M&O Samenvatting Hoofdstuk 1 t/m 8 Hoofdstuk 1

Transcriptie

1 Samenvatting door een scholier 4606 woorden 23 september keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans M&O Samenvatting Hoofdstuk 1 t/m 8 Hoofdstuk 1 Organisatie: Een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde doelen willen bereiken. Twee soorten organisaties: Commerciële organisatie Streven naar winst. Niet commerciële organisatie Streven niet naar winst/ Bepaald doel voor ogen. Rechtsvorm: Juridische vorm van de organisatie. Natuurlijke personen: mensen zoals jezelf,vader/moeder. Natuurlijke personen hebben rechten en verplichtingen. Rechtspersonen: Organisaties die net als natuurlijke personen rechten en verplichtingen hebben. Voor commerciële organisaties zijn o.a. deze rechtvormen mogelijk: - eenmanszaak (geen rechtspersoonlijkheid/1 eigenaar/eigen vermogen ingebracht) - vennootschap onder Firma (Vof) (twee of meer vennoten/eigen vermogen/geen rechtspersoon) - naamloze vennootschap (NV) Een rechtspersoon met een in aandelen verdeeld eigen vermogen, waarin elk van de vennoten (aandeelhouders) voor één of meer aandelen deelneemt. - besloten vennootschap (BV) Een besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid is een rechtspersoon met in aandelen verdeeld eigen vermogen, waarin ieder van de vennoten voor één of meer aandelen deelneemt. Voor niet-commerciële organisaties zijn o.a. deze rechtsvormen mogelijk: - Naamloze vennootschap/besloten vennootschap ( komt voor bij grote niet-commerciële bedrijven die niet naar winst streven maar wel een bedrijfsmatig karakter hebben.) - Vereniging Een organisatie die leden kent en bepaalde doelen nastreeft. - Stichting Een rechtspersoon zonder leden die een bepaald doel wil bereiken. Management: Het bepalen van de doelstellingen van de organisatie, het plannen, organiseren, het geven van leiding en het controleren. Informatie: Gegevens die de kennis van de ontvanger vergroten. Eisen: Betrouwbaar, Relevant, Tijdig Gegevens zijn op zichzelf staande feiten. Beslissingsinformatie: Informatie die we kunnen gebruiken om beslissingen te nemen. Verantwoordingsinformatie: Informatie om verantwoording mee af te leggen. Communicatie is het uitwisselen van informatie tussen een zender en ontvanger. Je spreekt van interne communicatie als communicatie plaatsvindt tussen afdelingen en personen binnen Pagina 1 van 13

2 een organisatie. Communicatie met de buitenwereld is externe communicatie dus buiten een organisatie met andere organisaties bijvoorbeeld. Informatie afkomstig van de eigen organisatie is interne informatie. Externe informatie is de informatie die de organisatie krijgt vanaf de buitenwereld. Informatiesysteem: Een geheel van personen, hulpmiddelen en activiteiten dat gericht is op verzamelen, verwerken en verstrekken van gegevens om te kunnen voorzien van in de informatiebeelden van personen van binnen en buiten de organisatie. Hoofdstuk 2: Basisrekenvaardigheden 2.1 Procenten en promillages Bij het rekenen met procenten, gaat het sneller als je de vermenigvuldigingsfactor weet. De vermenigvuldigingsfactor is het aantal procent dat je moet weten gedeeld door 100, dus als je 60% moet weten is het vermenigvuldigingsfactor 60:100= 0,60, stijgt iets met 6,5% dan is het 1,065 want je wilt 106,5% weten. Terugrekenen kan ook: daalt iets met 3% dan moet je vermenigvuldigen met 0,97. In plaats van % kan het ook zijn. Noem je promillage. Bij 1% is 1 per 100 en bij 1 is het 1 per Procentuele toe- en afname(dus in %) bereken je met de formule: (NIEUWE prijs - OUDE prijs) : OUDE prijs x 100. Bijvoorbeeld een de oude prijs was 10,50 en de nieuwe prijs is 15,- dan doe je (15,00-10,50) : 10,50 x 100= 4,3% de prijs is 4,3% gestegen. Afzet = het aantal verkochte producten. Omzet = afzet x verkoopprijs. Brutowinst = omzet inkoopwaarde(van de omzet). Nettowinst = brutowinst de overige kosten. 