Personeelspsychologie deel I

Transcriptie

1 Personeelspsychologie deel I Les 1: inleiding Wat is personeelspsychologie? Studie van personeel doorheen de organisatie. Instroom Selectie Doorstroom Behoud door motivatie Uitstroom natuurlijk of vervroegd. loopbaanmanagement Personeelspsychologie - Doel: persoon job/organisatie fit (< organisatie) Goede fit vinden tussen de persoon en de job - Focus: persoon Juiste persoon op de juiste plaats Persoon aanpassen aan de functie Persoon aan job/organisatie binden (of laten gaan) - Jobs: R&S consultant, opleidingsverantwoordelijke, HR manager, Steeds vanuit het standpunt van de organisatie: de organisatie is gegeven, de persoon is veranderlijk. Arbeidspsychologie - Doel: persoon job (< werknemer) - Focus: job Herontwerp job in functie van de persoon - Jobs: Preventie-adviseur psychosociale aspecten Vanuit het standpunt van de werknemer Organisatiepsychologie (makroniveau) - Doel: interactie persoon & organisatie - Focus: wederzijdse beïnvloeding -- Jobs: Organisatie-adviseur 1

2 Introductie tot Human Resources Management Human Resource Management: controleren van mensen met kapitaal. HRM; Wat? De activiteiten Personeelsstromen Instroom Doorstroom Uitstroom HR-planning Loopbaanmanagement Organisatie: organisatie-ontwerp en -ontwikkeling Aandeelhouders Overheid Vakbonden Elk personeelsbeleid hangt af van de organisatie; of die groot/klein is, hiërarchisch/vlak gestructureerd,... en van zijn ontwikkeling; of die winstgevend is of bijna failliet 1. Instroom; - functiestudie: taken van een job kunnen en kennen ( competentiemanagement) - recrutering: werving via vacature-invulling verschillende kanalen aanspreken - selectie: vinden van de beste fit op de vacature - socialisatie: een nieuwe werknemer wegwijs maken in de organisatie 2. Doorstroom; - training & ontwikkeling - prestatiebeoordeling: is die volgens verwachtingen? - functiewaardering - verloning: economische, materiële voordelen e.d. 3. Uitstroom; - exit ( ontslag; vrijwillig of gedwongen) - retentie 4. HR-planning; anticiperen op de mensen die je nodig hebt in de toekomst. ( zowel kwantitatief als kwalitatief) vb. Anticipatie op pensioenen ( kwantitatief) Anticipatie op wie je nodig hebt; junior of senior medewerkers ( kwalitatief) zowel intern als extern 5. Loopbaanmanagement 6. Organisatie: organisatie-ontwerp en ontwikkeling Rekening houden met: 7. Aandeelhouders: willen winst zien 8. Overheid: regelgeving vb. Quota s in het werven 9. Vakbonden: kritische partner; kijkt naar prestatiebeoordelingen e.d. 2

3 HRM; Waarom? Doelstellingen Vroeger dacht men dat HR overbodig was; dat werknemers in se lui waren en dat men er streng achter moest zitten. Stelling 1: 1) Mensen zijn ( het belangrijkste ) kapitaal. Human resources, human capital, talent Implicatie: als mensen kapitaal zijn; dan moeten ze groeien en daarvoor moet eerst worden geïnvesteerd. 2) Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel in tegenstelling tot een kost- of lastpost Technologie kan iedereen kopiëren die genoeg geld heeft, maar mensen kunnen het verschil maken. Wetenschappelijk onderzoek Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat investeringen in mensen loont op vrij korte termijn! Bewijst het nut van HR! Organisaties kunnen zich van elkaar onderscheiden door in hun werknemers te investeren. Zo zet de top 10 % van de goede bedrijven 26 % meer (valide) selectietesten in bij werving en hebben ze nochtans minder werknemers! * Causaliteit blijft een issue; Is het wel de juiste richting ( HR winst )? Ligt het aan een 3 e factor? Versterken ze elkaar? 1) Mensen zijn ( het belangrijkste ) kapitaal. 2) Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel Behandelen zoals andere resources! - Stimuleren, begeleiden, ontwikkelen (zachte kant) Stimulatie en ontwikkeling om daar voordeel uit te halen. prestatiegericht - Vanuit een zakelijk-economische instelling (harde kant) HR is veel minder soft dan vroeger! High commitment High performance 3

4 Stelling 2: - Alle HR-domeinen zijn afgestemd op elkaar = Interne fit of Horizontale integratie - HR is afgestemd op de organisatiestrategie = Externe fit of Verticale integratie - Strategische fit Alle elementen om werknemers te motiveren moeten op elkaar zijn afgestemd; consistentie en contingentie. Interne fit / Horizontale integratie Verloning Werving Selectie Socialisatie Prestatie Beoordeling Exit Ontwikkeling Mitchigan Matching Model Principe van Behavioural Consistency - Contingentiebenadering Alles moet logisch op elkaar volgen; logisch in elkaar passen => Contingentiebenadering: alles is op elkaar afgestemd. Externe fit; Ifv kerncompetentie: positie tov. Concurrentie, hoe kan een organisatie zich verkopen? organisatiestrategie - Ipv louter administratie & beheersfunctie - Ipv reactief - Vb. Organigram waarin de HR verankerd zit: vertegenwoordigd in directiecomité en op hetzelfde niveau als andere afdelingen. ( geïntegreerd) HR helpt om de kerncompetentie te bereiken. Strategische fit: door verankering zegje op de directie. MAAR wordt wel mee afgerekend: bij nieuwe voorstellen wordt steeds hogere winst verwacht. 4

5 HRM: Wie? Actoren Model van Ulrich Model van Ulrich Strategisch - LT Processen Management van strategisch HRM Management van transformatie & verandering Mensen Management van bedrijfsinfrastructuur Management van medewerkers Operationeel - KT Operationeel: selectieprocessen uittekenen Strategisch: lange termijn 1. Mgt strategisch HRM ; Strategieën uitwerken Strateeg Fit HR- en bedrijfsstrategie Kerncompetentie wordt vertaald naar processen 2. Mgt bedrijfsinfrastructuur ; Efficiënte administratie Administratief expert/cost controller Herontwerp van processen HR als administratief expert, controle van kosten zeer routinematig 3. Mgt medewerkers ; Medewerkers betrekken & ontwikkelen Verdediger van medewerkers Luisteren naar medewerkers & hen de nodige middelen geven Aanvoelen wat leeft op de werkvloer, belangenbehartiging 4. Mgt transformatie & verandering ; Nieuwe organisatie uitbouwen Change agent Managen van transformatie & capaciteit voor verandering Transformatie en verandering: herstructurering, fucsies... goodwill creëren tvv. Verandering Model van Ulrich Strategisch - LT Topmanagement Lijnmanagement Externe consultants Processen HRM Mensen Internalisering Outsourcing Externalisering Operationeel - KT 5

6 Lijnmanagement: directe leidinggevenden op de werkvloer moeten meer en meer coachen ondersteuning van HR Topmanagement: zet de lijnen uit + externe consultants begeleiding bij verandering + outsourcing: taken die in handen van een ander bedrijf worden gegeven uitbesteding HR wordt dus in- en extern ondersteund. Externalisering *Hoe meer de taak raakt aan de kerncompetentie, hoe minder zij wordt uitbesteed! Operationeel; - Kostenreductie (cf. offshoring ) (1) - Inkopen van niet-beschikbare middelen (2) - Moeilijk te managen activiteit (3) Strategisch; - Focus op kerncompetentie (4) - Versterking innovatievermogen (5) - Risicospreiding (6) - Financiële flexibiliteit (7) - Inkopen van niet aanwezige kennis (8) Uitbesteding want: - soms te weinig kennis (2) - sommige activiteiten vergen te veel kennis en/of moeite(3). want: - met routineklussen uit de weg, kan je je volledig op innovatie richten (5) - proberen om, door experten in te schakelen, zo te leren (8) => verschuiving van operationele naar strategische externalisering Internalisering Operationeel; - HR liposuctie owv kostenreductie MAAR - Geen relatie tussen internalisering & HR-bestaffing Strategisch; - Lijn verantwoordelijk voor belangrijkste resources ( Bouwheer ) - HR verantwoordelijke voor minder routinematige aspecten ( Architect ) MAAR - Mensmanagement opwaarderen bij lijn (motivatie) - Voldoende ondersteuning van de lijn (inzicht, tijd,competentie) Lijnmanagement kent de werknemers het beste: daarom niet minder HR maar gewoon andere taken. Succes van de internalisering hangt af van het slagen van HR in het motiveren van de lijnmanagers. 6

7 Besluit Andere - Paternalistisch - Last- en kostenpost - Beheren en controleren - Personeelsdienst - Gëisoleerd - Rust - One size fits all - Reactief/aanpassend - Specialist - Administratief/uitvoerend - Directeur stafdienst Basisvisie Mens Taak Verantwoordelijkh. Organigram Finaliteit Inhoud Causaliteit Personeelsmw Personeelsdienst HR manager HRM - Economisch-zakelijk - Kapitaal (resource) - Stimuleren - Lijnmanagement & HR - Geïntegreerd - Strategie v/d organisatie - Op maat v/d organisatie - Proactief/sturend Generalist Coachen lijn Medezeggenschap directie Definitie van Human Resources Management (1) Een specifieke benadering van personeelsbeleid; (2) Die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van medewerkers; (3) En hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken 7

8 Les 2; Functiestudie & Competentiemanagement Weetje van de week De vakbond - Christelijke vakbond ACV met Marc Leemans ( voorheen Luc Cortebeeck) - Socialistische vakbond ABVV met Rudy de Leeuw - Liberale vakbond ACLVB met Jan Vercamst - Vakbond voor kaderpersoneel LBC-NVK Functiestudie & competentiemanagement De functiestudie is zeer traditioneel; competentiemanagement daarentegen is modern. Situering in het MMM; de functiestudie en competentiemanagement zijn de basis van het model, ze zijn belangrijk voor de werving, socialisatie ( wie zijn de kernwerknemers?), voor prestatie ( wat is de norm?), voor verloning ( ifv. Functieclassificatie), voor ontwikkeling ( beleid uitplannen), voor loopbaanmanagement ( paden uittekenen), voor ergonomie&veiligheid ( wat zijn de risico s?),... Probleem; iedereen erkent het belang van de functiestudie MAAR toch wordt deze niet optimaal uitgevoerd! Deel I ; Functiestudie Definities; 1. Functie: geheel van samenhangende taken & opdrachten VB. Secretaresse 2. Functiebeschrijving: (over gedrag) systematische descriptie van de context; al het observeerbare - Observeerbaar - Gedrag - Taken, kritische incidenten, gedrag VB. Post beheren, agenda plannen 3. Functieanalyse: (over persoon) psychologische vereisten bij een bepaalde job - Deductief psychologisch - Menselijke kwaliteiten - Specificaties van kenmerken VB. Organisatietalent 4. Functieclassificatie: functies samenbrengen in groepen naargelang inhoud/... voor verloning VB. Administratief inhoudelijk; junior vs. Middle vs. Senior Bouwstenen A. Descriptoren = Welke info zou je verzamelen? Wat moet er in een functiebeschrijving staan? B. Informatiebronnen = Bij wie? Waar haal je deze info? C. Informatie verzamelen = Hoe? Hoe krijg je de info uit de mens? 8

9 D. Analyse-eenheden = Niveau? Hoe gedetailleerd is deze info? 1. Descriptoren; Functiestudie beschrijft en evalueert de functie, maar evalueert niet de persoon Taken & verantwoordelijkheden Vb. taken, vaardigheden, leidinggeven Persoon kan wel een taak hebben maar er uiteindelijk niet verantwoordelijk voor zijn. Psychologische vereisten Vb. persoonlijkheid, attitudes Contextuele aspecten Vb. Plaats in het organigram, machines, gereedschap - Afhankelijk van de functie ligt de klemtoon op het eerste, tweede of derde aspect. VB.; hoe meer de omgeving belastend is; hoe meer verloning. Knelpunten; -Minimaal of maximaal? In dynamische jobs is een descriptie moeilijk, deze blijft minimaal. Daarentegen in statische jobs in grote organisaties is er een maximale descriptie daar deze altijd dezelfde blijft! - Per medewerker of per groep medewerkers? Elke medewerker geeft zijn eigen invulling aan een functie MAAR zo kan er een wildgroei aan profielen ontstaan. Bovendien is er zo het gevaar voor descriptie op het lijf van een persoon in plaats van op de functie. - Descriptief of normatief? Descriptief: hoe de functie NU is. normatief! Hoe zou de functie moeten zijn? - Voor altijd of voor even? In welke mate zijn de functieanalyses up-to-date? - Hangt af van de aard van de job, de organisatie en de doelstelling van de studie 2. Informatiebronnen Men gaat de functiehouder zelf bevragen maar ook de directe chefs, specialisten alsook de klanten. Subject Matter Experts Voordelen Nadelen Functiehouder Expert bij uitstek minstens 6 maanden Gewoontes worden niet meer opgemerkt, motivatie om beter voor te stellen, Directe chef Bepaalt de taken Heeft een vergelijkend oordeel onbetrouwbare eerlijkheid Minder motivatie om doordachte analyse te maken. erg normatief ( prestatiegericht) Specialist (in-/extern) Coördineert vergelijkend oordeel Erg hoge kost tijdsintensief Anderen: technisch expert, klanten Expert: kennis over veiligheid klant: kennis over verwachting Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid & validiteit gaan van laag naar hoog ( boven nr onder). 9

10 3. Informatieverzameling Methode positief negatief Observatie - doen > zeggen - psychomotor. Taken - startpunt gemeten Interview Vragenlijst - grote bereidheid - mentale processen - veel kwalitatieve info - groot bereik - tijd/kost goed - kwantitatieve info; makkelijke verwerking - aanw. Observator - mentale processen niet - tijdsintensief/kost - weinig standaardisatie - eigen rol opblazen - constructie vragenlijst - weinig respons dus selectieve info Logboek - goedkoop - onvolledigheid/retrospectief - vraagt weinig voorbereiding - sociaal wenselijk Bestaand vb. Dot-o*net - additionele info - statisch ( vs context & tijd) Vb. Dot-O*Net ; Dictionary of Occupational information 4. Analyse-Eenheid Beschrijving naargelang het niveau Voorbeeld; Functie vb. Secretaresse Opdracht vb. Verwerken van post Taken vb. Post sorteren, verdelen,... Elementen vb. In bakjes leggen Bewegingen vb. Reiken, grijpen, openen Bouwstenen van de functiestudie Combineren! Keuze ifv - Doelstelling; Descriptoren: Selectie, Beoordeling Informatie-bronnen; Beoordeling, Veiligheid Analyse-eenheid; Selectie, Beoordeling; Veiligheid - Pragmatiek; Informatie-verzameling Functiestudietechnieken Taak Kwantiteit Kwaliteit Mens Elke functie kan worden ontleed op basis van nieuwe descriptoren, nieuwe analyses, op een as: Taak vs. Mens op een as: Kwaliteit vs. Kwantiteit 10

