De Mediërende Rol van Organisatiecultuur in de Relatie tussen. Transformationeel Leiderschap en Organisatieverandering

Transcriptie

1 De Mediërende Rol van Organisatiecultuur in de Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Organisatieverandering Student: Ruben Keur Studentnummer: Universiteit: Begeleider: Universiteit van Amsterdam Brigitte ten Brink Datum: Aantal woorden:

2 Inhoudsopgave Abstract 3 De Mediërende Rol van Organisatiecultuur in de Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Organisatieverandering 4 De Invloed van Transformationeel Leiderschap op 6 Organisatieverandering De Invloed van Transformationeel Leiderschap op 9 Organisatiecultuur De Invloed van Organisatiecultuur op 14 Organisatieverandering De Mediërende Rol van Organisatiecultuur in de 17 Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Organisatieverandering Conclusie & Discussie 19 Literatuurlijst 24 2

3 Abstract In dit literatuuroverzicht wordt de mediërende rol van organisatiecultuur in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering onderzocht. Ten eerste wordt aangetoond dat transformationeel leiderschap een directe positieve invloed heeft op organisatieverandering. Daarna wordt aangetoond dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op organisatiecultuur. Vervolgens blijkt dat bepaalde organisatieculturen positief gerelateerd kunnen worden aan organisatieverandering. Ten slotte blijkt dat organisatiecultuur een positieve mediërende rol speelt in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. Transformationele leiders kunnen hun leiderschap gebruiken om de organisatiecultuur aan te passen, om zo de organisatie te veranderen. Vervolgonderzoek naar een duidelijke overkoepelende definitie van organisatieverandering wordt gesuggereerd. 3

4 De Mediërende Rol van Organisatiecultuur in de Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Organisatieverandering Het aantal organisaties en bedrijven groeit tegenwoordig met de dag. Om als organisatie succesvol te blijven in een onzekere en continu veranderende omgeving is het nodig constant te veranderen om andere organisaties bij en mogelijk voor te blijven. Organisaties moeten doen aan organisatieverandering. George en Jones (1996) definieerden organisatieverandering als de beweging weg van de actuele staat van de organisatie in de richting van een toekomstige staat. Deze definitie komt echter zeer overeen met de algemene definitie van verandering. Gilgeous (1997) definieerde organisatieverandering meer toegepast op organisaties, namelijk als een reactie op een belangrijke bedreiging of mogelijkheid van buiten de organisatie. Hoewel organisatieverandering voor veel organisaties één van de belangrijkste aspecten van organisatie-effectiviteit is, heeft een groot aantal organisaties moeite met het aanpassen en veranderen van hun organisatie. Dit komt doordat een groot aantal factoren een rol spelen bij de effectiviteit van organisatieverandering (Michaela & Burke, 2000). Omdat organisatieverandering belangrijk is voor de meeste organisaties, is veel onderzoek gedaan naar welke factoren binnen een organisatie positief kunnen bijdragen aan de organisatieverandering. Leiderschap blijkt hierbij een belangrijke factor (Mumford, Scott, Gaddis & Strange, 2002). Vooral transformationeel leiderschap blijkt een grote positieve invloed te hebben op organisatieverandering (Gardner & Avolio, 1998). Een mogelijke verklaring hiervoor is mogelijk dat een transformationele leider probeert de werknemers zich te laten verenigen en samen de visie van de organisatie te realiseren (Bryman, 1992). Op deze manier kan de leider samen met de werknemers makkelijker organisatieverandering teweeg brengen. 4

5 Een andere factor die genoemd wordt in combinatie met organisatieverandering en transformationeel leiderschap is organisatiecultuur. Schein (2010) stelt hierover dat het mogelijk is dat transformationeel leiderschap van invloed is op de werknemers doordat leiders in de vroege staat van de organisatie de organisatiecultuur beïnvloeden via hun beliefs, values en assumptions en dat via de organisatiecultuur de werknemers deze overnemen. Dit zou betekenen dat een belangrijk aspect transformationeel leiderschap, namelijk het duidelijk overbrengen van de visie, grotendeels gaat via de organisatiecultuur. Het is waarschijnlijk dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering via organisatiecultuur gaat. In dit literatuuroverzicht staat de vraag centraal wat de mediërende rol van organisatiecultuur is in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. Eerst zal worden ingegaan op de invloed van transformationeel leiderschap op organisatieverandering, daarna op de invloed van transformationeel leiderschap op organisatiecultuur en vervolgens op de invloed van organisatiecultuur op organisatieverandering. Tenslotte zal in de laatste paragraaf worden ingegaan op de mediërende rol van organisatiecultuur in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. 5