2.2 Indexcijfers Een indexcijfer is een getal dat de verhouding weergeeft tussen de waarde van een grootheid in een bepaalde periode en de waarde van die grootheid in de basisperiode(100). Een indexcijfer is een verhoudingsgetal en geen percentage! Indexcijfers berekenen: hoeveelheid periode:hoeveelheid basis x 100. Bijvoorbeeld: 2002(basis) 1.000, ,- Berekening: 1.500,- : 1.000,- x 100 = 150(is de indexcijfer). Omzet = afzet x prijs. Indexcijfer omzet = indexcijfer afzet x indexcijfer prijs. 2.3 Vreemde valuta Als je vreemde valuta koopt of verkoopt krijg je te maken met een koerslijst. In een koerslijst staan de afkortingen van de vreemde valuta (bijv. verenigde staten heeft USD). Achter de afkorting staat een getal tussen haakjes. Het getal tussen de haakjes laat zien voor hoeveel USD de prijs geldt, bijv USD(1) dan geldt de prijs voor 1 USD, staat er USD(1000) dan geldt de prijs voor 1000 USD. In een koerslijst hebben we de klassieke notering en de nieuwe notering. Klassiek praat over de bied- en de laatkoers. Nieuw praat over de aankoop- en verkoopkoers. Bij de aankoop en verkoop van vreemde valuta betalen we provisie aan de bank. Wisselkoersen: Pagina 2 van 13

3 Je weet het vreemde valutabedrag: Vreemd valutabedrag x hoge koers (als je koopt) Vreemd valutabedrag x lage koers (als je verkoopt) Je weet het eurobedrag: Eurobedrag x hoge koers (als je het vreemd valutabedrag koopt) Hoofdstuk Een balans is een overzicht van de bezittingen (de kapitaalgoederen), het eigen vermogen en het vreemd vermogen (de schulden) van een onderneming op een bepaalde datum. De balansposten geven dus de situatie weer op een bepaald moment. 3.2 Aan de debetkant (links) van de balans staan de activa. Deze zijn als volgt te verdelen: - Vaste activa: die meer productieprocessen/jaren meegaan, zoals gebouwen, machines en inventaris. - Vlottende activa: die één productieproces of minder dan een jaar meegaan, zoals voorraden en debiteuren. - Liquide middelen: de betalingsmiddelen zoals de bank en kas. Aan de creditkant (rechts) van de balans staan de passiva. Deze zijn te verdelen in: - Eigen vermogen: het vermogen dat door de eigenaar(s) in de onderneming is ingebracht. - Vreemd lang vermogen: de schulden met een looptijd langer dan een jaar, zoals leningen. - Vreemd kort vermogen: de schulden met een looptijd korter dan een jaar, zoals crediteuren en rekeningcourantkrediet. Debiteuren: vorderingen op klanten aan wie op rekening is verkocht. Crediteuren: schulden aan leveranciers van wie op rekening is gekocht. Rekening-courantkrediet: rood staan bij een bank. 3.3 De posten bij een balans staan als volgt: Balans Vaste activa Vlottende activa Liquide middelen Eigen vermogen Vreemd vermogen op lange termijn Vreemd vermogen op korte termijn Een balans moet altijd in evenwicht zijn, het debettotaal moet dus altijd gelijk zijn aan het credittotaal. 3.4 De winst-en-verliesrekening geeft een specificatie van de post Eigen vermogen voor zover het de kosten en opbrengsten betreft. De winst-en-verliesrekening is een overzicht waarop de kosten en de opbrengsten van een onderneming over een bepaalde periode staan. De posten op een winst-en-verliesrekening hebben betrekking op een bepaalde periode: het zijn stroomgrootheden. Als de opbrengsten groter zijn dan de kosten is er sprake van winst. In het omgekeerde geval is er verlies. Een winst-en-verliesrekening in scronto vorm heeft een debetkant (met de kosten) en een creditkant (met de opbrengsten). Hoofdstuk 4 - Organisaties en besluitvorming 4.1 Organisatietheorieën Organisaties vertonen verschillen en gelijkenissen. Onderzoekers vooral geïnteresseerd in overeenkomsten. Die overeenkomsten leiden tot theorieën. Scientific management Begin van de vorige eeuw: Taylor. Door nauwkeurige arbeidsstudies wilden ze prestatieverbeteringen bereiken, die zowel voor de baas als Pagina 3 van 13

