PROFIELSCHETS CONTROLLER

Transcriptie

1 PROFIELSCHETS CONTROLLER Vlissingen 8 februari 2019

2 Organisatieprofiel Stichting Respont is een innovatieve, ambitieuze en professionele organisatie die met 425 medewerkers onderwijs verzorgt aan ruim 1500 leerlingen op 14 scholen voor speciaal basisonderwijs, (voortgezet) speciaal onderwijs en praktijkonderwijs in de provincie Zeeland. De scholen van Respont zijn samenwerkingsscholen waar onderwijs op maat wordt gegeven aan leerlingen die voor kortere of langere tijd zijn aangewezen op orthopedagogische en/of orthodidactische hulp. Het onderwijs van Respont bereidt voor op het vervolgonderwijs, dagbesteding en/of de arbeidsmarkt. Ook in de toekomst wil Respont van betekenis zijn voor kinderen en jongeren met specifieke en steeds complexere ondersteuningsvragen. Het ontwikkelen, borgen, delen en verspreiden van expertise wordt van groot belang geacht. Het is belangrijk dat Respont zich ontwikkelt tot een flexibele organisatie die anticipeert op de ontwikkelingen in de omgeving en op de veranderende context, en die snel en accuraat kan inspelen op nieuwe vragen. De bevlogenheid, de inspiratie, de professionaliteit en de expertise van de medewerkers is daarin doorslaggevend. Respont wil dan ook een werkgever zijn die de voorwaarden schept zodat de medewerkers vanuit hun kracht hun werk kunnen doen. Respont heeft te maken met drie onderwijswetten (WPO, WVO en WEC) en twee cao s: de CAO PO en de COA VO. Respont heeft te maken met zeven samenwerkingsverbanden. Respont speelt dagelijks in op de vele wettelijke veranderingen die voor haar leerlingen relevant zijn. Denk aan passend onderwijs, de decentralisaties in het sociale domein en de Wet kwaliteit (voortgezet) speciaal onderwijs. Daarnaast is er de uitdaging van de te voorspellen daling van het leerlingenaantal als gevolg van demografische ontwikkelingen en als gevolg van passend onderwijs. Respont kent een bestuursmodel met een (eenhoofdig) college van bestuur en een raad van toezicht, waardoor besturen en toezicht houden gescheiden zijn. De integraal verantwoordelijke directeuren van de scholen en de medewerkers van het bestuurskantoor worden aangestuurd door de bestuurder, ofwel het college van bestuur. De organisatie wordt centraal ondersteund door het bestuurskantoor. De personeels- en salarisadministratie is uitbesteed aan een administratiekantoor. Op de beleidsterreinen hrm, kwaliteit & onderwijs en financiën, beheer en huisvesting ondersteunen beleidsmedewerkers de bestuurder en de directeuren bij het doorontwikkelen van Respont als ambitieuze, eigentijdse en professionele organisatie. Plaats in de organisatie (bestuurskantoor) De werkzaamheden worden uitgevoerd binnen het bestuurskantoor van Stichting Respont. De controller maakt onderdeel uit van de bovenschoolse stafafdeling en wordt aangestuurd door het college van bestuur. De kleine groep medewerkers van het bestuurskantoor werkt als zelforganiserend team. Dit betekent o.a. dat er nauw wordt samengewerkt, de functies veel verantwoordelijkheden en uitdagingen kennen, en dat ook uitvoerend werk veelal zelf gedaan wordt. De controller is verantwoordelijk voor het financieel in control zijn van de organisatie en heeft de inen externe onzekerheden die de realisatie van de organisatiedoelstellingen in gevaar kunnen brengen, in beeld. De controller adviseert over de financiële beleidsontwikkeling, het beheer en huisvesting en geeft proactief adviezen aan College van Bestuur en directies. 2