11 1. Functional job analysis (Fja) De Functional job analysis gaat een job analyseren op basis van drie driehoeken waarin een job kan variëren van simpel tot complex. DRIEHOEK 1: Dingen Fysiek - Vasthouden & Aangeven - Machines besturen - Manipuleren, uitvoeren en controleren, opstarten - Precisiewerk, ontwerpen, uitvoeren en controleren DRIEHOEK 2: Gegevens - Mentaal - Vergelijken - Kopiëren - Bereken, verzamelen - Analyseren - Innoveren, coördineren - Synthetiseren DRIEHOEK 3: Mensen - Interpersoonlijk - Helpen, Instructies opnemen, Informatie uitwisselen - Informatie zoeken, Coachen, Overtuigen - Consulteren, Instrueren, Training - Superviseren, Onderhandelen, Mentoring STAP 1: Functiehouders bevragen Wie? Vb. sociaal assistent Welke actie? Vb. stelt vragen, noteert antwoorden, luistert Doel? Informatie efficiënt sorteren Middelen? Formulieren Instructies? intakeformulier STAP 2: Chef bevragen Beoordelingsschalen; Dingen, gegevens, mensen (% van de driehoeken) Complexiteit (niveau) STAP 3: HR-afdeling / functieanalysespecialist ( intern of extern) Deducties naar persoonskenmerken voor andere HR toepassingen DUS Functional job Analysis: kwanitatief door het bevragen naar percentages, maar ook kwalitatief door interviewtechnieken. Ondanks dat men de mensen bevraagt, heeft men voor elke taak een nieuwe functiestudie nodig. 2. Task Inventory ( taakvragenlijst) - Inventarisatie lijst van taken door observatie, interviews, bestaand materiaal (vaak door functieanalyse-specialist) - Opstellen taakvragenlijst (functieanalysespecialist) - Beoordelen taakvragenlijst door functiehouders & chefs a. Hoe belangrijk is deze taak? b. Hoeveel tijd spendeer je aan deze taak? c. Hoe frequent voer je deze taak uit? d. Hoe moeilijk? 11

12 - Criteria door functieanalysespecialist DUS erg taak- en kwantitatief gericht 3. Position Analysis Questionnaire ( PAQ) 195 ems over: Informatie input, Mentale processen, Werkoutput, Relaties met anderen, Werkcontext, Andere functiekenmerken - Beoordeeld op belang, tijd, frequentie, door functiehouder - Rapport gegeneerd - Niet aan specifieke functies gebonden - PAQ fungeert op basis van descriptoren, ingevuld door de functiehouders. Het rapport wordt bijna automatisch georganiseerd. DUS PAQ is mens- en kwantitatief gericht. 4. Job Element Method (jem) - Identificatie kenmerken ( elementen ) van superieure medewerkers door functiehouders en chefs - Beoordeling door functiehouders en chefs op basis van: x Mate waarin nog net aanvaardbare medewerkers het kenmerk bezitten x Mate waarin het kenmerk toelaat om superieure medewerkers te identificeren x Mate waarin er problemen optreden als de medewerker het kenmerk niet bezit x Mate waarin een organisatie iemand kan vinden met dit kenmerk - Kwantitatieve verwerking door functieanalyse-specialist GEEN taakspecificatie! Persoonsspecificatie ~ Competenties JEM is een eenvoudige methode: het vertrekt van de superieure werknemer. Door welke eigenschappen is deze werknemer superieur? Bij distillatie van die eigenschappen kunnen we deze gaan voorleggen aan chefs en functiehouders om ze te raten. DUS JEM is mens- en kwantitatief gericht. 5. Narratieve taak/ functiebeschrijving - Interview van de functieanalyse-specialist; x Met functiehouder en/of chef x Gestructureerd of ongestructureerd Vb. Ik interview kandidaten met een aanvraag voor financiële hulp. Ik vraag hen alles wat belangrijk is om een beslissing te kunnen nemen. Sommige kandidaten worden doorverwezen - Korte omschrijving van de taken (taak) of functie (mens) Vb. Hij/zij stelt vragen aan cliënten, luistert en noteert antwoorden. Hij/zij gebruikt daarbij kennis over interviewtechnieken en geschiktheidscriteria. Op deze manier kan hij beoordelen wie in aanmerking komt voor financiële hulp 12

13 DUS Kwalitatief luik MAAR zowel mens- als taakgericht. 6. Kritische Incidentietechniek - Positieve of negatieve kritische incidenten (gedragsvoorbeelden) oplijsten (SME) = gedragsmatige episoden (6-12m) waarin medewerkers uitstekende of onaanvaardbare gedragingen stelden. x Context/Situatie: Wat leidde tot het gedrag? x Gedrag: Wat zijn de acties? x Gevolgen: resultaat van de ondernomen acties? - Vertalen naar algemene taken - Vaststellen van de vereiste persoonseigenschappen Kritische incidentie: iets dat bijgebleven is, kan negatief of positief zijn. Beschrijving van context, gedrag en gevolg. DUS zowel taak- als mensgericht, iets meer kwalitatief dan kwantitatief. 7. Persoonlijkheidsgebaseerd - Functiehouders geven aan in welke mate effectieve prestaties bepaalde persoonlijkheidsfactoren vereisen - Obv Big 5: x PPRF (Personality-related Position Requirement Form) x PIC (Performance Improvement Characteristic Checklist) Bij de persoonlijkheidsgebaseerde functiestudie is er al iets gekend over de functie. DUS deze is mens- en kwantitatief gericht. Het is onmogelijk te zeggen welke functiestudie de beste is; alles hangt af van de specifieke taak. VB.; bij prestatiebeleid: iets kwantitatief is beter om pragmatische redenen. VB.; bij wervingsbeleid: narratieve beschrijving is beter om diepte van informatie Descriptor Bron Verzameling Analyseeenheid Interview, Vragenlijst FJA Data, dingen, mensen Functiehouders, directe chef, HR/specialist Taakvragenlijst Taken Specialist, Functiehouders/directe chefs PAQ Informatie-input, mentaal, werkoutput, relaties, context JEM Persoonskenmerk Functiehouders/directe chef, specialist Narratieve functie/taak Verantwoordelijkheiden, taken Meerdere, vragenlijst Opdracht, taken, functie ( persoon) Taken Functiehouders Vragenlijst Functie ( persoon) Functiehouder, directe chef Interview, kritische incidenten Interview Functie (persoon) Taken, Functie ( persoon) 13

14 Kritische Incidenten Gedrag, taken Functiehouder, directe chef Interview Gedrag, taken, functie (persoon) Persoonlijkheid Persoon Functiehouder Vragenlijst Functie ( persoon) Keuze obv Type bouwsteen Statistische verwerking (vergelijkbaarheid?) Gebruiksvriendelijkheid / laagdrempeligheid Standaardisatie / betrouwbaarheid Tijd Kosten Toepassingsgebieden Kritiek 1. Anachronisme (de-jobbing) Rollen Niet meer van deze tijd, mensen hebben geen job meer maar vervullen sociale rollen 2. Job crafting / sculpting Zelf job invullen gebeurt ook meer en meer 3. Taken versus resultaten functiestudie is meer gericht op taken, niet op resultaten 4. Teams / platte organisaties functiestudie werkt niet zo goed bij teamwerk 5. Organisatiestrategie heeft geen aansluiting op organisatiestrategie 6. Tijdsintensief en duur 14

15 Leerbaarheid Belang Personeelspsychologie : Slides + lesnotities Deel 2: Competentiemanagement Terminologie - Kerncompetentie (organisationeel) Een pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen Wat maakt een bedrijf uniek? - Competentie (individueel) Een onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie. Zowel een motivatie, een trek, een vaardigheid, een aspect van zijn zelfbeeld, van zijn sociale rol of van zijn kennis. Observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot een succesvol functioneren (Henderickx et al., 2010, p. 197) Op individueel niveau; onderliggende eigenschappen van de persoon.! Kan zowat alles zijn. Dit gaat over vakkennis, vaardigheden, persoonlijkheid, motieven... belang hiervan ligt meer bij persoonlijkheid dan bij vakkennis MAAR vakkennis wordt wel makkelijker gemeten! Technische competenties Gedragscompetenties: waardengebonden ( wordt direct gebonden aan de kerncompetentie, organisatiestrategie en is de gemeenschappelijke factor), competenties aan de functiefamilie ( alle factoren in functie van niveau, functies,...), functiespeficieke competenties. Terminologie Definitie + - Technische competentie Vakkennis Vakkennis Vaardigheid Functievaardigheden Knowledge Skills Attribute Vaardigheid Functievaardigheden Waarden, normen, persoonlijkheid Waarden, normen, persoonlijkheid - Zelfconceptie en motieven + Zelfconceptie en motieven HB p. 90 Gedragscompetentie Competentie analyse Vertrek: organisatiestrategie moet duidelijk zijn! naar kerncompetentie & individuele competenties. verder naar raamwerk; competitiemodel 15

16 Vb. Great 8: meeste modellen kan je terugbrengen tot deze 8 eigenschappen. En zo worden gedragsindicatoren bepaald. Great 8: (1) Leiden & beslissen ; (2) Ondersteunen & samenwerken ; (3) Interageren & presenteren : (4) Analyseren & interpreteren ; (5) Ontwerpen & conceptualiseren ; (6) Organiseren ; (7) Aanpassen ; (8) Ondernemen Voor de competentie-analyse is het belangrijk dat deze vertrekt vanuit de strategie! Strategie ( obv. Bestaand materiaal, expert meeting, focus groepen, kritische incidenten Individuele Competenties Kerncompetenties Competentiemodel/raamwerk Gedragsindicatoren: vragenlijsten, interviews, focusgroep GAP ANALYSE HR CYCLUS Evaluatie ( vragenlijst aan chef, development centers) Triarchisch Competentiemodel Competentiewiel Quintessence Thinking: analyse & leervermogen Feeling : beïnvloeden & interpersoonlijke vaardigheden Doing: planning, organisatie & drive 16

17 Kritiek - Terminologische verwarring Het is niet duidelijk wat een competentie juist is. - Abstract & multidimensioneel Het kan over zowat alles gaan; moeilijk om er een eenduidig perspectief van te hebben. - Gebrek aan empirisch bewijsmateriaal Weinig onderzoek over de predictie van een competentie - Organisatie-specifiek? Zou een competentie organisatiespecifiek moeten zijn? Zoja, waarom komen er dan bijna steeds 8 dezelfde terug? - Gebrek aan overeenstemming over belang competenties Niet duidelijk wat het belang ervan is. Besluit 17

18 Les 3: Rekrutering en organisatieattractiviteit Weetje van de week: de vakbond deel 2 - Karel van Eetvelt: voorzitter van Unizo. - Monica de Coninck: minister van werk. - Inge Vervotte: begonnen bij de vakbond, dan naar CD&V, dan naar de zorgsector. Verschillen en gelijkenissen tussen vakbonden - structuur van ACLVB is eerder overkoepelend ( niet opgedeeld in sectoren). Vakbondsfederaties zoals van ACOD zijn wel opgedeeld in sectoren. Rekrutering en organisatieattractiviteit Situering Activiteiten: Rekrutering is een onderdeel van de instroom; begin van de HR-cyclus: het succes is dus afhankelijk ervan. MMM: Rekrutering begint al bij werving & selectie: de start van de keten. Mogelijke valkuilen: foute persoon aangenomen, foute of onduidelijke verwachtingen,... Wat en waarom? Terminologie: 1. Werving: Praktijken en activiteiten die gericht zijn op het identificeren en aantrekken van geschikte kandidaten All practices and decisions that affect either the number, or types, of individuals that are willing to apply for, or to accept, a given vacancy (Rynes, 1991, p. 429) Organizational activities that (1) influence the number and or types of appicants who apply for a position and/or (2) affect whether a job offer is accepted (Breaugh, 1992, p. 4) 2. Selectie: Keuze van toekomstige werknemers Werving: zowel kwan- als kwalitatief: zo veel mogelijk de juiste personen aannemen vb. Zorgen dat veel mensen solliciteren om er dan de juiste uit te kiezen poel van kandidaten vergroten Selectie: 1 juiste persoon vinden Macht ligt bij de sollicitant macht bij organisatie Wervingsproces: Populatie potentiële kandidaten Fase 1 : beslissing ; aanwerving Pool kandidaten Fase 2 : Targetpopulatie overtuigen Geselecteerden Fase 3 : Interesse houden, selectie ( fail/pass) werknemers Fase 4: Geselecteerden overtuigen aanbod te 18 aanvaarden

19 Stap 1: functiestudie of competentie-analyse: weten wie je zoekt. Stap 2: targets overtuigen om te komen solliciteren Stap 3: selectieprocedure dmv. Testing, screening,... Gedurende deze ( lange ) tijd moeten de mensen geïnteresseerd blijven! Stap 4: mensen overtuigen om het contract aan te nemen. Waarom zo uitgebreid? Het werk wordt zo kwalitatief beter! Men wil gemotiveerde mensen om de doorlooptijd zo kort mogelijk te houden. Psychologisch contract: imago hoog houden: de verwachtingen duidelijk communiceren. Wat met de afgewezen kandidaten? Om wraak te vermijden wil men een heel duidelijke werving. Relevantie: - HRM: Determinant van instroom: x Kwantiteit Prehire-uitkomsten x Kwaliteit (targeted recruitment) x Efficiëntie Imago Posthire-uitkomsten Basis voor andere activiteiten Continuïteit van de organisatie - War for talent - Knelpuntvacatures en beroepen: x x Vb. verpleegkundigen, informatici Basis voor andere activiteiten? activiteiten zijn maar zo goed als de mensen die ze uitvoeren. Continuïteit? Goede instroom bij collega s voor minder werkdruk. War for talent? verschil maak je met mensen; het onderscheid door t personeel. Knelpuntberoepen: hebben zeer lange doorlooptijden Knelpuntberoepen Oorzaken: - Vraagzijde: x Tewerkstellingsgroei x Arbeidsvoorwaarden en omstandigheden x Werving en selectiegedrag x HRM - Aanbodzijde: x Kwantitatief tekort x Kwalitatief tekort - Intermediairen & omgevingsfactoren: x Conjunctuur x Demografie x Overheidsbeleid x Onderwijs en beroepsoriëntering Vraagzijde: wanneer de vraag het aanbod overstijgt door voorbeeld de toenemende vergrijzing. Bovendien zijn deze beroepen vaak niet erg aantrekkelijk of hebben ze te hoge eisen. Omgevingsfactoren: als er een goede conjunctuur heerst, dan zijn er weinig werkkrachten en dus meer knelpuntberoepen. Demografie vb. De vergrijzing, het overheidsbeleid in functie van premies, het onderwijs dat bepaalde 19

20 richtingen afraadt ( BSO,...). Individueel perspectief Organisatieattractiviteit Het prettigvinden bij een organisatie te werken = Waarom solliciteert iemand voor een job? = Wat maakt een organisatie aantrekkelijk? Affect Wat? Organisatie - Attractiviteit Attitude: intentie vb. Denken om je cv op te sturen Employer Branding: het positioneren van de organisatie als een sterk merk proberen de organisatie te verkopen aan de sollicitant als consument. Signaling theory Men wordt eerst aangetrokken door de rekruteerder. Dus deze is in feite het uithangbord van de organisatie dmv. Rekruteringsproces. rekruteerder moet veel en correcte info geven voor meer succes te hebben. Rekruteerder Organisatieattractiviteit - Informatie - Geloofwaardigheid Objective Factors Theory Loon, promotie, ligging,... Organisatieattractiviteit Subjective Factors Theory Interacties tussen de organisatie en het individu. Prestige: er trots op zijn een werknemer te zijn. Job- of organisatiekenmerk Organisatieattractiviteit Individueel Kenmerk ASA model & Person-Environment fit Homogeneity Hypothesis obv. Het Attraction Selection en Attritie ( fit) model, alsook Person-organisation fit. Een zeer homogene groep van werknemers door de match, de fit. Verschillen binnen groepen worden kleiner, tussen groepen groter.!! Kan innovatie tegenwerken! Homogeniteitshypothese: intraverschillen zijn klein, interverschillen zijn groot. 20

