Tips & Tools voor de leidinggevende

Transcriptie

1 PROFICIENCY Tips & Tools voor de leidinggevende De beste artikelen uit mijn nieuwsbrieven en weblog voor de middenkaderleidinggevende die succesvol wil worden in het leiding geven. Jeroen Engelaer Tips & Tools is een verzameling van de beste artikelen die ik schreef voor mijn nieuwsbrieven en weblog. Deze artikelen staan boordevol handigheidjes voor de middenkaderleidinggevende die beter wil worden in het leiding geven. Veel leesplezier!

2 Inhoud Inleiding Feedback geven en ontvangen Oplossingsgericht situatiemanagement Doelen stellen Efficiënt vergaderen Los je irritatie op met een kernkwadrant Een secretaresse voor elke leidinggevende? Resultaten zichtbaar maken met de Balanced Scorecard Assertief worden Echte resultaten met je afdelingsplan Verbeter de samenwerking in je team Waar blijft de tijd Meer doen in minder tijd Effectief problemen oplossen Selecteer de juiste sollicitant Efficiënter omgaan met Concrete doelen voor je afdelingsplan Sneller werken met Outlook Coachend leiding geven Oplossingen voor je team Tips om te delegeren Heldere bedrijfsrapportage Professioneel communiceren Vragen stellen in een gesprek Doelgericht gesprek Positief vooruit met je team Feedback met resultaat Vergader met resultaat LinkedIn voor de leidinggevende? Laat LinkedIn voor je werken Ontslaggesprek voeren Doelen die wel resultaten opleveren Proficiency 2

3 Inleiding Dit e-book is speciaal bedoeld voor de middenkaderleidinggevende die succesvol wil worden in het leiding geven. Het is een verzameling van de artikelen die ik geschreven heb voor mijn weblog en mijn nieuwsbrieven. Ze zijn verschenen in de periode april 2008 tot december Proficiency verzorgt nu al ruim 12 jaar opleidingen, trainingen en workshops. Deelnemers geven daarin aan behoefte te hebben aan concrete en praktische tools waarmee zij de dagelijkse uitdagingen in het werk kunnen aanpakken. Met onder andere de artikelen voor mijn nieuwsbrief en weblog wil ik in deze behoefte voorzien. Ik wens je veel leesplezier en succes in het leidinggeven! 2012 Jeroen Engelaer - Alle rechten voorbehouden - Het is toegestaan dit e-book aan derden te verstrekken. Het is niet toegestaan dit e-book te verkopen. Het is toegestaan de inhoud van dit e- book elders te publiceren zonder toestemming van de auteur. Proficiency 3

4 1 Feedback geven en ontvangen Één van de belangrijkste instrumenten om gemotiveerde medewerkers te krijgen is wanneer zij feedback krijgen van hun leidinggevende én elkaar feedback kunnen geven! Een praktische handleiding daarvoor treft u hieronder aan! Als volgens de feedbackregels gehandeld wordt, wordt voorkomen dat de ander boos of verdrietig wordt. Als feedback op een onhandige manier wordt gegeven, bestaat namelijk een groot risico dat de persoon boos wordt. De feedback heeft dan totaal geen effect, en vaak zelfs een geheel ongewenst effect. Dit kan volgens vaste regels gebeuren, zodat het niet kwetsend zal zijn. Deze regels zijn: Noem eerst iets positiefs dat verband houdt met het onderwerp; Zeg objectief wat er gebeurde waar je kritiek op hebt, spreek daaruit vanuit jezelf (in ik zinnen ); Vermijd het woord maar, zeg niet: Ik vond dat je het goed deed, maar je bent wel te veel aan het woord geweest ; Zeg in plaats daarvan Ik vond dat je het goed deed. Ik zag dat je veel aan het woord was, of zeg bijvoorbeeld: ik hoorde jou zeggen dat... ; Vertel wat hiervan het gevolg was, spreek ook vanuit jezelf. Bijvoorbeeld: dat had tot gevolg dat ik me ongelukkig voelde omdat ik mijn onderwerpen niet kon noemen... ; Geef een suggestie hoe dit beter zou kunnen. Bijvoorbeeld als je tussendoor had gevraagd of anderen nog iets wilde opmerken dan had ik me daar beter bij gevoeld. Degene die de feedback ontvangt hoort - alweer volgens deze regels - niet in de verdediging te gaan of excuses te berde te brengen. De persoon zou moeten aangeven dat hij het begrijpt, en indien nodig verduidelijking moeten vragen. Sommigen zeggen: feedback is een cadeautje. Het is moeilijk om het te geven, en ook moeilijk om het werkelijk te ontvangen. Voorbeeld Werkelijk verkeerde feedback is: Proficiency 4

5 Jij maakt echt altijd dezelfde fouten! (als een collega bijv. weer wort met een t heeft geschreven) Een goede feedback in dit geval zal zijn: Je hebt een mooi stuk geschreven (begin positief) Ik lees hier wort met een t in plaats van wordt (wees concreet en praat vanuit jezelf). Ik denk dat onze klant het storend vindt dat deze fout daar staat (geef de gevolgen aan) Geef nu de collega de kans op een antwoord. Bron Wikipedia Criteria waaraan feedback moet voldoen: Moet betrekking hebben op waargenomen en aanwijsbaar gedrag; Wees zo feitelijk mogelijk; Moet een beschrijving zijn en geen interpretatie of oordeel; Moet specifiek zijn en niet algemeen > alleen van toepassing op dit gedrag in deze situatie; Tijd tussen gedrag en feedback moet zo klein mogelijk zijn > geen ouwe koeien uit de sloot halen! De ontvanger moet iets kunnen doen met de info > er moeten leermogelijkheden zijn;formulering moet uitnodigend zijn om op te reageren; Praat alleen namens jezelf en niet namens de groep. Richtlijnen bij het geven van feedback: Neem de tijd om je feedback te formuleren, schrijf het eerst op om te kunnen controleren of het aan de regels voldoet; Spreek in ik-vorm. Ik zag, hoorde, merkte Niet starten met jij. Dit lijkt meteen een beschuldiging of veroordeling.; Wees duidelijk en concreet baseer je feedback op zintuiglijke waarnemingen: 'ik zag dit' en 'ik hoorde dat'; Geef concreet aan wat moet veranderen; Geef feedback over het gedrag van de persoon en niet over de persoon zelf; wees positief kritisch: a. wat kan beter; b. wat heeft de ander goed gedaan; Beschrijf je eigen gevoel; Beschrijf wat het effect van het gedrag op jou was; Proficiency 5