4 arbeider acceptabel waren. Bij objectieve productienormen worden normen vastgesteld die niet worden beïnvloed door de (subjectieve) beoordeling van degene die de prestaties meet. Hij zette de juiste persoon op de juiste plek met de juiste productiemiddelen. Hierdoor steeg de productie enorm. Algemene managementtheorie Franse mijningenieur Henri Fayol. In tegenstelling tot Taylor vond Fayol dat je de organisatie van boven het beste kon lieden. Hij keek niet naar uitvoerende arbeid en werkomstandigheden. Bekendste richtlijnen van leidinggeven: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren. Human-relationsbeweging Rond 1930 werd aandacht geschonken aan de menselijke kant van de arbeid. Elton Mayo, Amerikaanse socioloog, zocht naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Hawthorne-onderzoek: hij nam 2 groepen werknemers. Bij de ene groep veranderde hij de arbeidsomstandigheden, bij de andere niet. De werknemers van de laatste groep wisten dat ze betrokken waren bij arbeidsonderzoek. Ondanks het feit dat de arbeidsomstandigheden van maar één groep veranderden, verbeterden de prestaties van beide groepen. Mayo alleen al aandacht voor de mens prestaties verhogend. Door dit resultaat verschoof de aandacht voor productiemethoden naar de achtergrond. Revisionisme Blake en Mouton zijn bekende vertegenwoordigers van deze stroming. Zij ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven de managrial grid, zowel aandacht voor de mens als voor de organisatie. Meest bekende vertegenwoordiger van het revisionisme Likert Linking-pinmodel: overlegvorm, waarbij één (leidinggevende) functionaris uit een groep tevens deelneemt aan de groep. Functionaris verbindende factor, linking pin tussen 2 groepen. Hij geeft informatie door tussen de 2 groepen. Systeemtheorie Bij systeemtheorie beschouwen we organisaties als open systemen: systemen die een wisselwering met de omgeving hebben. De externe omgeving : bijv. Leveranciers, klanten, overheid, vakbonden en concurrenten. Dus niet alleen aandacht naar interne omgeving, maar ook naar externe omgeving. Contingentiebenadering Er bestaat niet één beste manier van organiseren. Alles is situatiegebonden. Een optimaal bedrijfsresultaat kan alleen verkregen worden als management en organisatie afgestemd zijn op zowel de organisatiedoelen als op de in- en externe omgeving van de organisatie. 4.2 Lijnorganisatie Organigram: overzicht van organisatiestructuur. Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. Doel van organigram: - duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en zeggenschap - de leiding helpen om overzicht te houden - anderen inzicht geven in de organisatie Verschillende typen organigrammen: - met alleen afdelingen, zoals inkoopafdeling enz. vooral bij grotere organisaties. Pagina 4 van 13

5 - met alleen functienamen, zoals inkoop, productie. Lijnorganisatie is oudste organisatiestructuur. De organisatie lijkt vaak op een piramide. Topmanagement (of Hoger management) Middenmanagement Lagermanagement Uitvoering Iedereen in het schema heeft slechts één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geef aan wie eenheid van bevel. Voordelen van lijnorganisatie: - Het systeem is duidelijk en eenvoudig. Er is vast te stellen wie verantwoordelijk is. - Bevoegdheden zijn goed afgebakend. (het is duidelijk wie de baas is) - Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald. - Beslissingen nemen gaat snel. Iedereen weet bij wie hij moet zijn voor iets. Nadelen van lijnorganisatie: - Het systeem leidt gemakkelijk tot bureaucratie. De opdrachten van de directeur gaan via een lange weg naar de uitvoerders. Dat er onderweg makkelijk iets vergeten wordt ligt voor de hand. - Elke afdeling staat te veel op zich zelf. De afdelingen werken niet helemaal goed samen. - Gebrek aan gespecialiseerd personeel. - Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken. Daardoor kunnen ze moeilijk tot nieuwe initiatieven