Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 4 t/m 8

Transcriptie

1 Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 4 t/m 8 Samenvatting door een scholier 2875 woorden 13 mei keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans 4.1 Objectieveproductienormen: normen worden vastgesteld die niet worden beïnvloed door de beoordeling van degene die de prestaties meet. Vijfessentiële elementen: Vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren. Managerial Grid: Een model waarbij zowel aandacht voor de mens als voor de organisatie. (Blake en mouton) Managerial grid: Model met stijlen van leidinggeven van Blake en Mouton. Hierin is zowel aandacht voor de mens als de organisatie. Linking-pin-model: Een overlegmodel met overlappende groepsstructuren. Verschillende hiërarchische lagen in de organisatie, door een overlegvorm te creëren waarbij één (leidinggevende) functionaris uit een groep tevens deelneemt aan een groep op een hoger niveau. Deze is de bindende factor, de linking pin, tussen twee groepen. Hij geeft info uit zijn groep door naar boven, en hij geeft informatie van boven weer terug naar zijn groep. Systeemtheorie: Beschouwen organisaties als open systemen; systemen die wisselwerking hebben met de omgeving hebben. Externe omgeving is bijvoorbeeld leveranciers, klanten, overheid, vakbonden en concurrenten. Niet alleen aan de interne omgeving wordt aandacht gevestigd maar ook de externe. 4.2 Organigram: Een overzicht van een organisatiestructuur Lijnorganisatie: Een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. Eenheid van bevel: Iedereen in het schema heeft slechts één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geeft aan wie. Voordelen lijnorganisatie: - Het systeem is duidelijk en eenvoudig. Er is precies vast te stellen wie verantwoordelijk is. - Bevoegdheden zijn goed afgebakerd (het is duidelijk wie de baas is) - Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald - Beslissingen nemen gaat snel. Iedereen weet bij wie hij moet zijn als zich problemen voordoen. Nadelen lijnorganisatie: - Het systeem leidt gemakkelijk tot bureaucatie (met veel regels en een massa papier) De opdrachten van de directeur gaan via een lange weg naar de uitvoerders. Zo kan er makkelijk iets vergeten worden. Pagina 1 van 7

2 - Elke afdeling staat te veel op zichzelf. Wanneer in de onderneming de afdelingen goed met elkaar samenwerken, is dit systeem dan ook minder geschikt. - Gebrek aan gespecialiseerd personeel. Ver doorgevoerde arbeidsverdeling komt dan ook nauwelijks voor. Een manager die een bepaalde afdeling moet leiden, is daar volledig op gericht en wordt geacht op de hoogte te zijn van alles wat er op die afdeling gebeurt. Daardoor kan hij zich niet al te veel specialiseren. - Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken. Daardoor kunnen ze moeilijk tot nieuwe initiatieven komen. - Er is een geringe flexibiliteit; gezagsverhoudingen liggen zo strak vast dat daar in bijzonder situaties moeilijk van afgeweken kan worden. 4.3 Staf van deskundigen: staat de directie bij. Deze staf bestaat uit mensen die zich op een bepaald gebied gespecialiseerd hebben. (accountant) Ze staan verder buiten de lijnorganisatie. Lijn-staf-organisatie: Lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. Adviseur: De staffunctionarissen zijn de adviseurs van de lijnfunctionarissen. Zij staan naast de bevelsstructuur. Functionele bevoegdheid: Dit kan een staffunctionaris krijgen. Hij kan dan een lijnfunctionaris opdragen hoe deze bepaalde werkzaamheden uit moet voeren. Voordelen lijn-staf-organisatie: - Er is eenheid van bevel - Er worden deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld - Door de staf kan een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen tot stand worden gebracht. - Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Hierdoor kan het aantal medewerkers waaraan ze leiding geven groter zijn. Nadelen lijn-staf-organisatie: - De kans bestaat dat een staf te veel theoretisch bezig is en niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is. - De staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de verkregen resultaten. (Lijnfunctionaris is verantwoordelijk voor gemaakte fouten.) - De staf heeft snel de neiging om te proberen een uitbreiding te realiseren. - Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen dat ondermijnt de positie van de lijnfunctionaris - Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar. Projectgroep: Een tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaalde doel te realiseren. Nevenschikking: Naast elkaar (Ententestructuur) Volledige overeenstemming: De manier waarop besluiten in het collectieve gebied worden genomen. Men neemt pas een beslissing als iedereen erachter staat. -> Etentestructuur 4.5 Besluitvorming: Proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven. Individueel besluit: Wordt genomen door de functionaris die daarvoor bevoegd is. Gezamenlijk besluit: Worden door een hele groep genomen. Inspraak: Inspraak is een gezamelijke besluitvorming.. Iedereen kan zijn mening geven. De uiteindelijke beslissing word in de praktijk meestal genomen door één functionaris. Medezeggenschap: Leden van de groep een beslissende stem hebben in de besluitvorming. De beslisser kan niet om de mening heen. Pagina 2 van 7