6 De Invloed van Transformationeel Leiderschap op Organisatieverandering. In deze eerste paragraaf wordt ingegaan op de invloed van transformationeel leiderschap op organisatieverandering. Verwacht wordt dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op organisatieverandering, naar de uitkomsten van in de inleiding aangehaald onderzoek van Mumford et al. (2002) en Gardner et al. (1998). Transformationeel leiderschap is een leiderschapsstijl die tegenwoordig veel gebruikt wordt om effectief leiderschap te meten. Bass en Avolio (1994) definieerden vier componenten van transformationeel leiderschap: inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie, geïdealiseerde invloed en individuele aandacht. Inspirerende motivatie heeft te maken met het overdragen van de visie van de leider of de organisatie, intellectuele stimulatie met het aangeven van het belang van creativiteit en innovatie, geïdealiseerde invloed met op een charismatische manier een rolmodel zijn en tenslotte heeft individuele aandacht te maken met het coachen en begeleiden van individuen. Het is mogelijk dat deze vier gedragingen een directe positieve invloed hebben op organisatieverandering. Over het algemeen wordt om transformationeel leiderschap te meten in onderzoeken veel gebruik gemaakt van een vragenlijst genaamd MLQ (Bass & Avolio, 1995). Hater en Bass (1988) onderzochten de verschillen tussen transactionele leiders en transformationele leiders. De onderzoekers vroegen werknemers van 75 managers om vragenlijsten in te vullen over de leiderschap van hun manager. De onderzoekers konden uit de resultaten concluderen dat de transformationele leiders hun volgers stimuleren nieuwe manieren te gebruiken om met oude problemen om te gaan. Daarnaast zetten ze de werknemers aan tot het uitdagen van hun eigen waarden, tradities en overtuigingen. Dit komt overeen met het stimuleren van organisatieverandering, waarbij ook waarden, tradities en overtuigingen van de werknemers veranderd moeten worden. Kijkend naar de conclusies van 6

7 dit eerste onderzoek vormt dit ondersteuning voor de verwachting dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op organisatieverandering. Parker & Bradley (2000) definiëren vier factoren die een organisatie nodig heeft voor een goede kwaliteit van organisatieverandering. Een organisatie moet flexibel, adaptief, ondernemend en innovatief zijn. Volgens Parker & Bradley (2000) bepalen deze vier factoren de mate waarin organisaties succesvol doen aan. De factor innovatie is van deze vier de meest significante variabele, omdat een goede innovatie onder andere kan zorgen voor een behoudbare voorsprong tegenover andere organisaties (Kim, Min, & Cha, 1999). Innovatie werd globaal gedefinieerd door Amabile en Conti (1999) als de aanname van nieuwe, nuttige ideeën van mensen binnen de organisatie. Jung, Chow en Wu (2003) maakten gebruik van de variabele innovatie als operationalisatie van organisatieverandering. Ze onderzochten de directe invloed van transformationeel leiderschap op innovatie. De onderzoekers vroegen managers uit 32 bedrijven in Taiwan vragenlijsten in te vullen over de topmanagers van het bedrijf en de organisatiecultuur. Innovatie werd gemeten door te kijken naar vier verschillende factoren van de bedrijven die te maken hadden met vernieuwing. Gekeken werd bijvoorbeeld naar het aantal aangevraagde patenten op nieuwe producten en verschil in jaarlijkse inkomsten na een aantal jaar. Uit de resultaten bleek dat transformationeel leiderschap van de topmanagers een positieve invloed had op innovatie. Jung, Chow en Wu (2008) onderzochten opnieuw de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en innovatie. De onderzoekers verzamelden data van 53 Taiwanese bedrijven waarin tevens gekeken werd naar de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en innovatie. Opnieuw werd een positieve invloed van transformationeel leiderschap op organisatieverandering gevonden. Transformationeel leiderschap is echter mogelijk niet onder alle omstandigheden positief voor organisatieverandering. Bij deze relatie zijn uit onderzoeken moderatoren 7

8 gebleken. Bommer, Rubin en Baldwin (2004) onderzochten de invloed van cynisme tegenover organisatieverandering op transformationeel leiderschap. De onderzoekers vroegen 227 managers van verschillende organisaties vragenlijsten in te vullen over cynisme tegenover organisatieverandering van hun werknemers en over hun eigen leiderschap. De resultaten toonden aan dat een factor als cynisme tegenover organisatieverandering zorgt voor minder transformationeel leiderschap. Als werknemers cynisch waren tegenover organisatieverandering gingen leiders blijkbaar minder transformationeel leiderschap gebruiken. Mogelijk moet de leider bij een groep werknemers die cynisch is tegenover organisatieverandering het heft zelf in handen nemen om de veranderingen door te voeren en de taken ten uitvoer te laten brengen, omdat de werknemers hier niet zelf voor open staan. De leider moet minder begeleiden en sturen en zich meer bezig houden met het ervoor zorgen dat de werknemers hun werk afkrijgen. Transformationeel leiderschap lijkt dus niet de beste manier om organisatieverandering te bewerkstelligen als werknemers hier cynisch tegenover staan. Stoker, Grutterink en Kolk (2012) onderzochten de rol van transformationeel leiderschap van CEO s, chief executive officers, bij de mate waarin een team om feedback vraagt en bij de effectiviteit van een project voor organisatieverandering. De onderzoekers analyseerden de antwoorden van 38 CEO s op vragenlijsten over transformationeel leiderschap, de mate waarin feedback gevraagd wordt en de effectiviteit van het project. Uit de resultaten bleek dat teams die weinig feedback vragen effectiever omgaan met organisatieverandering onder een transformationele leider, maar een team dat om veel feedback vraagt niet. Het verschilt blijkbaar per team of werknemers de vrijheid willen om zelf organisatieverandering teweeg te brengen, of een team liever heeft dat in plaats van de visie, de opdrachten duidelijk worden gecommuniceerd. Als een team veel feedback vraagt is 8