3 De inrichting en de personele bezetting van het beleidsterrein op het bestuurskantoor wordt in hoge mate bepaald door de rol en de functie van het bestuurskantoor binnen onze organisatie. Respont kiest voor een model waarin de directeuren integraal verantwoordelijk zijn voor hun scholen. De directeuren en hun teams formuleren doelen en ambities voor hun scholen gebaseerd op de maatschappelijke opdracht. Onderwijs en onderwijskwaliteit staan daarin centraal. De andere aspecten van de organisatie hrm, financiën, facilitair, etc. worden ingezet gericht op de realisatie van de doelen en de ambities. Het primaat, ook voor financiën, huisvesting en beheer ligt in de scholen. Uitgangspunt is: wat op de scholen gedaan kan worden, wordt daar uitgevoerd. De scholen beschikken daartoe over de systemen en de dienstverlening van het administratiekantoor Groenendijk. De rol van bestuurskantoor op het gebied van financiën, huisvesting en beheer is: Bijdragen aan de realisatie van de strategische opdracht en de koers van Respont, mede in relatie met de andere beleidsterreinen Voorbereiding en ontwikkeling van operationeel en tactisch financieel beleid op Respont niveau samen met het directieteam Mede realiseren/opleveren van producten i.h.k.v. de p&c cyclus: koersplan, jaarbrief, begroting, bestuursformatieplan, rapportages en analyses, bestuursverslag, meerjaren begroting en het meerjaren formatieplan Coördineren van de uitvoering van het meerjaren onderhoud a.d.h.v. de MOP s Afsluiten en beheren van centrale contracten Adviseren en ondersteunen van RvT, bestuur en directieteam. Het beleidsterrein, de expertise en de functie(s) Zoals eerder vermeld is het primaire proces (het onderwijs aan de leerlingen) leidend binnen de scholen van Respont. Alle beleidsterreinen dragen bij aan de realisatie van de strategie, de doelen en aan een optimale onderwijsleersituatie. De scholen vormen allemaal een kostenplaats binnen de administratie. Daarnaast kennen we de kostenplaatsen bovenschools en het bestuurskantoor. Financiën heeft uiteraard raakvlakken met alles wat er binnen de scholen en op Respont niveau gebeurt. Financiën worden vooral gezien als middel om doelen en ambities te realiseren (als instrumenten kennen we daarvoor de jaarbrief/het jaarplan, de jaarbegroting en het bestuursformatieplan) en om toekomstbestendig en continuïteit te borgen (het koersplan/het schoolplan, de meerjarenbegroting, en het meerjaren formatieplan). Onderwijs is mensenwerk, ca. 85% van de lasten in de begroting zijn dan ook personeelslasten. De beleidsterreinen financiën en hrm zijn dan ook sterk aan elkaar verbonden. Het financiële deel van het beleidsterrein financiën, beheer en huisvesting is het grootst. 3

4 Wat verwachten we van onze controller? Volgens ons heeft een goede controller drie belangrijke eigenschappen: 1. Op de eerste plaats moet de controller beschikken over een goede dosis vaktechnische competentie. Het is van belang dat de controller kennis heeft van allerlei financieeladministratieve en bedrijfseconomische concepten. De controller moet bijvoorbeeld weten en in de praktijk beheersen wat er komt kijken bij administratieve inrichting, informatievoorziening, risicomanagement en interne beheersing. Hij of zij mag soms op de deskundigheid van de externe accountant leunen als vraagbaak, maar hij of zij staat er grotendeels zelf voor. De controller wordt vaak vergeleken met de spin IN het web. Dit is het beeld dat alle draden bij hem of haar samenkomen. Er kan wat ons betreft echter beter worden gesproken van de controller als spin OP het web. Dat geeft beter weer waar het om gaat. Alle draden komen niet bij de controller bij elkaar. Hij is niet de eindverantwoordelijke bestuurder. Hij signaleert, coördineert, overlegt, oefent invloed uit en laat anderen gevraagd en ongevraagd delen in wat hij ziet en voorspelt. 2. Op de tweede plaats gaat het om voldoende externe oriëntatie. De controller moet een neus hebben voor relevante externe ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de financieel-economische huishouding van onze onderwijsorganisatie. Is hij zich bijvoorbeeld bewust van majeure veranderingen in de bekostiging van het onderwijs en zorg? Het gaat er niet alleen dat de controller op hoogte is en blijft van relevante ontwikkelingen in bijvoorbeeld bekostiging of de kosten van werkgeverschap. Hij moet ook kunnen aangeven wat de gevolgen zijn op operationeel en strategisch niveau. 3. Verder verwachten wij van een controller dat hij of zij als een professional, teamlid en collega goed functioneert binnen het bestuurskantoor, het directeurenoverleg en in zijn contacten met de bestuurder en/of de raad van toezicht. De controller is het kritisch bedrijfseconomisch geweten van de organisatie, de vraagbaak en de opsteller en interne leverancier van essentiële financiële (voortgangs-)rapportages, toekomstramingen en scenario uitwerkingen. Hij moet echter wel kans zien om in een team en in zijn contacten op bestuursniveau die positie waar te maken. De wijze van functioneren en zijn inzet van sociale vaardigheden is een belangrijke succesfactor. Resultaatgebieden De controller draagt bij aan de ontwikkeling van financieel beleid door: het speuren naar en signaleren van relevante financiële ontwikkelingen en tendensen binnen de onderwijssector en het, gevraagd en ongevraagd, geven van advies hierover aan de bestuurder het vertalen van dergelijke ontwikkelingen in beleidsmogelijkheden en/of wenselijke aanpassingen het voeren van vooroverleg voor het verkrijgen van nadere informatie dan wel het inventariseren en afstemmen van standpunten 4