6 Richtlijnen bij het ontvangen van feedback: Spreek in de ik-vorm; Vraag om verduidelijking; Vraag wat de ander wil; Wat je ontvangt gaat over je gedrag en niet over je persoon; Sta open voor gegeven feedback; Ga niet in discussie; Schiet niet meteen in de verdediging/aanval Wat moet je doen om feedback geven en ontvangen te leren aan je medewerkers? Regelmatig bespreken in het werkoverleg; Hang de feedbackregels op het prikbord; Maak het een vast onderwerp in functionerings- en POP gesprekken; Maak ze onderdeel van de gedragscode; Oefen regelmatig; Spreek mensen erop aan! En... uiteraard, geef zelf het goede voorbeeld en pas de feedback regels toe! Dringend verzoek Geef de handleiding aan je medewerkers! 2 Oplossingsgericht situatiemanagement Een snelle en effectieve manier om een medewerker met een probleem te helpen is te vinden in de door Alasdair Macdonald ontwikkelde methode Oplossingsgerichte Situatie Management. Hoe vaak komt het niet voor dat een medewerker je kantoor boos, geïrriteerd en vol stress, binnenkomt, en meteen van jou een oplossing verwacht? Wat kun je dan het beste doen? Laat meteen de werkzaamheden waar je mee bezig was, liggen en richt je direct op hem of haar. Maak echter ook meteen duidelijk dat je kort de tijd hebt en snel tot zaken wilt komen. Voer het gesprek dan ook staande, ga er niet bij zitten! Vraag direct om een beschrijving wat er concreet aan de hand is. Proficiency 6

7 Dus; wat gebeurt er? Wie doet wat wanneer? Weet je zeker dat het gebeurt is? Hoe weet je dat? Heb je het zelf gezien? Stap vervolgens over naar de oplossingsrichting en stel vragen als; Wat is nodig om het probleem op te lossen? Wat kan gedaan worden om het probleem op te lossen? Wat kun jij doen om het op te lossen en wat kunnen anderen doen? Zorg ervoor dat je medewerker zelf met oplossingen komt, ga ze niet zelf geven! Hoezeer je ook denkt het beter te weten! Daarna stap je over naar de evaluatie en stelt vragen als; wanneer maken we een afspraak om de voortgang te bespreken? Hoe houden jij en je collega s in de gaten of hetgeen afgesproken is ook echt uitgevoerd wordt? Wat moet het resultaat zijn en wanneer? Noteer kort de afspraken en laat je medewerker weer aan de slag gaan. Belangrijk is altijd op de gemaakte afspraken terug te komen. Op de hierboven beschreven manier kun je de medewerker in héél korte tijd, (enkele minuten) oplossingen laten bedenken voor een probleem. Je gaat niet in op oorzaken maar zoekt puur naar de oplossingen ervan. 3 Doelen stellen In dit artikel wordt beschreven hoe je doelen concreet en meetbaar kunt maken. Doelen vormen de basis onder plannen. Ze zijn het fundament; geen goed geformuleerd doel is geen goed plan. Doelen worden gebruikt om de richting en het resultaat van tevoren vast te leggen. Doelen stellen is echter lastig. Men is geneigd zich te richten op activiteiten en niet op doelen. Ook het concreet en meetmaar maken van doelen is lastig. Dit artikel geeft kort en bondig, en met voorbeelden toegelicht, hoe SMART doelen te maken zijn. Definitie Wat is een doel? Een gewenste en duidelijke omschreven situatie die op een vooraf vastgesteld tijdstip bereikt moet zijn. Wat is een activiteit? Concrete acties die nodig zijn om het doel te behalen. Wat is resultaat? Concrete gevolgen van de acties die voortkomen uit de doelstelling. Smart Proficiency 7

8 De meest gebruikte manier om goede doelen te maken is de SMART methode. SMART staat voor: S = Specifiek M = Meetbaar A = Acceptabel R = Realistisch T = Tijdgebonden Specifiek Om een doel specifiek te maken stellen we de W-vragen Wat willen we bereiken? Wie is er bij betrokken? Waar gaat het gebeuren? Wanneer gebeurt het? Waarom willen we het bereiken? Voorbeelden Op 1 augustus 2008 (wanneer) heb ik (wie) de examenopdracht van de leergang Middenkader (wat) met een voldoende (wat) afgerond conform de criteria in het examenreglement (waarom). De receptionistes (wie) hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening (wat) op 1 januari 2009 (wanneer) met 20% is toegenomen (wat) ten opzichte van 1 januari 2008 (wanneer) gemeten via het klantentevredenheidsonderzoek. Met ingang van 1 september 2007 (wanneer) worden alle patiënten (wie) die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen (waar) met de diagnose coxartrose (wat) behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose (wat). De agressie meldingen (wat) van de 8 bewoners van Aafje 2 (wie), zijn op (wanneer) met 10% afgenomen (wat) ten opzichte van (wanneer). De productie van halfgeleiders (wat) in onze fabriek in China (waar) is op 1 januari 2010 (wanneer) met 30% toegenomen (wat) ten opzichte van 1 januari 2009 (wanneer). Tegelijkertijd zijn de kosten (wat )met 10% afgenomen. Proficiency 8

9 Meetbaar De meetbaarheid wordt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan ook zichtbaar gemaakt worden door het doel te vergelijken met bestaande procedures, kwaliteitseisen, normen, handleidingen of systemen. Voorbeelden Op 1 augustus 2008 heb ik de examenopdracht van de leergang Middenkader met een voldoende (norm) afgerond conform de criteria in het examenreglement (kwaliteitseis). De receptionistes hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2009 met 20% is toegenomen (getal) ten opzichte van 1 januari 2008 gemeten via het klantentevredenheidsonderzoek (systeem). Met ingang van 1 september 2007 worden alle patiënten (norm) die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen met de diagnose coxartrose (norm) behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose (kwaliteitseis). De agressie meldingen (systeem) van de 8 bewoners (getal) van Aafje 2, zijn op met 10% afgenomen (getal) ten opzichte van De productie van halfgeleiders in onze fabriek in China is op 1 januari 2010 met 30% toegenomen (getal) ten opzichte van 1 januari Tegelijkertijd zijn de kosten met 10% afgenomen (getal). Acceptabel De A staat ook wel voor Aanwijsbaar of Actiegericht. Vragen zijn daarbij: Is het voor jezelf haalbaar? Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen? Is het actiegericht en leidend tot resultaat? LET OP: het gaat niet om de acties zelf maar om het resultaat! Voorbeelden Op 1 augustus 2008 heb ik de examenopdracht van de leergang Middenkader met een voldoende (resultaat) afgerond conform de criteria in het examenreglement (resultaat). De receptionistes hebben zich ten doel gesteld (draagvlak) dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2009 met 20% is toegenomen (resultaat) ten opzichte van 1 januari 2008 gemeten via het klantentevredenheidsonderzoek. Met ingang van 1 september 2007 worden alle patiënten (haalbaar) die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen met de diagnose Proficiency 9

