Samenvatting Management & Organisatie Domein B

Transcriptie

1 Samenvatting Management & Organisatie Domein B Samenvatting door I woorden 21 januari keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans HOOFDSTUK 4 : ORGANISATIES EN BESLUITVORMING PARAGRAAF 2 Organigram: een overzicht van de organisatiestructuur Een organigram heeft 3 verschillende doelen Duidelijk + schematisch weergeven Leiding helpen om overzicht te houden Anderen inzicht geven in organisatie Er zijn 2 typen organigrammen Met alleen afdelingen à globaal overzicht Met alle functienamen à duidelijkheid qua namen, taken en samenwerking Eenheid van bevel: iedereen heeft maar één baas bij de lijnorganisatie Lijnorganisatie: een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. (de oudste organisatiestructuur) Een lijnorganisatie heeft de volgende voor- en nadelen Voordelen Systeem is duidelijk en eenvoudig Bevoegdheden zijn goed afgebakend Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald Beslissingen nemen gaat snel Nadelen Leidt gemakkelijk tot bureaucratie à de kans is groot dat er snel iets vergeten wordt. Elke afdeling staat te veel op zichzelf Gebrek aan gespecialiseerd personeel Managers hebben een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken Geringe flexibiliteit VOORBEELD ORGANIGRAM LIJNORGANISATIE ZIE BLZ. 73 PARAGRAAF 3 Lijn-staforganisatie: een lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. Staf van deskundigen: mensen die op een bepaald terrein gespecialiseerd zijn, maar verder buiten de organisatie staan. à Pagina 1 van 10

2 adviseurs van de lijnfunctionarissen. Soms een functionele bevoegdheid. De staf kan worden belast met de volgende 5 taken Voorbereiden van Voorlichting Adviezen Controlewerk-zaamheden Onderzoek + werkzaam-heden geven verschaffen verrichten productontwikkeling realiseren VERSCHIL MET LIJNORGANISATIE: Staffunctionarissen staan NAAST de bevelsstructuur, terwijl lijnfunctionarissen hier deel van uit maken. Een lijn-staforganisatie kent de volgende voor- en nadelen Voordelen Eenheid van bevel Deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld Betere samenwerking tussen afdelingen door de staf Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf Nadelen Staf te veel theoretisch kijkt + niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is Staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de resultaten Staf heeft snel de neiging voor uitbreiding Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen Staf- en lijnafdelingen houden geen rekening met elkaar. VOORBEELD ORGANIGRAM LIJN-STAFORGANISATIE ZIE BLZ 74 PARAGRAAF 4 Er zijn nog 3 andere vormen van organisatiestructuren Projectorganisatie: een tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren. Leden van de projectorganisatie hebben 2 bazen : projectleider en de functionele chefs. Soms hebben deze tegenstrijdige belangen! VOORBEELD ORGANIGRAM PROJECTORGANISATIE ZIE BLZ 76 Matrixorganisatie: lijn- en staffunctionarissen werken niet naast elkaar, maar met elkaar. à ontstaan door de spanningen in de lijn-staforganisatie. VOORBEELD ORGANIGRAM MATRIXORGANISATIE ZIE BLZ 77 Ententestructuur: horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking in plaats van onderschikking. Een ententestructuur heeft 2 kenmerken: Verdeling in beslissingsgebieden Beslissingen in collectief gebied wordt met volledige overeenstemming genomen Hier wordt onderscheid gemaakt tussen individueel gebied en collectief gebied. Op individueel gebied is de functionaris zelf verantwoordelijk en moet zelf keuzes maken, op collectief gebied juist alles samen. Deze structuur komt vooral voor bij samenwerkende professionals of bij individuele beroepsuitoefening Pagina 2 van 10