9 transformationeel leiderschap niet op zijn plaats, omdat transformationeel leiderschap zich bezig houdt met het stimuleren van de eigen input van de werknemers. Geconcludeerd kan worden dat transformationeel leiderschap een directe positieve invloed kan hebben op organisatieverandering, maar dat deze relatie gemodereerd kan worden door factoren als cynisme tegenover organisatieverandering en de mate waarin een team om feedback vraagt. Om te onderzoeken wat de mediërende rol van organisatiecultuur zou kunnen zijn in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering wordt in de volgende paragraaf ingegaan op de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatiecultuur. De Invloed van Transformationeel Leiderschap op Organisatiecultuur Als transformationeel leiderschap in een positieve relatie staat met organisatieverandering via organisatiecultuur, dan moet transformationeel leiderschap positief gerelateerd zijn aan organisatiecultuur. Organisatiecultuur is gedefinieerd door Schein (2010) als de gedeelde beliefs, values en attitudes, hier vertaald als de overtuigingen, waarden en de houdingen van de werknemers binnen een organisatie. Tevens stelde hij drie niveaus van organisatiecultuur op: artefacten, gedeelde overtuigingen en waarden en onderliggende basisassumpties. Hierbij wordt ten eerste met artefacten de objectieve aspecten van de organisatiecultuur bedoeld, de zichtbare aspecten. Een voorbeeld van zo n artefact is de organisatiestructuur, omdat deze zichtbaar en observeerbaar is voor werknemers en onderzoekers. De gedeelde overtuigingen en waarden zijn de overtuigingen en waarden die van belang zijn binnen een organisatiecultuur, die grotendeels gedeeld worden tussen de werknemers. Ten slotte zijn de onderliggende basisassumpties de onuitgesproken onbewuste 9

10 waarden die gelden voor de hele organisatiecultuur. Werknemers handelen vanuit deze basisassumpties zonder erbij na te denken. Schein (2010) stelt over het verband tussen transformationeel leiderschap en organisatiecultuur dat het mogelijk is dat transformationeel leiderschap van invloed is op de organisatiecultuur doordat leiders, vooral in de vroege staat van de organisatie, de organisatiecultuur beïnvloeden via hun beliefs, values en assumptions. Dit zou betekenen dat een belangrijk aspect transformationeel leiderschap, het duidelijk overbrengen van de visie, een grote invloed heeft op organisatiecultuur. Volgens Schein (2010) betekent een sterkere organisatiecultuur dat deze beliefs, values en assumptions sterker aanwezig zijn bij een groot aantal werknemers binnen het bedrijf. Hoe sterker de organisatiecultuur, hoe beter de visie van de organisatie is overgebracht. Het is waarschijnlijk dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan organisatiecultuur. Om deze verwachting te ondersteunen wordt in dit literatuuroverzicht gekeken naar een onderzoek van Pillai en Meindl (1998). De onderzoekers onderzochten de relatie tussen transformationeel leiderschap en verschillende organisatieculturen. De onderzoekers vroegen 596 managers en ondergeschikten vragenlijsten in te vullen over in welke mate hun organisatie over een organische ofwel mechanische organisatiestructuur beschikte. Zoals eerder genoemd is organisatiestructuur een onderdeel van organisatiecultuur, namelijk een zichtbaar artefact. Een organische structuur wordt gekenmerkt door weinig hiërarchie en weinig specialisatie, in tegenstelling tot een mechanische structuur. Zo n organisatiestructuur is een onderdeel van een bepaalde organisatiecultuur. Tevens werd gevraagd naar de mate van collectivisme. Een collectivistische organisatiecultuur wordt gekenmerkt door veel afhankelijkheid, waarbij werknemers samen werken om de visie van de organisatie te bewerkstelligen. Uit de resultaten bleek dat verschillende soorten leiderschap naar voren komen door verschillende aspecten van organisatieculturen. Het blijkt dat transformationeel 10

11 leiderschap naar voren komt in organische structuren. Tevens blijken collectivistische organisatieculturen samen te hangen met transformationeel leiderschap. Dit klopt ook met een belangrijk aspect van transformationeel leiderschap, namelijk het communiceren van de visie van de organisatie. In een collectivistische en organische organisatiecultuur blijken leiders dus gebruik te maken van transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap kan blijkbaar gerelateerd worden aan bepaalde organisatieculturen. Uit andere onderzoeken blijkt echter dat transformationeel leiderschap niet altijd te relateren is aan bepaalde organisatieculturen. Shamir, Zakay, Breinin en Popper (1998) onderzochten de invloed van transformationeel leiderschap op de sterkte van de organisatiecultuur. Vragenlijsten over transformationeel leiderschap en organisatiecultuur werden afgenomen bij 1642 deelnemers uit het Israëlische leger. Een sterke organisatiecultuur werd geoperationaliseerd als de mate waarin de werknemers zich deel voelden van de organisatie, met andere woorden, de mate waarin ze bij de organisatie hoorden. Uit de resultaten bleek dat transformationeel leiderschap niet in elke situatie een positieve invloed heeft op organisatiecultuur. De onderzoekers noemden dat het overbrengen van de visie van de organisatie een gevoel van druk om te presteren teweeg kan brengen bij werknemers. Als deze werknemers het gevoel hebben alleen maar te moeten presteren identificeren zij zich minder met de leider en de organisatie. Een mogelijke verklaring voor deze bevinding is dat sommige leiders bepaalde aspecten van transformationeel leiderschap uitoefenen maar andere achterwege laten. In dit geval wordt door de onderzoekers gesuggereerd dat de visie van de organisatie duidelijk gecommuniceerd wordt door de leider, maar dat de leider niet genoeg individuele aandacht geeft aan de werknemers. Daardoor voelt de duidelijk gecommuniceerde visie als een richting waarin de werknemers moeten presteren in plaats van een richting waarin de werknemers zelf willen bewegen. Dit kan zorgen voor minder gedeelde waarden en overtuigingen, en zo een zwakkere organisatiecultuur. Deze resultaten vragen echter om 11