21 [Type a quote Universalistisch from the Organisatieattractiviteit document or the summary of an Interactionistisch interesting point. You can Universalistisch position the perspectief : geldt voor iedereen. Interactionistisch text box perspectief: interactie tussen de mens en de organisatie. anywhere in the document. Use the Text Box Tools tab Wetenschappelijk to change the Onderzoek 1. Job- formatting en organisatie of eigenschappen objectief 2. Rekruteerder- the pull quote en proceseigenschappen objectief 3. Perceived text box.] fit subjectief Loon is voor slechts 30% aantrekkelijk in een organisatie. WANT: iedereen wil een goed loon; werkt dus eerder als dealbreaker; vanaf een bepaalde grens wordt het aanvaard of geweigerd. Net als locatie: vanaf een bepaalde grens. Hier is weinig interpersoonlijk verschil in. Op t eerste zicht evidentie voor de Subjective Factors Theory ( zolang het loon & locatie maar in orde zijn). Organisatieperspectief Wervingstraject = Hoe kan een organisatie personen aantrekken? Optimaal wervingstraject: 1. Inzicht in de vacante job 2. Afbakenen doelgroep 3. Keuze wervingskanaal Attractiviteitsstrategie 4. Boodschap 5. Timing 1. Inzicht vb. Wat zijn de jobvoorwaarden, is dit een knelpuntberoep? Obv functiebeschrijving gap-analyse Attractiviteitsstrategie: Arbeidsvoorwaarden wijzigen ~ Objective Factors Theory Invloedrijke voorwaarden Vb. beloning, loopbaanmogelijkheden, locatie 21

22 Makkelijke voorwaarden Vb. woon-werk verkeer versus locatie wijzigen Aan te passen door vb. Pendelbijdrage, kinderopvang,... Moeilijk door concurrentie te kopiëren voorwaarden Vb. organisatiecultuur versus loon vb. Een antipestbeleid Zichtbare voorwaarden Vb. advertenties De voorwaarden moeten duidelijk zijn, vb. Beste Werkgever Juiste voorwaarden Realiteit vs perceptie Perceptie moet aansluiten bij de realiteit 2. Afbakenen Doelgroep Target: wie is de ideale kandidaat? Probleem: vaak zijn er weinig mogelijkheden DUS op zoek naar alternatieven. = definiëren van de sollicitantenpopulatie ~ functie-analyse & competentiemgt Diploma Ervaring Ideale kandidaat Competenties Attractiviteitsstrategie - Diversiteit; x Leeftijd, geslacht, seksuele voorkeur, godsdienst, x Impressiemanagement: goed communiceren in advertenties, of door sterk in te zetten op het beleid x Beleid; Gelijkekansenbeleid, Kansenbevorderdend beleid, Tiebreak beleid (als er 2 evenwaardige kandidaten overblijven, wint diegene uit de minderheidsgroep), Quotabeleid - Minder gekwalificeerde sollicitanten ; zelf gaan opleiden, dit vormt een bepaalde verplichting bij de sollicitant ( loyaliteit) 3. Keuze Wervingskanaal Interne rekrutering; Externe rekrutering; - Veel informatie beschikbaar - Innovatie gaps opvullen - Lagere rekruteringskosten - evt. Lagere opleidingskosten - Kortere doorlooptijd - evt. Wettelijke normen - Kortere inwerktijd - Formeel ( advertenties, websites, jobbeurzen, publieke bemiddeling, uitzendbureaus, werving- & selectiebureaus - Motivator - Informeel ( Employee referral, externe relaties, walk-in, rehire) - Campus recruitment, stage 22

23 Interne opvulling: loopbaanopvolging, heroriëntering je kent deze persoon al dus je kan zijn prestaties inschatten. PROB: geen nieuw bloed! Externe opvulling: innovatie, nieuw perspectief, veel meer kanalen mogelijk. Informeel > formeel op langere termijn. Waarom heeft informeel meer succes dan formeel? - Realistische informatie -hypothese vb. Zelfselectie je weet wat te verwachten - Individuele verschillen -hypothese vb. Prescreening sterke fit met organisatie - Mediarijkheid-hypothese vb. Complexe informatie - Credibiliteit -hypothese vb. Expertise en betrouwbaarheid - Met expectations -hypothese vb. Psychologisch contract dat helder is en moeilijk te verbreken. Kanalen: formeel : iedereen kan de vacature zien. informeel: relaties aanspreken, walk-ins ( bordje ophangen hulp gezocht ) Campus recruitment: stages & laatstejaars Attractiviteitsstrategie: Alternatieve kanalen exploren - Internet (e-recruitment) Bedrijfswebsites Jobsites Wervingsreclame (vb. You Tube) Sociale netwerksites (vb. Facebook) - Speeddaten - Ballonvaart Bonussen bij het aanbrengen van nieuwe mensen. - Refer a friend 4. Boodschap - Voldoende informatie - Specifieke informatie - Unieke informatie : opvallend door layout of inhoud - Realistische informatie: x Cf. Realistic job preview / Expectation Lowering Procedure x Risico op reality shock vermijden x Op lange termijn beter: - Realistische informatiehypothese - Prescreening-hypothese - Credibiliteitshypothese - Met expectations-hypothese Inhoud a. Hoofd van de advertentie: Functie & organisatie b. Vraag ( Wij zoeken ) i. Functiebeschrijving - zo volledig & concreet mogelijk 23

24 ii. Profiel - noodzakelijk versus gewenste vereisten c. Aanbod ( Wij bieden ) i. Vermeld loon of loonindicatie (tenzij er gegronde redenen zijn om dat niet te doen) ii. Extra-legale voordelen iii. Sterke kanten van de organisatie (vb. diversiteitsbeleid) d. Reactie i. Hoe reageren? ii. Selectieprocedure iii. Wie contacteren? Vorm e. Plaats & grootte relatief onbelangrijk i. Als keuze: oneven pagina s & bigger is better f. Vermijd advertenties waarin meer dan één vacature wordt vermeld g. Juridische en ethische aspecten Attractiviteitsstrategie: AIDA h. Aandacht = signaalfunctie i. Vb. Kopregel, logo, illustratie i. Interest = selectiefunctie i. Adequate, heldere, eenduidige omschrijving van de vraag j. Desire = motivatiefunctie i. Adequate, heldere, eenduidige omschrijving van het aanbod k. Action = actiefunctie i. Selectieprocedure 5. Timing - Moment: maandag is beter! Hangt ook af van de doelgroep - Verschillende recruterings- en selectiefase kort op elkaar - ik ben niet de beste kandidaat - Incompetentie organisatie - Kans aanvaarding verhogen - Attractiviteitsstrategie: Anticyclisch rekruteren: niet wachten op een gat maar erop anticiperen, bij voorkeur in een periode van reserves op de arbeidsmarkt. Attractiviteitsstrategie: Criteria Wat is de impact, kost, AM conditie, functie, organisatie fase en wet van: - arbeidsvoorwaarden: grote impact / grote kost - niet-traditionele sollicitanten - alternatieve kanalen: grote impact, kleine kost - AIDA - anticyclus rekrutering 24

25 Les 4 : Selectie en Assessment Deel 1 Weetje van de week: Arbeiders & Bedienden België is een van de weinige landen die nog met dit onderscheid werkt. Het is dan ook een vreemd onderscheid, aangezien arbeiders dikwijls technisch zeer goed zijn geschoold. Verschillen: 1. Ziekte: - Carensdag wordt steeds vergoed bij bedienden, niet altijd bij arbeiders ( eerste dag van ziekte & thuisblijven) - Bij arbeiders wordt de eerste week van ziekte betaald door de organisatie, nadien door de ziekenzorg ( kleinere vergoeding) ; Bij bedienden wordt ziekte veel langer vergoed door de organisatie 2. Vakantieregeling 3. Ontslag: - Bedienden worden beter uitbetaald tot 5 jaar. Arbeiders tot 112 dagen Formule Claeys: product van hoe lang je in de organisatie werkt, leeftijd en ervaring 4. Loon: bij bedienden wordt het bepaald per maand, ongeacht het aantal vakantiedagen erin bij arbeiders wordt het loon bepaald per uur verschillend loon februari/december Selectie & Assessment Situering Activiteiten Selectie en assessment is een kerndomein van personeelspsychologie, het wordt er dan ook vaak tot verengd. Selectie en assessment wordt ook vaak bekritiseerd maar dit eerder door onbegrip. Situering MMM Selectie & assessment uithangbord van een organisatie. Dit motiveert de instroom-werknemers om kandidaat te blijven voor een functie. Selectie voorspelt prestatie en hangt dus samen met beoordeling. Wat? Proces? Terminologie Werving: Praktijken en activiteiten die gericht zijn op het identificeren en aantrekken van geschikte kandidaten Selectie: Geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven mbt de consequenties van gemaakte keuzes zo goed mogelijk wordt voldaan (Roe, 1983) Bij selectie ligt de macht bij de organisatie. 25

26 Selectieproces: afwezig Vanuit de organisatie Doe mij maar zo n type als Koen. Daar kan je alle kanten mee op In essentie is selectie voortgaan op je buikgevoel Het klikt of het klikt niet. Dat weet je in vijf minuten Vanuit de sollicitant Ik weet wat ze willen horen. Ik zeg dus ook wat ze willen horen Stel; je wil eenzelfde persoon aannemen als de vorige bekleder van de functie ( op zoek naar kopie) MAAR dan loop je het risico te selecteren op basis van irrelevante eigenschappen: vb persoonlijkheid, hobby,... Hier kan je ook als sollicitant op inspelen: een goede eerste indruk wekken. Maar wat met de échte vaardigheden? Selectieproces: Minimaal Wettelijk kader (vb. CAO 38) / gedragscodes Principe van gelijke behandeling Informatieplicht Redelijke termijn Eerbiediging van de persoonlijke levensfeer Vertrouwelijkheid van de documenten Minimale selectie is vastgelegd in een wettelijk kader.!! Probleem; vaak schending hiervan! vb. Gelijke behandeling geschonden als de vacature via internet verloopt vb. Informatieplicht ( organisatie geeft voldoende info aan de sollicitant ) soms wordt een bepaalde functie rooskleuriger voorgesteld dan ze is om bepaalde sollicitanten binnen te lokken vb. Redelijke termijn van selectie aan de universiteit duurt de selectietijd 1 jaar. Onredelijke termijn: de sollicitant wordt in de onzekerheid gehouden. vb. Eerbiediging van de persoonlijke levenssfeer vragen als Ben je van plan in de komende 2 jaar zwanger te worden? vb. Vetrouwelijkheid van documenten cv s, uitslagen van tests,... die men laat rondslingeren. Selectieproces: Ideaal Functiestudie & competentie-analyse (iom interne visie en doelstellingen) Gewenste vereisten Kritische vereisten Selectietechnieken De ideale selectie gebeurt zeer systematisch. Men start met een functiestudie: wat moet de nieuwe werknemer zéker kunnen en kennen, wat zou een goede extra zijn? Dan zal men dit gieten in een selectietest 26

27 Selectiemodel van Binning & Barrett Nu OV Toekomst AV Selectieconstruct Criteriumdomein Selectieinstrument Criteriummaat Criteriumdomein: wat moet een persoon kunnen? Latente variabele, in de toekomst beschikbaar Selectieconstruct: kunnen we dit gaan voorspellen? Latente variabele, nu beschikbaar Selectie-instrument: operationalisering van selectieconstruct Manifeste variabele, nu beschikbaar Criteriummaat: operationalisering van criteriumdomein Manifeste variabele, in de toekomst beschikbaar!! Elke pijl staat voor een mogelijke fout; relaties zijn niet perfect. Criterium Criterium Functieprestatie; Alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken Operator Criteriumdomein Meting van functieprestatie Criterium-maat Aantal Fouten Criteriumdomein 1 Taakgedrag (~ in-rolgedrag) Activiteiten die formeel worden erkend; en Bijdragen tot de technische kern van de organisatie Alle gedrag dat formeel van je wordt verwacht. Als je dit niet doet is er reden voor ontslag. 2 Contextueel gedrag (~ extra-rolgedrag ) Altruïsme; Pro-sociaal gedrag: medewerkers helpen zonder dat van je gevraagd wordt. Consciëntieus gedrag ; orde en stiptheid, op tijd komen 27

28 Sportsmanship ; niet klagen en zagen als er even iets niet mee zit Courtesy (~ hoffelijkheid) ; collega s betrekken, informatie delen Civic virtue (~ burgerzin) ; jezelf kandidaat stellen voor bepaalde taakjes Extra-rolgedrag zorgt voor een prettig klimaat 3 Contraproductief gedrag Alle gedrag dat ingaat tegen de doelstellingen Criteriummaat 1 Objectieve criteriummaten HRIS ( human resource information system) Productiegegevens Personeelsgegevens.20 < r <.40 2 Subjectieve criteriummaten Prestatiebeoordeling Let op!; - Niet dichotoom werk is niet per se slecht OF goed, er zit veel meer nuance tussen - Compensatorische mechanismen - Overlap criteriummaat criteriumconstruct overlap moet zo groot mogelijk zijn!! Correlatie van tussen.20 en.40 is niet opvallend hoog! Overlap? Is bijna nooit perfect! Criteriumdomein Criteriummaat Deficiëntie Relevantie Contaminatie Deficiëntie: wanneer een maat niet het gehele construct in kaart brengt Contaminatie: wanneer een maat meer meet dan zou mogen ( storing!) Selectieconstruct Model van Binning & Barrett Selectieconstruct Criteriumdomein Welke constructen voorspellen criterium? Algemene mentale vaardigheid Intelligentie - Algemene intelligentie (g) - Specifieke intelligentie (s) 28

29 Emotionele intelligentie - Emoties herkennen - Emoties uitdrukken - Emoties gebruiken in denkprocessen - Emoties reguleren Kennis & ervaring - Declaratieve (feitenkennis) versus procedurele kennis ( weten HOE je iets doet ) - Algemene versus specifieke kennis (+ restcategorie) - Ervaring; - Kwantiteit Vb. Als je op zoek bent naar een specialist kwantiteit aan ervaring - Kwaliteit - Interactie - Op het niveau van taken, functies en organisaties Meer speficieke kennis. Persoonlijkheid Persoonlijkheid Betekenis? Hoog Laag Big 5 Extraversie Comfort in relaties Gezellig, Assertief, Sociaal Gereserveerd, Verlegen, Stil Vriendelijkheid Aangenaam in omgang Meewerkend, warm Koud, vijandig Conscientieusheid Gewetensvolheid Verantwoordelijk, georganiseerd, Verstrooid, onbetrouwbaar afhankelijk, volhardend Emotionele stabiliteit Stress Kalm, zelfzeker Nerveus, angstig, Openheid Fascinatie door nieuwigheden Creatief, nieuwsgierig onzeker Conventioneel, Troost Niet elke job vraagt een hoog niveau van de positieve pool van een trek! Vb bij begrafenisondernemers introvert? Bij creativiteit/innovatie niet-consciëntieusheid Kader hoeft dus niet normatief worden gebruikt! P/O Fit Supplementary Fit ; Meer van hetzelfde Complementary Fit ; Meer innovatie Psychomotorische vaardigheden - Psychomotoriek vb. Leger, piloten,... Vb. Bewegingssnelheid - Lichamelijke conditievaardigheden Vb. Uithoudingsvermogen 29