komen. - Er is een geringe flexibiliteit in de gezagsverhoudingen 4.3 Lijn-staforganisatie Een lijn-staforganisatie is een lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. De lijn-staforganisatie komt voort uit de lijnorganisatie. Elke leider krijgt grotere afdeling. Daarnaast worden gespecialiseerde krachten aangetrokken die de managers adviezen op bepaalde gebieden kunnen geven. (Staf kan soms zelfs bepaalde werkzaamheden van manager overnemen) Taken waarmee de staf belast kan worden: - het voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden - voorlichting geven - adviezen verschaffen aan het management - controlewerkzaamheden verrichten - onderzoek en productontwikkeling realiseren. Staffunctionarissen (gespecialiseerd) zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen. Soms krijgt een staffunctionaris functionele bevoegdheden Hij kan de lijnfunctionaris opdragen hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Voordelen van de lijn-staforganisatie: - Er is eenheid van bevel. - Er worden deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld. - Door de staf kan een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen tot stand worden gebracht Pagina 5 van 13

6 - Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Ze kunnen daardoor aan meer medewerkers leiding geven. Nadelen van lijn-staforganisatie: - De kans bestaat dat een staf te veel theoretisch bezig is en niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is. - De staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de verkregen resultaten. (lijnfunctionaris is verantwoordelijk voor gemaakte fouten) - De staf heeft snel de neiging om uitbreiding te realiseren. - Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen (of zich toe-eigenen); dat ondermijnt de positie van de lijnfunctionaris. - Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar. 4.4 Andere organisatiestructuren Projectorganisatie Een projectgroep is een tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren. De leden van de projectgroep hebben altijd 2 bazen: de projectleider en hun gewone hiërarchische leider. Projectgroep: Projectleider (operationele chef) + één of meer functionele chefs (vakspecialisten) De projectleider is verantwoordelijk voor de voortgang. de projectleider bepaalt wat projectgroepleden wanneer moeten doen. De functionele chef bepaalt hoe medewerkers iets moeten doen. Dat geeft nogal eens conflicten omdat de leden bijvoorbeeld tegenstrijdige opdrachten kunnen krijgen. Matrixorganisatie In de lijn-staforganisatie bestaat een spanningsveld tussen lijn en staf. In de matrixorganisatie werken lijnen staffunctionarissen niet naast elkaar maar met elkaar. Ententestructuur Horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking (dus naast elkaar) in plaats van onderschikking (onder elkaar). Kenmerken voor deze structuur: - Verdeling in beslissingsgebieden. - Beslissingen in het collectieve gebied worden in volledige overeenstemming genomen. In deze structuur maken we onderscheid tussen individuele en collectieve beslissingsgebieden. In het individuele gebied, het gebied dat alleen voor een bepaalde functionaris van belang is, besluit de betreffende functionaris over de werkuitvoering. In het collectieve gebied, dat voor alle functionarissen van belang is, worden gezamenlijke beslissingen genomen volledige overeenstemming: men neemt pas een beslissing als iedereen erachter staat. Het individuele gebied is de individuele beroepsuitoefening. In het collectieve gebied worden beslissingen genomen die voor iedere deelnemer van belang zijn. Bijv: uitbreiding praktijk of gemeenschappelijke investeringen. 4.5 Besluitvorming Organiseren of ondernemen is onmogelijk zonder besluiten te nemen zo veel mogelijk op verstandelijke basis: door rationele afweging en argumentatie. Besluitvorming is een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven. Besluiten kunnen individueel of gezamenlijk gemaakt worden. Een individueel besluit wordt genomen door de functionaris die daartoe bevoegd is. Individuele besluiten Pagina 6 van 13

