Hoe krijg ik impact op het informele circuit binnen mijn organisatie?

Transcriptie

1 Hoe krijg ik impact op het informele circuit binnen mijn organisatie? Onder het informele circuit binnen een organisatie verstaan we het volgende: De informatiestromen, buiten de formele communicatiestructuren om, waarin medewerkers allerhande informatie en kennis uitwisselen die betrekking hebben en invloed uitoefenen op de dagelijkse werking van een bedrijf, een afdeling of een team. Informele netwerken zijn van onschatbare waarde voor een bedrijf. Ze bevatten een hoeveelheid aan informatie. Ze kunnen een positief effect hebben op de werking van een organisatie: bv. een vlotte uitwisseling van kennis, goede teamgeest, het creëren van een draagvlak voor een nieuwe arbeidscultuur,... Het informele circuit kan ook een negatieve invloed hebben: bv. groter personeelsverloop, minder innovatie, weerstand bij veranderingen,... Omwille van hun informele karakter is het niet evident om een goed zicht te hebben op het informele circuit en zijn invloed. Van sommige netwerken hebben we zelfs geen weet. Zouden we allemaal niet meer vat willen hebben op bepaalde processen die spelen binnen ons bedrijf? Hiermee willen we niet zeggen volledige controle over of het volledig formaliseren van het informele circuit. We bedoelen wel meer zicht hebben op deze processen zodat we ze bewust kunnen inschakelen ten voordele van onze organisatie of ons bedrijf. In deze nieuwsbrief zetten we u al een flink eind op weg door een antwoord te formuleren op volgende vragen: Waarom is het belangrijk om informele netwerken in kaart te brengen? Wat breng je juist in kaart? Vervolgens presenteren we u een stappenplan dat je kan helpen om het onzichtbare binnen je organisatie zichtbaar te maken. In een volgende nieuwsbrief linken we de theorie aan de praktijk. We beschrijven hoe je het informele circuit kan inschakelen om een draagvlak te creëren voor veranderingen. We zullen ook aandacht geven aan hoe je het personeelsbeleid kan inzetten om je informele circuit te versterken.

2 Waarom het informele circuit in kaart brengen? Iedereen die werkt binnen een bedrijf, maakt op de één of andere manier deel uit van het informele circuit. Denk maar eens aan de doorsnee gesprekken die je hebt in het koffielokaal of de refter. Pauzes zijn het moment bij uitstek waarop collega s met elkaar praten over: het thuisfront, voetbal, tv-programma s, roddels,.... Deze gesprekken zijn een onderdeel van het informele circuit binnen je organisatie en het is vaak het eerste wat we associëren aan deze termen. Informele netwerken zijn echter complexer dan (onschuldig) geroddel en gezellig gekeuvel over de koetjes en de kalfjes. Een voorbeeld: Een CEO van de Belgische vestiging van een multinational bespreekt op de hoofdzetel in Frankrijk de cijfers van het afgelopen jaar. Daaruit blijkt dat de Belgische afdeling marktaandeel heeft verloren. Meer nog, de andere Europese vestigingen gaan erop vooruit wat betreft marktaandeel, ze hebben minder kosten en maken meer winst. De hoofdzetel verwacht dat het Belgisch managementteam de cijfers verder gaat analyseren en de nodige maatregelen treft. Terug in België vraagt de CEO aan zijn secretaresse een meeting vast te leggen met het volledige managementteam. Hij legt haar kort het doel van deze meeting uit. s Middags, tijdens de lunch, vertelt de secretaresse dit aan enkele collega s uit de operationele afdelingen van het bedrijf. Zij vertellen dit op hun beurt verder aan de naaste collega s. De slechte cijfers en de eventuele maatregelen zijn nu het gespreksonderwerp nummer één op de werkvloer. Enkelingen leggen de link naar de crisis. Voor hen kunnen de maatregelen dan ook niets anders zijn dan ontslagen. Twee weken verder heeft deze theorie steeds meer aanhangers gekregen. Een maand later wordt er een personeelsvergadering gepland, waarop het managementteam het personeel wil informeren over een verandertraject. De CEO neemt het woord en nog voor hij zijn eerste zin heeft beëindigd, ontstaat er tumult. Vanuit het personeel krijgt hij een spervuur van kritische vragen, weerstand en verwijten over het gevoerde beleid. Hoewel er geen sprake is van ontslagen, krijgt het managementteam onvoldoende draagvlak bij het personeel voor de voorgestelde veranderingen. De implementatie wordt bijgevolg geen succes, alles blijft bij het oude. Een jaar later zijn de cijfers niet verbeterd en wordt er vanuit de hoofdzetel beslist om de nodige maatregelen te treffen: een afslanking.