5 het voorbereiden van de beantwoording van vragen van medezeggenschapsorganen en raad van toezicht De controller levert een bijdrage aan het proces van begrotingsvoorbereiding, uitvoering en beheer binnen het bestuur door: het (laten) verzamelen van prognosegegevens en het opstellen van begrotingen voor de bestuurder en schooldirecties het voorbereiden van overleg met directeuren en de bestuurder over financiële consequenties van ingediende schoolbegrotingen en het bespreken van gewenste c.q. noodzakelijke wijzigingen het verzorgen van de begrotingsaanschrijvingen aan budgethouders het voorstellen van wijzigingen in vastgestelde begrotingen naar aanleiding van de door de bestuurder geformuleerde ombuigingen c.q. verschuivingen het adviseren van de bestuurder en directeuren ten aanzien van de te volgen procedures op het gebied begrotingen en scenario-uitwerkingen De controller ondersteunt de bestuurder bij het bewaken de inzet van budgetten door: het toezien op de tijdige verwerking van financiële gegevens in de door derden verzorgde personele en financiële administraties het verzamelen en aanleveren van aanvullende financiële gegevens ten behoeve van de genoemde administraties het opstellen van rapportages met betrekking tot de financiële prestaties, risico s en andere relevante bijzonderheden van de organisatie en de individuele scholen het opstellen van aanvullende cijfermatige analyses en adviezen, verantwoordingsverslagen, rapporten en prognoses het tijdig signaleren van budgetoverschrijdingen en het opstellen van de begrotingsaanschrijvingen aan budgethouder De controller levert een bijdrage aan de inrichting en uitvoering van de administratieve organisatie (AO), de interne controle (IC), het risicomanagement, facilitair beheer en huisvestingszaken door: het controleren van de werking van de financiële organisatie en het adviseren over de inrichting daarvan het jaarlijks uitvoeren van een risicoscan het toetsen van de werking van (financiële) administraties, administratieve procedures, interne controleprogramma's, kwaliteitscriteria, taken en bevoegdheden op consistentie en/of doelmatigheid (planning en control cyclus) het toezien op de naleving van afspraken op het gebied van administratieve organisatie en interne risicobeheersing het ontwikkelen van procedures en richtlijnen ten behoeve van de nadere inrichting van planning en controlcyclus het in overleg met de directeur-bestuurder, accountant en de contactpersonen van het externe administratiekantoor helpen vaststellen van controlepunten in het financieeladministratief proces het bewaken van de verzekeringsportefeuille coördineren van facilitair beheer en huisvestingszaken 5

