevredenheid 0,38(0,07)*** Leeftijd 0,16(0,11) 0,26(0,12) 0,06(0,10) Geslacht 0,03(0,00) 0,00(0,00) 0,00(0,00)* Opleidingsniveau 0,08(0,04) -0,01(0,04) 0,07(0,03) Soort organisatie -0,05(0,25) 0,14(0,17) -0,10(0,14) Aantal dienstjaren 0,00(0,01) -0,00(0,01) 0,00(0,01) Organisatie grootte 0,02(0,06) 0,00(0,06) -0,02(0,05) Note: * p <.05. ** p <.01. *** p <.001. Om hypothese 4 te beantwoorden, moet worden vastgesteld of het bovenstaande indirecte effect sterker is dan het indirecte effect van horizontale communicatie via communicatietevredenheid op werktevredenheid. Hiervoor wordt nagegaan of het effect van horizontale communicatie op werktevredenheid überhaupt gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. De resultaten zijn weergeven in tabel 6. Daartoe wordt in de eerste stap onderzocht of het (positieve) effect van horizontale communicatie op werktevredenheid significant is. Dit blijkt niet het geval (t(130) = 1,76, p = 0,08). Zoals hierboven gesteld, hoeft dit effect volgens de nieuwste inzichten ook niet significant te zijn (Zhao et al., 2010). Daarom wordt doorgegaan met de volgende stap. Hierbij wordt het effect 21

22 van horizontale communicatie op communicatietevredenheid onderzocht, en dit bleek significant positief (t(130) = 3,36, p = 0,001). Dit effect van de onafhankelijke variabele op de mediator moet uiteraard wel significant zijn in een mediatiemodel. In de laatste stap worden horizontale communicatie en communicatietevredenheid tegelijk als onafhankelijke variabelen in een model met werktevredenheid als afhankelijke variabele bestudeerd. Het effect van horizontale communicatie bleek in dit geval nog steeds niet significant (t(130) = - 0,57, p = 0,56), terwijl het effect van communicatietevredenheid wel significant positief was (t(130) = 7,15, p < 0,001). Uit het voorgaande kan in dit geval nog niet geconcludeerd worden dat het effect van horizontale communicatie op werktevredenheid gemedieerd wordt door communicatietevredenheid. Zoals gesteld kan worden nagegaan of het indirecte effect significant is. Dit is het indirecte effect dat horizontale communicatie via communicatietevredenheid op werktevredenheid heeft, en dit effect bleek alsnog significant (Effect = 0,14, z = 3,24, p = 0,0012). Tabel 6 Samenvatting van mediatie communicatietevredenheid tussen onafhankelijke variabele horizontale communicatie en afhankelijke variabele werktevredenheid (N = 137) Stap 1 Stap 2 Stap 3 Afhankelijke variabele Werktevredenheid Communicatietevredenheid Werktevredenheid Horizontale communicatie 0,11(0,07) 0,30(0,09)*** -0,03(0,06) Communicatietevredenheid 0,46(0,05)*** Leeftijd 0,10(0,13) 0,14(0,17) 0,04(0,10) Geslacht -0,00(0,01) -0,00(0,01) 0,00(0,00) Opleidingsniveau 0,10(0,04)* -0,03(0,06) 0,09(0,05)* Soort organisatie -0,02(0,20) 0,20(0,20) -0,11(0,14) Aantal dienstjaren 0,00(0,01) -0,00(0,01) 0,00(0,01) Organisatie grootte 0,01(0,10) 0,07(0,09) -0,02(0,05) Note: * p <.05. ** p <.01. *** p <.001. Aangezien het indirecte effect van verticale communicatie significanter is namelijk (p <.001) dan het indirecte effect van horizontale communicatie (p = 0,0012) wordt hypothese 4 aangenomen. Voor beide indirecte effecten is hierbij de overschrijdingskans gebruikt. 22

23 CONCLUSIE EN DISCUSSIE Het doel van deze studie is om vast te stellen of communicatietevredenheid de relaties tussen interne communicatie en twee belangrijke werkuitkomsten, namelijk werkbetrokkenheid en werktevredenheid, medieert. De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat er een significante positieve relatie bestaat tussen interne communicatie en werkbetrokkenheid. Dit betekent dat een hoge mate van interne communicatie een hoge werkbetrokkenheid tot gevolg heeft. Baumruk (2006) stelde vijf stappen op om werkbetrokkenheid te vergroten waarvan interne communicatie er een was. In verschillende onderzoeken is het belang van interne communicatie voor de werkbetrokkenheid al eerder aangetoond (Karanges et al., 2014; Matthieu & Zajac, 1990; Postmes et al., 2001), en bleek dat communicatie een grote correlatie had van met werkbetrokkenheid (Welsch & LaVan, 1981). Er blijkt ook een significante relatie te zijn tussen interne communicatie en werktevredenheid. Dit betekent dat een hoge mate van interne communicatie een hoge werktevredenheid tot gevolg heeft. Dit is in overeenstemming met de literatuur waarin een positieve relatie tussen interne communicatie en werktevredenheid wordt vastgesteld (Downs & Hazen, 1977; Carrière & Bourque, 2009; Pincus et al., 1990). Tevens is aangetoond dat werknemerspercepties ten aanzien van het topmanagement en hun communicatieactiviteiten invloed hebben op de werktevredenheid (Ruch & Goodman, 1983 in Carriere & Bourque, 2009). De gevonden resultaten bevestigen het belang van interne communicatie voor het management en binnen de organisatie voor de betrokkenheid en tevredenheid van werknemers. De mediërende rol van communicatietevredenheid Na het analyseren van de resultaten kan de onderzoeksvraag In hoeverre is er een verschil in het effect van horizontale en verticale communicatie op de mate van werkbetrokkenheid en werktevredenheid en wat is de invloed van communicatietevredenheid hierop? worden beantwoord. Het blijkt dat verticale communicatie positieve invloed heeft op de werkbetrokkenheid en werktevredenheid wanneer gestreefd wordt naar communicatietevredenheid onder werknemers. Dit toont aan dat communicatietevredenheid de relatie tussen verticale communicatie en werkbetrokkenheid volledig medieert. Daarnaast toont het ook aan dat communicatietevredenheid de relatie tussen verticale communicatie en werktevredenheid volledig medieert. Het houdt in dat wanneer er sprake is van verticale communicatie, werknemers meer tevreden zijn met de communicatie en daardoor sterker betrokken zijn bij de organisatie en zich meer tevreden voelen over hun werk. Dit is in 23