12 verder onderzoek omdat dit onderzoek uitgevoerd is in het leger, een organisatie die in veel gevallen niet vergelijkbaar is met de meeste andere organisaties. Het leger heeft een ander soort hiërarchie en andere soorten waarden en overtuigingen. Hetzelfde bleek echter uit onderzoek van Rafferty en Griffin s (2004). De onderzoekers onderzochten de invloed van transformationeel leiderschap op organisatiecultuur. Vragenlijsten werden afgenomen bij 1398 werknemers van verschillende organisaties. In de vragenlijsten werd organisatiecultuur geoperationaliseerd als de mate waarin de werknemers zich verbonden voelden met de organisatie. De onderzoekers concludeerden op basis van de resultaten dat transformationeel leiderschap een negatieve invloed had op organisatiecultuur als te weinig aandacht besteed werd aan het opbouwen van vertrouwen in de toekomst, waarschijnlijk door hetzelfde gevoel van druk als beschreven in het onderzoek van Shamir et al. (1998). Deze resultaten pleiten tegen de positieve invloed van transformationeel leiderschap op organisatiecultuur. Het volgende onderzoek pleit tevens voor het niet bestaan van een relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatiecultuur. Tsui, Zhang, Wang, Xin, en Wu (2006) onderzochten de relatie tussen verschillende soorten leiderschap van CEO s en verschillende organisatieculturen. De onderzoekers verzamelden data door middel van vragenlijsten en interviews af te nemen bij 1045 managers uit verschillende organisaties. Uit het onderzoek kwamen twee soorten leiders naar voren. Ten eerste de sterke leider, die hoog scoorde op punten als het nemen van risico s, het opbouwen van relaties, het zorgzaam omgaan met werknemers, het articuleren van een visie en het monitoren van acties. Deze factoren komen grotendeels overeen met de factoren van transformationeel leiderschap, op het monitoren van acties na. Een sterke leider volgens dit onderzoek is dus vergelijkbaar met een transformationele leider. De zwakke leider scoorde laag op de meeste van deze factoren. Een sterke organisatiecultuur werd in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin werknemers 12

13 kernwaarden en overtuigingen delen. Uit de resultaten van de vragenlijsten en de interviews bleek dat geen verband bestaat tussen verschillende soorten leiderschap bij CEO s en verschillende soorten organisatieculturen. Het bleek dat een sterke CEO niet per se aan het hoofd van een sterke organisatiecultuur staat. Verschillende combinaties werden gevonden, sterke leiders met zwakke organisatieculturen en zwakke leiders met sterke organisatieculturen. Tevens uit de interviews met managers die te maken hadden met de CEO s werd genoemd dat de sterkte van het leiderschap in veel gevallen geen invloed had op de organisatiecultuur. In sommige gevallen was de CEO zo gericht op de externe omgeving dat geen tijd overbleef om te werken aan de organisatiecultuur. Tevens wordt genoemd dat de invloed van de CEO op de organisatiecultuur niet groot is, maar de visie wordt doorgegeven door het middle-management. Het is echter mogelijk dat dit onderzoek minder goed te vergelijken is met de meeste andere onderzoeken, omdat dit onderzoek uitgevoerd is op organisaties in China, terwijl de meeste onderzoeken meer gericht zijn op de westerse wereld. Tevens testte dit onderzoek alleen de invloed van de CEO s op de gehele organisatie, een invloed die waarschijnlijk bij de meeste bedrijven beperkt is. Zoals in het artikel zelf wordt genoemd wordt veel invloed uitgeoefend vanuit het middle-management. De onderzoekers suggereren verder onderzoek naar de invloed van leiderschapsstijlen in het middlemanagement op organisatiecultuur, omdat deze dichterbij andere lagen van de organisatie staan. Deze laatste onderzoeken pleiten tegen de positieve invloed van transformationeel leiderschap op organisatiecultuur. Beiden zijn echter niet te generaliseren naar de meeste organisaties, vanwege de steekproeven in het Israëlische leger en Chinese organisaties. Uit twee relevantere onderzoeken bleek echter wel directe positieve invloeden van transformationeel leiderschap op organisatiecultuur. Jung et al. (2003) onderzochten de invloed van transformationeel leiderschap op organisatieklimaat. Uit de resultaten van dit onderzoek bleek dat transformationeel leiderschap een positieve invloed had op 13

14 organisatieklimaat. Sarros (2008) onderzocht de invloed van transformationeel leiderschap op organisatiecultuur. De onderzoeker vroeg 1158 managers van Australische organisaties vragenlijsten in te vullen over hun eigen transformationele leiderschap en de organisatiecultuur. Uit de resultaten bleek dat transformationeel leiderschap een positieve invloed had op organisatiecultuur. Een overkoepelde conclusie voor deze paragraaf is dat transformationeel leiderschap waarschijnlijk een positieve invloed heeft op organisatiecultuur. Uit het eerste artikel blijkt dat transformationeel leiderschap te maken heeft met bepaalde soorten organisatieculturen. Deze directe positieve relatie kan verklaard worden doordat transformationele leiders meer dan andere leiders duidelijk de visie van de organisatie communiceren en op die manier waarden en overtuigingen doorgeven. Op deze manier kan transformationeel leiderschap een positieve invloed op organisatiecultuur hebben. Drie andere onderzoeken stellen echter dat transformationeel leiderschap niet in verband staat tot organisatiecultuur, bijvoorbeeld doordat teveel druk uitgevoerd wordt. Tevens wordt gesuggereerd dat er geen relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en organisatiecultuur als de leider niet genoeg in contact staat met de organisatie, waarbij in verder onderzoek gekeken moet worden naar middlemanagement. Het is mogelijk dat een transformationele leider die dicht bij zijn volgers staat en attent is op factoren als vertrouwen in de toekomst en druk weg kan nemen, kan zorgen voor een sterkere organisatiecultuur. Dit is echter stof voor vervolgonderzoek. Deze artikelen zijn echter slechter te generaliseren. Vervolgens wordt een directe positieve invloed van transformationeel leiderschap op organisatiecultuur aangetoond. Transformationeel leiderschap lijkt een positieve invloed te hebben op organisatiecultuur. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de invloed van organisatiecultuur op organisatieverandering. 14

