DYNAMISCH PROGRAMMAPLAN UITVOERINGSSTRUCTUUR PARTICIPATIE ARBEIDSMARKTREGIO MIDDEN GELDERLAND

Transcriptie

1 1 DYNAMISCH PROGRAMMAPLAN UITVOERINGSSTRUCTUUR PARTICIPATIE ARBEIDSMARKTREGIO MIDDEN GELDERLAND

2 2 INHOUDSOPGAVE CONCEPT-PROGRAMMAPLAN... 1 UITVOERINGSSTRUCTUUR PARTICIPATIE... 1 ARBEIDSMARKTREGIO MIDDEN GELDERLAND AANLEIDING EN DOEL RESULTATEN/ BESLUITEN Geleidelijk afbouwen & modulair opbouwen Resultaten i.r.t. regionale besluitvorming RESULTATEN/ MAATREGELEN AANPAK Gefaseerde aanpak Planfase: bedrijfsplan (mei september 2015) Ontwerpfase: implementatieplan (oktober december 2015) Implementatiefase (januari juni 2016) ORGANISATIE Organisatie van de wat-vraag Organisatie van de hoe-vraag Organisatiestructuur PLANNING EN MONITORING FINANCIEN RISICO'S COMMUNICATIE Communicatiedoelen Doelgroepen Communicatieboodschap Communicatiestrategie Communicatiemiddelen Communicatieplanning BIJLAGE 1: OP WEG NAAR OPDRACHTEN BIJLAGE 2: BEMENSING PROJECTSTRUCTUUR BIJLAGE 3: PLANNING PER CLUSTER... 31

3 3 1 AANLEIDING EN DOEL In april 2015 werd het in opdracht van de Bestuurlijke Regiegroep Sociaal Domein (Bresdo) opgestelde adviesrapport over de regionale samenwerking rondom de Participatiewet en de toekomst van Presikhaaf Bedrijven (PHB) gepresenteerd en beschikbaar gesteld aan de gemeenten van de arbeidsmarktregio Midden Gelderland. Op basis van dit rapport hebben de colleges van Burgemeester en Wethouders en raden van de betrokken gemeenten in de maanden mei en juni besloten om, in lijn met het advies, de strategische koers van de sociale werkvoorziening PHB bij te stellen en de taakverdeling van andere belangrijke organisaties binnen de uitvoeringsstructuur van de Participatiewet te wijzigen. Doel van het voorliggende Dynamisch Programmaplan Uitvoeringsstructuur Participatie Arbeidsmarktregio Midden Gelderland is de gekozen variant 'geleidelijk afbouwen & modulair opbouwen' te implementeren. Het Programmaplan wordt gebruikt als een werkdocument en ontwikkelt zich gedurende de looptijd van het implementatietraject. Vandaar dat er voor is gekozen om het een dynamisch plan te noemen.

4 4 2 RESULTATEN/ BESLUITEN 2.1 Geleidelijk afbouwen & modulair opbouwen Bestuurders van gemeenten in de arbeidsmarktregio Midden Gelderland willen dat mensen die aangewezen zijn op de Participatiewet zoveel mogelijk actief zijn, liefst op zo regulier mogelijke arbeidsplaatsen bij reguliere werkgevers. De bestuurders willen dat de ondersteuning voor de doelgroep van de Participatiewet transparant, effectief en efficiënt georganiseerd is, dat werkgevers één aanspreekpunt hebben waarmee zij zaken kunnen doen en dat er voldoende flexibiliteit en ruimte blijft om in te spelen op lokale kansen. De nieuwe aanpak vereist dat de taken, die voortvloeien uit de Participatiewet, anders over belangrijke uitvoeringsorganisaties worden verdeeld en dat menskracht, expertise en netwerken van professionals slim worden gebundeld. Grotere doelgroep, minder budget Met de per 1 januari jl. ingevoerde Participatiewet staan de gemeenten in de arbeidsmarktregio Midden Gelderland voor een grote uitdaging. Ruim mensen in onze regio rekenen in de toekomst op ondersteuning van gemeenten bij de begeleiding en toeleiding naar werk of andere vormen van participeren in de samenleving. Tegelijkertijd worden de budgetten, die gemeenten van het Rijk ontvangen voor de ondersteuningstaken gehalveerd. Om meer te doen met minder, moet de uitvoering van de Participatiewet kosten besparen en waarde creëren. Meerwaarde van arbeidsontwikkeling Dat kan door de meerwaarde van arbeidsontwikkeling voor gemeenten, voor werkgevers en voor de doelgroep centraal te stellen in de aanpak. Gemeenten streven er naar dat zo weinig mogelijk burgers voor hun levensonderhoud afhankelijk zijn van en uitkering; dat mensen met een beperking (en een uitkering) zo regulier mogelijk deelnemen op de arbeidsmarkt en daarvoor een reële loonwaarde krijgen; en dat mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt structuur wordt geboden in de vorm van zinvolle dagactiviteiten zodat de negatieve effecten (en kosten) van het ontbreken van een dergelijke structuur worden geminimaliseerd. Voor werkgevers is een flexibele personeelsvoorziening in economisch spannende tijden de kern van de waarde die zij nastreven. Werkgevers zijn bereid om reguliere werkplekken beschikbaar te stellen voor (de arbeidsontwikkeling van) de doelgroep van de Participatiewet als zij worden ontzorgt. Als zij op maat,