24 overeenstemming met de literatuur waarin eerder de mediërende rol van communicatietevredenheid tussen interne communicatie, en twee belangrijke werkuitkomsten, namelijk werkbetrokkenheid en werktevredenheid, is bevestigd (Carrière & Bourque, 2009). Een andere belangrijke uitkomst van dit onderzoek is dat het effect van verticale communicatie groter is op werkbetrokkenheid en werktevredenheid doormiddel van communicatietevredenheid, dan het effect van horizontale communicatie. Dit geeft aan dat werknemers over het algemeen meer tevreden zijn over de verticale communicatie binnen hun organisatie dan over de horizontale communicatie. Dit sluit aan op eerdere conclusies van Postmes et al. (2001) en Ridder (2004) die laten zien dat verticale communicatie een sterkere voorspeller is van werkbetrokkenheid dan horizontale communicatie. Pincus (1986) toonde eerder aan dat de relatie tussen communicatietevredenheid en werktevredenheid het sterkst was aan de hand van verticale communicatie in plaats van horizontale communicatie. Werknemers die de mogelijkheid hebben om top-down en bottom-up te communiceren door alle niveaus van de organisatie heen, voelen zich meer betrokken en tevreden. In andere woorden kan gesteld worden dat het gevoel van betrokkenheid bij de organisatie en de werktevredenheid niet afhankelijk zijn van de kwaliteit van de socio-emotionele interacties met collega s, maar sterker gerelateerd is aan de waardering voor de communicatie met het management. Het gevonden mediërende effect van communicatietevredenheid tussen interne communicatie en de gewenste werkuitkomsten suggereert dat communicatietevredenheid een fundamentele maatstaf is waar werknemers organisatieactiviteiten en veranderingen binnen een organisatie op waarderen en beoordelen (Carriere & Bourque, 2009). Praktische implicaties Op basis van de resultaten kunnen een aantal uitspraken gedaan worden die van belang zijn voor managers en organisaties. Uit dit onderzoek is gebleken dat interne communicatie een positieve invloed heeft op communicatietevredenheid. Communicatietevredenheid zorgt ervoor dat de managers sterke en wederzijdse relaties kunnen opbouwen met ondergeschikten (Sharma & Bajpai, 2010). Wanneer werknemers het gevoel hebben goed te worden geïnformeerd, zorgt dit ervoor dat zij presteren boven verwachting en dit leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie (Gray & Laidlaw, 2004). Als interne communicatie effectief wordt ingezet, kan dit leiden tot verbeterde onderlinge werkrelaties en prestaties van de organisatie. 24

25 Daarnaast zijn de uitkomsten van dit onderzoek praktisch relevant omdat blijkt dat verticale communicatie een grotere invloed heeft op communicatietevredenheid dan horizontale communicatie. Om interne communicatie effectief in te kunnen zetten, moeten managers en organisaties top-down en bottom-up communicatiestromen bevorderen. Hiermee kunnen zij inspelen op communicatietevredenheid. Werknemers die de mogelijkheid hebben om te communiceren door alle niveaus van de organisatie heen, voelen zich meer betrokken en meer tevreden. Dit is van belang voor organisaties die bijvoorbeeld het personeelsverloop willen verminderen, aangezien interne communicatie hiervoor als middel kan worden ingezet. Interne communicatie beïnvloedt werkbetrokkenheid en werktevredenheid en werknemers die zich betrokken voelen en tevreden zijn, verlaten de organisatie minder snel (Harter, Smidts & Hayes, 2002). Het resultaat van werkbetrokkenheid en werktevredenheid is dat het personeelsverloop kan verminderen en de organisatie hierdoor uitgaven voor vervanging en omscholing van werknemers kan terugdringen. Werkbetrokkenheid en werktevredenheid zijn daarnaast nauw verbonden met winstgevendheid, klanttevredenheid, loyaliteit, productiviteit, veiligheid en financiële prestaties (Harter, Smidts & Hayes, 2002). Iedere organisatie zou daarom hoge werkbetrokkenheid en werktevredenheid moeten nastreven. De resultaten geven aan dat de kwaliteit van communicatie met collega s minder belangrijk is voor werkbetrokkenheid en werktevredenheid dan goede communicatie met het management. Deze bevindingen tonen echter niet aan dat horizontale communicatie onbelangrijk is binnen organisaties, en dit is niet de conclusie die getrokken kan worden op basis van deze bevindingen. Er kan wel gesuggereerd worden dat de assumpties, die gemaakt worden over horizontale communicatie en hun invloed op teams en de organisatie, voorzichtig moeten worden benaderd. Limitaties en vervolgonderzoek Bij dit onderzoek kunnen enkele kanttekeningen geplaatst worden. Een beperking is dat de enquête te lang duurde. Meerdere respondenten hebben hierover klachten geuit. Er waren relatief weinig enquêtes die niet volledig waren ingevuld, maar het zou mogelijk kunnen zijn dat het de data heeft beïnvloed. Respondenten die de enquête snel wilden afronden, kunnen wanneer hun aandacht verminderde snel antwoorden hebben aangevinkt. Daarnaast waren er een aantal klachten dat de vragen te veel op elkaar leken. Dit komt doordat communicatietevredenheid en werktevredenheid beide tevredenheid meten en de items veel overeenkomsten hadden. Voor vervolgonderzoek wordt aangeraden om schalen te nemen die minder op elkaar lijken, zodat de respondenten niet in de war raken. 25