10 coxartrose behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose (resultaat). De agressie meldingen van de 8 bewoners van Aafje 2, zijn op met 10% afgenomen (resultaat) ten opzichte van De productie van halfgeleiders in onze fabriek in China is op 1 januari 2010 met 30% toegenomen (resultaat) ten opzichte van 1 januari Tegelijkertijd zijn de kosten met 10% afgenomen (resultaat). Realistisch Is het doel haalbaar, geeft het voldoende uitdaging. Een doel moet niet te makkelijk zijn maar ook niet te moeilijk. Vragen zijn: Is het doel haalbaar voor mij en/of anderen? Zijn de inspanningen niet te hoog of te laag? Staan de inspanningen in relatie met het resultaat? Voorbeelden Op 1 augustus 2008 heb ik de examenopdracht van de leergang Middenkader met een voldoende (haalbaar) afgerond conform de criteria in het examenreglement. De receptionistes hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2009 met 20% is toegenomen (haalbaar) ten opzichte van 1 januari 2008 gemeten via het klantentevredenheidsonderzoek (relatie). Met ingang van 1 september 2007 worden alle patiënten (haalbaar) die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen (relatie) met de diagnose coxartrose behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose (haalbaar). De agressie meldingen van de 8 bewoners van Aafje 2, zijn op met 10% afgenomen (haalbaar) ten opzichte van De productie van halfgeleiders in onze fabriek in China is op 1 januari 2010 met 30% toegenomen (haalbaar) ten opzichte van 1 januari Tegelijkertijd zijn de kosten met 10% afgenomen (haalbaar). Tijd Een goed doel een minimaal één datum hebben. Vaak worden meerdere data genoemd zoals start- eind- en tussendata. Proficiency 10

11 Voorbeelden Op 1 augustus 2008 (datum) heb ik de examenopdracht van de leergang Middenkader met een voldoende afgerond conform de criteria in het examenreglement. De receptionistes hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2009 (datum) met 20% is toegenomen ten opzichte van 1 januari 2008 (datum) gemeten via het klantentevredenheidsonderzoek. Met ingang van 1 september 2007 (datum) worden alle patiënten die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen met de diagnose coxartrose behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose. De agressie meldingen van de 8 bewoners van Aafje 2, zijn op (datum) met 10% afgenomen ten opzichte van (datum). De productie van halfgeleiders in onze fabriek in China is op 1 januari 2010 (datum) met 30% toegenomen ten opzichte van 1 januari 2009 (datum). Tegelijkertijd zijn de kosten met 10% afgenomen. Doelen, acties en resultaten Doelen leiden tot acties die weer tot resultaat leiden. Doelen kunnen opgesplitst worden in subdoelen. Dit is ook van toepassing op acties en resultaten. We werken één van de hierboven genoemde doelen verder uit. Doel De receptionistes hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2009 met 20% is toegenomen ten opzichte van 1 januari 2008 gemeten via het klantentevredenheidsonderzoek. Doelen (kunnen) leiden tot subdoelen Op 1 januari 2008 is een gevalideerd klantentevredenheidsonderzoek gereed wat op de website is in te vullen; Op 1 september 2007 is de onderzoeksvraag gevalideerd omschreven; Op 1 november 2007 is aan een onderzoeksbureau opdracht verstrekt een klantentevredenheidsonderzoek te ontwikkelen gericht op de onderzoeksvraag; Op 1 januari 2008 is het ontwikkelde klantentevredenheidsonderzoek opgenomen in de website; Proficiency 11

12 Vanaf 1 januari 2008 worden alle klanten verzocht het klantentevredenheidsonderzoek in te vullen; Vanaf 1 maart 2008 worden de resultaten van het klantentevredenheidsonderzoek maandelijks gepresenteerd aan de receptionistes; Op 1 maart 2008 is een verbeterteam gereed wat 2 verbeteracties per maand ontwikkelt en implementeert; Vanaf 1 april 2008 worden de verbeteracties geïmplementeerd in de dagelijkse werkwijze. (Sub)doelen leiden tot Acties Op 1 juni 2007 start de projectgroep Onderzoeksvragen ; Op 1 oktober 2007 zijn door de afdeling Kwaliteit minimaal drie offertes van onderzoeksbureaus opgevraagd; Op 1 december 2007 heeft de afdeling ICT de opdracht gekregen het klantentevredenheidsonderzoek op de website te zetten; Op 15 december 2007 wordt door het secretariaat een brief aangeleverd waarmee klanten uitgenodigd worden om aan het onderzoek deel te nemen; Op 1 februari 2008 is door de afdeling Kwaliteit een format voor een rapportage aangeleverd; Op 1 februari worden twee receptionisten en een leidinggevende aangewezen om een verbeterteam op te starten; Vanaf 1 april worden de verbeteracties maandelijks in het werkoverleg van de receptionistes vastgesteld en de resultaten gerapporteerd. Acties leiden tot resultaten Op 1 september 2007 is een lijst met minimaal 15 onderzoeksvragen gereed; Op 15 oktober 2007 zijn de offertes van de onderzoeksbureaus beoordeeld en is een keuze gemaakt welk bureau de opdracht krijgt; Op 1 januari 2008 is het klantentevredenheidsonderzoek operationeel en is getest; Op 1 januari is een besluit genomen over inhoud en vormgeving van de uitnodiging; Op 15 februari 2008 is een besluit genomen over inhoud en vormgeving van het rapportageformat; Op 1 maart 2008 is een verbeterteam operationeel; Vanaf 1 april 2008 is in het verslag van het werkoverleg te lezen welke nieuwe verbeteracties zijn ingezet en wat het resultaat is van de lopende verbeteracties. De hierboven beschreven methode is gedetailleerd uitgewerkt en dient als voorbeeld in een leersituatie. Let er op dat het stellen van smartdoelen Proficiency 12

13 geen doel op zich gaat worden. Het gevaar daarvan is dat dit het creatieve proces van plannen maken gaat verlammen. 4 Efficiënt vergaderen Heb jij ook zo n hekel aan vergaderingen die veel van je kostbare tijd opslokken en zo weinig opleveren? Als leidinggevende kun je daar zelf heel veel aan doen. Denk allereerst na over de onderwerpen die op de agenda moeten komen. Je kunt het misschien ook met een of memo af. Vergader alleen over onderwerpen waarvoor de mening van de deelnemers van belang zijn. Of over besluiten die gezamenlijk genomen moeten worden. Hieronder volgen enkele tips om efficiënter te vergaderen. En dat is wel zo handig, zeker in de komende drukke vakantieperiode! Maak het doel per agendapunt duidelijk; ter informatie, ter besluitvorming, meningsvorming etc; Hou het doel continu in de gaten, grijp er steeds naar terug; Laat iedereen aan het woord komen; Fluit al te enthousiaste deelnemers op een nette manier terug, geef feedback volgens de regels; Koppel duidelijk het besprokene terug met name als het besluitvorming betreft. Dit is bijzonder handig voor de notulist; Bespreek eventueel voor met individuele deelnemers zodat zij voorbereid zijn; Kap heftige emoties af, bespreek ze na de vergadering individueel. Agendeer het onderwerp opnieuw; Als je vermoedt dat er deelnemers zijn die met een dubbele agenda zitten in de vergadering; vraag er naar, geef aan als dit zo is het bijna niet mogelijk is effectief te vergaderen; De voorzitter is de baas van het vergaderproces; Gebruik een agenda, actielijst en besluitenlijst; Stel van tevoren de 7 W vragen over vergaderen: 1. Waarom vergaderen? 2. Waarover vergaderen? 3. Wat voor soort vergadering? 4. Op welke wijze wordt vergaderd? 5. Wie moet worden uitgenodigd? 6. Waar en 7. Wanneer wordt de vergadering gehouden? Proficiency 13