15 De Invloed van Organisatiecultuur op Organisatieverandering. In deze paragraaf wordt onderzocht wat de relatie is tussen de organisatiecultuur en de mate van organisatieverandering. Als een positieve invloed transformationeel leiderschap en organisatieverandering met organisatiecultuur als mediator bestaat, moet een positieve invloed van organisatiecultuur op organisatieverandering bestaan. Organisatiecultuur is zoals eerder beschreven gedefinieerd door Schein (2010) als de gedeelde waarden en overtuigingen binnen een organisatie, maar omdat organisatiecultuur op deze manier moeilijk kwantitatief te meten is het CVF, oftewel het competing values framework, het concurrerende waarden model ontwikkeld (Cameron & Quinn 1999). Dit CVF betreft vier componenten die in bepaalde mate aanwezig kunnen zijn in organisatiecultuur: inter-persoonlijk relaties, open systemen, interne processen en rationele doelen (Ostroff, Shin & Kinicki, 2005). Een onderzoek dat gebruik maakte van deze componenten van het CVF is het onderzoek van Meyer, Hecht, Gill en Toplonytsky (2010). De onderzoekers onderzochten de invloed van waargenomen organisatiecultuur op betrokkenheid bij de organisatie en de intentie om bij de organisatie te blijven tijdens een organisatieverandering. De onderzoekers definieerden, om waargenomen organisatiecultuur te meten, de componenten van het concurrerende waarden model als volgt: organisaties met sterke nadruk op inter-persoonlijke relaties geven veel om de moraal en ontwikkeling van werknemers, bij open systemen wordt gestreefd naar innovatie en groei door het gebruik van het nemen van risico s en creativiteit aan te moedigen, bij interne processen wordt gebruik gemaakt van bureaucratische controle strategieën om effectiviteit te vergroten en ten slotte streeft een organisatie met de nadruk op rationele doelen naar het bereiken van doelen, effectiviteit en productiviteit. De onderzoekers vroegen alle werknemers van een energiebedrijf vragenlijsten over organisatiecultuur, betrokkenheid en intentie om te blijven in te vullen. De steekproef bestond uiteindelijk uit 699 werknemers. Uit de resultaten bleek dat werknemers die de organisatiecultuur waarnamen als hoog op inter- 15

16 persoonlijke relaties en open systemen tijdens organisatieverandering ook hoger scoorden op betrokkenheid en voornemen om te blijven, twee aspecten die belangrijk zijn voor de organisatieverandering. Als werknemers niet betrokken zijn en zich voornemen om te blijven zal de organisatieverandering moeilijker gaan. Een sterk inter-persoonlijke relaties organisatiecultuur vergemakkelijkt organisatieverandering waarschijnlijk door nadruk te leggen op de moraal en de ontwikkeling van de werknemers, waardoor de werknemers het gevoel krijgen dat vooruitgang en verandering goed is. Hetzelfde geldt voor open systemen, alleen wordt daarbij innovatie aangemoedigd door middel van het nemen van risico s en creativiteit.. Uit dit onderzoek kan afgeleid worden dat bepaalde organisatieculturen gerelateerd kunnen worden aan een betere organisatieverandering door middel van meer betrokkenheid en intentie om bij de organisatie te blijven. Uit onderzoek van Rashid, Sambasivan en Azmawani (2004) bleek dat werknemers uit verschillende organisatieculturen verschillende attitudes hadden tegenover organisatieverandering. De onderzoekers onderzochten de invloed van organisatiecultuur op de attitude van de werknemers tegenover organisatieverandering. In totaal vulden 258 managers en CEO s van verschillende organisaties in Maleisië vragenlijsten in over organisatiecultuur en attitudes tegenover organisatieverandering. De onderzoekers konden uit de resultaten concluderen dat werknemers binnen een mercenary organisatiecultuur, die gekenmerkt wordt door strategie en het winnen van de markt, een zeer positieve houding hadden tegenover organisatieverandering. Tevens de network cultural organisatiecultuur had een positieve houding tegenover organisatieverandering. De onderzoekers suggereren dat dit komt doordat in deze organisatiecultuur de werknemers zich voelen alsof zij onder vrienden zijn. De relatie tussen organisatiecultuur en organisatieverandering lijkt positief te zijn bij deze laatste, maar genoemd wordt nog dat het effect averechts zou kunnen zijn als vrienden 16