26 Een tweede kanttekening betreft het meetinstrument van de schaal horizontale communicatie. Deze schaal, bestaande uit twee items, is relaties klein in vergelijking met het meetinstrument van verticale communicatie, dat uit 14 items bestaat. Een meetinstrument met meer items voor horizontale communicatie had wellicht andere resultaten opgeleverd. Een goed alternatief voor vervolgonderzoek is de schaal van Grinsven en De Natris (2008), die verticale en horizontale communicatie meet. Hierbij wordt voor beide communicatierichtingen onderscheid gemaakt tussen werkgerelateerde en socio-emotionele communicatie. Indien deze schaal wordt gebruikt, kan wellicht een beter beeld geschetst worden van de verschillen tussen verticale en horizontale communicatie. Een derde kanttekening is de grootte van de steekproef. De steekproef was relatief klein (n = 137) en is niet willekeurig genomen, waardoor de resultaten van dit onderzoek niet generaliseerbaar zijn naar de gehele Nederlandse bevolking. Voor vervolgonderzoek wordt aangeraden om een grotere aselecte steekproef te nemen die de generaliseerbaarheid vergroot. Tot slot kan nog een kanttekening geplaatst worden bij de steekproef van dit onderzoek. Zo heeft 67% van de steekproef een hoger opleidingsniveau (hbo/wo) genoten. Ondanks dat de controlevariabele opleidingsniveau geen significante invloed had, is het zo dat hoogopgeleide werknemers meestal hogere posities bekleden binnen organisaties dan laagopgeleide werknemers. Dit betekent dat zij automatisch beter op de hoogte zijn van organisatiedoelen en strategieën, en hier bovendien vaker verantwoordelijk voor zijn. Een steekproef met een betere verdeling van hoogopgeleide en laagopgeleide respondenten had wellicht andere resultaten opgeleverd. 26

27 LITERATUURLIJST Abdullah, Z., & Hui, J. (2014). The Relationship between Communication Satisfaction and Teachers Job Satisfaction in the Malaysian Primary School. Asian Journal of Humanities and Social Sciences 2(2), Ahmad, A. (2004). Relationships between communication satisfaction and organizational commitment of academic staff in a selected public university (Doctoral dissertation, Universiti Putra Malaysia). Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative betrokkenheid to the organization. Journal of occupational psychology, 63(1), Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, Baumruk, R. (2006). Why managers are crucial to increasing engagement. Strategic HR Review, 5(2), Bakanauskiene, I., Bendaraviciene, R., & Krikstolaitis, R. (2010). "Empirical Evidence on Employees' Communication Satisfaction and Job Satisfaction: Lithuania's University Case," Organizacijø Vadyba: Sisteminiai Tyrimai (in English: Management of Organizations: Systematic Research), 54, Benz, M. (2005). Not for the Profit, but for the Satisfaction? Evidence on Worker Well- Being in Non-Profit Firms. International Review for Social Science, 58(21), Carrière, J., & Bourque, C. (2009),"The effects of organizational communication on job satisfaction and organizational commitment in a land ambulance service and the mediating role of communication satisfaction", Career Development International, 14(1), Clampitt P., & Downs. C. (1993). "Employee Perceptions of the Relationship Between Communication and Productivity: A Field Study,"Journal of Business Communication, 30, Coleman, A. (2005). Less vacant, more engaged. Employee Benefits, Nov. 2005, Cornelissen, J. (2011). Corporate communication: A guide to theory and practice. London: SAGE Publications. Crino, M.D., & White, M.C. (1981), Satisfaction in communication: an examination of the Downs-Hazen measure, Psychological Reports, 49, De Bussy, N., Ewing, M., & Pitt, L. (2003). Stakeholder theory and internal marketing 27

28 communications: A framework for analysing the influence of new media. Journal of Marketing Communications, 9, DeCotiis, T.A., & Summers, T. P. (1987). A path analysis of a model of the antecedents and consequences of organisational commitment. Human Relations, 40(7), Downs, C. W. & Hazen, M. D., (1977). A factor Analytic Study of Communication Satisfaction. Journal of Business Communication, 14(3), Eppler, M.J., & Mengis, J. (2004), The concept of information overload: a review of literature from organization science, accounting, marketing, MIS, and related disciplines, The Information Society, 20(5), Goodman, J., & Truss, C. (2004). The medium and the message: communicating effectively during a major change initiative. Journal of Change Management, 4(3), Goris, J.R. (2007), Effects of satisfaction with communication on the relationship between individual-job congruence and job performance/satisfaction, The Journal of Management Development, 26(8), Glisson, C., & Durick, M. (1988). Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human Service Organizations. Administrative Science Quarterly, 33(1), Gray, J., & Laidlaw, H. (2004). "Improving the Measurement of Communication Satisfaction," Management Communication Quarterly, 17, Grinsven, M. & Natris, D., (2008). Communicatie en betrokkenheid. Een surveyonderzoek naar de invloed van communicatietevredenheid op medewerkersbetrokkenheid. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 36(2), Hackman JR, Oldham GR. Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley; Hackman, J., & Wageman, R. (2004) When And How Team Leaders Matter. Research in Organizational Behavior, Volume 26, Harley, A., Lee, D., & Robinson, D. (2005). How 02 built the business case for engagement. Strategic HR Review, 4(6), Harter, J.K., Schmidt F.L., & Hayes T.L. (2002), Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 87(2),

29 Hargie, O., & Tourish, D. (1993), Assessing the effectiveness of communication in organisations: the communication audit approach, Health Services Management Research, 6 (4), Hargie, O., Tourish, D. and Wilson, N. (2002), Communication audits and the effects of increased information: a follow-up study, Journal of Business Communication, 39(4), Hecht, M. L. (1978). Measures of communication satisfaction. Human Communication Research, 4(4), Hoover, G. (2005). Maintaining employee engagement when communicating difficult issues. Communication World, Nov-Dec, Hulin, C.L. & Smith, P.S. (1965). A linear model of job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 49, Kandlousi, N., Ali, A., & Abdollahi, A. (2010). Organizational Citizenship Behavior in Concern of Communication Satisfaction: The Role of the Formal and Informal Communication. International Journal of Business and Management, 5(10), Karanges, E., Jonhston, K., Beatson, A., & Lings, I. (2014). The influence of internal communication on employee engagement: A pilot study. Public Relations Review, 41, Koeleman, H. (1995). Interne Communicatie als managementinstrument. Strategieën, middelen en achtergronden. Houten/Diegem: Bohn Stafleu van Loghum. Kolk, A., Van Dolen, W., & Vock, M. (2010). Trickle effects of cross-sector social partnerships. Journal of Business Ethics, 94, Matthieu, J., & Zajac, D. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, Mazzei, A. (2010). Promoting active communication behaviours through internal communication. Corporate Communications: An International Journal. 15(3), Men, L. (2014). Strategic internal communication: transformational leadership, communication channels and employee satisfaction. Management Communication Quarterly, 28(2),