14 5 Los je irritatie op met een kernkwadrant Heb jij ook soms van die irritante collega s, leidinggevenden of klanten? Elk contact verloopt moeizaam, het maakt niet uit wat jullie tegen elkaar zeggen, elke keer weer gaan je haren overeind staan! Niet erg handig want jullie moeten wel samen werken! Je hebt al een paar keer geprobeerd de situatie op te lossen door er met elkaar over te praten maar dit heeft geen effect gehad. Sterker nog, het wordt alleen maar erger! Hoe los je dit snel en praktisch op? Lees dit artikel en je weet het! Stap 1 Je gaat eerst achterhalen wat het precies is wat je irriteert aan de ander. Waarschijnlijk weet je dit goed. Dit is bijvoorbeeld zijn of haar passiviteit. Een medewerker van je neemt nooit eens initiatief, wacht altijd af wat anderen doen, etc. Stap 2 De volgende stap is iets lastiger. Redeneer vanuit de passiviteit waar jij je aan irriteert en ga op zoek naar de positieve eigenschap die hoort bij passief gedrag. Dus passiviteit ontstaat als je teveel krijgt van een bepaalde positieve eigenschap. Zou dat geduld kunnen zijn? Heeft de ander altijd veel geduld met collega s, cliënten of kan eindeloos naar een oplossing zoeken voor een probleem? Teveel geduld kan passiviteit opleveren. Stap 3 Nu ga je naar jezelf kijken en probeert te achterhalen welke positieve eigenschap van jezelf achter de irritatie zit. Jij reageert negatief op passiviteit. Het positief tegenovergestelde van passiviteit is daadkracht. Jij bent dus waarschijnlijk een daadkrachtig persoon. Wel handig als je leiding geeft! Stap 4 Daarna ga je op zoek naar wat er gebeurt als je het een beetje overdrijft met je daadkracht. Dus de overtreffende trap van daadkracht, het teveel van het goede. Waarschijnlijk kom je dan uit bij drammerigheid. Doordat jij je irriteert ga je drammerig op de ander reageren. Stap 5 Wat zou jij nou moeten oefenen om een beetje minder drammerig te worden? Dat zal wellicht het oefenen van geduld zijn? Leidinggevenden hebben vaak niet zo veel geduld. Ze weten alles zelf te goed en Proficiency 14

15 verwachten van een ander hetzelfde! Toch is geduld wel een handige eigenschap om wat van te hebben! Stap 6 In een gesprek met de ander kun je nagaan waar hij of zij zich aan irriteert bij jou. Grote kans dat dit jouw drammerigheid is. Waarschijnlijk wist je dat al omdat je bij de ander irritatie hebt bemerkt als jij weer eens drammerig bezig was! Stap 7 Wat zou de ander moeten oefenen? Waarschijnlijk wat meer daadkracht! Je kunt dit bespreken, wellicht dat de ander dat ook al weet of al eens gehoord heeft. Stap 8 Je weet nu wat de positieve eigenschap is die ten grondslag ligt aan jouw irritatie, namelijk geduld. De ander heeft er iets teveel van, jij hebt er iets te weinig van. Dat houdt dus in dat je veel kunt leren van degene waar jij je aan irriteert. Hij of zij heeft namelijk de eigenschap geduld, soms iets teveel, die jij te weinig hebt. Zou deze wetenschap ervoor kunnen zorgen dat je daar mee aan de slag kunt gaan en de irritatie omslaat in begrip? Het zou helemaal mooi zijn als jullie dit kunnen bespreken en van elkaar kunnen leren! De voorgaande stappen zijn gebaseerd op het Kernkwaliteitenmodel van Daniel Ofman. 6 Een secretaresse voor elke leidinggevende? Zou jij ook wel een secretaresse willen hebben om al je informatie te ordenen? Dat kan! Nou ja, geen echte secretaresse misschien, maar wel een erg handig tooltje om je precies de informatie die je nodig hebt in hapklaar geordende porties, aan te reiken. Dat handige tooltje heet RSS. Het is ervoor gemaakt om informatie van websites die je regelmatig bezoekt, naar je toe te halen. Je hoeft dus nooit meer naar deze websites toe, maar de informatie van de website komt naar jou toe! Geordend, zonder overbodige opsmuk, reclame of afbeeldingen. Gewoon duidelijke onderwerpkoppen en platte tekst. Proficiency 15

16 Hét grote voordeel van RSS is dat je zéér snel grote hoeveelheden informatie kunt scannen op bruikbaarheid zonder te hoeven bladeren, zoeken, surfen e.d. Voorbeelden van websites die werken met RSS zijn: Uiteraard is deze lijst niet volledig. Op het internet zijn ontelbaar veel websites met informatie die met RSS in een paar klikken naar je toe kunnen komen. Hoe je dat doet? Gewoon met je webbrowser, bijvoorbeeld Internet Explorer. Hierna leg ik dit uit met schermafbeeldingen. Het toevoegen van RSS eenvoudig. feeds aan Windows Internet Explorer is erg Surf naar de pagina die je wilt toevoegen, bijvoorbeeld het weblog van Jeroen Engelaer. Proficiency 16

17 Als op de betreffende Internetpagina RSS feeds zijn te vinden, wordt het RSS logo op de werkbalk van Internet Explorer oranje. Druk op de knop met het RSS logo en alle feeds op deze internetpagina worden onder elkaar gepresenteerd. Klik op Abonneren op deze feed. Proficiency 17

18 Een dialoogvenster met de naam van de website verschijnt. Deze naam kun je desgewenst aanpassen. Klik op Abonneren en de feed is toegevoegd aan Internet Explorer. Als je de feeds wilt bekijken, druk je in Internet Explorer op de knop van het favorieten centrum. Proficiency 18

