Van schoolhoofd naar manager van een onderwijsinstelling 1 Voorstel tot wijziging bestuursstructuur De Rotterdamse Montessorischool

Transcriptie

1 an schoolhoofd naar manager van een onderwijsinstelling 1 oorstel tot wijziging bestuursstructuur De Rotterdamse Montessorischool I. Aanleiding Na meer dan veertig jaar neemt de huidige directeur Hans Dirksen met ingang van het schooljaar 2019/2020 afscheid van de school. Aanleiding voor het bestuur om na te denken over zijn opvolging en over het takenpakket dat er ligt voor directie en bestuur. We zien dat er de afgelopen jaren veel is veranderd en dat veel ontwikkelingen op ons afkomen. oorbeelden daarvan zijn passend onderwijs, toenemende werkdruk, de krapper wordende arbeidsmarkt en het beheer en onderhoud van het schoolgebouw. Ook hebben we ons de vraag gesteld of de huidige bestuursstructuur - met een vrijwillig bestuur, vrijwillige Commissie van Toezicht gevormd door ouders en een directie - in dezelfde opzet gecontinueerd dient te worden of dat een andere inrichting effectiever en passender is. In dit document volgt een korte schets op hoofdlijnen van de huidige situatie, de knelpunten en zorgen en doet het bestuur tenslotte een voorstel tot een wijziging van de bestuursstructuur van de school. II. Huidige situatie In de huidige situatie zijn er verschillende aspecten die in meer of mindere mate door bestuur en directie ervaren worden als knelpunt bij het adequaat aansturen van, en vormgeven aan Montessoribasisonderwijs van hoge kwaliteit. Hieronder volgt een opsomming van deze knelpunten: De toegenomen verantwoordingslast van bestuur naar inspectie vraagt meer expertise op zowel onderwijskundig als op governance gebied. Het vernieuwde toezichtskader vanuit de inspectie stelt dat niet meer de directie aangesproken wordt, maar het bestuur. Zij dient, behalve over het financieel beheer ook verantwoording af te leggen over het feit dat het onderwijs niet alleen aan de wettelijke eisen voldoet maar dat er ook invulling wordt gegeven aan hogere ambities van goed onderwijs. Het bestuur ervaart dat zij door zowel ouders als de overheid op het vlak van maatschappelijke en nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen overvraagd wordt. Er wordt onder een hogere tijdsdruk meer expertise, verantwoording en tijdsinvestering gevraagd dan op dit moment aangewend kan worden. In de afgelopen jaren is de tijd dat elk bestuurslid investeert, gestegen van ongeveer 2 uur naar ca. een dagdeel per week. Door de disbalans tussen tijd, ambitie en noodzaak krijgen sommige thema s te weinig aandacht o.a. structurele monitoring van kwaliteit van onderwijs, het schoolgebouw, vernieuwing van het plein. 1 Hans Dirksen over de veranderingen in zijn functie sinds zijn aanstelling 1

2 De financiële verantwoordelijkheid voor de school van het bestuur (werkgever) en in het bijzonder die van de penningmeester is groot. De lumpsum financiering heeft er toe geleid dat de budgetten toenemen en door toenemende decentralisatie komt er meer op het bordje van de school te liggen. De verantwoordingsverplichtingen richting accountant worden zwaarder en ook de mate van gedetailleerdheid in de verantwoording neemt toe. De huidige kleine directie is kwetsbaar bij: o Toenemende wet,- en regelgeving o erbreding van de verwachte deskundigheid en expertise door maatschappelijke ontwikkelingen o Gebrek aan beleidsondersteuning op enkele terreinen Operationele zaken (vacatures, vervangingen, gebouw, etc.) vragen steeds meer tijd en dit gaat ten koste van structurele tijd en aandacht voor onderwijskwaliteit, het team, e.d. Daarnaast constateert het bestuur, na gesprekken met directie en wervings-en selectiebureaus dat er veel gevraagd wordt van de huidige directeur; de taakverdeling bestuur directie is niet zo eenduidig als bij veel andere scholen. In de situatie van de RMS voert de directie op onderdelen bestuurstaken uit en het bestuur directietaken. Door de senioriteit van Hans en de duur van zijn loopbaan bij RMS, hebben we inmiddels een schaap met vijf poten als directeur. oor een opvolger zal het niet eenvoudig zijn om binnen de oude structuur een nieuwe plek in te nemen. III. Langere termijn Het bestuur streeft naar behoud van en het verder ontwikkelen van een aantrekkelijke basisschool voor leerlingen, ouders en leerkrachten, vormgegeven met het pedagogisch-didactisch onderwijsconcept van Maria Montessori, in een 21 ste eeuwse context van een grote stad. Een kleinschalige school die bewuste beleidskeuzes maakt. Dat vraagt veel van de (be)sturing en leiding van de school: Oog voor de kwaliteit van het onderwijs en hiervoor in acht nemen van de maatschappelijke ontwikkelingen omtrent onderwijs. oortdurend zoeken naar aantoonbaar beter onderwijs, waardoor elk kind op deze school het beste uit zichzelf kan halen. Zorgen dat innovatie en verandering vanuit draagvlak en betrokkenheid van het team en de ouders verlopen. Samen werken aan een professionele cultuur waarin iedereen elkaar (professioneel) kent en zich uitgenodigd voelt om verantwoordelijkheid te nemen. Een cultuur van uitspreken, afspreken en aanspreken stimuleren, waardoor borging een vanzelfsprekendheid wordt. Een omgeving creëren waarin leerkrachten, leerlingen en ouders elkaar opzoeken om van en met elkaar te leren. 2