30 Men, L., & Stacks, D. (2013). The impact of leadership style and employee empowerment on perceived organizational reputation. Journal of Communication Management, 17, McShane, S. (2004), Canadian Organizational Behavior, 5th ed., McGraw-Hill Ryerson, Toronto. Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, NY. Muchinsky, P.M. (1977), Organizational communication: relationships, organizational climate and job satisfaction, Academy of Management Journal, 20(4), Nostran, K. (2004). Top-Down: Building a Better Organization Through Effective Communication. Communication World. 21(2), Pavitt, C. (1999). "Theorizing about the Group Communication-Leadership Relationship: Input-Process-Output and Functional Models," in The Handbook of Group Communication Theory and Research L. R. Frey, Ed., ed Canada: Sage, Payne, R.L, Fineman, S., & Wall, T.D. (1976). Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), Postmes, T., Tanis, M. en De Wit, B., (2001). Communication and Commitment in Organizations: A Social Identity Approach. Group Processes & Intergroup Relations, 4(3), Postmes, T. (2003), A social identity approach to communication in organizations, in Haslam, S.A., Van Knippenberg, D., Platow, M.J. and Ellemers, N. (Eds), Social Identity at Work Developing Theory for Organizational Practice, Psychology Press, New York, NY, Pincus, J.D. (1986), Communication satisfaction, job satisfaction and job performance, Human Communication Research, 12(3), Pincus, J. D., Knip, J.E., & Rayfield, R.E. (1990), Internal Communication and Job Satisfaction revisited: The Impact of Organizational trust and Influence of Commercial Bank Supervisors in gruning J. and gruning l. (Eds.), Public Relations Research Annual, laurence Erlbaum associates, Hillsdale, NJ, Proctor, T. and Doukakis, I. (2003), Change management: the role of internal communication and employee development, Corporate Communications, 8(4), Ridder, de J. A. (2004). Organisational communication and supportive employees. Human Resource Management Journal, 14,

31 Richmond, V., Wagner, J., & McCroskey, J. (1983). The Impact Of Perceptions Of Leadership Style, Use Of Power, And Conflict Management Style on Organizational Outcomes. Communication Quaterly, 12(2), Salem, P., & Williams, M. L. (1984). Uncertainty and satisfaction: The importance of information in hospital communication. Journal of Applied Communication Research, 12(2), Sharma, J., & Bajpai, N. (2010) "Effective Leadership and its Linear Dependence on Job Satisfaction: A Comparative Study in Public and Private Organization in India," Research Journal of International Studies, 16, Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: development of the job satisfaction survey. American Journal of Community Psychology, 13, Spector, P.E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Smidts, A., Pruyn, A. T. H., & Riel, C. B. van (2001). The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management Journal, 44(5), Smith, V. (1997). New forms of work organization. Annual Review of Sociology, 23, Taylor, C. (1997), "Communication Satisfaction: Its Role in Church Membership Satisfaction and Involvement among Southern Baptist Churches," Southern Communication Journal, 62, Trombetta, J.J. and Rogers, D.P. (1988). Communication climate, job satisfaction and organisational commitment. Management Communication Quarterly, 1(4), Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Wisdom, K., Croll, A., & Burnett, J. (2006). Working life: Employee attitudes and engagement 2006, research report. Chartered Institute of Personnel and Development. Varona, F. (1996), Relationship between communication satisfaction and organizational commitment in three Guatemalan organizations, Journal of Business Communication, 33(2),

32 Welsch, H. P., & LaVan, H. (1981). Inter-relationship between organizational commitment and job characteristics, job satisfaction, professional behavior, and organizational climate. Human relations, 34, Zhao, X., Lynch, J., & Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and truths about mediation analysis. Journal of consumer research, 37(2), Zwijze-Koning, K., & de Jong, M. (2007). Evaluating the Communication Satisfaction Questionnaire as a Communication Audit Tool. Management Communication Quarterly. 20(3),

33 Appendix A Vragenlijst 1. Wat is uw geslacht? Man/Vrouw 2. Wat is uw leeftijd?.. 3. Wat is uw hoogst genoten opleiding? a. Geen b. Basisonderwijs c. Lager beroepsonderwijs (LBO/VMBO) d. Middelbaar algemeen voorbereidend onderwijs (MAVO) c. Middelbaar beroepsonderwijs (MBO) d. Hoger algemeen voorbereidend onderwijs, wetenschappelijk onderwijs (HAVO/VWO) e. Hoger beroepsonderwijs (HBO) f. Wetenschappelijk onderwijs 5. Ik werk. a. Fulltime b. Parttime 6. Binnen welke sector valt de organisatie waarin u werkzaam bent? a. Profit organisatie b. Non profit organisatie 7. Welke functie bekleed u binnen de organisatie (selecteer de functie die het meest op u van toepassing is)? a. Directie b. Management c. Medewerker d. Ondersteunend medewerker 8. Hoeveel jaar bent u al werkzaam binnen de organisatie? Open vraag. 9. Hoeveel mensen werken er binnen uw organisatie? a. 1 4 b c d Interne verticale en horizontale communicatie Graag wil ik van u weten hoeveel informatie u ontvangt binnen de organisatie. Op een schaal van een tot vijf kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stelling: Kwaliteit van strategische informatie Heel weinig Heel veel 1. Hoeveel informatie ontvang je over verandering binnen de organisatie? 2. Hoeveel informatie ontvang je over personeelsmanagement (binnen jou