3 4.6 Vier fasen van besluitvorming: 1. Onderwerp vastellen: Een probleem of een kansbenutting vaststellen. Bij kansbenutten nemen we een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie. VB: Je hebt het naar je zin op je werk en zoekt niet naar een andere baan. Plotseling krijg je een nieuwe baan aangeboden, waarmee je 1000 per maand meer verdient. 2. Alternatieven verzamelen: Er is altijd sprake van twee alternatieven bij besluitvorming, want anders valt er niks te besluiten. 3. Gevolgen per alternatief aangeven: Er wordt kritisch gekeken naar de haalbaarheid van een alternatief. Voor- en nadelen worden besproken. Gevolgen worden in volgorde van belangrijkheid gelegd. 4. Keuze maken: Het beste alternatief wordt gekozen. Gebaseerd op: Besluitingsvormingsregels, besluitvormingsmethoden en eventuele hulpmiddelen. 4.7 Eenmansbesluit: Wordt gedaan door één functionaris Minderheidsbesluit: Een minderheid van de groep neemt het besluit. Meerderheid heeft geen bezwaar of geen mening. Meerderheidsbesluit: De meeste stemmen gelden Bijvoorbeeld bij ledenvergadering of bestuursvergaderingen. Unanimiteit: Iedereen moet er mee eens zijn anders heroverweging. Consensus: Meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Veto: één deelnemer kan een besluit tegenhouden. 4.8 Intuïtieve methode: Besluit op gevoelsmatige, niet-rationele gronden. Ervaringsmethode: Besluit op basis van ervaringen in soortgelijke situaties. Gevaarlijk nadeel: Inflexibiliteit, Beslissingen worden genomen omdat ze altijd zo worden genomen. Rationeel-systematsiche methode: Besluit wordt genomen hoofdzakelijk op grond van verstandelijke afwegingen en systematische keuze voor het beste alternatief. Nadeel: Vrij veel tijd 5.1 Managers komt je tegen op verschillende organisatieniveaus: - Topmanagement: directie of Raad van Beheer - Hoger management: Divisieleiding, sector- of regiomanagers - Midden management: Afdelingsmanagers - Lager management: teamleiders - Niet-leidinggevend personeel Bij de ene organisatie kan een sectormanager best wel bij middenmanagement horen en bij een ander weer anders. Hoe hoger je in de organisatie komt des te meer is het effect van de beslissingen groter. Omvang werkterrein: Hoeveel mensen moet en manager leiden en hoeveel moet hij aankunnen? Twee begrippen om dit aan te geven: Omspanningsvermogen: Het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. (Voor zo n laag mogelijke kosten etc.) Spanwijdte: Aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. (span of control) Dus aantal mensen. Pagina 3 van 7