3 PARAGRAAF 5 Besluitvorming: een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven Een besluit kan je op 2 manieren nemen. Individueel besluit Wordt genomen door de functionaris die daartoe bevoegd is. Gezamenlijk besluit Wordt door de gehele groep genomen. Dit kan ook op 2 manieren: Inspraak à de mening geven, Medezeggenschap à wordt alleen in de praktijk als beslissende stem van de nog door één functionaris leden. genomen HOOFDSTUK 5 : LEIDERSCHAP PARAGRAAF 1 Managers zijn actief op 5 verschillende organisatieniveaus. àzie VOORBEELD BLZ. 87 Om de omvang van het werkterrein van een manager aan te geven gebruik je de volgende begrippen: Omspanningsvermogen: het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. (effectief bedoelen ze zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijk kosten, met optimaal gebruik van middelen, gerealiseerd wordt) Naast het aantal medewerkers zijn er nog andere factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden: Organisatiestructuur Communicatie Bouwkundige situatie Aard van het werk Deskundigheid van de medewerkers Stijl van leidinggeven Spanwijdte: het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven à ook wel span / control genoemd. PARAGRAAF 6 HRM (humanresourcesmanagement) : het op een methodische en systematische manier werven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie HRM gaat er vanuit dat alle medewerkers onbenutte capaciteiten hebben, als ze zorgen dat ook deze worden benut ontstaat er meer tevredenheid en betere resultaten. Invoering van HRM is een strategische keuze en wordt door het topmanagement gemaakt. Deze kan alleen slagen als het aan de volgende 3 voorwaarden voldoet: Pagina 3 van 10

4 Management is werkelijk overtuigd van het belang van menselijke inzet + laat dit merken Management richt zich op beleids- en besluitvorming systematisch op integratie van het personeelsbeleid in het totaalbeleid Management beschikt over een samenhangend systeem van uitgangspunten, doelen, managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen. Er zijn ook 4 kanttekeningen bij HRM Risico van inflexibel personeelsbeleid Risico voor selectief personeelsbeleid Risico van ondoelmatigheid Risico van te individualistische werkhouding HOOFDSTUK 6 : COMMUNICATIEPROCES PARAGRAAF 1 Communicatieproces: een proces waarbij minimaal 2 personen of organisaties betrokken zijn Communicatie vindt plaats om de volgende 3 redenen 1. vragen om informatie 2. geven van informatie 3. beïnvloeden van houding of gedrag ZMBO-model: de Zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer Ontvangers Zender: persoon / organisatie die iets aan een ander laat weten. Medium: datgene wat nodig is om de boodschap over te dragen Boodschap: de feitelijke inhoud van de communicatie. De boodschap kan 4 verschillende functies hebben, namelijk: * Referentiële functie: verwijzen naar de inhoud. * Expressieve functie: beeld van de zender. * Relationele functie: er ontstaan een relatie of het in stand houden van een relatie * Appellerende functie: welk effect de zender bij de ontvanger wil bereiken PARAGRAAF 2 Coderen: het vormgeven van een boodschap Decoderen: vertalen van de boodschap door de ontvanger Je kan de boodschap wél anders interpreteren: het zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap voor hem heeft. Referentiekader: de manier waarop een persoon tegen de wereld aankijkt. à hierbij maak je gebruik van een filter Feedback: reactie van de ontvanger op de boodschap van de zender Terugkoppeling: zender reageert op de feedback van de ontvanger Pagina 4 van 10

5 Follow-up: vervolging van het gesprek (kan pas als de boodschap goed is overgekomen) VOORBEELD ORGANIGRAM ZMBO-MODEL ZIE BLZ. 109 PARAGRAAF 3 2 belangrijke verstoringen in het ZMBO-model kunnen de volgende zijn: Ruis: een verstoring of ongunstige beïnvloeding tijden het transport van een boodschap Er zijn 4 soorten ruis: Externe ruis: ruis wordt veroorzaakt door de omgeving Interne ruis: ruis wordt veroorzaakt door de ontvanger of zender zelf Non-intentionele ruis: niet opzettelijk veroorzaakte ruis Intentionele ruis: ruis is opzettelijk veroorzaakt Redundantie: overtolligheid of overbodigheid in de communicatie Er zijn 2 soorten redundantie: Functionele redundantie: om de boodschap beter te helpen overkomen Disfunctionele redundantie: uitweiden over iets, wat niet nodig is: dit wekt ergernissen op waardoor het een negatieve invloed heeft op de communicatie. PARAGRAAF 4 Er zijn 3 verschillende richtingen van communicatie: Verticale communicatie: communicatie verloopt tussen hogere en lagere functies, kent 2 vormen: Bottom-up: medewerkers maken hun mening en voorkeuren duidelijk aan de managers Top-down: het management stuurt informatie naar beneden Is binnen de hiërarchische lijnen van de organisatie VOORBEELD ORGANIGRAM ZIE BLZ. 113 Horizontale communicatie: communicatie tussen werknemers van gelijk niveau. à wordt ook wel passerelle genoemd. Buiten de hiërarchische lijnen. VOORBEELD ORGANIGRAM ZIE BLZ. 114 Diagonale communicatie: communicatie tussen werknemers van ongelijk niveau à Voordeel : snelheid. Nadeel : buiten de hiërarchische lijnen VOORBEELD ORGANIGRAM ZIE BLZ. 114 HOOFDSTUK 7 : COMMUNICATIEVORMEN PARAGRAAF 1 Mondelinge communicatie: alle communicatie waarbij we spreken. NADEEL : Ontvanger kan niet alles onthouden VOORDEEL : kan ondersteund worden door non-verbale communicatie Schriftelijke communicatie: alle communicatie die geschreven is. Pagina 5 van 10

