7,7. Samenvatting door een scholier 1976 woorden 13 juni keer beoordeeld

Transcriptie

1 Samenvatting door een scholier 1976 woorden 13 juni ,7 61 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans M&O In Balans Hoofdstuk Organisatietheorieën Scientific management - Taylor - Juiste persoon op de juiste plek - Objectieve productienormen; Worden niet beïnvloed door de mensen die de prestaties meten Algemene managementtheorie - Henri Fayol - De organisatie als geheel; Hoe kan de organisatie als beste worden geleid - Vijf essentiële elementen: Vooruitzien en plannen Organiseren Eenheid van bevel Coördineren Controleren Human-relationsbeweging - Elton Mayo - Aandacht voor menselijke aspecten werkt prestatieverbeterend Revisionisme - Democratisering en humanisering staan centraal - Blake & Mouton - Likert ontwikkelde het Linking-pinmodel. Een functionaris is de verbindende factor tussen twee groepen. Systeemtheorie - Gebaseerd op de wisselwerking tussen de interne en externe factoren van een bedrijf Contingentiebenadering - Elke situatie verschilt, alle problemen zijn situatiegebonden - Er bestaat niet één beste manier van organiseren 4.2 Lijnorganisatie Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij elke werknemer een manager boven zich heeft. De taken zijn logisch opgedeeld. Een organigram geeft duidelijk en schematisch de afdelingen en zeggenschap weer. Voordelen lijnorganisatie: Pagina 1 van 7

2 Duidelijk en eenvoudig Het is duidelijk wie de baas is Beslissingen nemen gaat snel Nadelen lijnorganisatie: Leidt makkelijk tot bureaucratie Geringe flexibiliteit Gebrek aan specialisatie 4.3 Lijn-staforganisatie Een lijn-staforganisatie is een lijnorganisatie waaraan 1 of meerdere stafafdelingen zijn toegevoegd. Taken van de staf kunnen zijn: Voorlichting geven Controleren Advies geven Voordelen lijn-staforganisatie: Eenheid van bevel (iedereen heeft 1 baas) Er worden specialisten ingeschakeld Betere samenwerking tussen afdelingen Nadelen lijn-staforganisatie: De staf draagt geen verantwoordelijkheid De staf heeft snel de neiging uit te breiden Staffunctionarissen kunnen teveel bevoegdheden krijgen 4.4 Andere organisatiestructuren Een projectorganisatie houdt in dat er 1 projectleider is, die het hoofd is over verschillende specialisten. Bij een matrixorganisatie werken lijn en staffunctionarissen niet naast elkaar maar met elkaar om spanningen te voorkomen. Een ententestructuur houdt in dat werknemers naast elkaar werken en niet onder elkaar. Er wordt een gezamenlijke beslissing genomen. 4.5 Besluitvorming Bij besluitvorming neemt men keuze uit alternatieven. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen individuele besluiten en gezamenlijke besluiten. Er is ook nog medezeggenschap en inspraak bij gezamenlijke besluiten. 4.6 Besluitvormingsfasen Bij besluiten vormen hoort een vast proces: 1) Onderwerp vaststellen 2) Alternatieven verzamelen 3) Gevolgen per alternatief aangeven 4) Keuze maken Pagina 2 van 7

3 4.7 Besluitvormingsregels - Eenmansbesluit - Minderheidsbesluit, de meerderheid heeft geen bezwaar of mening - Meerderheidsbesluit - Unanimiteit, iedereen moet het er mee eens zijn - Consensus, iedereen moet accepteren - Veto, 1 kan het besluit van allen tegenhouden 4.8 Besluitvormingsmethoden - Intuïtieve methode - Ervaringsmethode - Rationeel-systematische methode M&O In Balans Hoofdstuk Omspanningsvermogen en spanwijdte Het omspanningsvermogen is de hoeveelheid ondergeschikten waar een manager leiding aan kan geven. De spanwijdte is het aantal ondergeschikten waar ook daadwerkelijk leiding aan wordt gegeven. Andere factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden zijn: Organisatiestructuur Communicatie Deskundigheid van medewerkers Er zijn verschillende managers op verschillende organisatieniveaus: - Topmanagers; Raad van beheer - Hoger management; regiomanagers - Middenmanagement; afdelingsmanagers - Lager management; teamleiders - Niet-leidinggevend personeel 5.2 Theorie X en theorie Y Theorie X, het negatieve mensbeeld: - Gemiddelde medewerker is lui - Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid - Medewerkers moeten worden gedwongen prestaties te leveren Theorie Y, het positieve mensbeeld: - Werken is een natuurlijke bezigheid - Medewerkers willen verantwoordelijkheid - Aandacht werkt naar geld ook motiverend - Medewerkers zijn van nature creatief mee te denken Een gevolg van theorie X is self-fulfilling prophecy. Dit houdt in dat medewerkers zich gaan gedragen zoals dat van hun managers verwacht wordt. Pagina 3 van 7