7 horen bij iemands functie. Gezamenlijke besluiten worden door een hele groep genomen. In de overlegstructuur van de organisatie liggen de onderwerpen waarover besloten moet worden, formeel vast. We maken hierbij onderscheid tussen inspraak en medezeggenschap. Inspraak Iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden. Inspraak is gezamenlijke besluitvorming. De uiteindelijke beslissing wordt vaak door één functionaris genomen. Medezeggenschap De leden van de groep hebben een beslissende stem in de besluitvorming. De beslisser kan niet om die meningen heen. Medezeggenschap komt vaak voor bij ondernemingsraad (wettelijk geregeld). Het hoogste gezag in de organisatie kan ook medezeggenschap, buiten de wet om, aan functionarissen en groepen toekennen. 4.6 Besluitvormingsfasen Besluitvorming is een proces waarbij vier fasen worden doorlopen: 1 Onderwerp vaststellen. 2 Alternatieven verzamelen. 3 Gevolgen per alternatief aangeven. 4 Keuze maken. 1 Onderwerp vaststellen Het vastgestelde onderwerp kan gaan over probleemstelling of kansbenutting. Er is sprake van een probleem als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en de wenselijke situatie. De ernst van problemen kan sterk verschillen. Er zijn ook veel luxe problemen. Bij kansbenutting nemen we een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie. Je moet besluiten of je een bepaalde kans benut. 2 Alternatieven verzamelen Altijd minimaal 2 alternatieven. Geen alternatieven geen keuze er valt niets te besluiten. Meer alternatieven afweging wordt zorgvuldiger betere besluitvorming (minder kans dat je er later spijt van krijgt). Bij verzamelen van alternatieven: gebruik maken van bestaande alternatieven en/of nieuwe alternatieven ontwikkelen. 3 Gevolgen per alternatief aangeven Kritisch kijken naar de haalbaarheid per alternatief Gevolgen per alternatief vast leggen. Overzicht voor- en nadelen.» Mogelijke gevolgen of resultaten.» Ordenen van gevolgen in volgorde van belangrijkheid. Mogelijke belangrijke gevolgen zijn: omzetvergroting, marktvergroting, positieverbetering, imagoverbetering (goede naam) of ontwikkelingen in sociaal beleid (bijv. tot betrekking tot het personeel) 4 Keuze maken Kiezen voor het beste alternatief het feitelijk besluit. De keuze die je in deze fase maakt, is gebaseerd op de besluitvormingsregels, de besluitvormingsmethoden en de eventuele hulpmiddelen. 4.6 Besluitvormingsregels Bij besluitvorming is belangrijk van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt. Eenmansbesluit Eén functionaris neemt op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden een besluit. Pagina 7 van 13

8 Minderheidsbesluit Minderheid van de groep neemt besluit, meerderheid heeft geen bezwaar of geen mening. Meerderheidsbesluit Komt het meest voor. de meeste stemmen gelden Democratisch. Unanimiteit Iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Nauwelijks bruikbaar voor grote groepen, wel voor kleine groepen. Consensus De meerderheid beslist, op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Accepteren is wat anders dan het er mee eens zijn. Veto Bij vetorecht kan één deelnemer, zelfs zonder argumenten, het besluit tegenhouden. (wordt toegepast bij de Verenigde Naties) Er kan natuurlijk ook helemaal niet beslist worden! 