34 afdeling)? 3. Hoeveel informatie ontvang je over de algemene prestaties van de organisatie? 4. Hoeveel informatie ontvang je over de organisatie zijn strategie? 5. Hoeveel informatie ontvang je over het functioneren van andere afdelingen binnen de organisatie? Graag wil ik van u weten hoeveel informatie u ontvangt binnen de organisatie. Op een schaal van een tot vijf kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stelling: Top down Heel weinig Heel veel Hoe vaak neemt het management initiatief om problemen met u te bespreken Hoe vaak neemt u het initiatief om te communiceren met het management van de organisatie Hoe vaak maakt u deel uit van de beslissingen die er genomen worden met betrekking tot de organisatie als geheel Hoe vaak ontvangt u feedback op wat uw doet Graag wil ik van u weten in hoe tevreden u bent met de communicatie van het management. Op een schaal van een tot vijf kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stelling: Managements responsiviteit Helemaal mee oneens Helemaal mee eens Er zijn voldoende mogelijkheden binnen de organisatie om kritisch te kunnen reflecteren op het management beleid of het geven van suggesties voor verbetering Het management van deze organisatie besteedt aandacht aan suggesties van werknemers Als ik kritiek zou willen leveren op de strategie van de organisatie, weet ik hoe ik dit moet communiceren binnen mijn organisatie Graag wil ik van u weten hoeveel informatie u ontvangt binnen de organisatie. Op een schaal van een tot vijf kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stelling: Horizontale communicatie Heel weinig Heel veel Hoe vaak communiceer je informeel binnen je afdeling en voor sociale redenen? Hoe vaak communiceer je informeel met collega s die niet in je afdeling zitten en voor sociale redenen? Wat voor cijfer zou u de communicatie met collega s binnen uw afdeling geven? Cijfer 34

35 Graag wil ik van u weten hoeveel informatie u ontvangt binnen de organisatie. Op een schaal van een tot vijf kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stelling: Taak-informatie Heel weinig Heel veel Hoe ik mijn werk moet doen Nieuwe ideeën voor mijn werk De kwaliteit van het verwachte werk Mijn werk verantwoordelijkheden Hoe ik met uitzonderingen en bijzondere gevallen om moet gaan Het doel van het werk dat je uitvoert Werkbetrokkenheid Graag wil ik van u weten in hoeverre u zich betrokken voelt bij uw werk. Op een schaal van 1 tot en met 7 kunt u aangegeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen: Werkbetrokkenheid Helemaal mee oneens Helemaal mee eens Ik zou heel blij zijn om de rest van mijn carrière voor deze organisatie te werken Ik vind het leuk om over mijn organisatie te vertellen aan mensen erbuiten Ik heb het gevoel dat de organisatie s problemen mijn eigen problemen zijn Ik denk dat ik aan andere organisaties net zo makkelijk gehecht raak als aan de organisatie waar ik nu werk Het voelt niet alsof ik deel uit maak van een familie binnen de organisatie Ik heb niet het gevoel dat ik emotioneel verbonden ben bij deze organisatie De organisatie heeft een grote persoonlijke betekenis voor mij Ik heb niet het gevoel dat ik bij de organisatie hoor Werktevredenheid Graag wil ik van u weten in hoeverre u tevreden bent over de organisatie en het werk dat u verricht. Op een schaal van 1 tot en met 7 kunt u aangegeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen: Werktevredenheid Helemaal mee oneens Helemaal mee eens Mijn werkzaamheden zijn uitdagend Mijn werkzaamheden zijn geroutineerd

36 Mijn werkzaamheden geven voldoening Mijn werkzaamheden zijn vermoeiend Mijn werkzaamheden worden gerespecteerd Loon Mijn loon is voldoende voor dagelijkse uitgaven Ik heb een slecht inkomen Mijn inkomen biedt mij luxe Mijn loon is minder dan ik vind dat ik verdien Ik heb een onzeker inkomen Promotie Mijn werk biedt mij goede mogelijkheden voor ontwikkeling Mijn werk biedt mij regelmatig promoties aan Mijn werk biedt mij promotie aan de hand van mijn prestaties Mijn werk biedt mij geen promoties Mijn werk biedt mij een oneerlijk promotiebeleid Werknemers Andere werknemers stimuleren mij Andere werknemers zijn slim Andere werknemers zijn ambitieus Andere werknemers zijn verantwoordelijk Andere werknemers geven me geen privacy Andere werknemers hebben een actieve houding Andere werknemers zijn loyaal Andere werknemers zijn langzaam Andere werknemers zijn moeilijk te bereiken Supervisie Mijn direct leidinggevende is bereikbaar wanneer nodig Mijn directe leidinggevende is niet snel tevreden Mijn direct leidinggevende is snel beïnvloedbaar Mijn directe leidinggevende is vervelend Mijn directe leidinggevende is goed in zijn/haar werk Mijn directe leidinggevende is intelligent Mijn directe leidinggevende laat mij zelfstandig werken Communicatietevredenheid Graag wil ik van u weten in hoeverre u tevreden bent over de communicatie binnen uw 36

37 organisatie. Inleidende vragen Zeer ontevreden Zeer tevreden 1. Hoe tevreden bent u over de communicatie binnen uw organisatie? In hoeverre is uw waardering voor de communicatie binnen u organisatie de 1. Vergroot, 2. Hetzelfde gebleven, 3. Naar beneden gegaan afgelopen zes maanden veranderd? 3. Wat zou u veranderen om de Open vraag communicatie van de organisatie te verbeteren? Op een schaal van 1 tot en met 7 kunt u aangegeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen: Ondergeschikte communicatie Helemaal mee oneens Helemaal mee eens 4. Mijn leidinggevende weet en begrijpt welke problemen er spelen bij ondergeschikten 5. Mijn leidinggevende vertrouwt mij De houding van werknemers ten opzichte van de communicatie in de organisatie is correct 7. De informele communicatie is actief en accuraat Horizontale communicatie Ik weet hoe de taken zijn verdeeld tussen mij en mijn collega s 9. De onofficiële informele communicatie is actief binnen de organisatie (bijvoorbeeld een praatje over de organisatie of werk gerelateerde onderwerpen in de kroeg met collega s) 10. Informele dan wel formele communicatie met andere werknemers verloopt goed 11. Ik en mijn collega s sluiten wat betreft werkzaamheden goed op elkaar aan Kwaliteit media 12. Mensen binnen mijn organisatie zijn communicatief erg zwak 13. De organizationele communicatie is oninteressant en onnodig 14. Conflicten worden op een nette manier via de juiste communicatie kanalen behandeld 15.De communicatie tijdens noodgevallen verloopt goed 16. De vergaderingen zijn goed georganiseerd