3 Bovenstaand voorbeeld geeft je een zicht op de complexiteit en het belang van het informele circuit voor je bedrijf. Toch zijn er weinig organisaties die bewust aan de slag gaan met deze informele netwerken. Dit heeft vaak te maken met bepaalde veronderstellingen over deze circuits zoals: Ik ken alle netwerken, weet wat er leeft en wie er centraal staat of We kunnen het informele circuit niet beïnvloeden. Leidinggevenden hebben vaak het gevoel dat ze een goede voeling hebben met het informele circuit binnen hun organisatie. Ze weten wat er leeft en wie er centraal staat. Dit is vaak maar gedeeltelijk juist. Managers schatten netwerken en de invloed van mensen waarmee ze in contact staan goed in. Als het gaat over medewerkers waar ze verder van staan, is dit zicht meer vertroebeld. Hoe hoger je in de hiërarchische structuur staat, hoe verder je bent verwijderd van de medewerkers op de werkvloer en hoe minder voeling je hebt met wat er zich daar afspeelt. Deze veronderstellingen maken dat het informele circuit onzichtbaar aanwezig blijft en het is net dat gegeven wat het moeilijk maakt om bewust en constructief bezig te zijn met deze netwerken. Informele netwerken vallen pas op wanneer ze een negatief effect hebben op de organisatie. Op dat moment stellen er zich al problemen en deze gericht aanpakken is niet altijd evident. Goed functionerende netwerken blijven hierdoor buiten het zicht. Ook de netwerken met een positieve invloed kunnen belangrijk zijn om in te schakelen, bv. bij verandertrajecten. Wil je impact krijgen op het informele circuit in je organisatie, is het belangrijk dat je dit circuit eerst zo accuraat mogelijk in kaart brengt. Een goed zicht op het informele circuit kan je als leidinggevende helpen bij bv. het implementeren van veranderingen of het voeren van een gericht personeelsbeleid. Wat breng je in kaart? In de literatuur spreekt men over verschillende soorten van informele netwerken. Ze hier allemaal opsommen zou quasi onmogelijk zijn. We beperken ons tot de drie belangrijkste 1 : Kennisnetwerk: Dit netwerk geeft informatie over de werknemers op wie anderen een beroep doen voor het vergaren van informatie, advies en hulp bij het uitvoeren van hun werk. Dit geeft je een zicht op bij welke werknemers de kennis zit binnen je organisatie en de beschikbaarheid van deze kennis voor anderen. 1 Krackhardt D, Hanson J, Informal networks: The company behind the chart. Harvard Business review, july-august 1993, p

4 Vertrouwensnetwerk: Dit netwerk geeft informatie over werknemers die delicate werkgerelateerde informatie (bv. over beleid, veranderingen,...) delen en elkaar steunen bij moeilijkheden. Dit geeft je een zicht op de informele leiders op de werkvloer. Communicatienetwerk: Dit netwerk geeft informatie over werknemers die regelmatig met elkaar spreken over werkgerelateerde onderwerpen. Hoe maak ik het onzichtbare binnen mijn organisatie zichtbaar? Stap1 : Welk soort netwerk wil je in kaart brengen? Wil je aan een netwerkanalyse van je organisatie beginnen, kies je in eerste instantie welk soort netwerk je in kaart wil brengen. Elke soort netwerk heeft zijn functie en zal dus op een andere manier in kaart moeten worden gebracht. Werk je in een grote organisatie is het belangrijk om te kiezen voor welke afdeling je het informeel circuit in kaart wil brengen. Werk stap voor stap en begin niet met alle netwerken of afdelingen tegelijk. Stap 2: Stel een vragenlijst op. De enige manier om een accuraat zicht te krijgen op het informele circuit, is door mensen te bevragen. In volgende tabel krijg je een overzicht van mogelijke richtvragen die je kan stellen om een bepaald netwerk in kaart te brengen. Kennisnetwerk Vertrouwensnetwerk Communicatienetwerk Naar wie ga je minstens één keer per week voor hulp en/of advies Wie zou je inschakelen om een onpopulair voorstel van je te ondersteunen? Wie zou je vertrouwen om je zorgen/bedenkingen toe te vertrouwen met betrekking tot werkgerelateerde onderwerpen. Met wie praat je elke dag? Wiens job zou je na één dag training kunnen invullen?