17 van de werknemers door de organisatieverandering bijvoorbeeld ontslagen moeten worden of minder salaris krijgen. Een conclusie die getrokken kan worden over de invloed van organisatiecultuur op organisatieverandering is dat organisatieculturen die de focus leggen op het ontwikkelen van werknemers en het belang van innovatie een positieve invloed kunnen hebben op organisatieverandering. Attitudes van werknemers tegenover organisatieverandering blijken in culturen waarin het winnen van de markt centraal staat zeer positief te zijn. Het lijkt alsof bepaalde aspecten van organisatieculturen een positieve invloed kunnen hebben op organisatieverandering. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de overkoepelende vraag, namelijk de mediërende rol van organisatiecultuur in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. De Mediërende rol van Organisatiecultuur in de Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Organisatieverandering. Het blijkt dus dat een directe positieve invloed bestaat van transformationeel leiderschap op organisatieverandering. Geen duidelijke ondersteuning is echter gevonden voor de directe invloed van transformationeel leiderschap. Wel blijkt dat organisatiecultuur een positieve invloed kan hebben op organisatieverandering. Het is de vraag of organisatiecultuur een mediërende rol speelt in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. Uit onderzoek van Brooks (1996) bleek dat charismatische, transformationele leiders gebruik maakten van hun kennis van de staat waarin de organisatie zich verkeerde voordat deze de organisatieverandering onderging om deze zo goed mogelijk te laten verlopen. Organisatiecultuur wordt hierin genoemd als een belangrijk onderdeel van de staat waarin de organisatie zich bevindt. Kennis van de organisatiecultuur helpt leiders blijkbaar bij het 17

18 managen van de organisatieverandering. Hennessey (1998) onderzocht de invloed van transformationeel leiderschap op organisatieverandering via organisatiecultuur. De onderzoeker nam 125 interviews af bij werknemers van verschillende kantoren van de overheid van de Verenigde Staten. Uit de interviews bleek dat transformationele leiders een zeer positieve invloed hadden op organisatieverandering. De transformationele leiders herkenden wat de obstakels waren voor verandering en deden hun best deze aan te passen. Op deze manier creëerden de effectieve leiders een organisatiecultuur die goed was voor organisatieverandering. In onderzoek van Jung et al. (2003), eerder aangehaald in dit literatuuroverzicht, vonden de onderzoekers een positieve invloed van transformationeel leiderschap op innovatie. Tevens onderzochten zij echter de invloed van transformationeel leiderschap op innovatie via organisatieklimaat. Organisatieklimaat werd gemeten door middel van vragenlijsten over de mate van ondersteuning voor innovatie. De onderzoekers concludeerden dat transformationele leiders bijdragen aan een organisatiecultuur die werknemers aanmoedigt nieuwe ideeën uit te spreken en uit te proberen. Transformationeel leiderschap had een positieve invloed op organisatieklimaat, en organisatieklimaat een positieve invloed op innovatie. De onderzoekers concludeerden dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op organisatieverandering via organisatieklimaat. Jaskyte (2004) onderzocht de invloed van transformationeel leiderschap op organisatieverandering via organisatiecultuur. De onderzoeker vroeg 247 werknemers van verschillende non-profit organisaties vragenlijsten in te vullen. De sterkte van de organisatiecultuur werd gemeten door te vragen naar de mate waarin de werknemers hun waarden en overtuigingen deelden en daarnaar handelden. Uit de resultaten bleek dat leiderschap soms kan zorgen voor een erg sterke organisatiecultuur. In deze sterke organisatiecultuur deelden alle werknemers sterk hun waarden en overtuigingen, wat ervoor 18

19 zorgde dat niemand meer open stond voor nieuwe inzichten. Gesuggereerd wordt hierbij dat op het moment dat een organisatiecultuur niet gepast is voor een succesvolle organisatieverandering, de leider moet proberen de organisatiecultuur te veranderen. Sarros (2008) onderzocht de mediërende rol van organisatiecultuur bij de invloed van transformationeel leiderschap op organisatieverandering. Aan 1158 managers uit Australische organisaties werd gevraagd vragenlijsten in te vullen over deze drie factoren. Uit de resultaten bleek dat organisatiecultuur een mediator was bij de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. Het aspect van transformationeel leiderschap de visie definiëren en communiceren bleek sterk gerelateerd aan een sterke organisatiecultuur, terwijl organisatiecultuur zeer sterk positief gerelateerd was aan organisatieverandering. Andere factoren van transformationeel leiderschap bleken echter niet sterk gelinkt aan organisatiecultuur. Visie had duidelijk de sterkste invloed. Het bleek al uit eerder onderzoek (Kavanagh & Ashkanasy, 2006) dat visie een sterkere invloed dan intellectuele stimulatie had op een organisatiecultuur die goed is voor organisatieverandering. Het lijkt dus vooral alsof transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op organisatieverandering via organisatiecultuur door het communiceren van visie. Een conclusie die getrokken kan worden uit deze laatste paragraaf is dat transformationele leiders hun kennis van de organisatiecultuur kunnen gebruiken om organisatieverandering te vergemakkelijken. Tevens wordt gesuggereerd dat leiders veranderingen moeten aanbrengen in de organisatiecultuur om een goede organisatieverandering teweeg te brengen. Ten slotte wordt aangetoond dat organisatiecultuur een positieve mediërende rol speelt bij de invloed van transformationeel leiderschap op organisatieverandering. Geconcludeerd kan worden dat organisatiecultuur een positieve mediërende rol speelt in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. 19