30 Selectie-instrument Model van Binning & Barrett SELECTIECONSTRUCT SELECTIE-INSTRUMENT Wat voorspelt toekomstig gedrag? Hoe meten? - Sociale vaardigheid - extraversie - Assertiviteit Er zijn oneindig veel instrumenten. MAAR de meting moet zo goed mogelijk aansluiten bij het construct! Overlap Selectieconstruct - selectie-instrument Deficiëntie Relevantie Contaminatie Sign/eigenschapsmodel Gedrag als expressie van relatief stabiele trekken Deductie-nomologisch Gedrag is stabiel: sommige mensen worden hierop aangenomen. Vb. Cv men is nog steeds dezelfde als op dat papier PH blijvende dispositie Sample/steekproefmodel Gedrag tijdens de selectie als voorspeller van toekomstig gedrag Statische generalisatie Steekproefje van taken uit de job sollicitant moet deze uitvoeren en hierop volgt een prestatiebeoordeling vb. postbakoefening Criteria voor een goed instrument 1 Psychometrisch 2 Pragmatisch 3 Sollicitant 1. Psychometrisch - Betrouwbaarheid; ( repliceerbaarheid) Test-hertest ; Interne consistentie ; Onbetrouwbaar owv Test-taker : Afname : Selectie vragen 30

31 - Validiteit; Criteriumvaliditeit: Relatie aantonen tussen selectie-instrument en prestatie Inhoudsvaliditeit: Inhoud van het selectie-instrument is representatief voor kerncomponenten van prestatie Construct/begripsvaliditeit : Aantonen dat (1) het selectie-instrument een bepaald construct meet (abstract); en (2) dat dit construct cruciaal is voor prestatie Incrementele validiteit - Bias billijkheid; - in de meting van het construct - in de voorspelling Is het een eerlijk instrument, meet die bij iedereen hetzelfde? 2. Pragmatisch - Kost - Toepasbaarheid - Fase selectieproces - Selectieratio 1st cv ; dan interview ; dan assessment Utility analysis 3. Sollicitant - Privacy - Aanvaardbaarheid face validiteit - Sociale wenselijkheid faking/impression management 31

32 Les 5: Selectie en assessment Deel 2 Weetje van de week: Arbeidsbemiddeling - Vakbonden; VDAB ( Vlaams ), Actiris ( Brussel), Le Forem ( Wallonië ) - Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsvorming Helpt bij zoektocht naar werk organiseert cv s en beroepvacatures Fons Leroy is voorzitter WIS: Werkzoekend Informatie Systeem Kiss: Kandidaat Informatie Selectie Systeem Omscholingen, opleidingen,... Selectie en assessment: vervolg Selectie-instrumenten Het CV Volgens signmodel: op basis van een persoon zijn verleden gaat men een oordeel maken over zijn mogelijke toekomst, op basis van de gedachte dat mensen hun gedrag stabiel blijft. Verleden is representatief voor de toekomst Psychometrisch: - Min of meer betrouwbare meting - Goede validiteit Pragmatisch: - Select out - Shortlist Vaak de eerste stap in de selectie ( om vb. Een top 3 over te houden ) Sollicitant: - Privacy? Sommige kandidaten zijn kwistig met informatie - Faking ( tot 20% van de inhoud )? 20% van de info die je krijgt is bewust niet correct. Trends: - Bioformulier; cv + extra vragen vb. Wat deed je graag op school? ~ interesses, karakter - Video-cv; video-opname: je valt op ( voordeel) MAAR het is moeilijk om een goede cv in een kort filmpje te steken! ( nadeel) Opgelet: - Overbodige informatie leidt tot interpretatie/discriminatie; een cv heeft vaak overbodige info maar die kan wel het beeld dat de selecteur heeft bepalen! Beoordelingstendens; vb neiging mensen te kiezen die op je lijken Baseer je op de harde feiten vb. Woonplaats, naam, familiesituatie!! Er is al veel onderzoek gedaan naar naambiassen. - Lees wat er niet staat; De minder sterke kanten worden niet opgeschreven; Wat er niet staat, zegt ook veel! Vb. ik ben in 2010 afgestudeerd kan betekenen, in september én zonder onderscheiding. - Papier liegt vaker: Top drie van de leugens; (1) functienaam (2) Periode van werkzaamheid (3) Opleidingen en diploma s - CV is meer dan alleen inhoud; De lay-out doet ook wat! De referentie Volgens Signmodel: op basis van anderen Aan anderen gaan vragen hoe die persoon is Psychometrisch: - Lage betrouwbaarheid 32

33 - Lage validiteit Pragmatisch: Dubbel check Sollicitant: Privacy? Beter eerst vragen of je iemand mag bellen en wie. Trends: - Multisourcing vb. Zowel vroege werkgever als hobbyclub als... - Gedrag Vragen naar specifieke gedragingen in concrete situaties. Inhoudsanalyse: vb op basis van aanbevelingsbrieven back-up check Psychologische tests 1. Cognitieve vaardigheden, kennistests Sign: op basis van kennis IQ blijft stabiel Psychometrisch: - hoge betrouwbaarheid - Zeer hoge validiteit - Bias Durft te discrimineren op minderheidsgroepen Pragmatisch: - Lage kost, handige toepassing - Start Wordt vaak gebruikt bij de start van selectie, kan bij grote groepen van mensen Sollicitant: Negatieve perceptie Kan de testing beïnvloeden! Worden verafschuwd door sollicitanten; je weet niet hoe lang die in je dossier binnen het bedrijf blijft zitten, daar heb je geen controle over. Trends: - Walk Through - Business Inhoud aan de test toevoegen door middel van bedrijfscontext Kritieken: - vb Hoogopgeleiden hebben toch al bewezen dat ze slim zijn, waarom dan nog een extra test nodig? kennistest voegt meer waarde toe aan de selectie bij hoogopgeleiden dan bij laagopgeleiden! ( relatief gezien) 2. Emotionele Intelligentie Sign: op basis van kunnen/zijn Psychometrisch: - Weinig onderzochte betrouwbaarheid - Goede validiteit Pragmatisch: - Beperkt - Gebruik Sollicitant: geen info Trends: Vaardigheidsmodel VB. Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test (MSC EIT) gezichtsexpressies beoordelen op schaal; emotie invullen in een verhaaltje EQ-tests worden niet zo vaak gebruikt, behalve bij bepaalde beroepen. weinig betrouwbaarheid. Dominante model: dat EQ een dispositie is (stabiel) DUS sign Vaardigheidsmodel: EQ moet je aanleren DUS sample ( weinig onderzoek over door recent idee) 33

34 3. Persoonlijkheid Sign: op basis van zijn Psychometrisch: - Goede betrouwbaarheid - Goede validiteit, ook goede incrementele validiteit is een meerwaarde Pragmatisch: - Lage kost, handige toepassing - Start Sollicitant: - Privacy? Blijft in je dossier steken; kan een bepaalde stempel op je drukken. je moet het dus als selecteur goed kaderen waarom deze test nodig is! - Faking good Negatieve perceptie Trends: - Context Context toevoegen - Internet Internettesting vooraf - Big Five: Factor Betekenis Hoog Laag Validiteit Extraversie Comfort in relaties Gezellig, assertief, Gereserveerd,.10 sociaal verlegen, stil Vriendelijkheid Aangenaam in Meewerkend, Koud, vijandig.05 omgang warm Consciëntieusheid Gewetensvolheid Verantwoordelijk, Verstrooid,.23 georganiseerd, afhankelijk, volhardend onbetrouwbaar Emotionele Stress Kalm, zelfzeker Nerveus, angst,.07 Stabiliteit onzeker Openheid Fascinatie voor Creatief, Conventioneel, nieuwigheden nieuwsgierig troost Validiteit blijft redelijk laag, maar consciëntieusheid heeft wel voorspellingswaarde. 4. Unproctored Internettesting Unproctored = niemand die de persoon bijstaat - Voordelen; - Efficiëntie: kost & tijd - Imago Meer efficiëntie in de selectie zorgt voor beter imago - Pre-assessment Zelf-selectie: sommige organisaties zijn erg populair bij sollicitanten. Daarom kunnen zij een test aanbieden die de sollicitant zélf een beeld geeft of ie past binnen het bedrijf. - Nadelen; - Betrouwbaarheid - Validiteit: Testveiligheid & piraterij, Testvervalsing, Identiteit Deze tests zwerven vaak al rond op het internet ( samen met de sleutel) - Oplossingen; - Mechanisch: Webpatrols, Test design Webpatrols: kijken of de test nog niet rondzweeft in het internet. Test design: steeds andere tests aanbieden, andere volgorde, andere complexiteit - Principieel: Verificatietest, Data forensics Verificatietest: heel korte test vlak voor interview om te zien of resultaten overeen komen. Statistieken: tijd bekijken waarmee de sollicitant de test heeft ingevuld ( als heel snel misschien al geoefend) 34

35 Fysieke geschiktheid Psychometrisch: Hoge validiteit Pragmatisch: Negatieve selectie Ondermaatse presteerders worden eruit gegooid Work Samples Sample: op basis van doen Psychometrisch: - Zeer hoge validiteit - Zeer lage bias Eerlijke test, ook voor minderheid - Maximale prestatie wordt gemeten in plaats van typische Pragmatisch: - Duur, beperkt tijdsintensief, ook voor de scoorder. Kan maar voor beperkte groep - Ervaring ervaring hebben heeft voordeel bij deze test - Multidimensioneel Sollicitant: Aanvaarding ziet relevantie voor de job Trends: AC Assessment centers - Objectief gescoord; - Arbeidsproef - Subjectief gescoord; - Postbakoefening, in-basket, in-tray volle mailbox die je moet verwerken, delegeren, beantwoorden,... grote hoeveel informatie om te verwerken - Fact-finding (met resource persons) complexe case met veel irrelevante info en een vraag op het einde. Een stuk cruciale info staat hier NIET in en moet extern worden bevraagd ( = resource persons ) - Rollenspel / tweegesprek populair bij leidinggevenden ( hoe geef je slecht nieuws?) - Case analyse meet kennis en beoordelingsvermogen in een bepaalde context - Groepsgesprek (met/zonder rollen) soms met opgelegde rollen ( verdediging van een bepaalde mening)!! Is vaak contraïntuïtief; assertiviteit wordt eruit gekegeld. - Presentatie (vrij/opgelegd) Kennis en presentatievaardigheden Assessment Centers - Multitrait multimethod Verschillende oefeningen om verschillende trekken te meten ( elke trek in verschillende oefeningen, verschillende oefeningen meten verschillende competenties) Meerdere dimensies Meerdere technieken, waaronder simulatie Éen dimensie wordt beoordeeld in verschillende oefeningen In elke oefening worden verschillende dimensies beoordeeld - Meerdere assessoren ( gecertificeerde!) - Simulatie (work samples) - Systematische evaluatie elke oefening krijgt een bepaald gewicht in de eindevaluatie - Feedback naar de kandidaat Situational judgement tests - Waarom? - Applicant reaction Reactie op verschillende tests waarvan de sollicitant s reactie erg negatief was. - Grote groepen sollicitanten - Focus op interpersoonlijke competenties 35

36 - Bias tov minderheidsgroepen is laag! - Teaser - Wat? Designed to assess individuals judgments regarding situations encountered in the workplace, candidates are confronted with a set of work-related situations and asked to make judgements about possible, predescribed responses Kenmerkend: er is nooit 1 goed antwoord: het hangt steeds af van de vraag. * Er zijn er wél die een goed antwoord hebben en die hebben ook vaak een compleet fout antwoord. Andere - Honesty tests Openlijk / overt Persoonlijkheidsgebaseerd Eerlijkheidsvraag tussen alle andere vragen die heel openlijk of net niet is. - Puzzelsollicitatie vb om creativiteit te testen.!! weinig over bekend - Grafologie zeker in franstalig gebied - Social network sites blijkt zeer betrouwbaar MAAR is eigenlijk verboden In de aandacht! Interviews Interviews Sign én Sample: op basis van het zeggen Pragmatisch: Meest gebruikt ( tot 90% van de bedrijven) - Informatie - Geschiktheid - Persoonlijk - Realistic job preview Sollicitant: Aanvaarding Type interviews Structuur: Gestructureerd; Hoge betrouwbaarheid, hoge validiteit, hoge billijkheid Minder training nodig Minder aanvaarding door sollicitant Inhoud: Situationeel ~ Sample Gedrag ~ Sign Job Vorm: one-to-one, series, panel, mass, telefoon, video/web,... Situationeel interview Voorbeeld: Stel: Een van de assistenten is net naar de kantine gegaan voor een koffiepauze. De andere is aan het kopiëren. Je hebt net de telefoon aangenomen. De beller heeft een vraag waar je niet onmiddellijk op kan antwoorden. Plots verschijnen er ook aan de balie verschillende klanten. Er vormt zich een rij met wachtenden. Hoe zou je dit oplossen? Hypothetisch gedrag gericht op de toekomst: voorgestelde situaties houden verband met de functie (goal- 36

37 setting theory) Dilemma De sollicitant moet uit eigen ervaring diepen en prioriteiten stellen Essentie: Wat zou je doen? Gescoorde antwoorden x 3 slechte prestatie; Vraag aan de beller om s middags terug te bellen Help de mensen die bij de balie wachten Probeer een antwoord te vinden op de vraag van de beller x 4 gemiddelde prestatie; Vraag de beller even te wachten Help de mensen die bij de balie wachten Probeer een antwoord te vinden op de vraag van de beller x 5 goede prestatie; Leg uit aan de beller dat je tijd nodig hebt om het antwoord te vinden Verontschuldig je bij de mensen aan de balie, roep de assistent, help de klanten. Bel de beller terug je moet op voorhand de antwoordsleutel klaarhebben! Gedragsgericht interview Voorbeeld: Kan je een voorbeeld geven van een situatie uit het recente verleden wanneer je een medewerker, die ouder is dan jou, op een belangrijke manier in zijn werk hebt geholpen? Kan je een voorbeeld geven van een stresssituatie uit het recente verleden wanneer je het hoofd koel hebt gehouden? Gesteld gedrag in het verleden en functiegerelateerd Men gaat uit van de ervaring van de sollicitant zelf Essentie: Wat doe je? Systematiek Situatie; Wat was de situatie? Wat was er aan de hand? Taak; Wat was je taak/rol Wat moest je doen? Aanpak; Hoe heb je het aangepakt? Wat heb je nagelaten? Resultaat; Wat was de uitkomst? Reflectie; Hoe zou je het de volgende keer doen? STARR!! OPGELET Interviewer: beoordelingstendens - Halo Positief kenmerk straalt uit naar andere eigenschappen - Horn negatief kenmerk straalt uit naar andere eigenschappen - Contrast Indien de eerste sollicitant erg goed is, lijken de anderen veel slechter dan feitelijk - Stereotypering - Eerste indruk - Mildheid Persoonlijkheid van de selecteur 37

38 - Paard van Troje dienst leidinggevenden gaat iemand afwijzen uit angst dat die jezelf zou kunnen voorbijsteken - Witte raaf onrealistisch beeld hebben van een combinatie van eigenschappen - Primacy - Kloon van jezelf zoeken of de vorige bekleder - Projectie eigen idee op iemand projecteren - Centrale tendens neiging om steeds gemiddeld te scoren! Pressure to hire! Betrouwbaarheid en validiteit? Sollicitant: Impression management PP2 - Defensief Verontschuldigend; slecht imago minimaliseren - Assertief; Self-focussed Goed imago maximaliseren door op eigen eigenschappen te focussen Other-focussed Goed imago maximaliseren door de interviewer te vleien Faking DUS? Praktisch Kies valide & betrouwbare instrumenten Kies instrumenten zonder bias Kies voor functie-relevante methode Combineer sign en sample methode Combineer info uit verleden, heden en toekomst Gebruik meerdere beoordelaars Bescheiden! Welke kandidaten? Combineren van informatie - Multiple hurdle strategy Na elke oefening valt er een kandidaat af - Clinical strategy Algemeen beeld opstellen NA een hele reeks oefeningen - Statistical strategy Welke oefening is het belangrijkste? Gewichten er aan koppelen 38