5 Voor je een vragenlijst verspreidt onder je medewerkers, laat je hem best eerst invullen door een controlegroep die geen deel uitmaakt van het netwerk dat je wilt bevragen. Stap 3: Aanpak communiceren. Deze stap is misschien wel de belangrijkste van de hele netwerkanalyse. Hoe en wie er communiceert over de doelstellingen van de bevraging is bepalend voor de mate waarin je medewerkers deze vragen waarheidsgetrouw zullen beantwoorden. Laat je de bevraging uitvoeren door een externe firma, het management of de HR-afdeling, loop je het risico dat ze als bedreigend zal overkomen. De rechtstreekse betrokkenheid van deze personen geeft mensen het gevoel dat het gaat om iets zeer zwaarwichtig en controlerend. Waarom willen ze dit weten? Deze informatie zal tegen ons worden gebruikt! Ze willen weten wie ze op onze afdeling kunnen buitensmijten. Dit zijn vragen of bedenkingen die kunnen opspelen. Voor je het weet zorgt het informele netwerk ervoor dat de vragenlijst niet of oppervlakkig wordt beantwoord. De eerste vraag die je moet beantwoorden is: Wie laten we de aanpak communiceren en de vragenlijst verspreiden? Om weerstand te voorkomen of te bepreken, kan je beginnen met het in kaart brengen van de informele netwerken van de HR-medewerkers en het managementteam. Deze analyse kan je gebruiken om op zoek te gaan naar wie je, binnen je eigen netwerk, het meest geschikt acht om het netwerk van een bepaalde afdeling in kaart te brengen. Zeker als een persoon in verschillende netwerken naar voor komt. Hou wel in het achterhoofd dat het iemand moet zijn die zelf geen deel uitmaakt van het netwerk dat je wilt bevragen. Een bijkomend voordeel van deze aanpak is dat je tegelijkertijd de vragenlijst uittest. Hoe communiceer je? Wil je dat je medewerkers eerlijk en open antwoorden op de gestelde vragen, is het essentieel dat je zelf open en eerlijk communiceert over de netwerkanalyse.

6 Waarom voer je een netwerkanalyse uit? Hoe zullen de gegevens worden verwerkt? Wat zal er worden geanalyseerd? Waarvoor dienen de gegevens die je door de bevraging zal verkrijgen? Dit zijn belangrijke vragen waarop je bij de communicatie van de aanpak een antwoord op dient te geven. Bv. Je merkt een vergrijzing van je personeelsbestand op. Je hebt schrik dat veel praktische kennis zal verloren gaan, op het moment dat medewerkers op pensioen gaan. De bevraging van het kennisnetwerk dient om in kaart te brengen op welke mensen een beroep wordt gedaan als er vragen zijn over het uitvoeren van het werk. Op basis van deze netwerkanalyse zullen centrale figuren uit het kennisnetwerk tijd krijgen om hun, door jarenlange ervaring, opgedane kennis vast te leggen voor of gestructureerd door te geven aan de jongere generatie. Leg bij de communicatie de nadruk op het volgende: De bevraging dient niet om te gebruiken tegen personen zelf of tegen collega s die worden genoemd. Men kan het gevoel hebben dat men door open en eerlijk te antwoorden een collega in een slecht daglicht plaatst. Niemand doet dit graag. Deelnemers moeten daarom de garantie krijgen dat de netwerkanalyse geen directe gevolgen zal hebben voor zichzelf of voor de collega s Garandeer dat de informatie niet zal worden vrijgegeven aan collega s. Medewerkers willen wel eerlijk antwoorden, maar kunnen schrik hebben voor de gevolgen die hun antwoord kan hebben voor de relatie met collega s. Bv. Hoe gaat mijn baas mij behandelen als hij weet dat ik hem eigenlijk niet vertrouw? Stap 4: Afnemen van de vragenlijst Zorg voor een individuele aanpak bij het versturen en laten beantwoorden van de vragenlijst. Stimuleer werknemers deze vragenlijst in te vullen(herinnering via , beloning). Bevragingen zijn pas accuraat als het merendeel (80%) van de bevraagden antwoorden Stel je vragenlijst zo op dat mensen niet langer dan twintig minuten bezig zijn met het invullen ervan.