4 Organisaties proberen omspanningsvermogen zoveel mogelijk aan elkaar gelijk te laten. Factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden: - Organisatiestructuur: Kan de leidinggevende een beroep doen op de staf- en ondersteunende diensten? - Communicatie: Is er communicatie mogelijk? Welke communicatiemiddelen zijn er? - Bouwkundige situatie: Alles met een lange loopafstand of dicht bij elkaar. - Aard van het werk:hoe is het werk? Routinewerkzaamheden of steeds anders? - Deskundigheid van medewerkers: is die wel overeenstemmig met het werk. Laaggeschoolde werknemers vragen extra aandacht. Hooggeschoolde kunnen dit meestal zelfstandig. - Stijl van leidinggeven: manager die alles zelf wil doen of juist niet. Een manager die over onvoldoende sociale vaardigheden beschikt is ook onnodig veel tijd kwijt. Vaak misverstanden die hij weer moet oplossen. (slechte uitleg) 5.2 Managers zien volgens McGregor twee verschillende soorten visies in hun ondergeschikten. X en Y. Theorie X Negatief mensbeeld. Managers met deze visie denken als volgt: - De gemiddelde medewerker is lui en wil liever niet werken - Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen - Medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren Manager met deze visie heeft een autoritaire stijl van leidinggeven; werkt met belonen en straffen en betrekt zijn werknemers niet of nauwelijks bij besluiten. Selffulgilling prophecy: Als jij vindt dat ik lui ben, wil ik me best zo gedragen. Medewerkers stellen zich zo op als de manager hun ziet. Theorie Y Positief mensbeeld. Denken als volgt: - Werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen. - Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen. - Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend. - Medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen en problemen. Managers betrekken hierbij mensen meer bij beslissingen etc. 5.3 Autocratisch leiderschap: Taakgerichte manier van leidinggeven. Manager zorgt voor de uitvoering van de doelen of taken. Medewerkers hebben weinig tot niet te zeggen Democratisch leiderschap: Mensgericht. Aandacht van de manager is vooral op motivatie en welbevinden van medewerkers gericht en mogen ze vaak zelf besluiten nemen. Laissez-faire-leiderschap: laat maar doen. Medewerker heeft grote vrijheid. Wel vaak slechte resultaten. Ondersteunend leiderschap: Welbevinden van de medewerkers staat voorop. Risico bestaat wel dat taken te weinig aandacht krijgen. Participerend leiderschap: Manager betrekt medewerkers bij de beslissingen. Dit stimuleert het creatief denken over alternatieven. Hiervoor zijn wel voorwaarden: - Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerend leiderschap - Alle medewerkers en managers mogen meedoen. Anders wil deze stijl ook bijna niet. - Medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden. Bij kleine teams schijnt niet goed te helpen Pagina 4 van 7

5 Flexibel leiderschap: Er is niet één stijl van leidinggeven. De beste wordt gebruikt. 6.1 Communicatieproces: Proces waarbij minimaal twee personen of organisaties betrokken zijn. ZMBO-model: De Zender stuur tmet behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer Ontvangers. Medium: Is nodig om een boodschap over te dragen. Wijze waarop een boodschap wordt overgedragen. Feitelijke inhoud: Inhoud die is te registeren, te horen of te zien. Inhoud: Refereren = verwijzen naar de inhoud. Referentiële functie omvat de inhoud van de boodschap, de informatie die overgebracht moet worden. Beeld van de Zender: Expressieve functie is een deel van de boodschap dat beeld van de zender geeft. Zender laat iets van zichzelf zien. Bijv Mening. Relationele Functie: Er ontstaat (door boodschap) relatie tussen zender en ontvanger. Zegt iets over de manier waarmee beide partijen met elkaar om gaan. Appellerende functie: Gaat over de vraag welk effect de zender bij de ontvanger wil bereiken. Doet beroep op de ontvanger om iets te doen. 6.2 Coderingsproces: Het omzetten van gedachtes/gevoelens in tekst, beelden of lichaamstaal. Interpreteren: Zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap heeft. Referentiekader: Waarden, normen, gevoelens, en ideeën of meningen. De manier waarop een persoon tegen de wereld aan kijkt. 6.3 Ruis: iedere storing of ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een boodschap. Interne ruis: Als de oorzaak aan de zender of ontvanger ligt. Externe ruis: Van buitenaf dus niet van zender of ontvanger. Non-intentionele ruis: Onopzettelijke ruis. Intentionele ruis: Opzettelijke ruis. Functionele redundantie: Bewust overtolligheid wordt er aan de boodschap toegevoegd om deze beter te laten klinken. Disfunctionele redundantie: De hele tijd over een bepaald onderwerp door praten en eindeloos informatie geven. 6.4 Bottom-up communicatie: medewerkers maken hun meningen en voorkeuren duidelijk aan hun managers. Top-down communicatie: Managers sturen informatie naar beneden (ondergeschikten) Passerelle: Communicatie met werknemers van gelijk niveau. 7.1 Mondelinge communicatie gesprekken: Waarbij we spreken Schriftelijke communicatie: Wat geschreven is. 7.2 Verbale communicatie: Alle communicatie waarbij geschreven of gesproken wordt Non-verbale communicatie: waarbij we geen woorden gebruiken. Lichaamstaal: Houding, Gebaren, Mimiek (Gezichtsuitdrukkingen), Intonatie (stem), Vocale communicatie (Geluiden die geen tekst zijn) 7.3 Eenzijdige communicatie: De zender een boodschap over naar de ontvanger en geeft de ontvanger geen feedback Pagina 5 van 7