39 Les 6: Onboarding Weetje van de week: Kritisch kijken naar onderzoek Artikel Het Belang van Limburg, ; Helft ontevreden over zijn loon Kernpunten: - Hoger opgeleiden zijn meer ontevreden - Loon is de belangrijkste motivator om van werk te veranderen ( onderzoek door enquête op Vacaturewebsite) Kritiekpunten: - je weet niets over de meting. Je kan erg suggestief zijn in de vraagstelling vb. Wilt u meer geld verdienen? vs. Bent u tevreden over uw loon? betrouwbaarheid en validiteit zijn onbekend! - je weet niets over de steekproef. Vacature is een HR-magazine met jobadvertenties mensen die naar deze site surfen vormen een selecte steekproef van hoger opgeleiden en werkzoekenden! Selectiebias: wie neemt er deel aan een loonenquête? Ook werd de enquête via het internet afgenomen; ook zo selectie. - Meting: wat is het ijkpunt? Is te laag hetzelfde als ontevreden? Een complex concept wordt met slecht 1 item bevraagd. werkt sociale wenselijkheid in de hand, zeker in een land als België - Loon als drijfveer voor verandering : er wordt vanuit de enquête erg naar deze conclusie gestuurd. Bovendien weet je niet hoe men tot deze conclusie komt; vragen als Denk je er wel eens aan van job te veranderen? vs. Is loon de belangrijkste factor voor jou? Onboarding Onboarding: Alle activiteiten door de organisatie om die te leren kennen + Socialisatie: leerproces van het individu zelf. Situering Tussen Instroom en Doorstroom vaak in het begin van een ontwikkelingspad. Verloop is namelijk het hoogste bij nieuwkomers; onboarding kan dit tegen gaan. Nieuwkomers laten meedraaien in de organisatie; ontwikkelingskansen aanbieden; retentie van werknemers Tussen Selectie en Prestatie Onboarding: onmiddelijk een contract opstellen + ontwikkeling uitdenken bij de stroom van outsider naar insider Interactie tussen 2 concepten: introductie en socialisatie Wat en waarom? Definitie en doelstelling Doelstelling 1. Snel operationeel worden; voor de organisatie belangrijk door snelle return na investering. Ook voor de werknemer belangrijk; direct gevoel van betrokkenheid. goed voor imago van het bedrijf! 2. Succesvol worden; Door goed ontwikkelingsplan op te stellen 3. Medewerkers behouden; door van bij het begin feedback te geven 39

40 1. Snel operationeel worden - Logistiek; x Materieel Vb. bureau, kantoorspullen, adres, toegang intranet, visitekaartjes, telefoonnummer, welkomstpakket x Organisatie eerste dag Vb. rondgang organisatie, contactpersonen, collega s Onmiddellijk kunnen werken door de juiste materialen en juiste contacten met collega s. - Achtergrondinformatie; x Welkomstwoord directeur Betrokkenheid; zorgt voor trouw x Informatie over de organisatie vb in een organigram Missie, visie, strategie Organisatiestructuur Organisatiecultuur Diensten x Praktische informatie; x Informatie over eerste werkdagen x Belangrijke adresgegevens x Informatie over intranet x Lijst met afkortingen x Namen van collega s op de afdeling en hun functie x Personeelsinformatie; - Praktische zaken (werkuren, tijdsregistratie, ) - Personeelsvereniging, jaarlijks evenement, personeelsblad - CAO, ondernemingsraad, vakbond - Loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden - Veiligheid overspoeling met informatie vanuit verschillende kanalen 2. Snel succesvol worden - Resultaten uit de selectie; - Ontwikkelings/trainingsprogramma - Persoonlijk ontwikkelingsplan - Feedback krijgen; Op korte termijn (versus functionerings/evaluatiegesprek) Opvolgen van ontwikkeling + focus op sterke kanten - Een netwerk bouwen; Gestructureerd Vb. netwerkbijeenkomst, buddy (collega die naast je in het bedrijf staat), meter & peter (collega die al verder in de organisatie staat) Ten voordele van het bereiken van een aanvaardbaar niveau ( gemiddeld in het bedrijf). op basis van informatie uit de selectie een ontwikkelingsplan opstellen om te zwakkere punten op te krikken 3. Medewerkers behouden - Echte / blijvende interesse van de leidinggevende x Aanwezig zijn op introductie x Afsluiting eerste week x Regelmatige (in)formele feedback - Toekomstige verwachtingen managen; Het psychologisch contract! 40

41 In de aandacht: het Psychologische Contract Definitie INDIVIDU ORGANISATIE Juridisch contract Psychologisch contract Juridisch contract - Kenmerken; Formeel, Afdwingbaar (juridisch), Statisch, Zakelijk MAAR; Onvolledig, Interpretatieverschillen, Motivatie, Emotie Juridisch contract gaat over de ruilverhoudingen. Is heel droog; werkt niet motiverend en erkent de emotie niet als belangrijk onderdeel Psychologisch contract - The idiosyncratic set Individueel, uniek of reciprocal expectations Wederzijds & Wederkerig V erwachtingen! held by employees Impliciet & Gepercipieerd, subjectief Zit in het hoofd van de werknemer concerning their obligations and their entitlements Uitdieping van het juridische contract Volgens onderzoek: op basis van realistische verwachtingen (door selectie, info van de website,...) Belang Cognitief schema dat het gedrag stuurt - Voorspelbaarheid - Onzekerheidsreductie - Zelfsturende functie Inhoud Transactioneel Relationeel Gesloten, gedefinieerd Time Frame Open, ongedefinieerd Niet open voor interpretatie Tangibility Open voor interpretatie Eng Scope Breed Stabiel Stability Dynamisch Economisch Focus Socio-emotioneel Relationeel & Transactioneel contract zijn 2 uitersten van dezelfde dimensie Tangibility tastbaarheid; vb werkuren bij transactioneel. <-> extrarolgedrag bij relationeel Bij relationeel vermengen werk en niet-werk zich ( relaties op de werkvloer); Dynamisch kan geherdefinieerd worden naargelang gebeurtenissen 41

42 Relationeel Transactioneel Aanname; in elk psychologisch contract zit een kern van transactie MAAR er komen vaak relationele eigenschappen bij. Prestatie-eis duidelijk Prestatie-eis onduidelijk Korte termijn Transactioneel Transitioneel Lange termijn Teamplayer Relationeel Extra types; transitioneel type: typisch voor organisaties in herstructurering Teamplayer type: sterk relationeel, veel belang aan de groep, veel hiërarchie vb. leger Balans Balans tussen verwachtingen van de organisatie en verwachtingen van de werknemer: evenveel krijgen als Evenwicht Geen evenwicht Weinig verplichtingen werknemer Mutual low Quasi spot Employee underobligation Veel verplichtingen werknemer Mutual high Investment Employee overobligation geven. Soms is er geen evenwicht underobligation: bij frustratie of burn-out Overobligation wanneer de werknemer minder krijgt vb bij tijdelijke werknemers overachieven uit de hoop meer te verwerven in de toekomst ( vast contract vb. ) Komt ook voor bij werknemers in herstructurering ( in de hoop niet ontslagen te worden) Schending PC - Reactive process Wederkerigheid whereby the employee receives information from the organization Event, gebeurtenis which suggests that an obligation with the contract terms has not been met Discrepantie verwachtingen - percepties - Oorzaken: x Niet kunnen x Niet willen x Mismatch/misverstand Organisatie geeft iets niet dat volgens de werknemer wel beloofd was. - Gevolgen Indien de werkgever niet tegemoet kan komen volgens de werknemer: 42

43 voice: met behulp van de vakbond vb. loyaal blijven ( organisatie heeft gewoon niet genoeg middelen) Indien de werkgever niet tegemoet wil komen volgens de werknemer: destructieve houding vb. Vernielingen, negeren of ontslag nemen Bij nieuwkomers wordt exit het vaakst gebruikt en voice het minst ( onvoldoende kennis van middelen) weinig trouw en destructie door ontbreken van een affect-component Daarom is het belangrijk dat het psychologisch contract goed wordt opgesteld al vanaf het begin! Constructief Destructief Actief Voice Destruction Passief Loyalty Silence Neglect Exit Hoe? Strategie Vanuit de organisatie Institutioneel Individueel Collectief Formeel Context Individueel Informeel Sequentieel Fixed Inhoud Random Variabel Serieel Integratie Sociaal Disjunctief Isolatie Wat kan de organisatie doen om het psychologisch contract al vanaf het begin goed te krijgen? - Institutioneel; In grote organisaties kan een collectieve aanpak werken (context). Qua inhoud beter eerst een rondleiding en dan pas over taakinhoud. Qua sociaal; indien de voorganger nog aanwezig is kan die alles aanleren. Anders groepering in groepje nieuwkomers en dan pas integratie bij collega s - Individueel; in kleine organisaties een informele kennismaking met leidinggevende en collega s. Qua inhoud wie er op dat moment beschikbaar is geeft de info. Bij sociaal niemand komt echt je job uitleggen; je wordt geïsoleerd en moet het zelf uitzoeken. Institutioneel is beter dan individueel; Rolambiguïteit Proximaal Rolconflict Arbeidstevredenheid Organisatiebetrokkenheid Absenteïsme Distaal Verloopintentie Performantie? WAT IS SUCCESVOLLE ONBOARDING? Eigenlijk is dit nog niet gemeten! 43

44 Vanuit de insider - Wie? x Collega s x Leidinggevende x Mentor, buddy, - Wat? x Informeren Vb. rondleiding, meetings x Installeren Vb. toegang tot resources, rolmodel zorgen voor toegang tot iedereen in de organisatie x Integreren Vb. feedback, ondersteuning, toegang tot netwerk zorgen voor bereiken van succes Vanuit de nieuwkomer - Individuele verschillen PASSIEF Vb. extraversie, openheid voor verandering Bepalen wens tot integratie Bepalen reacties van insiders Het hangt van de werknemer zelf af of ie zich integreert - Information seeking ACTIEF Vb. feedback zoeken, experimenteren, bevragen, observatie Nieuwkomer als een active agent - Leren ACTIEF Taak/rol Groep Organisatie Ontwikkeling van een eigen leerproces DUS DOELSTELLING - Snel operationeel worden - Succesvol worden - Behoud HOE Logistiek Achtergrondinformatie Informeren Informatie zoeken Feedback selectie Feedback prestatie Netwerk uitbouwen Installeren Leren Interesse Psychologisch contract Integreren WIE HR/organisatie HR/Organisatie Insider Nieuwkomer HR HR/inside HR/organisatie/insider Insider Nieuwkomer HR/Insider HR/organisatie Insider 44

45 Les 7: Prestatiebeoordeling en management Weetje van de week: Outplacement Wat? Outplacementbureau op 3 paden: 1. Omgaan met emoties na recent ontslag 2. Zelfkennis: voor wie al lang in hetzelfde vak zit: wat kan & wil die? 3. Jobcoaching: hoe solliciteren, cv opmaken veld ingaan Wordt aangeboden door de werkgever, werknemer is verplicht dit te gebruiken! Succes? Wanneer men nieuw werk vindt. Voor wie? Outplacement is verplicht bij ontslag, vnl. Bij oudere werknemers die moeilijker een job vinden. Bij collectief ontslag: specifieke cel die hiervoor instaat. Onderscheid tussen verplicht ( 45plussers) & facultatief! Werkt het? Vnl. Bij ouderen is het nuttig ( nieuwe job binnen 6 maanden). Bij jongeren minder omdat zij strengere looneisen stellen. Prestatiebeoordeling en management Situering in de activiteiten; Onder doorstroom in het MMM; na onboarding Centraal in het model door de link met verloning ( ev. Promotie), opleiding en ontslag (twee) jaarlijks wordt iedereen beoordeeld betekenis voor verloning & ontwikkeling Prestaties: een gevoelig issue! Doel 1: prestaties koppelen aan verloning Doel 2: Prestaties koppelen aan ontwikkeling Doel 3: Prestaties koppelen aan coaching Probleem: Weerstand van de leidinggevenden. Leidinggevenden willen mindere scoorders vaak niet aangeven uit angst voor uitstraling. Een slechte beoordeling kan tenslotte iets zeggen over de kwaliteit als leider. Bovendien werkt een goede beoordeling meer motiverend. Beoordeling is ook tijdsintensief. Proces Bouwstenen 1. Doelstelling Waarom beoordelen? Doelstellingen moeten transparant zijn. 2. Criteriumdomein Waarop beoordelen? De verschillende dimensies waarop wordt beoordeeld. 3. Criteriummaat Hoe beoordelen? 45

46 Operationalisatie van het criterium. 4. Beoordelaar Wie beoordeelt? Vaak beoordeelt de leidinggevende maar die ziet niet alles ev. Andere bronnen. 5. Training Hoe verbeteren? Komt consistentie ten goede. 6. Functioneringsgesprek Welke aanpak? vb. Coaching door HR. 1. Doelstelling waarom beoordelen? Beoordeling = TUSSEN personen-toepassing Gericht op het verleden Geen gelijkwaardigheid Vb. Evalueren, bepalen van beloning, promoties, salaris, mutaties, rotaties, ontslagen Coachen/ontwikkelen = BINNEN personen-toepassing Gericht op de toekomst Gelijkwaardigheid Vb. Feedback op het individuele presteren, assessment, identificatie van individuele trainingsbehoeften Tussenpersoons: Wat heeft deze persoon al gepresteerd? De beoordelaar heeft een machtspositie, zeker bij koppeling aan beloning! Binnenpersoons: potentieelbeoordeling Probleem: vaak worden deze twee geïntegreerd maar dit werkt niet ( 1 instrument voor zowel verloning als coaching) uit elkaar trekken! 2. Criteriumdomein Waarop beoordelen? - Werkgedrag (input) In-role gedrag: formeel wat er van je wordt verwacht Extra-rol gedrag: alle extra s die je doet zoals helpen Contra-productief gedrag: tégen de organisatiedoelstellingen Wat doet iemand om tot resultaat te komen? - Werkresultaat (output) Kwantitatief Kwalitatief Kijken naar de input voor coaching, kijken naar de output voor evaluatie 3. Criteriummaat Hoe beoordelen? Rangschikking ( ranking ) Schaling ( rating ) Narratieve beoordeling ( essay ) Rangschikking; Voordelen: x Variatie (dwingt chef tot variatie in beoordeling) x Evaluatie 46

47 Nadelen: x Competitie x Groot aantal vergelijkingen Verplichte spreiding x Holistisch kenmerken x Geen platform voor feedback of coaching Rangschikking werkt niet prettig: weerstand van zowel de leidinggevenden als de werknemers. Niet handig in een grote organisatie Dimensies zijn niet duidelijk. WEL zijn er oplossingen mogelijk: verplichte spreiding als oplossing voor grote aantallen: percentages per klassen. Ook holisme op te lossen door een beperkt aantal dimensies vast te leggen. Scaling; Grafische beoordelingsschaal: met behulp van punten Semantische differentiaal: mbv. adjectieven Schaling; Voordelen: x Eenvoud; intuïtief begrijpbaar x Meerdere rubrieken: mogelijk te werken met versch belangrijke factoren Nadelen: x Definiëring construct en niveaus Gedragsverankerde beoordelingsschaal x Beoordelingseffecten x Beoordelingsinflatie Relatieve percentielmethode Nadeel: het is niet duidelijk wat juist het verschil is tussen vb 4 en 5? oplossing: definiëring mbv verankering = Gedragsverankerde beoordelingsschaal. Verankering? Iedereen zelfde niveaus van presteren beoordelaarseffect wordt veel kleiner Geen weerstand! Probleem: in elke functie is er dan een nieuwe definitie nodig; zijn die wel relevant? Bovendien doet het geen echte uitspraak over goed of slecht, slechts over relatieve verschillen. Narratieve beoordeling; Ongestructureerd tot gestructureerd Verklarend onderdeel Voordelen: x Goede voorbereiding van gesprek (men wordt hiertoe gedwongen) x Relevante informatie Informatie is heel herkenbaar x GedragsmatigRangschikking ( ranking ) Nadelen: x Beoordelingsinflatie: geheugenbias enkel recente informatie x Niet representatief 4. Beoordelaar: wie beoordeelt? WIE? TYPE? + - Directe chef Downward Top-down Collega s Peers Lateraal Legitieme autoriteit Taak ( vs relatie) Vergelijken BBH Observatiekansen Hoge validiteit Minder storing BBH Moderne organisatie Observatiekansen Tijdsdruk Weerstand Impression mgmt Competitie-macht Vriendschap Centrale tendens 47