7 Stap 5: Antwoorden cross-checken Om de antwoorden van de vragenlijst te cross-checken, leg je de verschillende vragenlijsten naast elkaar. Het is de bedoeling van deze stap om de antwoorden te toetsen aan de waarheid. Dit doe je door na te gaan of een antwoord van een bepaalde medewerker wordt bevestigd in de antwoorden van een andere medewerker. Bv: Als Jansens aangeeft dat hij regelmatig met Peeters praat over het werk, check dan of Peeters ook aangeeft dat hij regelmatig met Jansens praat. Als een antwoord niet door beide partijen wordt bevestigd, neem het dan niet op in het netwerk. Stap 6 Netwerkanalyse In deze stap verwerk je de antwoorden. Alle links tussen personen kan je schematisch weergeven. Hieronder vind je voorbeelden van hoe je netwerken kan weergeven en wat je er op het eerste zicht kunt uit afleiden. Figuur 1: Management, Consulting & Research Netwerken binnen de organisatie Manager met weinig links Afdeling A Afdeling B Centrale persoon met veel links binnen een groep Afdeling D Persoon die link is tussen verschillende netwerken Persoon aan de rand van of buiten een netwerk Afdeling C

8 In figuur 1 zie je een overzicht van het informele circuit binnen een bedrijf met vier afdelingen. Het eerste wat opvalt, is dat de manager van het bedrijf enkel gelinkt is aan de leidinggevenden van de verschillende afdelingen. De afdelingshoofden zijn op hun beurt weer aan elkaar gelinkt en zorgen voor de contacten tussen de verschillende afdelingen. Afdeling D is echter enkel via de manager verbonden aan de andere drie afdelingen. Dit wil zeggen dat er geen informele informatiestroom is tussen Afdeling D en de rest van het bedrijf. Als je kijkt naar het informele circuit binnen de afdelingen, valt het op dat er personen zijn die veel verbindingen hebben met andere collega s. Dit zijn de medewerkers die binnen een afdeling een centrale rol spelen m.b.t. de informele informatiestroom. Zoals je kan zien, zijn deze centrale figuren niet altijd de leidinggevenden. Daarnaast heb je binnen de verschillende afdelingen ook medewerkers die aan de rand of zelfs buiten het informele circuit staan. Deze personen hebben weinig tot geen invloed op de informele informatiestroom. Deze figuur zegt niets over het soort netwerk en de richting van de informatiestroom. Laten we daarom één afdeling eruit lichten. Figuur 2: Management, Consulting & Research Kennisnetwerk Corbeels Jansens Vertommen Vandenputte Peeters De Gelder (DL) Coens Booij Ulrich Stevenheydens

9 In figuur 2 nemen we het kennisnetwerk van afdeling A onder de loep. In deze schematische voorstelling maken we gebruik van pijlen. De richting van de pijl geeft de richting van de informatiestroom aan. Wat in deze figuur opvalt, is dat De Gelder een centrale positie heeft binnen dit netwerk. Er zijn veel medewerkers van dit team die beroep doen op hun leidinggevende i.v.m. het vergaren van informatie, ondersteuning of hulp bij het uitvoeren van hun werk. De heer De Gelder doet op zijn beurt op niemand beroep binnen het kennisnetwerk. Peeters en Booij staan aan de rand van dit netwerk. Zij worden enkel door Ulrich verbonden met de rest van het informele circuit. Figuur 3: Management, Consulting & Research Vertrouwensnetwerk Corbeels Jansens Vertommen Coens De Gelder (DL) Peeters Vandenputte Booij Ulrich Stevenheydens In figuur 3 bekijken we het vertrouwensnetwerk van afdeling A dichterbij.