38 17. De schriftelijke richtlijnen en rapporten zijn duidelijk en beknopt 18. De hoeveelheid communicatie binnen de organisatie is onvoldoende slecht Perceptie organisatie 19. Informatie over organisationele regels en doelen 20. Informatie over veranderingen door de overheid die invloed hebben op mijn baan 21. Informatie over veranderingen binnen de organisatie 22. Informatie over hoe de organisatie er financieel voorstaat 23. Informatie over presentaties en/of mislukkingen van de organisatie Integratie organisatie 24. Persoonlijk nieuws Informatie over de vereisten van mijn baan 26. Informatie over de regels en doelen van de afdeling waar ik werk 27. Informatie over de secundaire arbeidsvoorwaarden en mijn salaris Persoonlijke feedback 28. Informatie over mijn vooruitgang binnen mijn baan 29. Informatie over hoe ik word beoordeeld Erkenning van mijn prestaties Communicatieklimaat 31. De organisationele communicatie motiveert, stimuleert en enthousiasmeert om doelen te bereiken 32. De organisationele communicatie geeft mij het gevoel dat ik een belangrijk onderdeel ben van de organisatie Supervisie communicatie 31. Mijn leidinggevende kent en begrijpt de problemen van werknemers 33. De leidinggevende luistert en besteedt aandacht aan mij 34. Mijn leidinggevende biedt begeleiding bij het oplossen van werk gerelateerde problemen 35. Mijn leidinggevende staat open voor nieuwe ideeën 36. De manier waarop ik wordt begeleid door mijn leidinggevende is niet goed

39 Appendix B SYNTAX DATASET ACTIVATE DataSet1. *Hercodering variabele WERKBETROKKENHEID. RECODE Q15_2 Q15_3 Q15_ 7 Q15_11 (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) INTO Q15_2r Q15_3r Q15_7r Q15_11r. EXECUTE. *Hercodering variabele WERKTEVREDENHEID. RECODE Q16_2 Q16_4 Q16_7 Q16_9 Q16_10 Q16_13 Q16_14 Q16_15 Q16_20 Q16_23 Q16_24 Q16_26 Q16_27 Q16_28 (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) INTO Q16_2r Q16_4r Q16_7r Q16_9r Q16_10r Q16_13r Q16_14r Q16_15r Q16_20r Q16_23r Q16_24r Q16_26r Q16_27r Q16_28r. EXECUTE. *Hercodering variabele COMMUNICATIETEVREDENHEID. RECODE Q26_5 Q26_6 Q30_1 Q30_2 Q30_7 (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) INTO W26_ 5r Q26_ 6r Q30_1r Q30_2r Q30_7r. EXECUTE. *Factoranalyse ALLE VARIABELEN. FACTOR /VARIABLES Q14_1 Q14_2 Q14_3 Q14_4 Q14_5 Q14_6 Q15_5 Q15_8 Q15_9 Q15_10 Q16_1 Q16_2 Q16_3 Q16_5 Q16_6 Q16_8 Q16_11 Q16_12 Q16_16 Q16_17 Q16_18 Q16_19 Q16_21 Q16_22 Q16_25 Q16_27 Q16_29 Q16_30 Q16_31 Q17_1 Q18_1 Q9_1 Q9_2 Q9_3 Q9_4 Q9_5 Q10_1 Q10_2 Q10_3 Q12_1 Q12_2 Q13 Q20_1 Q20_2 Q20_3 Q20_4 Q21_1 Q21_2 Q21_3 Q21_10 Q30_4 Q30_5 Q30_6 Q23_1 Q23_2 Q23_3 Q23_4 Q23_5 Q24_1 Q24_2 Q24_3 Q24_4 Q25_1 Q25_2 Q25_3 Q26_1 Q26_2 Q26_3 Q26_4 Q26_7 Q15_2r Q15_3r Q15_7r Q15_11r Q16_4r Q16_7r Q16_9r Q16_10r Q16_13r Q16_14r Q16_15r Q16_20r Q16_23r Q16_24r Q16_26r Q16_28r Q30_1r Q30_2r Q30_7r Q26_5r Q26_6r Q30_3 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS Q14_1 Q14_2 Q14_3 Q14_4 Q14_5 Q14_6 Q15_5 Q15_8 Q15_9 Q15_10 Q16_1 Q16_2 Q16_3 Q16_5 Q16_6 Q16_8 Q16_11 Q16_12 Q16_16 Q16_17 Q16_18 Q16_19 Q16_21 Q16_22 Q16_25 Q16_27 Q16_29 Q16_30 Q16_31 Q17_1 Q18_1 Q9_1 Q9_2 Q9_3 Q9_4 Q9_5 Q10_1 Q10_2 Q10_3 Q12_1 Q12_2 Q13 Q20_1 Q20_2 Q20_3 Q20_4 Q21_1 Q21_2 Q21_3 Q21_10 Q30_4 Q30_5 Q30_6 Q23_1 Q23_2 Q23_3 Q23_4 Q23_5 Q24_1 Q24_2 Q24_3 Q24_4 Q25_1 Q25_2 Q25_3 Q26_1 Q26_2 Q26_3 Q26_4 Q26_7 Q15_2r Q15_3r Q15_7r Q15_11r Q16_4r Q16_7r Q16_9r Q16_10r Q16_13r Q16_14r Q16_15r Q16_20r Q16_23r Q16_24r Q16_26r Q16_28r Q30_1r Q30_2r Q30_7r Q26_5r Q26_6r Q30_3 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT BLANK(0.3) 39