3 I. oorstel bestuur Gezien bovenstaande punten lijkt een wijziging in bestuursstructuur wenselijk. Het bestuur heeft daarom advies ingewonnen en verschillende scenario s en varianten de revue laten passeren; variërend van het continueren van de huidige structuur tot aan een fusie met een ander bestuur. Alles overwegende is het bestuur van mening dat onderstaand voorstel een passende structuur biedt om de toekomst van de RMS te borgen: Parttime directeur bestuurder + parttime onderwijskundig schoolleider Een deel van de taken van het bestuur (begroting, jaarrekening, meerjarig onderhoudsplan, strategische personeelsplanning) en de huidige directie (gebouw, subsidieaanvragen, contact met andere scholen) wordt bij een directeur bestuurder (max. 0,5 fte) belegd. De leidinggevende en onderwijskundige taken worden gemandateerd naar een onderwijskundig schoolleider. De directeur bestuurder richt zich op de bovenschoolse en bestuurlijke aangelegenheden, de onderwijskundig schoolleider is er voor het team, de leerlingen en de ouders. Deze schoolleider houdt zich primair bezig met het onderwijs. Om dit scenario te effecturen dient er een structuurwijziging te worden doorgevoerd. Het bestuur stelt dan ook voor om de structuur te wijzigen zodat met ingang van schooljaar 2019/2020 een parttime directeur bestuurder en een onderwijskundig schoolleider met eventueel een lesgevende taak aangesteld kunnen worden. Consequenties Er komt een sterkere focus op het primaire proces: het onderwijs; Bestuurlijke dossiers krijgen de tijd, energie en expertise die ze nodig hebben; Er is een heldere afbakening in structuur. Het ouderbestuur zal meer op afstand en toezichthoudend opereren. Het bestuurlijke uitvoerende deel zal komen te liggen bij de directeur-bestuurder, het dagelijks management bij de schoolleider. De huidige Commissie van Toezicht zal niet meer bestaan, deze rol wordt dan overgenomen door het ouderbestuur. erdere professionalisering van MT/bestuur/directie. De MR - bestaande uit ouders en teamleden - blijft uiteraard bestaan. De AL vergadering van alle ouders blijft uiteraard bestaan als besluitvormend orgaan van de vereniging. Er komen wellicht twee nieuwe gezichten, dit kan een grote impact hebben op het team en de school.. Organisatorische veranderingen De nieuwe structuur heeft verschillende organisatorische consequenties. In deze constructie verandert het huidige zogeheten two tier model in een one tier model. Zoals al eerder aangegeven, betekent dit dat de Commissie van Toezicht in zijn huidige vorm wegvalt en dat het bestuur deze toezichthoudende 3

4 taak op zich neemt richting de directeur bestuurder. De functie van adjunct-directeur komt te vervallen. De directeur-bestuurder is werkgever en eindverantwoordelijk en vormt samen met de onderwijskundig schoolleider het MT. Een wijziging van statuten zal nodig zijn om e.e.a. te effectueren, dit zal door de AL moeten worden besloten. I. Taakverdeling op hoofdlijnen Om inzichtelijk te maken wat deze nieuwe structuur voor consequenties heeft op het gebied van verschillende taken hebben we hieronder de huidige situatie op hoofdlijnen vergeleken met de toekomstige situatie. Huidige situatie Toekomstige situatie Taken Directeur (+adjunct) Bestuur Schoolleider Directeur- Bestuurder Boegbeeld van de school en eerste aanspreekpunt voor belanghebbenden Aansturen, coachen en faciliteren van het team Onderwijskundige zaken Waarborging kwaliteit onderwijs Personeelsbeleid, waaronder aannames en ontslag Het beheren van de financiën Opstellen jaarplannen + begroting Opstellen Jaarverslag + afhandelen jaarrekeningcontrole Aanvragen subsidies Contacten met bestuur (afhankelijk van onderwerp) Contact met MR (afhankelijk van onderwerp) v v Contacten met ouders: schriftelijk, mondeling, nieuwsbrieven etc 4

5 Contacten met Inspectie Contacten met RABS, andere scholen en overige overlegstructuren Contacten met gemeente omtrent gebouw Investeringen en onderhoud schoolgebouwen en onderwijsmiddelen Overige bedrijfsvoering school Contact met ARBO-dienst en artsen ivm (langdurig) zieken Professionalisering team II. Financiële consequenties De salarislasten van de directie in deze nieuwe structuur liggen op een niveau vergelijkbaar met de huidige situatie. Afhankelijk van ervaring en werktijdfactor kan dit hoger of lager uitpakken. Binnen deze bandbreedte acht het bestuur dit acceptabel en verantwoord voor een school van deze omvang. Bovendien schat het bestuur in dat financiële risico s op lange termijn groter kunnen zijn als gevolg van een gebrek aan tijd en expertise op bepaalde dossiers. III. Grove planning 29 november 2019 extra leden vergadering ter informatie leden november / december zo nodig aanscherping plan 17 januari 2019 besluitvorming op reguliere AL jan/feb/mrt werving beide functies jan/feb/mrt formele statutenwijzigingen juni aanstellen nieuwe functionarissen Bestuur ereniging de Rotterdamse Montessori School November