10 Als het gaat over de stroom van delicate werkgerelateerde informatie krijgen we een totaal ander beeld. Bekijken we de positie van De Gelder als leidinggevende in dit netwerk, valt op dat betreffende vertrouwen De Gelder aan de rand van het netwerk staat. Er is niemand die binnen dit circuit beroep doet op De Gelder, en ook hijzelf deelt delicate informatie met slechts twee medewerkers. Binnen dit netwerk is het mevrouw Vandenputte die een centrale rol speelt. Buiten aan De Gelder, is zij aan iedereen van het team gelinkt. Figuur 4: Management, Consulting & Research communicatienetwerk Corbeels Jansens Vertommen Coens De Gelder (DL) Peeters Vandenputte Booij Ulrich Stevenheydens In figuur 4 staat het communicatienetwerk in de aandacht. Binnen dit circuit krijgen we min of meer een gelijkaardig beeld als dat van het vertrouwensnetwerk. Ook binnen dit netwerk staat Vandenputte centraal, er is zelfs een rechtstreekse link met De Gelder. De heer De Gelder heeft binnen dit netwerk meer contacten dan binnen het vertrouwensnetwerk, maar hij bevindt zich toch eerder aan de rand van dit netwerk.

11 Stap 7: Analyse en terugkoppeling van de bevindingen. In eerste instantie geeft een netwerkanalyse weer wie er aan netwerking binnen de organisatie doet en wie er veel energie steekt in het samenwerken. Belangrijk is dat je erkenning geeft aan het belang van netwerking en waardering uit voor de energie die mensen steken in het samenwerken. Daarnaast zegt een netwerkanalyse niets over het feit of mensen een positieve of negatieve invloed hebben binnen het netwerk. Je krijgt wel zicht op sterktes, zwaktes en blinde vlekken van de informatiestroom binnen je organisatie. Wil je meer zicht krijgen op de aard van de invloed van mensen/netwerken is het noodzakelijk de resultaten te bespreken met de ondervraagden en zo verder te gaan analyseren. Tot twee jaar geleden was afdeling A het paradepaardje van het bedrijf. Jaar na jaar was ze de meest productieve en de meest innovatieve. Drie jaar geleden ging het afdelingshoofd, dhr. De Bruyn, op pensioen. Het management moest op zoek naar een opvolger. In het team van De Bruyn was er één persoon die er met kop en schouders bovenuit stak, De Gelder. De Gelder was de meest productieve persoon van de afdeling en hij genoot aanzien bij de rest omwille van zijn zeer uitgebreide kennis van het bedrijf en de jobinhoud. Veel van zijn collega s deden beroep op hem als ze vragen en/of hulp nodig hadden bij de uitvoering van hun werk. Voor het management was het duidelijk. Op basis van zijn prestaties was De Gelder de geknipte persoon om de leiding te nemen over dit team. Na één jaar kwam het management tot de vaststelling dat de resultaten van de afdeling erop achteruitgingen. Nog een jaar later hinkte het vroegere paradepaardje achterop t.o.v. de andere afdelingen. De verdere bespreking en analyse van het informele circuit bracht een aantal zaken aan het licht, die je op het eerste zicht niet kon afleiden uit de netwerkanalyse. De Gelder werd geapprecieerd en gepromoveerd omwille van zijn inhoudelijke expertise, maar zijn vaardigheden in het omgaan met mensen bleken minder ontwikkeld. Medewerkers gaven aan dat De Gelder niet naar hen luisterde of geen rekening hield met hun ideeën en inbreng en dat hij geen oog had voor hun professionele zorgen. De teamleden beschreven zijn leiderschapsstijl als dictatoriaal. De aanstelling van De Gelder had een zeer negatieve impact op de sfeer, de moraal, de motivatie van het team.

12 Slot Het informele circuit bevat een schat aan informatie en het kan een belangrijke enabler zijn om jouw organisatie performanter te maken. In een volgende nieuwsbrief gaan we een stap verder. Je hebt nu bepaalde informatie, maar wat kan je er als leidinggevende mee doen? We tonen aan hoe je het informele circuit kan inzetten om de effectiviteit van veranderingen te verhogen en hoe een gericht personeelsbeleid dit circuit van versterken.