48 Ondergeschikte Upward Bottom-up Unieke positie Represailles Weerstand Beperkte kennis Zelf Self-assessment Unieke kennis Mildheid Hogere chef Top-down Indirecte autoriteit Observatiekansen Strategie Stakeholders Klanten Leveranciers Unieke positie Kennis - 77% wordt beoordeeld door de directe chef, ook logisch want die heeft hier de nodige autoriteit voor, de legitieme plicht. MAAR de chefs zijn vatbaar voor impressiemanagement: werknemers gedragen zich iets anders bij hun leidinggevenden dan onder hun peers. - Collega s praten niet enkel over de output, maar ook over relationele zaken vriendschap kan de beoordeling vertekenen. Bovendien centrale tendens: iedereen als even goed beoordelen. - Tegenwoordig: Mystery shoppers : specifieke opdracht om iemand te beoordelen zo is er geen vertekeninge MAAR het is wel slechts een momentopname én zo creëer je wantrouwen bij werknemers Multisource feedback Collega zelf Chef Klant Ondergeschikte DOEL? Werknemer info geven over hun blinde vlek ( vaak onderschatten ze hun negatieve kanten). Correlatie collega-chef: r=.62 Correlatie collega-zelf: r =.36 Correlatie chef-zelf: r =.35 De correlatie tussen chef & zelf is niet zo hoog, maar niet zo erg: Incrementele validiteit = elke meting voegt iets extra toe, meet ander aspect. Multisource feedback: 180 : 3 bronnen nl. Zelf, collega & chef. 360 : ondergeschikte als extra bron 540 : klant als extra bron. Vaak gebruikt voor coaching, minder voor evaluatie. grote voorspellingswaarde. 48

49 5. Training: Hoe verbeteren? - Rater error training - Performance dimension training Goede definiëring van dimensies. - Referentietraining Goede definiëring van dimensies + gedragingen definiëren die erbij horen - Gedragsobservatietraining Mensen aanleren wat goed gedrag is Welke fouten sluipen er in de beoordelingen? Rate error/ beoordelingstendens x Halo x Horn x Contrast: vergelijking met een extreme waarde x Eerste indruk / primacy x Mildheid / leniency : beoordelingsinflatie x Strengheid / severity x Centrale tendens: iedereen gemiddeld beoordelen x Projectie / kloon: iemand heeft zelfde eigenschappen als jij beter beoordelen x Stereotypering: algemene beoordeling x Paard van Troje : iemand slecht beoordelen omdat die jou voorbij kan steken. 6. Functioneringsgesprek : welke aanpak? Beoordeling uitleggen aan de medewerker Vorm Referentiekader Richting Motivatie Directiviteit Tell & Sell Beoordelaar Top down extrinsiek Hoog Tell & Listen Beoordelaar Top down Extrinsiek Midden ( beoordeelde) ( bottom-up) ( intrinsiek) Problem-solving Beoordeelde Bottom-up Intrinsiek Laag Guidance Beoordelaar, Top down, intrinsiek Beneden beoordeelde bottom-up Referentiekader: Hoe leidt je het gesprek? Van de chef uit of de beoordeelde? Intrinsieke motivatie: pro groei. - Tell&Sell: De chef lijst de positieve en negatieve kanten op en komt met een oplossing.! Te vermijden. - Tell&Listen: zelfde als tell&sell met een beetje input van de beoordeelde: mag reageren. heeft als een iets positievere ontvangst maar op lange termijn lijkt het op een schijndemocratie. - Problemsolving: gericht op de groei van de werknemer, die haalt zelf problemen aan en wordt gemotiveerd tot een oplossing. Kan moeilijk zijn, en het gebrek aan directiviteit wordt als een gebrek aan kennis ervaren. - Guidance: beiden geven evenveel input, heeft meestal de beste resultaat bij coaching: werknemer reikt een probleem aan, werkgever vult dit aan en samen wordt er naar een oplossing gezocht. Contingentiebenadering! 49

50 DUS? Beoordelen versus coachen Doelstelling: beoordelen coachen Criteriumdomein: werkresultaat werkgedrag Criteriummaat: Rangschikking schaal relatieve percentiel beschrijving gedragsverankerd Beoordelaar: directe chef collega s/peers hoger mgmt zelf Training: rater error performance dimension - reference gedragsobservatie Gespreksvorm: Tell & sell Problem solving Tell & Listen Guidance Beoordeel & coach MAAR niet samen! Communiceer - Beoordelingsgesprek: Verleden Chef oordeelt Eenrichtingsverkeer Beheersinstrument - Coachingsgesprek : Toekomst Gezamenlijk oordeel Tweerichtingsverkeer Ontwikkelingsinstrument (individueel/persoonlijk ontwikkelingsplan) Gestandaardiseerd beoordelingsinstrument ; expliciteer prestatieniveaus Definieer criteriumconstruct ; Identificeer gedragsvoorbeelden Overweeg wie je beoordeelt contingentiebenadering 50

51 Les 8: Training & Ontwikkeling Weetje van de week: werkloosheid In Europa is hoger dan 10% In België is hoger dan 5% In Vlaanderen in vergelijking met Wallonië is Lager Training & Ontwikkeling van Personeel Situering Activiteiten: Onder doorstroom. Gerelateerd aan prestaties: om die te bevorderen. MMM: volgt uit beoordeling. Gerelateerd aan exit bij gebrek aan training: ontslag. Training & ontwikkeling van personeel is goed voor het personeel, de prestaties & het imago van het bedrijf. Ontwikkeling kan werknemers stimuleren, de betrokkenheid verhogen,... Vroeger was training erg prestatiegerciht, maar nu dient het vaak om ontslag te vermijden ( betrokkenheid te verhogen). Wat? Terminologie: Training & Ontwikkeling = het systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in betere prestaties in een andere omgeving Training = aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke toepassing in een specifieke (huidige of toekomstige) functie eenmalig / werkgever Ontwikkeling = verbreding of verdieping van iemands basiskennis op langere termijn proces / werkgever & werknemer KSA: Knowledge, Skills, Attitudes. Instrumenteel: over transfer jobspecifiek: vaak eenmalig werkgever detecteerd een tekort en biedt een opleiding aan om het gat op te lossen. Bouwstenen Analyse trainingsbehoefte Specificatie trainingsdoelstellingen Ontwerp van trainingsinhoud/methode Optimaliseer transfer Evaluatie Voortraject Training Natraject Dit is een didactisch model kan er in de werkelijkheid anders uitzien! 51

52 1. Analyse trainingsbehoeften Lijkt me een interessante training. Die kopen we aan We moeten eens iets doen rond training ~ meegaan in een hype We sit down with management and help them to identify strategic goals and objectives and the skills and knowledge needed to achieve them. Then we work together to identify whether our staff has the skills and knowledge, and when they don t, that s when we discuss training needs Je moet eerst weten of een opleiding nodig is of niet. Personeel kan ondernemingsstrategie realiseren vs. Personeel kan ondernemingsstrategie niet realiseren Training Selectie Training Steun Analyse Organisatie ( KT & LT doelstellingen, waarden, Structurele beperkingen ) Taak ( cf. Functiestudie) Persoon ( Evaluatief, Input voor effectmeting) * Steun van: management, organisatie & werknemers. Hoeveel kan het management investeren? + Steun vanuit de bredere organisatie.! De manier waarop je selecteert voor een opleiding kan wrevel opwekken. Doelstellingen, wat wil je er mee bereiken op korte en op lange termijn? Structurele beperkingen: budgetten, omgeving,... Persoon: je moet weten waar die persoon voor staat. 2. Specificatie van trainingsdoelstellingen Een goede doelstelling beschrijft Bekwaamheid om een bepaald gedrag te realiseren Criterium Voorwaarden waaraan het gedrag moet voldoen Wat moet je kennen, kunnen doen? 3. Ontwerp van trainingsinhoud/ -methode Methode Type Leren door... Gericht op... Voordeel Nadeel Lezing Te luisteren Kennis Goedkoop Structuur Groot bereik 1-richting 1 publiek Realisme Feedback Case Te ontdekken Inzicht Actief Bereik Ongestructureerd Realisme 52

53 Rol Te doen Relatie Actief Rol > leren Realisme Zelfinstructie Zelfstudie Kennis Goedkoop Motivatie On the job Te doen Kennis Vaardigheden Goedkoop Actief Realisme Trainer Representatief Tijdsgebrek Gevaar Simulatie Te doen alsof Vaardigheden Realisme Feedback Transfer Business games Te spelen Vaardigheden Relaties Realisme Feedback Transfer Adaptieve expertise Motivatie Duur Duur Spel > Leren Te specifiek? Behaviour Te zien doen Kennis Effectief Specifiek modelling Vaardigheden Teambuilding Te experimenteren Vaardigheden Motivatie Transfer? Relaties Divers Action learning Op te lossen Probleemgericht Realisme Extra werkdruk E-learning Media Kennis Individueel Controle Kosten Startkost Verantwoordelijkheid Eenzaamheid Lezing: pure kennisoverdracht, groot publiek wordt ineens bereikt maar de feedback is beperkt. Case: slechts in kleine groepen Rol: mensen durven al eens hard opgaan in hun rol & minder op wat ze zouden moeten leren Zelfinstructie: motivatie daalt snel door eenzaamheid Simulatie vb bij piloten MAAR is erg duur Business Games: opnieuw simulatie, kan zich aanpassen aan het niveai van de speler. Ontwikkeling is erg duur en bovendien snel verouderd. Behaviour modelling: typisch in een leiderschapssetting Team: gaat over de versterking van relaties door relationele vaardigheden aan te leren minder transfer Action learning: wordt ervaren als een extra taak meer werkdruk E-learning: verantwoordelijkheid ligt bij de trainee zelf. 53

54 Inhoud Andere Basisvaardigheden Executives Verkoop Kw aliteit Productkennis Teams Klantenservice Professionele vaardigheden Oriëntatie nieuw komers Veiligheid PC Leiderschap en management Functiespecifieke vaardigheden Er wordt heel weinig ingezet op de basisvaardigheden! Functiespecifiek: alsof het kader niet wil investeren in eigenschappen die mensen ook voor andere taken, functies,... kunnen gebruiken. Logistiek Binnenshuis Buitenshuis Kosten + Goedkoop - Duur - Indirecte kosten Toepassing & transfer + Realisme + Op maat & vraag - Risico op fouten + Veilige situatie - Tijdsgebrek - Realisme? - Angst voor fouten - Tijdsgebrek Relaties + Vorming van relaties + Steun management + Trainingsgroep - Steun management? Aandacht voor leren Lager Hoger Make Buy Logistiek: - binnenshuis lijkt goedkoper MAAR brengt veel indirecte kosten met zich mee! - buitenshuis is de angst voor gezichtsverlies veel kleiner, er i s ook niets anders dan de training meer aandacht 54

55 4. Optimaliseer transfer Definitie Mate waarin trainees de kennis, vaardigheden en attitudes die ze verworven hebben via de training toepassen in geschikte settings (veralgemeenbaarheid) in de toekomst (behoud). KSA s kunnen toepassen in een bepaalde setting over de tijd. Type - Vergelijking trainingsgroep & controlegroep x Positieve transfer x Negatieve transfer: experimentele conditie is eigenlijk slechter af dan de controlegroep! Vb na een assertiviteitscursus is de experimentele groep véél te assertief. x Zerotransfer : komt in 70 à 75% van de gevallen voor! ~ Effectstudie - Horizontale (analoge) transfer: = inhoud, context - Verticale (adaptieve) transfer: inhoud door context vb klantvriendelijkheid: simulatie OF on-the-job Model van Baldwin & Ford Kenmerken Trainingsontwerp Kenmerken Trainees Leren Transfer Kenmerken Werksituatie a. Kenmerken Trainingsontwerp? Congruentie met doelstellingen ( bekrachtiging, feedback, oefening) Doelstelling Voorbeeld Taak trainer Taak trainee Weten? Les Informeren Opnemen Doceren Inzien? Demonstratie Verklaren Verwerken Discussie Uitleggen Toepassen? Rollenspel Probleem stellen Aanwenden Simulaties Integreren? Stages Open opdracht Zoeken Congruentie met leerprincipes & theorie Bekrachtiging (< behaviorisme) Feedback Oefening Ervaring (< leercyclus Kolb) 55

56 Leercyclus Kolb? b. Kenmerken Trainees? - Trainee readiness trainability test (kwalificatietest) - Leeroriëntatie vs prestatieoriëntatie - Leerstijl P/O fit Activist: Denkers: Pragmatici: problemen in de omgeving opzoeken & oplossen Theoretici:op zoek naar algemeen geldende principes vb. Presentatie, businessgames, werkplekleren, action learning - Motivatie: Wie leert graag? Self-efficacy Locus of control - Motivatie: Hoe verhogen? Welke informatie aanbieden? Hoe nomineren? Kwalificatie op bepaalde vakken ( testing), waarom komen ze ( leren of presteren)? C. Kenmerken werksituatie? Transferondersteunend werkklimaat Voor training: gesprek Tijdens training: actieplan en doelstellingen Na training: - Situationele cues (vb. werkdruk, leermogelijkheiden, buddy systems, booster; sessions..) - Gevolgen /instrumentaliteit (vb. competency-based pay) Steun, betrokkenheid, buddy systeem ( duo naar training sturen), boosting sessions ( ervaringen delen), beloningen bij goede leerprestaties 56

57 5. Evaluatie Evaluatiecriteria: - Deficiëntie & Contaminatie vs. Relevantie - Reacties van de deelnemers & perceptie: 84% Resultaat: 7% Leren: 39% ROI: 3% Gedrag: 15% Nood aan zo n groot mogelijke overlap Probleem 1: te eenvoudige meting = deficiëntie Probleem 2: deficiënt: je weet niet of iemand betrouwbaarheid nog zal gebruiken in een werkcontext Niveau? Wanneer? Criteriumdomein? Criteriummaat? 1. Reacties Einde Appreciatie Smile sheets Bruikbaarheid 2. Leren Voor / bij Einde Test van opgedane... - kennis - vaardigheden - attitudes Proficiency assessment report Arbeidsproef 3. Gedrag Kort na opleiding Transfer praktijken Proficiency assessment report Arbeidsproef Rollenspel Prestatiemeting Kwaliteitsanalyse 4. Resultaat Lang na opleiding Rendement Return on Investment ROI Evaluatiedesings Is er verandering opgetreden die te wijten is aan de training? Zien of er een verandering is opgetreden voor & na de test Winst Managementsurvey verandering in vgl experimentele & controlegroep door de training 57