19 Druk daarna op de knop Feeds. Proficiency 19

20 Druk op de hyperlink van de website waarvan je de feeds wilt bekijken. Een overzicht van alle feeds staat onder elkaar, de nieuwste feed bovenaan. Als je een artikel wilt lezen druk je op de onderwerptitel en het volledige artikel wordt geopend. Veel leesplezier! 7 Resultaten zichtbaar maken met de Balanced Scorecard Zou jij het handig vinden om de voortgang van alle doelen die je voor je afdeling gesteld hebt op één A4-tje zichtbaar te maken? Bijvoorbeeld van de doelen die je voor je jaarplan hebt gemaakt. Je hebt moeite gedaan om mooie SMART doelen te maken. Nu wil je ook het resultaat van die doelen regelmatig op een simpele maar wel inzichtelijke manier presenteren. Om in je werkoverleg te gebruiken, of in je kwartaalrapportage. Of in het overleg met je leidinggevende. Daarvoor kun je een erg handig formuliertje gebruiken wat de Balanced Scorecard heet. Ik leg even stap voor stap uit hoe dat werkt. Stel, je hebt in je jaarplan gezet dat je de medewerkers van je team wilt ontwikkelen door het invoeren van POP plannen en het voeren van POP gesprekken. Je hebt je ten doel gesteld dat aan het einde van het jaar 100% van je medewerkers een POP plan moet hebben en je er een POP gesprek mee Proficiency 20

21 wilt hebben gevoerd. De voortgang van deze doelen maak je zichtbaar op de onderstaande manier. Stand Kritische Succes Factor Prestatie Indicator Norm Score Trend Ontwikkeling medewerkers POP gesprekken 100% 95% voeren Ontwikkeling medewerkers POP plannen voor elke medewerker 100% 75% _ De doelstelling ontwikkeling medewerker noemen we een Kritische Succes Factor (KSF). Met andere woorden; deze doelstelling is van groot belang voor het functioneren van jouw afdeling. Het voeren van POP gesprekken en een POP plan voor elke medewerker noemen we een Prestatie Indicator (PI), hiermee maken we de KSF meetbaar. Dat meetbaar maken doen we met de Norm, in dit geval 100%. Als je goede SMART doelen in je afdelingsplan hebt gezet, zul je daar op eenvoudig wijze de KSF s en PI s uit kunnen halen en in een Balanced Score Card (BSC) kunnen zetten. Vervolgens zet je elke keer wanneer je de voortgang wilt presenteren, de score ernaast. De score geeft de huidige stand van zaken weer. In dit geval 95%. Daarnaast zie je de trend. Dit geeft aan of er voor- of achteruitgang zit in het behalen van de doelstelling. Met de smiley helemaal links zie je in één oogopslag hoe het er voor staat met je doelstelling. Dat is alles! Eenvoudig en inzichtelijk! Op mijn tips & toolspagina kun je een ingevulde BSC met meer voorbeelden bekijken en downloaden als Word bestand dat je zelf in kunt vullen. 8 Assertief worden Jij wilt assertiever worden in het leiding geven. Of is elke leidinggevende al van nature assertief? Nou, niet dus! Ik kom tijdens mijn trainingen regelmatig leidinggevenden tegen die niet of niet voldoende assertief zijn. De gevolgen laten zich raden. Dat varieert van leidinggevenden die het moeilijk vinden medewerkers te wijzen op gedrag dat zij moeten veranderen, tot in het ergste geval medewerkers die over de leidinggevende heen lopen. En allerlei varianten daartussen. En laten we eerlijk zijn, assertief zijn is ook niet zo eenvoudig. Maar wel erg belangrijk, het is namelijk de basis voor leidinggeven, het geven van goede feedback en het coachen van medewerkers. En dat zijn erg belangrijke vaardigheden voor leidinggevenden. Als je assertief bent komt Proficiency 21

22 je op een rustige manier (niet agressief) op voor wat je wilt, je toont begrip voor de ander en bent bereid tot onderhandelen. Assertief zijn is aan te leren. Gebruik daarvoor de onderstaande aandachtspunten. 1. ZEG wat je wel of niet wilt, gebruik daarbij het woord ik ; 2. Noem de naam van degene van wie je iets wel of niet wilt; 3. Onderhandel over het resultaat; 4. Sta ECHT achter datgene wat je wilt; Ad 1 De basis voor assertiviteit is te zeggen wat je wel of niet wilt. Je komt dus op voor je eigen belang. Dus, Ik wil dat jij nu eerst deze klus gaat doen, of Ik wil niet nu met jou over dit probleem praten. Voor het goede effect is belangrijk dat je het woord Ik gebruikt. Hiermee maak je meteen duidelijk dat JIJ het wilt, het gaat om JOU. Ad 2 Vooral in een groep is het belangrijk precies aan te geven van wie je iets wel of niet wilt. Anders verschuilen de leden van de groep zich achter elkaar. Ad 3 Onderhandel met de ander over het resultaat van datgene wat je wilt. Voor wat, hoort wat. Dus Ik wil dat jij nu eerst deze klus gaat doen. Als je daarmee klaar bent, kun je zelf een klus uitzoeken. Of Ik wil niet nu met jou over dit probleem praten, we maken een afspraak, volgende week heb ik tijd voor je. Ad 4 Je moet het niet alleen zeggen, je moet het ook ECHT willen! Daarvoor is het nodig dat je dit ook in je houding uitstraalt. Dus, kijk de ander recht aan, sta of zit recht op, wees kort en bondig, praat duidelijk en met rustige stem. 9 Echte resultaten met je afdelingsplan In dit artikel kun je lezen hoe je van een algemeen en niet erg concreet strategisch beleidsdoel een praktisch en bruikbaar doel voor je afdeling maakt. Stel, in het strategisch beleidsplan van jouw organisatie staat het beleidsdoel: Wij willen de capaciteiten van medewerker zo optimaal mogelijk benutten. Fantastisch doel natuurlijk, maar hoe ga je dat concreet maken voor je afdeling? Start daarmee door jezelf de W-vragen te stellen. Proficiency 22