4.8 Besluitvormingsmethoden We kunnen besluiten volgens verschillende methoden. Intuïtieve methode Besluiten op gevoelsmatige, niet-rationele gronden. (Lang niet altijd de slechtste! Maar het kan ook totaal verkeerd gaan.) Gedurfd ondernemerschap. Gekozen oplossing moeilijk uit te leggen. Sterke vertrouwenbasis noodzakelijk. Ervaring speelt grote rol. Ervaringsmethode Iemand beslist op basis van ervaringen in soortgelijke situaties. Gevaarlijk nadeel: inflexibiliteit: Beslissingen worden genomen omdat ze altijd zo werden genomen. Problemen en vragen veranderen, wat vorig jaar nog goed kon zijn, kan nu verkeerd zijn. Rationeel-systematische methode Besluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief. De eerder besproken besluitvormingsfasen zijn meer van toepassing. Een nadeel is dat er veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg. Een voordeel is dat de methode zich uitstekend leent voor gezamenlijke besluitvorming. Bij de besluitvorming en vooral keuze van de alternatieven kunnen we vaak beschikken over hulpmiddelen. (simulatiemodellen en rekenprogramma s) Hoofdstuk 5 Managers op verschillende organisatieniveaus van groot naar klein: 1. Topmanagement; Raad van Bestuur 2. Hoger management; divisieleiding, sector- of regiomanagers 3. Middelmanagement; afdelingsmanagers 4. Lager management; teamleiders 5. Niet-leidinggevend personeel Omspanningsvermogen: - Aantal ondergeschikten waaraan de leidinggevende nog effectief leiding kan geven. - Organisaties proberen het omspanningsvermogen zo veel mogelijk in overeenstemming te brengen met de spanwijdte. Pagina 8 van 13

9 Spanwijdte / span of control: - Het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. Factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden: 1. Aantal medewerkers 2. Organisatiestructuur: - Kan de leidinggevende een beroep doen op staf- en ondersteunende diensten? 3. Communicatie: - Is veel communicatie mogelijk of noodzakelijk? 4. Aard van het werk: - Hoe moeilijk is het werk? 5. Deskundigheid van medewerkers: - Is de deskundigheid van de medewerkers in overeenstemming met het werk? 6. Stijl van leidinggeven: - Wilt iemand alles individueel doen en niks overlaten aan andere? Mensbeeld bij theorie X: - Een negatief mensbeeld, zoals: 1. Elke werknemer is lui en wil liever niet werken. 2. Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen. 3. Je moet ze dwingen om te presteren. Mensbeeld bij theorie Y: - Een positiever mensbeeld: 1. Werken is natuurlijk, mensen willen werken. 2. Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen. 3. Aandacht motiveert mensen (HRM). 4. Medewerkers willen meedenken (HRM). Leiderschapsstijlen: 1. Autocratisch leiderschap: - Een taakgerichte manier van leidinggeven met een alleenheerser, de medewerker heeft niets te zeggen. 2. Democratisch leiderschap: - Een mensgerichte manier van leidinggeven, medewerkers mogen meebeslissen. 3. Laissez-faire-leiderschap: - De medewerker heeft alle vrijheid. 4. Ondersteunend leiderschap: - De leider streeft naar een goede teamgeest dat vaak ten koste gaat van de taken. 5. Participerend leiderschap: - Managers en medewerkers delen informatie en macht. 6. Flexibele leiderschap: - De manier van leidinggeven hangt af van de situatie, soms ondersteunend soms Wat is het grootste verschil tussen de managerial grid van Blake en Mouton en situatiegericht leidinggeven aan de andere kant?: Blake en Mouton gaan ervan uit dat mensen en omstandigheden stabiele factoren zijn. Situatiegericht leidinggeven gaat men ervan uit dat ieder mens en omgeving anders is, en dat er dus een Pagina 9 van 13

10 andere stijl van leidinggeven vereist is (contingentiebenadering). 6 Managementmethoden en kenmerken: 1. Integraal management: - Er wordt veel gebruik gemaakt van stafdiensten omdat de manager verantwoordelijk is voor alle aspecten van het beleid. 2. Management by direction: - Hoort het mensbeeld van theorie X. 3. Management by objectives: - Doelen worden opgesteld in overleg tussen managers en medewerkers waardoor de eenheid van leiding zou moeten verbeteren. 4. Management by exception: - Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun taken en de manager grijpt alleen in als normen worden overschreden. 5. Management by walking around: - Managers zijn voortdurend in de buurt van het personeel waardoor het personeel zich gecontroleerd voelt. 