20 Conclusie en Discussie In dit literatuuroverzicht is onderzocht wat de mediërende rol van organisatiecultuur is in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. Uit de eerste paragraaf blijkt dat een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering bestaat. In de tweede paragraaf is ingegaan op de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatiecultuur. Transformationeel leiderschap blijkt een positieve invloed te hebben op organisatiecultuur. In de derde paragraaf werd de relatie tussen organisatiecultuur en organisatieverandering besproken. Het blijkt dat werknemers in organisatieculturen die gericht zijn op vooruitgang en de markt te overheersen een stuk makkelijker met organisatieverandering omgaan en over het algemeen een positievere houding hebben tegenover organisatieverandering. In de laatste paragraaf werd de mediërende rol van organisatiecultuur in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering onderzocht. Het blijkt dat transformationele leiders kunnen zorgen voor een goede organisatieverandering door middel van hun kennis van de organisatiecultuur, en door veranderingen aan te brengen in de organisatiecultuur. Organisatiecultuur heeft vervolgens een positieve invloed op organisatieverandering. Tevens wordt aangetoond dat organisatiecultuur inderdaad een positieve mediërende rol speelt in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatieverandering. Bovenstaande conclusies meegenomen kan worden geconcludeerd dat organisatiecultuur een mediërende rol speelt in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisatiecultuur. Bij het schrijven van dit literatuuroverzicht zijn nog enkele beperkingen van dit onderzoek opgevallen. Een punt van discussie bij dit literatuuroverzicht is het verschil van operationalisatie. Een groot aantal manieren om variabelen te operationaliseren bestaat en hoewel wetenschappelijke definities gevestigd zijn heeft elke onderzoeker toch een eigen interpretatie van bijvoorbeeld het construct organisatiecultuur. Maatgevende woorden als een 20

21 sterke organisatiecultuur kunnen daardoor verwarring brengen, omdat het in het ene geval betekent dat de werknemers binnen de organisatie duidelijk een organisatiecultuur herkennen, en in een ander geval betekent dat werknemers hun waarden en overtuigingen delen. Hetzelfde geldt voor het construct organisatieverandering. Organisatieverandering is een construct met een brede definitie die door verschillende onderzoekers anders wordt geïnterpreteerd. Het ene onderzoek ziet organisatieverandering als een proces, het andere onderzoek als een uitkomst. Als wordt geprobeerd verschillende operationalisaties van hetzelfde construct te vergelijken wordt al snel teruggevallen op rationele logica, omdat beide interpretaties van de definitie mogelijk zijn. Dit maakt het moeilijk algemene conclusies te trekken over bepaalde relaties. Dit probleem doet daarmee ook af aan de kracht van de algemene conclusies die in dit literatuuroverzicht getrokken worden. In volgend onderzoek moet, zoals in sommige onderzoeken wel gedaan is, duidelijk worden gesteld met welke benadering van het construct in kwestie onderzoek gedaan wordt. Op deze manier kunnen verschillende onderzoeken makkelijker vergeleken worden en conclusies makkelijker in context geplaatst worden. Een ander punt van kritiek is de relevantie van het construct organisatieverandering. De onderzoeken die de constructen transformationeel leiderschap, organisatiecultuur en organisatieverandering testen gaan vaak uit van organisatieverandering als een construct dat positief is voor de organisatie in elke context. Het is echter de vraag of in elke context organisatieverandering zorgt voor een voorsprong op de concurrentie of een verbetering van de organisatie. Verschillende organisaties moeten doen aan verschillende soorten organisatieverandering. De ene organisatie moet zich aanpassen aan een groep klanten, een andere organisatie moet rekening houden met het integreren van nieuwe technologieën. Doordat in de onderzoeken algemeen wordt omgesprongen met het construct organisatieverandering lijkt dit een stabiele positieve invloed te hebben. Het is de vraag of in 21

22 verschillende contexten de rol van organisatieverandering even groot is. Het feit dat organisatieverandering algemeen gebruikt wordt doet af aan de relevantie van de relaties tussen constructen als transformationeel leiderschap en organisatiecultuur in combinatie met organisatieverandering. In het vervolg moeten onderzoeken proberen organisatieverandering te relateren aan aspecten die belangrijk zijn voor de organisatie zelf, zoals een factor als prestatie of effectiviteit. Op deze manier wordt het construct organisatieverandering een duidelijk relevante factor, passend bij de context. Een andere beperking van dit onderzoek is de mate waarin de constructen overlappen. In de meeste onderzoeken wordt gebruik gemaakt van vragenlijsten. De managers of werknemers wordt gevraagd naar hoe zij het leiderschap en de organisatiecultuur van de organisatie zien. Daarnaast worden ook subjectieve metingen van organisatieverandering gedaan. Het is mogelijk dat de vragen over het leiderschap van de manager of de CEO positief gerelateerd zijn aan organisatiecultuur en organisatieverandering, niet doordat de drie constructen elkaar beïnvloeden, maar doordat er overlap tussen de constructen is. Als bijvoorbeeld gevraagd wordt naar de mate waarin de organisatiecultuur volgens de werknemers open staat voor organisatieverandering, zijn de antwoorden mogelijk hetzelfde als de vraag naar de mate waarin volgens de werknemers de organisatie aan organisatieverandering doet. Dit kan zorgen voor het vinden positieve verbanden tussen constructen, terwijl eigenlijk twee keer hetzelfde construct gemeten wordt, namelijk de waargenomen organisatieverandering door de werknemers. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn om te onderzoeken of subjectieve metingen niet op zichzelf al samen hangen. Een andere oplossing is zoveel mogelijk gebruik te maken van objectieve metingen. Het is belangrijk dat duidelijk onderzoek gedaan wordt naar welke objectieve maten er bestaan voor organisatieverandering. 22