6 Tweezijdige communicatie: Ontvanger geeft feedback op boodschap zender. Zender ontvanger. Meerzijdige communicatie: meer zenders en meer ontvangers met elkaar in contact komen. 7.4 Formele communicatie: Alle communicatie binnen een organisatie die officieel vastgelegd is en volgens vaste lijnen en structuren verloopt Informele communicatie: Communicatie die niet volgens vaste lijnen en structuren verloopt. 7.5 & 7.6 & 7.7 Massamedia: kranten, radio, televisie en internet. Tweegesprek: gesprek tussen twee personen. Formeel tweegesprek: Doel is van tevoren vastgesteld, er is een gespreksleider die bepaald waarover er gesproken wordt en een gespreksonderwerp dat bij beide gesprekpartners bekend is. Social talk: Algemeen onderwerp van een gesprek Gespreksleider is voor een goed gesprek nodig: - Luistervaardigheden - Regulerend vaardigheden en goed samenvatten. - Assertieve vaardigheden. Moet ook daadwerkelijk de leiding hebben. - Vaardig in vragenstellen. Gesloten vraag: Een vraag waarop er maar één antwoord mogelijk is. VB, Ja/nee Open vraag: Alle antwoorden zijn mogelijk. Halo-effect: Er wordt bijvoorbeeld van iemand verwacht dat hij goed kan verkopen maar ook dat hij goed in interpreteren enzovoorts is. Dus behalve één goede eigenschap nog meer. Horneffect: Één slechte eigenschap overheerst alle andere. Als iemand meestal iets slechtst doet valt het niet op als hij een keer wat goeds doet. Stereotypering: Verwachten van bepaalde eigenschappen op grond van iemand achtergrond of geslacht. Projectie: Vergelijken van de medewerker van het gesprek met zichzelf om met collega s. Suggestie: Een spreker dringt een mening op zodat een open gesprek niet meer mogelijk is. 8.1 & 8.2 Sociaal beleid: Geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden. Personeelsbeleid: Gericht op alle aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie. Theorie Maslow: Een motivatietheorie. Eerst moet in behoeften van lagere orde worden voorzien, voordat mensen een noodzaak ontstaat voor het bevredigen van behoeften van een hogere orde. Zodra er aan een behoefte van een bepaald niveau is voldaan, werkt deze niet meer. Fysiologische behoeften: Eten, drinken, kleding en onderdak. Deze kunnen voldaan worden door salarissen, uitkeringen enz. Behoefte aan veiligheid en zekerheid: Bescherming tegen inkomstenvermindering door ziekte deze kan worden voldaan door verzekeringen. Sociale behoefte: Vriendschap enz. Hier kan aan voldaan worden door erkenning en acceptatie te verkrijgen. Behoefte aan waardering; Respect en status en kan voldaan worden door promoties ed. Behoefte aan zelfrealisatie: Zoveel mogelijk gebruik te kunnen maken van je capaciteit. Door middel van ontwikkelingsmogelijkheden kan deze voldaan worden. Theorie Herzberg: Heeft een aantal aanpassingen aan de theorie van Maslow gedaan. Zo kwam de motivatie- Pagina 6 van 7

7 hygiene-theorie. Mensen willen goede werkomstandigheden. Satisfiers: Motivators. Plezier in het werk zelf, erkenning en waardering, verantwoordelijkheid in het werk en promotie- en groeimogelijkheden. Dissatifiers: Geen grote betrekking op motivatie maar wel te maken met werkomstandigheden - Voorschriften en procedures - Salaris - Werkomstandigheden - Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding. Deze werken slecht voor een korte tijd motiverend. 8.4 & 8.7 Functioneringsgesprek: Tweerichtingsverkeer. Manager en werknemer aan het woord. Beoordelingsgesprek: Eenrichtingsverkeer. Alleen manager aan het woord. Loonsubsidie: Geld wat de overheid geeft het werkgevers om hun kosten voor loon te onderdrukken en zo meer personeel in dienst te kunnen nemen wat zorgt voor minder werkeloosheid. Wet van Gelijke behandeling: Hierin staat dat iedereen op gelijke wijze behandeld moet worden. Gelijke lonen etc. Positieve discriminatie: Iets als Vrouwen moeten vooral komen solliciteren naar deze baan Emancipatie: Het verkrijgen van gelijke rechten door een groep die tot dan toe was achtergesteld. OR en MR: Medezeggenschapsraad en ondernemingsraad. - Leveren van een bijdrage aan het goed functioneren van de onderneming of school - Behartigen van de belangen van werknemers Adviesrecht, instemmingsrecht, informatierecht. Pagina 7 van 7