6 NADEEL : verloopt niet spontaan, ontvanger kan niet direct reageren, geschreven tekst kan erg nadrukkelijk overkomen à je denkt eerder dat het waar is. VOORDEEL : je denkt eerder dat het waar is, zender wordt gedwongen zijn gedachten te formuleren PARAGRAAF 2 Verbale communicatie: alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken woorden gebruiken Non-verbale communicatie: alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken, bijvoorbeeld afbeeldingen of lichaamstaal: Houding Gebaren Mimiek Intonatie Vocale communicatie à bv nafluiten van iemand PARAGRAAF 3 Eenzijdige communicatie: de zender brengt een boodschap over naar de ontvanger en geeft de ontvanger geen waarneembare feedback. Tweezijdige communicatie: de ontvanger geeft feedback op de boodschap van de zender. De communicatie gaat twee richtingen uit: van zender naar ontvanger en van ontvanger naar zender Meerzijdige communicatie: meer zenders en meer ontvangers komen met elkaar in contact VOORBEELD ZIE BLADZIJDE 121 PARAGRAAF 4 Formele communicatie: alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt VOORDEEL : voorbereiding is mogelijk NADEEL : te veel regels en procedures Informele communicatie: alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald VOORDEEL : spontaan, geen regels en structuren à betere uitstraling organisatie NADEEL : niet iedereen is goed op de hoogte, gemaakte afspraken liggen niet officieel vast. PARAGRAAF 5 Persoonlijke communicatie: communicatie tussen personen à actie en reactie Massacommunicatie: communicatie gericht op de massa KENMERK : openbare communicatie PARAGRAAF 9 Vergadering: een bijeenkomst van personen, die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar afspreken Pagina 6 van 10

7 over één of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen. Van te voren wordt er een uitnodiging verstuurd met de agenda erin + de notulen, zodat mensen zich goed kunnen voorbereiden. Taken van de voorzitter zijn: Opstellen goede agenda Goed voorbereiden TIJDENS DE VERGADERING Alle agendapunten worden behandeld Bepaalde agendapunten niet te veel tijd geven Vergadering ordelijk verloopt Vergadering eindigt op het tijdstip dat vermeld staat Iedereen aan het woord komt Taken van de deelnemers Goede voorbereiding Ze luisteren naar iedereen Zorgen voor korte bijdrage als dat nodig is Taken notulist Versturen uitnodiging + agenda + notulen Notuleren tijdens de vergadering Verloop van een vergadering Opening : door de voorzitter Notulen van de vorige vergadering Mededelingen Ingekomen + uitgaande stukken Agendapunten Wat verder ter tafel komt Rondvraag Sluiting PARAGRAAF 10 Er zijn 6 verschillende soorten vergaderingen Informatieve vergadering: doel informatie uitwisselen Probleemoplossende vergadering: doel om een probleem om te lossen Brainstorm: zoveel mogelijk ideeën te verzamelen Besluitvormende vergadering: oplossingen voor een probleem Instructieve vergadering: wie doet welke taak en hoe moet die worden uitgevoerd Evaluatieve vergadering: mening op tafel te krijgen HOOFDSTUK 8 : PERSONEELSBELEID PARAGRAAF 1 Sociaal beleid: het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie én die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden. Personeelsbeleid: onderdeel van het sociaal beleid, wat gericht is op alle aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie. à afdeling personeelszaken (stafafdeling) Pagina 7 van 10