23 Het blijkt dat organisatiecultuur een mediërende rol speelt bij de positieve invloed van transformationeel leiderschap op organisatieverandering. Dit betekent dat transformationele leiders gebruik kunnen maken van de cultuur van de organisatie om op deze manier organisatieverandering te vergemakkelijken. Kennis van de organisatiecultuur blijkt leiders al te helpen bij organisatieverandering. Leiders kunnen afleiden van de waarden en overtuigingen die bestaan binnen de organisatie in hoeverre zij transformationeel leiderschap moeten toepassen en in hoeverre zij de organisatiecultuur moeten aanpassen om succesvol de organisatie te veranderen. Een bepaalde mate van overlap tussen leiderschapsstijlen en organisatiecultuur blijft echter bestaan, tevens een overlap tussen organisatieculturen die al open kunnen staan voor organisatieverandering en het construct organisatieverandering zelf. Verder onderzoek moet worden uitgevoerd om concretere conclusies over deze relaties te kunnen trekken en om te kijken welke conclusies te generaliseren zijn naar welke contexten. 23

24 Literatuurlijst Amabile, T. M., & Conti, R. (1999). Changes in the work environment for creativity during downsizing. Academy of Management Journal, 42(6), Bass, B. M., & Avolio, B. J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. SAGE Publications, Incorporated. Bass, B. M., & Yammarino, F. J. (1988). Long term forecasting of transformational leadership and its effects among naval officers: Some preliminary findings. State University of New York at Binghamton Center for Leadership Studies. Block, L. (2003). The leadership-culture connection: an exploratory investigation. Leadership & Organization Development Journal, 24(6), Bommer, W. H., Rubin, R. S., & Baldwin, T. T. (2004). Setting the stage for effective leadership: Antecedents of transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 15(2), Brooks, I. (1996). Leadership of a cultural change process. Leadership & Organization Development Journal, 17(5), Brooks, N. (2003). Vulnerability, risk and adaptation: A conceptual framework.tyndall Centre for Climate Change Research Working Paper, 38, Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations (p. 198). London: Sage. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Addison-Wesley. Gardner, W. L., & Avolio, B. J. (1998). The charismatic relationship: A dramaturgical perspective. Academy of Management Review, 23(1), George, J. M., & Jones, G. R. (1996). The experience of work and turnover intentions: interactive effects of value attainment, job satisfaction, and positive mood. Journal of Applied Psychology, 81(3), 318. Gilgeous, V. (1997). Operations and the Management of Change. Pitman. Hater, J. J., & Bass, B. M. (1988). Superior's evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied psychology, 73(4), Hennessey Jr, J. T. (1998). " Reinventing" Government: Does Leadership Make the Difference?. Public Administration Review, Jaskyte, K. (2004). Transformational leadership, organizational culture, and innovativeness in nonprofit organizations. Nonprofit Management and Leadership, 15(2), Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing 24

25 organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly, 14(4), Jung, D. D., Wu, A., & Chow, C. W. (2008). Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs' transformational leadership on firm innovation. The Leadership Quarterly, 19(5), Kavanagh, M. H., & Ashkanasy, N. M. (2006). The impact of leadership and change management strategy on organizational culture and individual acceptance of change during a merger. British Journal of Management, 17(S1), S81-S103. Kim, Y., Min, B., & Cha, J. (1999). The roles of R&D team leaders in Korea: a contingent approach. R&D Management, 29(2), Meyer, J. P., Hecht, T. D., Gill, H., & Toplonytsky, L. (2010). Person organization (culture) fit and employee commitment under conditions of organizational change: a longitudinal study. Journal of Vocational Behavior,76(3), Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships. The Leadership Quarterly, 13(6), Nguyen, H. N., & Mohamed, S. (2011). Leadership behaviors, organizational culture and knowledge management practices: an empirical investigation. Journal of Management Development, 30(2), Ostroff, C., Shin, Y., & Kinicki, A. J. (2005). Multiple perspectives of congruence: Relationships between value congruence and employee attitudes.journal of Organizational Behavior, 26(6), Parker, R., & Bradley, L. (2000). Organisational culture in the public sector: evidence from six organisations. International Journal of Public Sector Management, 13(2), Pillai, R., & Meindl, J. R. (1998). Context and charisma: A" meso" level examination of the relationship of organic structure, collectivism, and crisis to charismatic leadership. Journal of Management, 24(5), Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions. The Leadership Quarterly,15(3), Rashid, M. Z. A., Sambasivan, M., & Rahman, A. A. (2004). The influence of organizational culture on attitudes toward organizational change. Leadership & Organization development Journal, 25(2), Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2008). Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2),

26 Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2011). Leadership vision, organizational culture, and support for innovation in not-for-profit and for-profit organizations. Leadership & Organization Development Journal, 32(3), Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 4). Jossey-Bass. Shamir, B., Zakay, E., Breinin, E., & Popper, M. (1998). Correlates of Charismatic Leader Behavior in Military Units: Subordinates Attitudes, Unit Characteristics, and Superiors Aprraisals of Leader Performance. Academy of Management Journal, 41(4), Stoker, J. I., Grutterink, H., & Kolk, N. J. (2012). Janka I. Stoker, Hanneke Grutterink, Nanja J. Kolk. The Leadership Quarterly, 23(3), Tsui, A. S., Zhang, Z. X., Wang, H., Xin, K. R., & Wu, J. B. (2006). Unpacking the relationship between CEO leadership behavior and organizational culture.the Leadership Quarterly, 17(2),