40 /PLOT EIGEN /CRITERIA FACTORS(5) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION. * Factoranalyse INFORMATIE OVER DE ORGANISATIE. FACTOR /VARIABLES Q9_1 Q9_2 Q9_3 Q9_4 Q9_5 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS Q9_1 Q9_2 Q9_3 Q9_4 Q9_5 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT BLANK(0.3) /PLOT EIGEN /CRITERIA FACTORS(5) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION. * Factoranalyse BOTTOM UP COMMUNICATIE. FACTOR /VARIABLES Q10_1 Q10_2 Q10_3 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS Q10_1 Q10_2 Q10_3 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT BLANK(0.3) /PLOT EIGEN /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION. * Factoranalyse HORIZONTALE COMMUNICATIE. FACTOR /VARIABLES Q12_1 Q12_2 Q13 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS Q12_1 Q12_2 Q13 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT BLANK(0.3) /PLOT EIGEN /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION. * Factoranalyse TAAK-GERELATEERDE COMMUNICATIE. FACTOR /VARIABLES Q14_1 Q14_2 Q14_3 Q14_4 Q14_5 Q14_6 /MISSING LISTWISE 40

41 /ANALYSIS Q14_1 Q14_2 Q14_3 Q14_4 Q14_5 Q14_6 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT BLANK(0.3) /PLOT EIGEN /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION. * Factoranalyse WERKBETROKKENHEID. FACTOR /VARIABLES Q15_5 Q15_8 Q15_9 Q15_10 Q15_2r Q15_3r Q15_7r Q15_11r /MISSING LISTWISE /ANALYSIS Q15_5 Q15_8 Q15_9 Q15_10 Q15_2r Q15_3r Q15_7r Q15_11r /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT BLANK(0.3) /PLOT EIGEN /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION. * Factoranalyse WERKTEVREDENHEID. FACTOR /VARIABLES Q16_1 Q16_2 Q16_3 Q16_5 Q16_6 Q16_8 Q16_11 Q16_12 Q16_16 Q16_17 Q16_18 Q16_19 Q16_21 Q16_22 Q16_25 Q16_27 Q16_29 Q16_30 Q16_31 Q16_4r Q16_7r Q16_9r Q16_10r Q16_13r Q16_14r Q16_15r Q16_20r Q16_23r Q16_24r Q16_26r Q16_28r /MISSING LISTWISE /ANALYSIS Q16_1 Q16_2 Q16_3 Q16_5 Q16_6 Q16_8 Q16_11 Q16_12 Q16_16 Q16_17 Q16_18 Q16_19 Q16_21 Q16_22 Q16_25 Q16_27 Q16_29 Q16_30 Q16_31 Q16_4r Q16_7r Q16_9r Q16_10r Q16_13r Q16_14r Q16_15r Q16_20r Q16_23r Q16_24r Q16_26r Q16_28r /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT BLANK(0.3) /PLOT EIGEN /CRITERIA FACTORS(5) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION. * Hercodering variabele WERKTEVREDENHEID. RECODE Q16_2 Q16_27 (1=7) (2=6) (3=5) (4=4) (5=3) (6=2) (7=1) INTO Q16_2R Q16_27R. EXECUTE. * Factoranalyse COMMUNICATIETEVREDENHEID. FACTOR 41

42 /VARIABLES Q17_1 Q18_1 Q20_1 Q20_2 Q20_3 Q20_4 Q21_1 Q21_2 Q21_3 Q21_10 Q30_3 Q30_4 Q30_5 Q30_6 Q23_1 Q23_2 Q23_3 Q23_4 Q23_5 Q24_1 Q24_2 Q24_3 Q24_4 Q25_1 Q25_2 Q25_3 Q26_1 Q26_2 Q26_3 Q26_4 Q26_7 Q30_1r Q30_2r Q30_7r Q26_5r Q26_6r /MISSING LISTWISE /ANALYSIS Q17_1 Q18_1 Q20_1 Q20_2 Q20_3 Q20_4 Q21_1 Q21_2 Q21_3 Q21_10 Q30_3 Q30_4 Q30_5 Q30_6 Q23_1 Q23_2 Q23_3 Q23_4 Q23_5 Q24_1 Q24_2 Q24_3 Q24_4 Q25_1 Q25_2 Q25_3 Q26_1 Q26_2 Q26_3 Q26_4 Q26_7 Q30_1r Q30_2r Q30_7r Q26_5r Q26_6r /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT BLANK(0.3) /PLOT EIGEN /CRITERIA FACTORS(5) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION. * Betrouwbaarheidsanalyse INFORMATIE OVER DE ORGANISATIE. RELIABILITY /VARIABLES=Q9_1 Q9_2 Q9_3 Q9_4 Q9_5 /SCALE('Info_org') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Schaalvariabele INFORMATIE OVER DE ORGANISATIE. COMPUTE Info_org=MEAN(Q9_1,Q9_2,Q9_3,Q9_4,Q9_5). EXECUTE. * Betrouwbaarheidsanalyse BOTTOM UP COMMUNICATIE. RELIABILITY /VARIABLES=Q10_1 Q10_2 Q10_3 /SCALE('Bottum_up') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Betrouwbaarheidsanalyse HORIZONTALE COMMUNICATIE. RELIABILITY /VARIABLES=Q12_1 Q12_2 Q13 /SCALE('Horizontaal') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Betrouwbaarheidsanalyse HORIZONTALE COMMUNICATIE. RELIABILITY /VARIABLES=Q12_1 Q12_2 /SCALE('Horizontaal') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. 42