58 Les 9: Functiewaardering & Beloning Weetje van de week: Bruto vs. netto Beginnend loon: rond 2400 bruto 1500 netto. Factoren in de overgang bruto netto: - RSZ = Rijks- en sociale zekerheid ( 13%) - Voorheffing: geen vaststaand bedrag - Bijzondere bijdrage: leefbaarheid van sociale zekerheid in stand houden Functiewaardering & beloning Situering: Activiteiten: onder doorstroom en soms exit ( vb als je te weinig verdient) MMM: Na beoordeling, beïnvloedt prestatie ( tussen beoordeling & prestatie) Wat? Terminologie: Total Rewards / Returns Beloning Relationeel / Psychologisch Monetair Basisloon Variabel loon Voordelen Beloning: Alle vormen van financiële uitkomsten en tastbare diensten en voordelen die werknemers ontvangen van hun werkgever. Traditioneel ging beloning over puur monetaire zaken; nu in HR: ook psychologische beloning als goede werksfeer, traning,... Loon is makkelijk te kopiëren tussen organisaties, sociale sfeer niet. Daarom worden starters vaak gelokt met misschien een laag loon maar wel interessant pakket psychologische beloning! Loon = geld ( kan variabel zijn door bonussen ) + voordelen ( maaltijdcheques, verzekering, auto, gsm...) tegemoetkoming in onkosten fixed bedrag, vrij van belasting groepsaankopen: onderhandelingen over kortingen voor diensten of producten Balans werk-gezin: kinderopvang, strijkdienst,... Cafetariaplan : aan de werknemer de vrijheid geven om zijn voordelenpakket samen te stellen. Verhoogt de motivatie! Functiewaardering / Functie-evaluatie = systematische proces om de relatieve waarde van functies te bepalen en te kwantificeren obv: Functie Interne afstemming / billijkheid Organisatie Externe arbeidsmarkt Externe afstemming / billijkheid Functiewaardering: verhoudingen tussen functies ( intern: tussen collega s, extern: tussen organisaties) 58

59 Interne afstemming Waarom? - Distributieve rechtvaardigheid = output Als ik energie investeer, krijg ik dan voldoende terug? Loon naar werken is belangrijk Functiegebaseerde methode Persoonsgebaseerde methode - Procedurele rechtvaardigheid = proces Is het voor mij duidelijk waarom ik krijg wat ik krijg en niet wat anderen krijgen? 1. Distributieve rechtvaardigheid: Functiegebaseerde methode Functiegebaseerde methode; op basis van wat iemand is, de functiebeschrijving - Rangschikkingsmethode: Paarsgewijze vergelijking: 2 functies vergelijken om te zien welke de zwaarste is Afwisselende rangschikking: bepalen wat de zwaarste en minst zwaarste is, de op 1 na zwaarste... - Classificatiemethode: ook hier rangschikking maar ze worden eerst in klassen opgedeeld benchmark jobs : binnen elke klasse wordt een prototype opgesteld om andere functies mee te vergelijken. - Puntenmethode: Kwantitatief: eerst bepalen waar men het meest belang aan hecht, wat je wil vergoeden. compensable factors : Vb. HAY: knowhow, problemsolving, aansprakelijkheid (kennis, probleemoplossing, verantwoordelijkheid) Per factor wordt een aantal niveaus vastgelegd met systematiek: 2 e 1 e niveau = 3 e 2 e niveau = 4 e 3 e niveau. Per factor wordt het belang berekend: hoe zwaar weegt deze door in de berekening? Vb. Puntenmethode: Stap 1: Compensable factors ( vereiste capaciteiten, verantwoordelijkheden, inspanningen, arbeidsvoorwaarden) Stap 2: Vastleggen niveaus: equidistant ( 1 e tot 4 e graadsniveaus) Stap 3: Weging: hoeveel gewicht wordt gekoppeld aan elke factor & graad? Methode Voordeel Nadeel Rangschikking Eenvoud Goedkoop Kleine organisaties Classificatie Punten Eenvoud Goedkoop Homogene functies Kleine organisaties Kwantificeerbaar Arbeidersfuncties Onvoldoende brede ervaring Weinig systematisch Grote organisaties Onvoldoende brede ervaring Weinig systematisch Heterogene functies Grote organisaties Complexiteit Managementjobs Beperkend karakter Rangschikking: persoon die gaat rangschikken moet erg brede ervaring hebben! Bovendien weinig betrouwbaar & moeilijk uit te voeren bij groot aantal functies. Puntenmethode: werkt goed bij arbeiders ( aanvaarding), maar laat weinig ruimte voor eigen invulling van 59

60 de job! 2. Distributieve rechtvaardigheid: persoonsgebaseerde methode - Skill-based / competency-based plans Identificeren van relevante vaardigheden: Competentieanalyse Ordenen in hiërarchische niveaus: Hiërarchie Analyse van individuen (certificatie): de persoon er op plakken.! Soms kunnen mensen meer dan ze werkelijk doen en dan ga je ze toch belonen voor wat ze zouden kunnen in plaats van werkelijk uitvoeren. - Voordelen: x Binnen één functie differentiëren X Bruikbaar in organisaties die veel dezelfde werknemers hebben X Medewerker kan zijn/haar job uitbouwen (geen beperking door functie) X Link vaardigheid/competentie-loon - Nadelen: x Arbeidsintensief X Betalen voor weinig (niet) gebruikte competenties X Belonen voor wat men kan versus wat men doet X Vakbonden: vakbonden stellen weerstand tegen deze methode Probleem: je moet up to date zijn van alle bijscholingen en dergelijke. In een organisatie met weinig verloop zullen er al velen zitten die het expert-niveau hebben behaald veel betalen, maar je krijgt er weinig voor terug! Distributieve vaardigheid: 3. Procedurele rechtvaardigheid: Proces - Voorbereiding: goede voorbereiding, moet transparent zijn. - Communicatie met ondernemingsraad & kaders: leidinggevenden kunnen hun mensen beste inschatten - Samenstelling paritaire commissie functiewaardering: afvaardiging van werknemers & -gevers: moeten er op toezien dat het proces eerlijk verloopt. - Informatie & communicatie aan alle werknemers: moet veel tijd voor worden uitgerokken: is tenslotte gevoelig onderwerp waar je niet zomaar iemand mee kan overvallen. - Uitvoering: je moet deze kunnen rechtvaardigen - Aanpassingen: evaluatie: elke werknemer heeft recht beslissingen aan te vechten - Updaten: regelmatig!! 60

61 Externe afstemming Afstemming lonen tussen organisaties Determinerende factoren - Vraag & aanbod veel verschillende theorieën, zijn allen een beetje juist & beetje fout Compensating differentials theory: als je veel werk hebt ( negatieve kenmerken), wordt je veel betaald. Prob: saaiheid is ook negatief, toch verdienen deze vaak weinig! Efficiency wage theory: hoe meer je betaalt, hoe populairder als bedrijf & meer retentie. MAAR ook assumptie: veel betalen = veel ROI zwakt af op lange termijn. Signaling theory: hoog loon geeft signaal dat loon belangrijkste is aantrekking van mensen die extrinsiek gemotiveerd zijn. Dit is niet voordelig want zij zullen geen extrarolgedrag stellen! Reservation wage theory: iedereen heft een minimumloon ( hieronder wordt het voorstel geweigerd) waarbij andere voordelen zelfs niet kunnen helpen! Human capital theory: mensen willen beloond worden voor hun kennis ( meer diploma = meer loon) - Financiële gezondheid van de organisatie - Organisatiefactoren: belangrijkste! de sector Competitieve afstemming : Hoe pak je het loon nu aan? - Bepaling loonpolitiek: niveau mix loonsysteem Hoeveel bied je, wat geef je extra, volg je bepaald systeem? - Loonsurvey: doelstelling concurrentie 61

62 Loonpolitiek: Niveau? Attractie Retentie Reductie loonkost Tevredenheid Performantie Lead + +? +? Match = = = =? Lag -? + -? Hybride strategie Leading/matching of eerder lagging: achteraan bungelen? Bij lead is er een grotere instroom, dus de beste keuze ten voordele van retentie, grotere loonkost wordt gecompenseerd door meer retentie & grote inzet MAAR tevredenheid slechts korte termijn. Prestatie zwakt op lange termijn af. Lagging: minder aantrek & minder tevredenheid MAAR minder loonkost. Retentie als werknemer heb je het moeilijker om elder aan de slag te kunnen omdat het lage loon als signaal geldt over de persoon in plaats van de organisatie. MAAR misschien wél retentie door andere voordelen? Loonpolitiek: Mix? Voordelen; 20% Bonus; 25% Basisloon; 45% Aandelenoptie; 15% Basisloon; 80% Voordelen; 15% 80-20: inzetten op zekerheid statisch : inzetten op prestatie ~ concurrentie kan bepaald publiek aantrekken Loonpolitiek: Systeem? - Functieloon: het vaste loon - Variabele beloningssystemen: - Merit pay: afhankelijk van je diensten. Eens verworden, voor altijd - Bonus: voor iemand die goed presteert, eenmalig en niet verplict - Individuele awards: zeer innovatie gericht, eenmalig & uitzonderlijk! - Individuele premies (individual incentives plan): X Stukloon, Commissieloon: hoe productiever, hoe meer loon X Behaviour encouragement plans: goed gedrag belonen X Referral plans: iemand nieuw aanbrengen - Groepspremies (team incentives plan) - Cash winstdeling (profit sharing) gain sharing: X Succes sharing: veel winst wordt gedeeld X Risk sharing: ook de tegenslagen worden gedeeld - Voordelen Individueel werkt beter door een aangesproken gevoel: in groep wordt de verantwoordelijkheid gedeeld. Group incentives zijn vaak er onduidelijk en heb je niet in de hand. 62

63 Loonsurvey: Doelstelling? - Monitoren of externe afstemming - Niveau of mix Doel: monitoren dat je wel competitief blijft ( vb met een unieke mix) Loonsurvey: Concurrentie? - Werkgevers met werknemers X In dezelfde functies X Met dezelfde vaardigheden X Binnen hetzelfde geografisch gebied X Met dezelfde producten/diensten - Internationalisering: monitoring werkt erg complex! Loon is moeilijk internationaal af te stemmen - Fuzzy markets: geen eenduidig profiel meer te plakken op een bepaalde functie door jobhoppers De loonbrief Elementen - Bruto-loon: basis = normale prestatie + overuren Normale prestaties ziekte Overuren arbeidsongeval Voordelen alle aard eindejaarspremie Premie, incentive, bonus verbrekingsvergoeding Commissieloon Feestdagen, klein verlet, vakantiedagen, - Nettoloon = (bruto-loon persoonlijke RSZ-bijdrage) bedrijfsvoorheffing + Sociaal abonnement - bijzondere bijdrage SZ + Terugbetaalde kosten - inhouding groepsverzekering - voordelen alle aard - loonbeslag of overdracht - voorschot - inhouding maaltijdcheques - Persoonlijke RSZ-bijdrage = 13.07% van 100% bruto-loon bij bedienden = 13.07% van 108% bruto-loon bij arbeiders Brutoloon persoonlijke rsz = belastbaar loon - Bedrijfsvoorheffing = voorafbetaling van de personenbelasting obv belastbaar loon! Op je loonbrief moet je zulke elementen kunnen aanduiden! ( examen) 63

64 Les 10: Retentie & Verloop Weetje van de week: Ministerie van werk Ministerie van Werk: Werkgelegenheid is een gedeelde bevoegdheid. Federaal: meer economische invulling vb. Uitkeringen Gewestelijk: persoonsgericht vb. Vdab Gedeeld: alles met tewerkstelling vb. Promotiecampagnes Minister van werk: Monica De Coninck Vlaams minister : Philippe Muyters Vandeurzen jo : volksgezondheid Vandenbossche freya: sociaal & economie Retentie & verloop Situering Activiteiten: Onder Uitstroom ( exit & retentie) MMM: Na ontwikkeling. Heeft invloed op werving&selectie, onboarding, prestatie. Exit is niet altijd slecht kan zelfs stimulerend zijn om doelen te bereiken, maar high potentials moeten wel behouden blijven. Wat? Terminologie - Natuurlijk - Voorbeelden: Pensioen, Overlijden, Arbeidsongeschiktheid - Voordeel: Doorstroom opvolgers, Vernieuwing organisatie Nieuwe instroom mogelijk, kans op een nieuwe generatie, vernieuwing van kennis - Nadeel: Verlies kennis & ervaring, Mogelijk tekort vervangers Verlies van kennis zonder dat er iets in de plaats komt Als organisatie kan je hier weinig aan doen, buiten een planning maken voor de toekomst - Incidenteel: hier kan je als organisatie wel iets aan doen! Vrijwillig: < Werknemer werknemer neemt initiatief - Voorbeelden: Andere jobaanbieding, Ontevredenheid - Voordeel: Vertrek minder gemotiveerde wns, Instroom nieuwe kennis - Nadeel: Verlies expertise, Mogelijke vervangingsproblemen, Imago Gedwongen: < Werkgever werkgever neemt initiatief - Voorbeelden: Herstructurering, Einde contract, Prestaties - Voordeel: Vertrek minder goede werknemers ( beter voor sfeer), Instroom nieuwe kennis Als organisaties heb je de keuze over wie uitstroomt - Nadeel: Imago, kennisverlies 64

65 < Werkgever Personeelspsychologie : Slides + lesnotities Cijfers: - Vrijwillig verloop blijft relatief constant, gedwongen verloop is afhankelijk van de conjunctuur. verrassend dat vrijwillig verloop niet afhangt van de conjunctuur! Mensen nemen ook in onzekere tijden ontslag! - Vnl jongerenzaak: veel jongeren beginnen op tijdelijke contracten, vinden hun ideale job nog niet op de start van hun carrière. Als jongere heb je ook nog niet de voordelen als anciënniteit, ze zijn minder gebonden aan 1 plek en ze zijn meer mobiel. - Onvrijwillig verloop ligt vijf maal hoger bij 55plussers. Zij komen vaak in aanmerking voor brugpensioen en zijn dus de eersten om te gaan bij collectief ontslag. - Functioneel of dysfunctioneel ontslag < Werknemer Vrijwillig Gedwongen Functioneel Eer aan zichzelf Een niet naar behoren functionerende werknemer wordt ontslagen Dysfunctioneel Een goede werknemer neemt ontslag Een goede werknemer wordt ontslagen omwille van diefstal Eer aan jezelf: slechte werknemers met conflicten die zelf ontslag nemen. Gedwongen dysfunctioneel: dringende redenen. 65

66 Kosten / Baten: Waarom moet je bepaald verloop vermijden? Direct Indirect Ontslagkosten Vervangingskosten Baten Administratie Administratie Exit-Interview Rekrutering Vakantiegeld Selectie Reorganisatie Training Uitstroom kennis Verlies klanten Kwaliteitsdaling Versterking concurrentie Besmetting achterblijvers Teamwerking Imago Socialisering Productiviteitsdaling Vervanging Profiel Reorganisatie Instroom Diversiteit Promotie - : verlies van goede werknemers beteketn ook verlies aan netwerk versterking van de concurrentie: goede werknemer versterkt een ander team en neemt bedrijfsspecifieke kennis mee zwakker eigen team. Besmetting enkel als goede werknemer de organisatie verlaat: steekt de anderen aan. + : bij vervanging kan je nadenken over hoe een profiel er moet uitzien interne promotie, herstructurering, meer diversiteit... Soms wegen de baten op, soms niet! Oorzaken van verloop Volgens de media vaak omdat we te weinig verdienen. Meta-analyse 66