6 Kennis en vaardigheden Werk en denkniveau: HBO +, bijvoorbeeld HEAO Bedrijfseconomie of Accountancy brede kennis van de financiële wet- en regelgeving, van richtlijnen en leidraden op het gebied van financieel beheer, van het begrotingsproces en van de bedrijfs-en beleidsprocessen in het (primair en voortgezet) onderwijs Kennis van het financieel beheer, financiële plannings- en begrotingstechnieken en van richtlijnen die van toepassing zijn op het begrotingsproces Inzicht in taak, organisatie en werkwijze van de onderwijsinstelling en de financieeleconomische en bestuurlijke context en consequenties daarvan, evenals de vaardigheid om het begrotingsproces binnen de organisatie daarop af te stemmen. Vaardigheid: algemeen Vaardigheid in het rapporteren over bevindingen betreffende de begrotingsuitputting Vaardigheid in het toetsen en nader analyseren van financiële gegevens Vaardigheid in de uitvoering van de interne controle Communicatieve vaardigheid in het (mondeling en schriftelijk) adviseren over financiële aangelegenheden Vaardigheid in het omgaan met verschillende belangen en vaardigheid in het oplossen vanuit de werksituatie voortvloeiende individuele problemen Vaardig in het opstellen en toelichten van beleidsadviezen Vaardig in het waar nodig leiding geven aan interne of externe processen rondom financiële administratie, facilitair beheer en huisvesting. Vaardigheid: persoonlijk Het effect van het functioneren van de controller wordt naar onze mening niet alleen bepaald door vaktechniek. Vakmanschap is meer dan alleen kennis: het zijn juist de navolgende persoonlijke vaardigheden die het verschil maken tussen een meer of minder succesvolle controller: Anticiperend Als één van de belangrijkste adviseurs en ondersteuners van het bestuur en de schooldirecties anticipeert de controller op kritische situaties. Hij heeft een goed gevoel voor de risico s die in de sector verscholen liggen en signaleert deze tijdig in de richting van het bestuur. Hij maakt natuurlijk niet van elk risico een showstopper maar zorgt er wel voor dat risico s serieus worden genomen. Initiatiefrijk De controller neemt regelmatig het initiatief. Belangrijk is dat hij zich daarbij bewust is van de invloed van het eigen handelen op anderen. De controller past zijn eigen gedrag aan wanneer zich door gedrag problemen of kansen voordoen. Daarmee voorkomt hij dat zaken uit de hand lopen. Overtuigend Ook overtuigingskracht is een belangrijke eigenschap voor de controller. Hij verheldert zijn standpunten, belicht relevante aspecten en schept draagvlak voor deze standpunten. De moderne controller overtuigt niet alleen met kennis, maar met vakmanschap en doelgerichte stevigheid en/of flexibiliteit 6

7 Sensitief Persoonlijke sensitiviteit is eveneens een kerncompetentie. De controller kan zich verplaatsen in anderen en onderkent de gevoelens en behoeften. Hij is benaderbaar, aanspreekbaar en heeft een luisterend oor. Hij stelt zich zelf kwetsbaar op, waardoor zijn persoonlijk gezag toeneemt. Samenwerkend De controller manifesteert zich als een echte teamspeler. Als teamspeler draagt hij bij aan een gezamenlijk resultaat, ook als dit niet direct zijn persoonlijk belang is. De controller zet zich in om samen met anderen doelen te bereiken. Flexibel Gevoel voor interpersoonlijke verhoudingen, maar ook het vermogen om te variëren in het eigen gedrag gaan bij de controller hand in hand. Als geen ander weet hij zich gemakkelijk aan te passen aan wisselende omstandigheden. Hij waait niet met alle winden mee maar is authentiek en consistent in zijn gedrag. Creatief De moderne controller is creatief. Hij bedenkt actief nieuwe werkwijzen. Niet alleen vanuit de noodzakelijke inhoudelijke kwaliteit, maar ook vanuit een sterk gevoel voor verbeteringen. Daarbij durft hij gebaande paden te verlaten en met oorspronkelijke oplossingen te komen. Helikopterview De controller houdt het overzicht over zowel de delen als het geheel van een vraagstuk, probleem of project. Hij kan hoofd-en bijzaken scheiden en weet als geen ander van welke details hij wél op de hoogte moet zijn. Vasthoudend Ten slotte is de controller vasthoudend. Daarmee wordt niet bedoeld dat hij eigenwijs en onvermurwbaar is, maar wel dat hij koersvast en consequent is. 7