43 * Schaalvariabele HORIZONTALE COMMUNICATIE. COMPUTE Horizontaal=MEAN(Q12_1,Q12_2). EXECUTE. *Betrouwbaarheidsanalyse TAAK-GERELATEERDE COMMUNICATIE. RELIABILITY /VARIABLES=Q14_1 Q14_2 Q14_3 Q14_4 Q14_5 Q14_6 /SCALE('taakwerk') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Schaalvariabele TAAK-GERELATEERDE COMMUNICATIE. COMPUTE Werktaak=MEAN(Q14_1,Q14_2,Q14_3,Q14_4,Q14_5,Q14_6). EXECUTE. * Betrouwbaarheidsanalyse WERKBETROKKENHEIDTOTAAL. RELIABILITY /VARIABLES=Q15_5 Q15_8 Q15_9 Q15_10 Q15_2r Q15_3r Q15_7r Q15_11r /SCALE('werkbetrokkenheid') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Betrouwbaarheidsanalyse WERKTEVREDENHEID1. RELIABILITY /VARIABLES=Q16_16 Q16_17 Q16_18 Q16_19 Q16_21 Q16_22 /SCALE('werktevredenheid1') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Schaalvariabele WERKTEVREDENHEID1. COMPUTE werktevredenheid1=mean(q16_16,q16_17,q16_18,q16_19,q16_21,q16_22). EXECUTE. * Betrouwbaarheidsanalyse WERKTEVREDENHEID2. RELIABILITY /VARIABLES=Q16_5 Q16_20r Q16_25 Q16_26r Q16_27R Q16_28r Q16_30 Q16_31 /SCALE('werktevredenheid2') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Schaalvariabele WERKTEVREDENHEID2. COMPUTE werktevredenheid2=mean(q16_5,q16_20r,q16_25,q16_26r,q16_28r,q16_27r,q16_30,q16_31). EXECUTE. * Betrouwbaarheidsanalyse WERKTEVREDENHEID3. RELIABILITY /VARIABLES=Q16_6 Q16_7r Q16_8 /SCALE('werktevredenheid3') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. 43

44 * Schaalvariabele WERKTEVREDENHEID3. COMPUTE werktevredenheid3=mean(q16_6,q16_7r,q16_8). EXECUTE. * Betrouwbaarheidsanalyse WERKTEVREDENHEID4. RELIABILITY /VARIABLES=Q16_1 Q16_2R Q16_3 Q16_11 Q16_12 Q16_14r /SCALE('werktevredenheid4') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Betrouwbaarheidsanalyse WERKTEVREDENHEID5. RELIABILITY /VARIABLES=Q16_4r Q16_13r Q16_23r Q16_24r /SCALE('werktevredenheid5') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Betrouwbaarheidsanalyse COMMUNICATIETEVREDENHEID1. RELIABILITY /VARIABLES=Q20_2 Q23_1 Q25_1 Q25_2 Q26_3 Q26_4 Q26_7 Q26_5r Q26_6r /SCALE('Communicatietevredenheid1') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Schaalvariabele COMMUNICATIETEVREDENHEID1. COMPUTE communicatietevredenheid1=mean(q20_2,q23_1,q25_1,q25_2,q26_3,q26_4,q26_7,q26_5r,q26_6r). EXECUTE. * Betrouwbaarheidsanalyse COMMUNICATIETEVREDENHEID2. RELIABILITY /VARIABLES=Q30_4 Q23_1 Q23_2 Q23_3 Q23_4 Q23_5 Q24_2 /SCALE('Communicatietevredenheid2') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Schaalvariabele COMMUNICATIETEVREDENHEID2. COMPUTE communicatietevredenheid2=mean(q30_4,q23_1,q23_ 2,Q23_3,Q23_4,Q23_5,Q24_2). EXECUTE. * Betrouwbaarheidsanalyse COMMUNICATIETEVREDENHEID3. RELIABILITY /VARIABLES=Q18_1 Q30_5 Q30_2r /SCALE('Communicatietevredenheid3') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Betrouwbaarheidsanalyse COMMUNICATIETEVREDENHEID4. RELIABILITY /VARIABLES=Q17_1 Q20_4 Q24_4 Q26_1 Q26_2 /SCALE('Communicatietevredenheid4') ALL 44

45 /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Schaalvariabele COMMUNICATIETEVREDENHEID4. COMPUTE communicatietevredenheid4=mean(q17_1,q20_4,q24_4,q26_1,q26_2). EXECUTE. * Betrouwbaarheidsanalyse COMMUNICATIETEVREDENHEID5. RELIABILITY /VARIABLES=Q21_1 Q21_2 Q21_3 Q21_10 /SCALE('Communicatietevredenheid5') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. * Schaalvariabele COMMUNICATIETEVREDENHEID5. COMPUTE communicatietevredenheid5=mean(q21_1,q21_2,q21_3,q21_10). EXECUTE. * Schaalvariabele VERTICALE COMMUNICATIE. COMPUTE Verticalecommunicatie=MEAN(Info_org,Bottom_up,Werktaak). EXECUTE. * Schaalvariabele INTERNE COMMUNICATIE. COMPUTE Internecommunicatie=MEAN(Verticalecommunicatie,Horizontaal). EXECUTE. * Schaalvariabele COMMUNICATIETEVREDENHEIDTOTAAL. COMPUTE CommunicatietevredenheidTOT=MEAN(communicatietevredenheid1,communicatietevredenheid2, communicatietevredenheid4,communicatietevredenheid5). EXECUTE. * Schaalvariabele WERKTEVREDENHEIDTOTAAL. COMPUTE WerktevredenheidTOT=MEAN(werktevredenheid1,werktevredenheid2,werktevredenheid3). EXECUTE. * Schaalvariabele WERKBETROKKENHEIDTOTAAL. COMPUTE Werkbetrokkenheid=MEAN(Q15_5,Q15_8,Q15_9,Q15_10,Q15_2r,Q15_3r,Q15_7r). EXECUTE. * Lineaire regressie INTERNE COMMUNICATIE op WERKBETROKKENHEID. REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT Werkb /METHOD=ENTER Internecommunicatie Q1.0 Q2 Q3 Q4 Q5 Q7. * Lineaire regressie INTERNE COMMUNICATIE op WERKTEVREDENHEID. REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) 45

46 /NOORIGIN /DEPENDENT WTVTOT /METHOD=ENTER Internecommunicatie Q1.0 Q2 Q3 Q4 Q5 Q7. * Mean en SD FREQUENCIES VARIABLES=Q1.0 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 /STATISTICS=STDDEV VARIANCE RANGE MINIMUM MAXIMUM SEMEAN MEAN MEDIAN MODE /ORDER=ANALYSIS. 46

47 Appendix C Assumpties hypothesen Figuur C1 Histogram hypothese 1 (N=137) Figuur C2 P-plot hypothese 1 (N=137) Figuur C3 Scatterplot hypothese 1 (N=137) 47

48 Figuur C4 Histogram hypothese 2 Figuur C5 P-plot hypothese 2 Figuur C6 Scatterplot hypothese 2 48