67 Resultaten: correlatiecoëfficiënten: voornamelijk rolduidelijkheid die verloop voorspelt, net als conflict. Rolduidelijkheid = weten wat je taken & functie is; je bijdrage in de organisatie Rolconflict = tegenstrijdige opdrachten Tenure: hoe minder land in de organisatie, hoe meer verloop Intenties: hoe meer negatieve gedachten, hoe meer verloop Dominant model: Specifieke invulling: arbeidstevredenheid omvat alle aspecten rond satisfactie, niet enkel loon. MAAR hangt ook af van hoeveel mogelijkheden je ziet: hoeveel extra kansen je denkt te krijgen ~employability, marktwaarde. Interactie: je moet willen & kunnen overlopen ( moderatie) R² = 0,05! Model is dominant in de literatuur, MAAR heeft heel weinig verklarende variantie! Sluit dus niet zo goed aan bij de data! 67

68 Dominant model R: Theory of Planned Behaviour Revised dominant model: tevredenheid zorgt voor een aangepaste cognitie ( intenties). Op termijn kan zich dat vertalen naar actief gedrag alternatieven zoeken. Verklarende variantie: 0,25 Op basis van de Theory of Planned Behaviour: gedrag moet gepland worden. Unfolding Model: X < Kritiek op dominant model Tevreden werknemers blijven, ontevreden werknemers gaan weg? Exit >< Retentie? Kansen zien is kansen grijpen? X Desirability to move Soms blijven ontevreden werknemers cfr. continuance commitment Soms gaan tevreden werknemers weg: tevredenheid is niet de allesbepalende factor Shock! Shock: Positief Neutraal Negatief Intern Fusie Conflict Extern Kinderen krijgen verhuizen Ongeval x Ease of movement Niet iedereen vergelijkt : Economische insteek: dominant model gaat er van uit dat iedereen vergelijkt op basis van de huidige job, maar eigenlijk vergelijkt met de overeenkomst met een bepaald script in het hoofd. Scripts 68

69 Emoties Pad 1: Rationeel Following a plan vb wanneer tijdelijk contract niet wordtr verlengd Pad 2: Impulsief Leaving without a plan vb scheiding = shock: impulsief naar meer geld zoeken Pad 3: Opportuun Leaving for something better vb je ziet een betere job en gaat er op in Pad 4: Emotioneel Leaving an unsatisfying job vb ontevredenheid accumuleert en op de duur niet meer te houden Vnl pad 3 en 4 die het dominante model volgen. Het Unfolding model houdt rekening met de 20% ontslagen die niet worden verklaard door het dominante model. Shock Trigger Alternatief Beslissing % Pad 1 ja Script Nee Automatisch 5% Pad 2 ja Plots negatieve Nee Automatisch 6% emoties Pad 3 Ja Relatieve Ja Bewust 52% ontevredenheid Pad 4 Nee Geaccumuleerde Ja Bewust 30% ontevredenheid Nee Nee Automatisch 7% Terugdringen van verloop Is er een problem? ( %, kost, wie, (dys)functioneel) Steun management? Wat is de doelstelling? ( benchmark, needs assessment ) Survey, focus groep Exit interview Traditionele factoren? ( Realistic job preview, minder demands, meer resources, concurrentie) Unfolding model? ( Specifieke scripts, interne shocks vermijden, externe shocks anticiperen) Vermijd exit: aanpak gebeurt vaak zonder een strategische analyse van de betekenis van exit. - Is er een probleem? Werken aan verloop zonder dat er problemen zijn is eigenlijk tijd- en geldverspilling 69

70 Als HR de steun krijgt van het management: hen overtuigen van het probleem Duidelijk doel stellen: hoe sterk wil je het verloop terug dringen? ( vb benchmark = terug naar het niveau van vb 5 jaar geleden OF naar het niveau van bedrijf X) ( vb planning) - Achterhalen waarom iemand vertrekt bij de nieuwe werknemers ( verlaters in het algemeen) - Indien je een groep wil behouden kan je vb de werkdruk verlagen.!! Aanpak moet contingent zijn op de poblemen! Verhoog retentie: job embeddedness job embeddedness: alle strategieën om de werknemers aan de organisatie te binden. Hoe? - zorg voor voldoende links tussen werknemers vb. Dmv relaties - Fit: binding door werknemers strategisch op de goede plek te zetten - Sacrifice: ALS mensen weg willen; zorg dan voor het gevoel dat ze iets moeten opgeven Op het werk Buiten het werk Links Teamwork, buddy, peter/meter Etentjes, sponsoring van activiteit Fit Belonging bij goed werk Afstemming werk- thuisuren Sacrifice Trouw belonen Imago van de organisatie 70

71 Les 11: Loopbaanmanagement Situering Activiteiten: onder zowel instroom, doorstroom als uitstroom Functiestudie ( hoe kan iemand doorstromen?), beoordeling ( hoe kan deze persoon groeien = kern), exit en retentie ( niet enkel interne werkpaden, ook extern) Wat? Terminologie - Loopbaanmanagement = geheel van activiteiten om het maximale van de aanwezige potenties van de werknemer te ontwikkelen, rekening houdend met - de kenmerken van het individu: welke levensfase, welke ambities? - de kenmerken van de organisatie: hoe ziet de interne arbeidsmarkt er uit? - de kenmerken van de omgeving: concurrentie, economie, technische ontwikkelingen,... Alle activiteiten om het potentieel te kunnen ontwikkelen. - Loopbaan = the unfolding sequence of a person s work experience over time (Hall, 2002) Opeenvolgende werkervaringen van een werknemer. Verticaliteit wordt vaak verondersteld, lineaire ontwikkeling. MAAR nu wordt ook horizontale vorming belicht! ( Richting van de groei staat niet in de definitie) Matchmodel Individu en loopbaan Matchmodel Matchmodel: 1st: organisatie is verantwoordelijk kijkt vnl naar toptalenten Op de duur: individu wordt zelf verantwoordelijk voor het grijpen van de kansen die de organisatie biedt. Nu: verantwoordelijkheid ligt 100% bij het individu want organisaties veranderen, worden platter en hebben niet meer de volle verantwoordelijkheid. Bovendien is werkzekerheid niet meer vanzelfsprekend waardoor meer en meer mensen een interorganisationele loopbaan hebben. 71

72 Loopbaansfeer Biosociale sfeer: leeftijd, daaraan gekoppelde biologische processen, maatschappelijke verwachtingen Loopbaansfeer: alles rond de loopbaan als studiekeuze Gezinssfeer: Significante anderen die de keuzes beïnvloden kent een aantal pieken: crisissen. A1: adolescentie. A2: 30igers ( sociale druk verhoogt) A3: 40igers crisis, wat hebben ze al bereikt? A4: ouder worden met eventuele gezondheidsproblemen B1: intrede op de arbeidsmarkt, veel nieuwe verantwoordelijkheden. B2: wat na vestiging? Verder blijven investeren of iets heel nieuws doen? B3: uittrede, nieuwe vorm van leven C1: huwelijk & kinderen C2: opgroeiende kinderen die huis verlaten Loopbaan hangt samen met andere sferen & hebben invloed op elkaar.! Kritiek: model dateert van 1978: nog steeds geldig? - midlifecrisis valt iets later + latere intrede op arbeidsmarkt door langere studies - wil iedereen nog wel kinderen? Bovendien veel meer tweeverdieners meer verstrengeling van de sferen - veel verschillende gezinssituaties meer crisissen - meer technologie: geen strikte scheidingen meer tussen gezin & loopbaan verschillende crisissen zijn wat gedateerd & de verschillende sferen hangen veel sterker aan elkaar. Loopbaanfase: Traditioneel Traditioneel: verkenning van de mogelijkheden bij intrede op de arbeidsmarkt vestiging: inzet in de organisatie, onafhankelijke bijdrage Midcarrière: kiezen tussen verder klimmen, handhaven ( meer van t zelfde), iets totaal nieuw 72

73 of terugtreding. zeer lineaire objectieve maten Taken Verkennen Vestigen Handhaven Terugtreden Identificeren van Vooruitgang, groei, interesse en onwikkelen vaardigheden levensstijl Vasthouden aan vroegere resultaten; vaardigheden updaten Plannen van pensioen, veranderen balans werk privé Activiteiten Helpen, leren, Onafhankelijke Training, beleid Uitbollen bevelen opvolgen bijdrage leveren Relaties Leerling Collega Mentor Sponsor Typische leeftijd < Anciënniteit < > 10 > 10 Loopbaanfase: Nieuw Nieuwe model: niet iedereen blijft heel zijn leven in dezelfde functie! Fases blijven wel dezelfde maar cycli worden af en toe herhaald in functie van anciënniteit h eel discontinue loopbaan. Probleem: moeilijk te koppelen aan objectieve maten. meer subjectief; wat vindt de persoon zelf belangrijk? Oude model is veel meer organisatieverantwoordelijkheid, nieuwe model op basis van persoonsverantwoordelijkheid. Loopbaantype Traditioneel Nieuw Succescriteria Objectief Subjectief Mobiliteit Verticaal Lineair Lateraal Spiraal 73

74 Psychologisch contract Oud : - jobzekerheid - loyaliteit Nieuw : - employability - flexibility - lifelong employability - lifelong employment Verantwoordelijkheid Werkgever Werknemer Employability: vaardigheid om aan het werk te blijven Loopbaantype: succescriteria In what period have so many men been so totally exposed at so fast a pace to such earthquakes of change? This history that now affects every men is world history The very shaping of history now outpaces the ability of men to orient themselves in accordance with cherished values. And which values? Even when they do not panic, men often sense that their older ways of feeling and thinking have collapsed and that newer beginnings are ambiguous to the point of moral stasis Dimensie 1: objectief ( geld ) vs. subjectief ( wat vind je zelf belangrijk?) Dimensie 2: anderen als referentiepunt vs. zelf als referentiepunt. vb. Ik wil meer verdienen dan mijn collega other- referent / objective Ik wil een job die leuker is dan die van mijn leeftijdsgenoten other-referent / subjective Macht-cultuur: meer werken = meer verdienen ( objective / self ) Winner-take-it-all market: vb topsporters ( objective / other) Hobby als werk vb vrijwilligerswerk ( subjective / self ) Clan culture ( subjective / other) De Nieuwe loopbaan bestaat eigenlijk al lang maar staat maar recent in de belangstelling 74

75 Loopbaankeuzes Conjunctuur: macrofactor. Weinig open vacatures? snel voor een job kiezen Mesoniveau: uit welke klasse kom je? Welke waarden kreeg je mee? Vb Generatie Y weinig aan te veranderen Microniveau: wél aan te sturen. Steeds kijken naar wat je al hebt bereikt & kan je hier in de toekomst iets over zeggen? Loopbaanbiografie Veel individuele verschillen in loopbaan! Hoeven niet steeds volgens verwachtingen te lopen. Interesses: RIASOC Loopbaaninteresses van Holland: RIASOC model Type Kenmerken Loopbaaninteresses Realistisch Stabiel, materialistisch, praktisch, Architect volhardend Intellectueel Analytisch, nieuwsgierig, Wetenschapper intellectueel, rationeel Artistiek Impulsief, onafhankelijk, Kunstenaar verbeeldingskracht, nonconformistisch Sociaal Coöperatief, social, vriendelijk, Verzorging begripsvol Ondernemend Ambitieus, energiek, optimistisch, Zelfstandige vol zelfvertrouwen Conventioneel Ordelijk, gehoorzaam, conscientious, plichtsgetrouw Ambtenaar Loopbaanankers - Definitie: geheel van zelfpercepties over Persoonlijke behoeften en motieven obv ervaringen, zelfreflectie, feedback 75

76 Persoonlijke talenten en vaardigheden obv succes, mislukking, prestaties Persoonlijke waarden en attituden obv interactie werk en omgeving - Een dominant loopbaananker - Kenmerken Breed concept Dynamisch / graduele integratie Loopbaanankers is vnl een praktisch concept, maar is wetenschappelijk slecht onderbouwd! Vnl over de zelfperceptie: wat drijft je, wat kan je & wat wil je? Kan ontwikkelen: er zijn verschillende loopbaanankers maar telkens 1tje die het overwicht heeft. Nadruk Vaardigheden Voorbeeld Management: Klimmen naar toppositie Management, leiderschap, interpersoonlijk Management, Kader Technisch-functioneel: Inhoud van werk Diepgaande expertise Expert Specialist Stabiliteit: Stabiel lidmaatschap Doen wat verlangd wordt Ambtenaar Geografisch Creativiteit: Nieuwe uitdagingen Financiële Maken, creatie Ondernemer Kunstenaar onafhankelijkheid Autonomie: Geen verplichtingen Hoge vrijheidsgraad Zelf doelen stellen Consultant Professor Dienstverlening: Anderen Anderen helpen Vrijwilligers Uitdaging: Zichzelf testen Competitie aangaan Topsporter Probleemoplossing Levensstijl: Eigen keuzes Waardegedreven Wereldreiziger Functiedekking In welke mate ben je baas over je job? onderaan is de persoon helemaal niet de baas; 2 e van boven is de perfecte match. Bij de bovenste: je job wordt routine beslissing of je iets nieuw wil doen of gewoon verder. Cyclus wordt verschillende keren doorgemaakt tot je promotie maakt naar een job die eigenlijk iets boven je niveau is & iets te veel vraagt = Peter s Principle. 76

77 Organisatie & loopbaan Matchmodel Relevantie - Continuïteit: Ifv de externe arbeidsmarkt Ifv maatschappelijke verandering Ifv organisatieverandering Ifv succession planning Continuïteit aan personeel waarborgen met het oog op de concurrenten, op de maatschappij, op organisatieveranderingen ( dynamiek) en op succession planning ( opvolgers na uitstroom) - Verstarring: tegengaan! Niet te lang in dezelfde job zitten Locked in = geen creativiteit meer, minder tevredenheid beter om meer perspectief te bieden! - Beschikbare versus nodige competenties Visie op personeel = stroombeleid Lifelong employment : vb bij ambtenaar Up-or-out system: promotie of eruit vb topsporter, verkopers met quota s In-and-out systeem: in- en uitstroom op eender welk moment, op eender welk niveau vb crisismanagers Gecombineerd systeem Loopbaanpaden Verticaal: stijging in rang Horizontaal: meer taken Inclusie: zelfde domein MAAR meer naar het centrum: je weet steeds meer, hebt steeds meer macht. Spiraal: horizontale beweging + klein stapje verticaal Formalistisch model: loopbaanpaden zijn op voorhand gedefinieerd Ad hoc model: pas nadenken bij problemen Kweekvijver: aanwerving van jonge talenten die eerst horizontaal bewegen en dan verticaal Dual career : vb in een apotheker 2 paden: de managementsladder & wetenschappelijke ladder 77

78 Match Matchmodel Loopbaanpraktijken Formele opleiding: Individu kan zich ontwikkelen en de volgende stap nemen door training Inhouse training Residentiële training MBA Conferenties Oriëntatietraining Functiegerelateerde ervaring: leren dmv uitdagingen, blijvende ontwikkeling - Functieverbreding : x part-time assigment : bepaalde tijd vrijmaken voor andere taak x Stretch assignment : naast de gewone job nog een extra uitdagende taak vb Coaching. Meer taken, meer verantwoordelijkheid. - Functierotatie: x Polycontextualiteit vb onderzoek in het buitenland x Boundary crossing Mensen dwingen van functie te veranderen om competenties te oefenen in een andere context - Promotie: job met meer verantwoordelijkheid - Transfer (mutatie): andere plaats - Demotie: stapje terug nemen, neerwaarts op de ladder. Hoeft niet negatief te zijn vb om bij te leren - Externship Akkoord tussen organisaties om werknemers uit te wisselen.! Moeilijk contact. 78