23 Wat willen we bereiken? Dat elke medewerker werk heeft dat past bij de mogelijkheden en ambities van deze medewerker. Dat medewerkers hun talenten kunnen en zullen ontwikkelen. Dat medewerkers voldoen aan de eisen van hun functieprofiel. Wie is er bij betrokken? Alle medewerkers en de leidinggevende van de afdeling. Wat gaat er gebeuren? In elk functioneringsgesprek komen wensen en ambitie van de medewerker aan de orde. Daarnaast worden ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker in relatie met het functieprofiel besproken. Aan de hand daarvan wordt door de medewerker in overleg met de leidinggevende een voorstel voor opleidingen, cursussen of workshops gemaakt. Dit voorstel wordt ingediend bij de afdeling P&O met het verzoek het op te nemen in het opleidingsbeleidsplan. Waar gaat het gebeuren? Op afdeling X. Wanneer gebeurt het? Elk jaar. Waarom willen we het bereiken? We willen medewerkers die voldoen aan hun functieprofiel. We willen medewerkers die voldoende uitdaging zien in hun werk en zich gestimuleerd voelen zich te ontwikkelen. Samengevat zou het bovenstaande het volgende doel kunnen opleveren: De capaciteiten van alle medewerkers van afdeling X worden optimaal benut door met elke medewerker jaarlijks in het functioneringsgesprek nut en noodzaak van de eigen ontwikkeling, in relatie met de functie en het functieprofiel te bespreken. Dit gesprek wordt vertaald naar een voorstel voor het opleidingsbeleidsplan. Op mijn tips & toolspagina kun je een ingevulde beleidsplan met meer voorbeelden bekijken en downloaden als Word bestand dat je zelf in kunt vullen. 10 Verbeter de samenwerking in je team Je wilt de samenwerking binnen je team verbeteren. Hoe kan je daarvoor zorgen? Besteed er een keer een werkoverleg aan. Verdeel je team in subgroepjes. Geef de subgroepjes een flipovervel, een stift en de onderstaande vragen mee. Laat je teamleden gezamenlijk antwoorden bedenken op de vragen. Wat wil je behouden in de samenwerking? Proficiency 23

24 Wat hoeft er niet te veranderen omdat het al goed (genoeg) gaat? Welke verbeteringen heeft het team het afgelopen jaar weten te bereiken in de samenwerking? Wat hebben jullie gedaan om deze dingen voor elkaar te krijgen? Geef de subgroepjes 20 minuten voor deze vragen. Laat de subgroepjes bij elkaar komen en bespreek de antwoorden met elkaar. Maak een samenvatting van de antwoorden waar iedereen achter kan staan. Zet de subgroepjes opnieuw bij elkaar met een flipovervel en de onderstaande vragen. Welke concrete stappen kunnen en willen jullie persoonlijk zetten om verbeteringen in de samenwerking te bereiken? Welke stappen kan het team in zijn geheel zetten om de samenwerking te verbeteren? Welke stappen kan het management zetten om de samenwerking te verbeteren? Geef de subgroepjes 20 minuten voor deze vragen. Laat de subgroepjes weer bij elkaar komen en bespreek de antwoorden met elkaar. Maak een samenvatting van de antwoorden waar iedereen achter kan staan. Spreek met elkaar af dat jullie individueel en in teamverband gaan werken aan de stappen. Vraag of je medewerkers elkaar feedback willen geven over de uitvoering en de voortgang. Werk de beide samenvattingen uit en zorg dat iedereen een exemplaar krijgt. Evalueer regelmatig in je werkoverleg. 11 Waar blijft de tijd Ben je net terug van vakantie of ga je nog? Vakantie is genieten, maar levert vooraf en achteraf vaak een behoorlijke dosis stress op het werk op. Want het werk van een middenkaderleidinggevende stopt nooit, ook niet tijdens de vakantie. Dat betekent dus dat je vóór je vakantie bezig bent de zaken zo te organiseren dat je lekker weg kunt. En als je terug komt ligt er een leuke berg werk op je bureau, puilt je mailbox uit, etcetera. Proficiency 24

25 Dus kost het best wat moeite om relaxt op vakantie te gaan en er niet tegenop te zien om weer terug te komen. Wat heb je daarvoor nodig? Tijd! En tijd is een schaars goed voor middenkader. Toch kun je altijd nog wel tijd besparen. Hoe je dat doet? Hier wat tips: Stel voor jezelf prioriteiten; wat is belangrijk en wat niet of minder; Stel de urgentie van je werkzaamheden vast; wat moet nu, en wat kan later; Maak een to-do lijst; schrijf alles op wat je moet doen, blijf er niet mee in je hoofd rondlopen; Gebruik de Takenlijst van Outlook; je plant je taken en geeft er een datum aan; Werk één keer per dag je bij; zet daarna je programma uit; Ruim elke dag je bureau op; chaos op je bureau zorgt ook voor chaos in je hoofd; Hou bijvoorbeeld een week bij hoeveel tijd je aan welke activiteiten besteed; Zeg ook eens NEE; je hoeft niet altijd alles te doen wat anderen van je vragen; Plan afspraken bruto ; bedenk dat je ook moet voorbereiden en uitwerken. 12 Meer doen in minder tijd Er bestaat een handig modelletje dat je kunt gebruiken als je werk wilt maken van timemanagement. Met dit modelletje kun je eenvoudig prioriteiten aan je taken geven. Dit model heet het Pareto model en gaat uit van het Pareto principe: de regel. Dit houdt in dat je het beste de taken kunt uitvoeren waarmee je met 20% inspanning, 80% resultaat boekt. Hieronder zie je een afbeelding van dit model. Proficiency 25

26 Je gebruikt het door je taken in het model te noteren. De taken waarmee je met weinig inspanning veel resultaat boekt noteer je in vak 1. De taken waarmee je met weinig inspanning ook weinig resultaat boekt, noteer je bij 2. De taken waarmee je met veel inspanning veel resultaat boekt, noteer je bij 3. De taken waarmee je met veel inspanning weinig resultaten boek kun je maar beter weglaten! Door je taken op deze manier weg te zetten is meteen duidelijk in welke volgorde je ze het beste uit kunt voeren. 13 Effectief problemen oplossen Wil jij snel en effectief problemen oplossen en vooruitgang boeken met je team? Daarvoor kun je een handig hulpmiddeltje gebruiken wat de incidentmethode heet. Je kunt dit het beste in een overleg gebruiken wanneer zo veel mogelijk van je teamleden aanwezig zijn, bijvoorbeeld je werkoverleg. Het werkt zo: 1. Als je een groot team hebt, verdeel je de medewerkers in subgroepjes van 5 tot 6 personen. In een klein team hoeft dat niet; Proficiency 26