8 Enkele bezigheden van de afdeling personeelszaken: Uitvoeren van het sociaal beleid Registeren beoordelings- + functioneringsgesprekken Registreren loopbaangegevens + bijhouden Coördineren van wervings- en selectieprocedures personeelsadministratie Coördineren van personeelsbeheer Coördineren van procedures voor beoordelings- + functioneringsgesprekken Uitwerken sociaal beleid in een totaal beleid Lijnmanagers + medewerkers adviseren Opstellen van rapportages + statistieken PARAGRAAF 2 Theorie van Maslow Hij stelde de behoeftepiramide op. VOORBEELD ZIE BLADZIJDE 137 Dat zijn van laag naar hoog de volgende behoeften: Fysiologische behoeften Behoefte aan veiligheid en zekerheid Sociale behoeften Behoefte aan waardering Zelfrealisatie Theorie van Herzberg Hij maakte een aantal wijzigingen in de behoeftepiramide en noemde zijn theorie de motivatie-hygiënetheorie waarbij hij met de motivatie de satisfiers bedoelde en met hygiëne de dissatisfiers Werkintrinsieke factoren bij satisfiers zijn: Plezier in het werk zelf Erkenning en waardering Verantwoordelijkheid in het werk Promotie- en groeimogelijkheden Werkextrinsieke factoren bij dissatisfiers zijn: Voorschriften en procedures Salaris Werkomstandigheden Wijze van leidinggeven + relatie met de leiding Volgens Herzberg moeten er voldoende dissatisfiers aanwezig zijn en deze eerst op orde brengen, voordat de satisfiers werken en hun behoeften op orde brengen. PARAGRAAF 3 Pagina 8 van 10

9 Je kunt je sollicitanten op de volgende manieren selecteren: Gegevens uit het verleden Psychotechnisch onderzoek Vaardigheidsproeven Sollicitatiegesprek Kennis, opleiding, ervaring Opvatting ten aanzien van de werkzaamheden Persoonlijkheid van de sollicitant PARAGRAAF 4 Functioneringsgesprek Tweerichtingsverkeer beoordelingsgesprek eenrichtingsverkeer Bijscholing: hetzelfde werk blijven doen, maar met nieuwe technieken Omscholing: geheel ander werk Flexibele pensionering: werknemers kunnen dan zelf kiezen wanneer ze willen stoppen met werken. PARAGRAAF 5 Als een werknemer is aangenomen, wordt er een individueel en een collectief arbeidsovereenkomst gemaakt. In de individuele arbeidsovereenkomst staat alles van de werknemer persoonlijk. CAO: Een collectieve arbeidsovereenkomst is een overeenkomst tussen de vakbonden en de werkgeversorganisaties in een bedrijfstak / onderneming en bevat de algemene arbeidsvoorwaarden die gelden voor alle werknemers in die bedrijfstak / onderneming. Bij een CAO worden afspraken gemaakt over de primaire en de secundaire arbeidsvoorwaarden. De werkgever heeft 3 verplichtingen Op tijd loon uitbetalen Getuigschrift uitreiken aan het einde van de dienstbetrekking Minderjarige werknemers de kans geven om een opleiding te volgen De werknemer heeft 4 verplichtingen Arbeid zo goed mogelijk verrichten Arbeid zelf verrichten Houden aan de voorschriften Zich goed gedragen PARAGRAAF 6 Zie het boek blz. 147 t/m 150 loon + loonstrookje! PARAGRAAF 7 De overheid geeft werkgevers soms loonsubsidies zodat ze mensen in dienst nemen, waardoor het aantal werkzoekende daalt. Pagina 9 van 10

10 De ondernemersraad + medezeggenschapsraad hebben 3 bijzondere bevoegdheden Adviesrecht Instemmingsrecht Informatierecht Pagina 10 van 10