6. Management by delegation: - Taken door de manager worden overgedragen. Niet alleen taken maar ook bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden overgedragen om echt te kunnen spreken van delegeren. Taakdelegatie: 1. Structurele delegatie: - Een permanente vorm van delegeren. Een manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren. Hij of zij is dan namelijk bezig met functievorming of functieverandering. 2. Incidentele delegatie: - Komt voor als zich een nieuwe, tijdelijke taak voordoet, die niemand in zijn functiebeschrijving heeft staan. Voor het delegeren van taken moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan: 1. De functionaris aan wie een taak wordt gedelegeerd, moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren. 2. De functionaris aan wie de taak wordt gedelegeerd, moet beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren. 3. De opdracht moet duidelijk zijn. 4. De functionaris moet de te delegeren taak accepteren. Hoofdstuk 6 Communicatieproces: Een proces waarbij minimaal twee personen of organisaties betrokken bij zijn. In de regel vindt communicatie plaats om de volgende redenen: 1 het vragen van informatie 2 het geven van informatie 3 het beïnvloeden van de houding of gedrag ZMBO-model: De Zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer Ontvangers De boodschap kent vier aspecten of functies: 1. referentiele functie Pagina 10 van 13

11 De referentiele functie omvat de inhoud van de boodschap, de informatie die overgebracht wordt. De informatie beval vooral feiten, meningen, verschijnselen en gebeurtenissen. 2. expressieve functie De expressieve functie is het deel van de boodschap dat een beeld van de zender geeft. Bij dit gedeelte van de boodschap laat de zender iets van zichzelf zien. 3. relationele functie Door de communicatie ontstaat een relatie tussen de zender en de ontvanger, of de relatie wordt in stand gehouden of gewijzigd. Dit deel van de boodschap geeft aan hoe de zender over de ontvanger denkt. 4. appellerende functie Dit deel van de boodschap gaat over de vraag welk effect heeft de zender bij de ontvanger willen bereiken. De appellerende functie doet een beroep op de ontvanger om iets te doen. Coderen Het vormgeven van de boodschap wordt coderen genoemd. De zender codeert gedachten en gevoelens, zet deze om in woorden, beelden of lichaamstaal, of in een combinatie van deze. Decoderen Het vertalen van de boodschap door de ontvanger wordt decoderen genoemd. De ontvanger moet de boodschap decoderen om die te kunnen begrijpen. Coderingsproces Het omzetten van gedachten/gevoelens in begrijpbare tekens wordt het coderingsproces genoemd. Interpreteren Het interpreteren is het zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap heeft voor hem. Referentiekader: Ieder persoon heeft eigen gevoelens, waarden,normen en ideeën of meningen. De mix van deze elementen noemen we het referentiekader van een persoon. Feedback Feedback is de informatie die de zender krijgt over het resultaat van zijn communicatie. Pas als de ontvanger zijn boodschap heeft gedecodeerd en geïnterpreteerd kan hij een feedback geven. Terugkoppeling Als de zender reageert op de feedback van de ontvanger is er sprake van terugkoppeling Follow-up Het verdergaan van een gesprek na de terugkoppeling. Follow-up kan ook betekenen een gesprek dat onderbroken wordt en op een later tijdstip wordt hervat. Vier soorten ruis: 1. externe ruis De oorzaak van de ruis in de omgeving is een externe ruis. Ruis hoeft niet perse geluid te zijn. 2. interne ruis De oorzaak van de ruis ligt bij de zender of de ontvanger. 3. non-intentionele ruis Een ruis die niet opzettelijk als ruis bedoelt is. 4. intentionele ruis De oorzaak van de intentionele ruis kan zowel liggen bij de ontvanger als bij de zender. De intentionele ruis is door de veroorzaker ook daadwerkelijk als ruis bedoeld. Pagina 11 van 13