27 2. Één van de teamleden brengt een situatie in waarvoor hij/zij verantwoordelijk was en die fout is gelopen. Dit onderdeel mag maximaal 5 minuten duren, de andere teamleden luisteren, maar reageren nog niet; 3. De overige teamleden stellen gedurende 5 minuten vragen. Vooral de W-vragen zijn daarbij belangrijk (wie, wat, waarom, welke, waarvoor, waarover). Blijf zo lang mogelijk dóórvragen, wees net te snel tevreden. Van groot belang in deze fase is NIET MET OPLOSSINGEN TE KOMEN; 4. De overige teamleden overleggen daarna 10 minuten met elkaar over mogelijke oplossingen. De incidentinbrenger doet hier niet aan mee; 5. De bedachte oplossingen worden gepresenteerd aan de incidentinbrenger. Met een beetje geluk zijn er nieuwe oplossingen bedacht waar de individuele teamleden niet op gekomen waren. Probeer het maar eens, het werkt echt! 14 Selecteer de juiste sollicitant Selecteer de juiste sollicitant. Juist in deze tijd erg belangrijk. Door de economische crisis is het aantal sollicitanten op sommige functies enorm toegenomen, een werving en selectieprocedure is een kostbare aangelegenheid, de verkeerde kandidaat levert een hoop gedoe op; dus is het van groot belang de juiste sollicitant te selecteren. Daar bestaat een handig hulpmiddeltje voor en dat heet de STAR vragenmethode. Dit is een gedegen methodiek om een grotere kans te hebben de goede kandidaat te selecteren. En deze methode is niet ingewikkeld. Tien minuten voorbereiding voor elk gesprek is voldoende om veel beter voorbereid te zijn en de kandidaat de goede vragen te stellen. Wat is de STAR methode? Een methode om de kandidaat te dwingen voorbeelden te geven van situaties uit het verleden die vergelijkbaar zijn met situaties in de toekomst. S = Situatie waarin de persoon zich bevond. T = Taak van de persoon, wat verwachtte men concreet A = Actie; wat heeft de persoon feitelijk gedaan R = Resultaat; wat was het effect van de actie Proficiency 27

28 Om een goed beeld te krijgen van iemands gedrag of prestaties is het verstandig om van te voren vast te leggen welke zaken je aan de orde wilt hebben. De voordelen hiervan zijn: 1. je kunt controleren of je alle belangrijke elementen hebt meegenomen in je voorbereiding, of dat je nog een aspect mist; 2. Je kunt het resultaat dat je verwacht vergelijken met het bereikte gespreksresultaat, met de helderheid van het beeld dat je verkregen of gegeven hebt; 3. Je kunt oordelen of en in hoeverre allerlei bijkomende omstandigheden van invloed zijn geweest op de acties die werden uitgevoerd. In welke mate is het bereikte resultaat het gevolg van de acties of van de omstandigheden? 4. Je kunt vaststellen of de situatie om een bepaald gedrag vroeg en of de gespreksdeelnemer dat wel of niet heeft laten zien; 5. Voor je oordeelsvorming is het belangrijk om te wachten totdat je alle informatie volgens alle fasen van het STAR-model hebt verzameld. De volgende spelregels kunnen een beetje helpen: 1. Nooit de vragen letterlijk van papier oplezen: gebruik spreektaal; 2. Wanneer je de reactie op de eerste vraag noteert, denk vast na over een geschikte vervolgvraag; 3. Je gebruikt gesprekspauzespauzes, bijvoorbeeld wanneer de gespreksdeelnemer nadenkt over je vraag, om je gespreksplan te raadplegen; 4. Je legt je gespreksplan open op tafel neer, zodat het voor jou gemakkelijk te raadplegen is en je probeert dat niet verborgen te houden voor de gespreksdeelnemer; 5. Je houdt je niet strak vast aan de volgorde van je gespreksplan, maar je laat je leiden door het verloop van het gesprek; 6. Als je voldoende informatie over een gespreksonderwerp hebt, laat dan de rest van je voorgeplande vragen maar zitten! Voorbeeld S = kun je mij een voorbeeld geven van een situatie waarin je een moeilijk probleem moest oplossen? T = wat was de opdracht die je daarbij had? A = wat heb je feitelijk gedaan om het probleem opgelost te krijgen? R = wat was het resultaat en de effecten van je acties? Proficiency 28

29 Voorbeeldvragen Aan de hand van de belangrijkste competenties (die kun je uit de functiebeschrijving halen) worden vragen opgesteld. Een paar voorbeelden. Competentie: besluitvaardigheid, vasthoudendheid Het vermogen om zich eenduidig uit te spreken voor een bepaald standpunt of actie, en zich hiervoor, ondanks tegenstand, kunnen blijven inspannen tot het doel is bereikt. Indicatoren Maakt snelle afwegingen en trekt snel conclusies; Neemt eigen standpunten in; Kan een lijn uitzetten en vasthouden; Neemt verantwoorde risico s Vragen 1. Geef eens een voorbeeld van een situatie waarin je onverwacht voor een moeilijke keuze kwam te staan. Hoe ontstond deze situatie? Wat heb je gedaan om de situatie op te lossen? Waarin heeft je aanpak geresulteerd? 2. Vertel eens over een situatie waarin je een beslissing uitstelde. Waardoor heb je die beslissing niet kunnen nemen? 3. Beschrijf een recente belangrijke beslissing die je genomen hebt. Als je die beslissing weer zou nemen, zou je dan dezelfde of een andere beslissing nemen? 4. Vertel eens over een besluit dat je hebt genomen en later moest herzien, hoe heb je dat aangepakt? Competentie: samenwerking Het vermogen en de behoefte om met anderen samen te werken en/of onderdeel van een team te zijn (in tegenstelling tot de solist en de competitieve collega) Indicatoren sfeer kunnen scheppen interpersoonlijke problemen kunnen oplossen de groep verder kunnen helpen = 3 houding Proficiency 29

30 Vragen Geef eens een recent voorbeeld van samenwerking met andere mensen. Wat was je bijdrage daarin? Geef een voorbeeld van een situatie waarin je je niet kon verenigen met de werkwijze van het team. Wat deed je toen? Geef een voorbeeld van een situatie waarin de samenwerking zeer stroef verliep. Wat was je rol daarin? Wat heb je gedaan? Hoe is dat afgelopen? Hoe ga je om met tegenstanders, dat wil zeggen mensen die het niet met je eens zijn? Competentie: leiding geven aan een team Het vermogen om situationeel leiding te geven aan een team van medewerkers. Voor deze competentie kunnen enorm veel verschillende soorten vragen gesteld worden. Alles wat met leiding geven te maken heeft past hierbij. Indicatoren Kan afhankelijk van de situatie een leiderschapsstijl kiezen Problemen kunnen oplossen Oog voor productie en oog voor de mens Gevoel voor politiek en organisatie Vragen Kun je een voorbeeld van een personeelsprobleem geven wat je in de afgelopen 3 maanden hebt meegemaakt? Hoe heb je dat aangepakt? Wat was het resultaat van je acties? Hoe stel je prioriteiten bij hoge werkdruk? Kun je daar een voorbeeld van geven. Als het eens niet lukt hoe komt dat dan? Wat heb je daar aan gedaan? Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers gemotiveerd blijven? Wat doe je dan concreet, kun je daar een voorbeeld van geven? Wat is het resultaat op dit moment. Waaruit maak jij op dat je medewerkers tevreden zijn? Kun je een voorbeeld geven hoe je met hoge werkdruk om gaat? Waar bleek de hoge werkdruk uit? Wat heb je er aan gedaan? Wat gebeurde er toen? Wat was het resultaat? Proficiency 30