4 5.3 Leiderschapsstijlen Autocratisch leiderschap: Een alleenheerser. Deze deelt taken in en verwacht dat die worden uitgevoerd. Democratisch leiderschap: Het volk regeert. De mens die de taak moet verrichten staat centraal, en niet de taak zelf. Laissez-faire-leiderschap: De manager delegeert veel taken. Het houdt het vrijlaten van de mens in. Ondersteunend leiderschap: Het welbevinden van de medewerkers staat voorop. Voortdurend streven naar een goede teamgeest. Participerend leiderschap: De managers en medewerkers delen informatie en macht. Flexibel leiderschap: Contingentiebenadering. Er moet gehandeld worden naar aanleiding van de situatie. 5.4 Managerial Grid van Blake en Mouton Leiderschapsstijlen worden volgens Blake en Mouton op 2 aspecten beoordeeld: 1) Aandacht van de manager voor de mens; 2) Aandacht van de manager voor de taak. Blake en Mouton namen aan dat mensen en omstandigheden stabiele factoren zijn, het tegenovergestelde van de contingentiebenadering. Bij situatiegericht leidinggeven zijn er twee invloedsfactoren: De medewerker en de omstandigheden. 5.5 Managementmethoden Integraal management: Een manager of groep managers is verantwoordelijk. Management by direction: Theorie X. De manager neemt aan dat de werknemers geen zin hebben om te werken. Management by objectives: Gebaseerd op het vaststellen van doelen. Management by exception: Medewerkers kunnen zichzelf controleren en bijsturen. De manager hoeft alleen bij exception in te grijpen. Management by walking around: De manager is vaak aanwezig op de werkplek. Management by delegation: Het delegeren van taken. Eenheid van leiding betekent dat iedere werknemer hetzelfde doel nastreeft. Het delegeren van taken is het overdragen van taken aan één of meerder anderen. Er zijn twee vormen van delegatie: 1) Structurele delegatie: Permanent overdragen van de taak 2) Incidentele delegatie: Wanneer er een nieuwe, tijdelijke taak zich voordoet 5.6 Humanresourcesmanagement (HRM) HRM is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie. HRM gaat er van uit dat mensen onbenutte capaciteiten hebben. Er ontstaat meer tevredenheid en betere prestaties wanneer deze capaciteiten/resources volledig tot hun recht komen. Dit kan door de omgeving van de capaciteiten te veranderen. M&O In Balans Hoofdstuk 6 Pagina 4 van 7

5 6.1 Definitie van communicatie Het communicatieproces is een proces waarbij minimaal 2 personen of organisaties bij betrokken zijn. Volgens het ZMBO-model stuurt de Zender via een Medium een Boodschap naar de Ontvanger. Er vindt communicatie plaats om de volgende redenen: Vragen om informatie Geven van informatie Beïnvloeden van houding of gedrag (antirookcampagne vd overheid) Het versturen van een boodschap kent vier aspecten of functies: Referentiële functie: Verwijzen naar de inhoud Expressieve functie: Geeft een beeld van de zender Relationele functie: De relatie tussen zender en ontvanger wordt beïnvloed Appellerende functie: Wil de ontvanger aanzetten iets te doen 6.2 Uitbreiding van het ZMBO-model Er zijn meerdere aspecten die een rol spelen bij de werking van het ZMBO-model: Coderen en decoderen: Het coderen is het vormen van de boodschap en het decoderen is het ontvangen en begrijpen van de boodschap Referentiekader: Heeft te maken met coderen en decoderen. Dit houdt in hoe de persoon tegen de boodschap aan kijkt Feedback: De reactie op de boodschap van de zender. Er kan pas feedback worden gegeven wanneer de ontvanger de boodschap heeft gedecodeerd. Terugkoppeling: Wanneer de zender reageert op de feedback van de ontvanger, is er sprake van terugkoppeling. Follow up: Wanneer de ontvanger de boodschap heeft begrepen, zodat de zender verder kan gaan met de boodschap. 6.3 Verstorende elementen in het ZMBO-model Ruis: Een verstoring of ongunstige beïnvloeding tijdens het versturen van een boodschap. De oorzaak van ruis kan liggen bij de omgeving, zender of ontvanger. Redundantie: Overbodige hoeveelheid aan overgedragen informatie. Ruis kan in 4 verschillende aspecten worden ingedeeld: Externe ruis: Als de oorzaak in de omgeving ligt (geluid van onweer) Interne ruis: Als de oorzaak bij de zender of ontvanger ligt Non-intentionele ruis: Per ongeluk een onduidelijk verhaal houden Intentionele ruis: Actievoerders die iemand onverstaanbaar willen maken 6.4 Richting van de communicatie Formele communicatie kan worden ingedeeld in 3 categorieën: Verticale communicatie: Bottom-up en top-down communicatie. Verloopt verticaal tussen hogere en lagere functies. Horizontale communicatie: Bevordert samenwerking tussen verschillende afdelingen. Het gaat om communicatie tussen werknemers van een gelijk niveau. Pagina 5 van 7