12 Redudantie - Overtolligheid/overbodigheid een te veel in de communicatie. Verticale communicatie: Loopt verticaal tussen hogere en lagere functies. Wanneer de communicatie omlaag gaat spreek je van Top-down. Wanneer de communicatie omhoog gaat spreek je van Bottom-up Horizontale communicatie: Communicatie tussen werknemers van gelijk niveau. De horizontale communicatie bevordert de samenwerking tussen afdelingen. Diagonale communicatie: Uitwisseling tussen verschillende afdelingen maar bij diagonale communicatie zijn er werknemers van verschillende niveaus bij betrokken. Hoofdstuk 7 Mondelinge communicatie omvat alle communicatie waarbij we spreken. Schriftelijke communicatie is alle communicatie waarbij geschreven wordt. Verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken woorden gebruiken. Non- verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken. Vijf soorten lichaamstaal: Houding Gebaren Mimiek Intonatie manier waarop iemand klinkt Vocale communicatie betrekking op alle geluiden die geen tekst zijn. Bij eenzijdige communicatie brengt de zender een boodschap over naar de ontvanger en geeft de ontvanger geen waarneembare feedback. Bij tweezijdige communicatie geeft de ontvanger feedback op de boodschap. De communicatie gaat twee richtingen uit: van de zender naar de ontvanger en van de ontvanger naar de zender. Van meerzijdige communicatie in sprake wanneer er meerdere zenders en ontvangers met elkaar in contact komen. Formele communicatie is alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt. Informele communicatie is alle communicatie die niet door vaste regels en structuren bepaald worden. Massa communicatie is communicatie die zich richt op de massa, op grote groepen mensen. Gesprekken tussen twee personen zijn een tweegesprek. Een formeel tweegesprek voldoet aan drie voorwaarden: 1. Het doel is van tevoren vastgesteld. 2. Er is een gespreksleider die bepaalt wat er wordt besproken en op welke manier. 3. Het gespreksonderwerp is bij beide gesprekspartners bekend. Voorbereiding gesprek: De hoofd en subdoelen bepalen Nadenken over de relatie tussen de gesprekspartners Een planning van een gesprek maken. De structuur van het gesprek bepalen De gespreksleider moeten bezitten over de volgende vaardigheden: Pagina 12 van 13

13 Luistervaardigheden Regulerende vaardigheden Assertieve vaardigheden Vaardigheden in het vragen stellen. Gesloten vraag 1 antwoord mogelijk Open vraag meerdere antwoorden mogelijk. Halo effect: Een positieve uitstraling van één goede eigenschap waarbij alle andere eigenschappen overheerst worden. Horn-effect Eén slechte eigenschap overheerst alle goed eigenschappen. Stereotypering: De verwachting van bepaalde eigenschappen op grond van iemands achtergrond of geslacht. Projectie De gespreksleider vergelijkt de medewerker onwillekeurig met zichzelf om met collega s. De eigenschappen van de een wordt geprojecteerd op de ander. Suggestie Een spreker dringt zijn mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is. Een toespraak bestaat uit een inleidding een middenstuk en een slot. In de inleiding staat meestal een opening bij voorkeur een motiverende zin, hooguit een paar zinnen met de kern de toespraak of een korte aankondiging van de hoofdonderwerpen. In een middenstuk worden de hoofdonderwerpen op logische volgorde behandelt. In het slot staat een samenvatting van de hoofdonderwerpen, een herhaling van de kern of het doel of een afronding met een treffende slotzin. Een spreekschema bestaat uit kernwoorden van de structuur of het bouwplan van de toespraak. Vergadering: Een vergadering is een bijeenkomst van personen, die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meerder van tevoren vastgestelde onderwerpen. Informatieve vergadering Probleemoplossende vergadering Brainstorm Besluitvormende vergadering Instructieve vergadering Evaluatie vergadering Pagina 13 van 13