31 Competentie: Luisteren Tonen belangrijke informatie op te pakken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen, ingaan op reacties. Indicatoren Toont daadwerkelijk belangstelling naar medewerkers. Vraagt door bij problemen, maakt desnoods een afspraak. Is sensitief, reageert op non-verbale signalen. Stelt open vragen, vat samen. Vragen Hoe laat je anderen merken dat je naar hen luistert? Kunt je daar een voorbeeld geven? Gebeurt het weleens dat je gedachten afdwalen als iemand je iets vertelt? Welk percentage van je werk bestaat uit luisteren? Vindt je jezelf iemand die goed kan luisteren? Waaruit maakt je dit op?vat je in een gesprek weleens samen wat je gehoord hebt? Kun je daar een voorbeeld van geven? Kun je een voorbeeld geven van een recente situatie waarin je, door goed te luisteren, informatie hebt opgepikt die een ander wellicht zou kunnen zijn ontgaan? Dit gedragskenmerk laat zich tijdens een gesprek goed observeren. Noteer hoe goed/slecht de gespreksdeelnemer heeft geluisterd! Competentie: Flexibel zijn Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen ten einde een gesteld doel te bereiken Indicatoren Kan zich aanpassen aan veranderende situaties. Kan prioriteiten stellen. Vragen Wat is de belangrijkste 'storende' verandering waarmee je in je functie te maken het gehad in het afgelopen half jaar? Wat heb je gedaan om je doelstelling toch te verwezenlijken? Wijk je weleens af van een voorgenomen plan of een methodiek? Zo ja, wanneer en waarom? Proficiency 31

32 Kun je voorbeelden geven van twee totaal verschillende benaderingswijzen die je hebt gehanteerd om een en hetzelfde doel te bereiken? Geef een korte beschrijving van je beste en je slechtste medewerker. Hanteer je voor hen een verschillende aanpak? Hoe? Is het wel eens voorgekomen dat je te maken kreeg met een vorm van werkstaking of extreme onderbezetting, waardoor de continuïteit in de werkzaam heden ernstig werd bedreigd? Hoe heb je toen gehandeld? Heb je voor de goede uitvoering van het werk weleens 'obstakels moeten omzeilen' die in de weg stonden? Kun je vertellen wat je toen hebt gedaan? Ik wens je de goede kandidaat toe! 15 Efficiënter omgaan met Ontvang en verzend je veel ? Kost het verzenden en lezen jou ook veel tijd? Ga de tips uit deze nieuwsbrief toepassen en je zult gegarandeerd sneller met je klaar zijn! wordt veelal verzonden met Microsoft Outlook. Een fantastisch programma waar je ontzettend veel werkplezier van kunt hebben als je het effectief inzet. kan echter ook je leven gaan beheersen. Sommige mensen ontvangen meer dan honderd s op een dag. Lezen van al deze s is vaak niet voldoende, er moet ook nog actie op volgen. Bij dergelijke hoeveelheden s is het écht noodzakelijk daar systeem in aan te brengen, anders zul je letterlijk verzuipen in de s! Hieronder tref je een paar handige tips over hoe je snel en handig met e- mail kunt werken in Outlook. Om te beginnen is het handig om te kijken of je het aantal s wat je dagelijks binnenkrijgt, kunt beperken. Daar zijn een aantal mogelijkheden voor. Bekijk een tijdje de s die je ontvangt. Krijg je van bepaalde afzenders s die je nooit leest of die geen toegevoegde waarde hebben? Maak er korte metten mee door er met je rechter muisknop op te klikken en vervolgens de optie ongewenste en vervolgens Afzender toevoegen aan de lijst met geblokkeerde afzenders' te selecteren. Vanaf nu zullen alle berichten van deze afzender meteen naar de map Verwijderde items worden verplaatst. De 2e tip die ik je wil geven is om op één vast moment op de dag je af te werken. Het vaak even checken van je Postvak In werkt erg verstorend op je concentratie. Bovendien lees je dan even snel de nieuwe Proficiency 32

33 binnengekomen terwijl je eigenlijk met iets anders bezig was. Kortom, tijdverspilling; kies één of hooguit twee vaste momenten op de dag en werk dan ook alle af. Zet Outlook op de andere momenten gewoon uit. Wanneer dat niet kan omdat je bijvoorbeeld ook de Agenda en/of de Takenlijst van Outlook gebruikt is het erg handig om de geluidssignalen en animaties uit te zetten die je ziet en hoort wanneer er nieuwe binnenkomt. Deze geluidssignalen en animaties werken uiteraard ook weer erg verstorend omdat je vaak niet de neiging kunt onderdrukken snel even te kijken. Je zet ze uit door in de menubalk te klikken op Extra, daarna Opties, dan opties en Geavanceerde opties. Zet alle vinkjes in het kader Bij het ontvangen van nieuwe items in mijn Postvak In, uit. Klik daarna op OK. Vanaf nu zul je niet meer gestoord worden door geluidjes of animaties wanneer er nieuwe s binnenkomen. Ik spreek uit ervaring als ik je zeg dat dit écht tijd bespaard! Nog een handige tip is je s waarop actie moet volgen te voorzien van een Taak. Dit kun je doen bij s die binnen hebt gekregen en waar je zelf nog iets mee moet doen, maar het is ook handig bij verzonden e- mails. Bijvoorbeeld als reminder voor je zelf wanneer degene aan wie je de hebt verstuurd niet op de afgesproken tijd heeft gereageerd. Klik daarvoor met je rechter muisknop op de . Kies Opvolgen en daarna een van de opties. Als je een herinnering wilt krijgen op de dag en tijd dat je de Taak hebt gezet, plaats dan een vinkje bij Herinnering. Als je leest handel het dan ook meteen af. We zijn geneigd s even snel te lezen en op een ander moment af te handelen. Dit is regelrechte tijdverspilling; je moet de dan nog een keer lezen. Dus, als je een leest, handel deze dan meteen af. Zorg dat aan het einde van de dag je Postvak In leeg is. Een berg s in je Postvak In, het komt voor dat mensen duizenden mails in hun Postvak In hebben staan, heeft hetzelfde effect als een overvol bureau; chaos! Een leeg Postvak In krijg je uiteraard door s op geregelde momenten af te handelen. Als je s wilt bewaren kun je dat doen in submappen. Deze maak je aan onder je Postvak In. Bijvoorbeeld een submap voor bepaalde klanten, je leidinggevende, een voor nog af te handelen , etcetera. Submappen maak je door in het mappennavigatievenster aan de linkerkant van je Outlookvenster met je rechter muisknop te klikken op Postvak In. Kies daarna Nieuwe map en geef de nieuwe map een naam. Het kan ook handig zijn weer submappen binnen de submappen te maken. Bijvoorbeeld als je onder Postvak In een map Medewerkers hebt aangemaakt, dan kun je in deze map weer mappen maken van de medewerkers waar je s van wilt bewaren. Proficiency 33