6 Diagonale communicatie: Gaat om communicatie tussen verschillende afdelingen. Alleen nu heeft de medewerker van de ene afdeling contact met de manager van de andere afdeling, of andersom. M&O In Balans Hoofdstuk Mondelinge en schriftelijke communicatie Mondelinge communicatie omvat alle communicatie waarbij we spreken. Een voordeel van mondelinge communicatie is dat stemvolume, gebaren etc. iets toevoegen aan het gesprek. Een nadeel is dat ontvanger niet alles kan onthouden wat er gezegd wordt. Schriftelijke communicatie omvat alle communicatie die geschreven is. Een voordeel is dat de zender wordt gedwongen zijn gedachten duidelijk te formuleren. Een nadeel is dat deze vorm van communicatie niet spontaan verloopt. 7.2 Verbale en non-verbale communicatie Verbale communicatie omvat alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken woorden gebruiken. Non-verbale communicatie houdt alle communicatie waarbij geen woorden worden gebruikt in. Andere vormen van non-verbale communicatie zijn: Houding: Hoe iemand staat of zit Gebaren: Bewegingen die met de handen worden gemaakt Mimiek: Gezichtuitdrukking Intonatie: Manier waarop iemand klinkt Vocale communicatie: Betrekking op geluiden die geen tekst zijn 7.3 Eenzijdige, tweezijdige en meerzijdige communicatie - Zie plaatjes boek, wordt makkelijker uitgelegd Formele en informele communicatie Formele communicatie is alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd, bijvoorbeeld een vergadering. Een voordeel is dat men zich kan voorbereiden, zodat het sneller gaat. Een nadeel kan zijn dat er teveel regels zijn, wat de snelheid en flexibiliteit in de weg kunnen zitten. Informele communicatie is alle communicatie die niet door vaste regels of structuren wordt bepaald, bijvoorbeeld een discussie tijdens een koffiepauze. Een voordeel is dat de organisatie minder star wordt. Een nadeel is dat wanneer er teveel wordt gecommuniceerd, niet iedereen op de hoogte is. 7.5 Persoonlijke communicatie en massacommunicatie We spreken van persoonlijke communicatie wanneer er communicatie is tussen 2 of meer personen. Bij massacommunicatie gaat het om de grote groep mensen, de massa (radio, televisie, internet). 7.6 Gesprekken Een formeel gesprek voldoet aan drie voorwaarden: Het doel is van tevoren vastgesteld Er is een gespreksleider Pagina 6 van 7

7 Het onderwerp is bij beide partners bekend De algemene gesprekstechniek splitsen we in 2 fasen: De voorbereiding Het voeren van het gesprek 7.7 Problemen bij gesprekken Veel voorkomende problemen bij gesprekken zijn: Halo-effect: Alle andere eigenschappen worden overheerst door 1 goede Horneffect: Alle andere eigenschappen worden overheerst door 1 slechte Stereotypering: Verwachte eigenschappen op basis van geslacht en achtergrond Projectie: De gespreksleider vergelijkt de medewerker met zichzelf of zijn collega s Suggestie: De spreker dringt zijn mening zo op dat een open gesprek niet mogelijk is ( Het spreekt voor zich dat ) 7.8 Toespraken Een toespraak bestaat uit: Een inleiding: Een opening, kernzinnen, hoofdonderwerpen aankondigen Middenstuk: Behandeling van de hoofdonderwerpen Slot: Samenvatting, herhaling van doel/kern, afronding met slotzin 7.9 Vergadertechnieken Een vergadering is een bijeenkomst van personen die volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken Soorten vergaderingen Informatieve vergadering: Informatie uitwisselen Probleemoplossende vergadering: Duidelijk beeld krijgen van het probleem, analyseren en ten slotte een besluit nemen om het op te lossen. Brainstorm: Zoveel mogelijk ideeën verzamelen over het onderwerp Besluitvormende vergadering: Samen tot een besluit komen Instructieve vergadering: Wie neemt welke taal op zich Evaluatieve vergadering: Bedoeld om meningen op tafel te krijgen Pagina 7 van 7