5 5 eenvoudig en zakelijk afspraken kunnen maken over het aanleveren van personeel, personeelsrisico's, begeleiding en expertise. Mensen uit de doelgroep hebben behoefte aan maatwerk. Voor mensen met een overbrugbare afstand tot de arbeidsmarkt vraagt duurzame arbeidsparticipatie om gericht investeren in hun kansen en begeleiding op de werkplek. Mensen waarvoor de afstand tot de reguliere arbeidsmarkt te groot is, vragen steun bij vrijwilligerswerk of vormen van (arbeidsmatige) dagbesteding in hun wijk of buurt. Dit maatwerk is te organiseren als de nieuwe normen en waarden binnen het sociaal domein op het terrein van eigen kracht, eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid ook de basis zijn voor de aanpak van arbeidsontwikkeling. Een actieve rol van de betrokkene zelf (en hun netwerk) in het vinden en behouden van een passende werkplek is essentieel. Andere taakverdeling Op basis van het uitgevoerde onderzoek stellen de bestuurders vast dat, gegeven de visies en ambities die de diverse gemeenten in onze regio hebben bij de uitvoering van de Participatiewet en de uitgangssituatie van PHB, de uitvoeringstaken anders moeten worden verdeeld. Inzet is de bestaande infrastructuur van PHB zoveel mogelijk te bundelen met de nieuwe taken die in het kader van de Participatiewet worden uitgevoerd door de gemeentelijke sociale diensten en het regionale Werksgeversservicepunt (WSP). Door PHB geleidelijk af te bouwen en het WSP modulair op te bouwen worden de beschikbare middelen optimaal ingezet en frictiekosten van de veranderingen geminimaliseerd. Binnen de brede doelgroep van de Participatiewet zijn op basis van loonwaarde (en trede op de participatieladder) subgroepen te onderscheiden. Mensen met een loonwaarde van meer dan 40% zijn (al dan niet met een voorziening) in staat te werken bij reguliere werkgevers. Mensen met een loonwaarde van minder dan 40% zijn veelal aangewezen op een beschutte werkomgeving. Binnen deze groep is er nog een subcategorie met een loonwaarde van minder dan 25%. Deze mensen zijn aangewezen op (arbeidsmatige) dagbesteding. Door per subgroep de taken, menskracht, expertise en netwerken slim te bundelen is er één aanspreekpunt voor werkgevers te organiseren en is er, op basis van de specifieke arbeidsontwikkelingsarrangementen voor de diverse subgroepen, een goede basis voor maatwerk voor kandidaat werknemers.

6 6 Het WSP richt zich op de doelgroep van de Participatiewet met een overbrugbare afstand tot de arbeidsmarkt en zal in lijn met het advies ook de SW-medewerkers met een vergelijkbare loonwaarde (> 40%), die nu veelal op detacheringsbasis vanuit PHB bij reguliere werkgevers werken, ondersteunen (ca. 550 fte SW). De reguliere medewerkers van PHB, die momenteel verantwoordelijk zijn voor deze SWgroep gaan over naar het WSP. Op deze manier wordt het WSP voor werkgevers hét aanspreekpunt (met menskracht, expertise en netwerken) waarmee zij afspraken kunnen maken over hun personeels- en ondersteuningsbehoeften. De eigen bedrijfsactiviteiten van PHB worden verder geprivatiseerd. Dienstverleningsonderdelen als Groen en Schoonmaak worden overgedragen aan private partijen. Met de partijen worden afspraken gemaakt over de detachering van SW-medewerkers en het overnemen van het betrokken reguliere begeleidingspersoneel van PHB. De detacheringen worden via het versterkte WSP georganiseerd (ca. 330 fte SW groen/ schoonmaak; ca. 440 fte SW schoolmeubelen/ tuincentrum e.d.). Het compactere PHB concentreert zich op het organiseren van werk voor de groep SW-ers, die niet in staat is om bij reguliere werkgevers aan de slag te gaan (ca. 840 fte SW). Onderzocht wordt of er kansen zijn om de werklast van het nieuwe PHB een continue basis te geven door verbindingen aan te gaan met de opgaven die voorvloeien uit de decentralisatie van de zorg. Een eerste belangrijke stap is de opgave van gemeenten om de groep SW-medewerkers met de laagste loonwaarde (< 25%) passende activiteiten aan te bieden in hun buurt of wijk (ca. 310 fte SW). Onderstaand schema geeft inzicht in de transitie die voortkomt uit de beoogde herverdeling van taken: Direct na de transitie in 2017 ziet de nieuwe verdeling van de SW fte naar indicatieve verdiencapaciteit (IVC) er als volgt uit: FTE SW nieuw naar IVC 0-25% 26-50% 56-75% % Totaal PHB-oud WSP Groen/ grijs/ dienstverlening Naar gemeenten Schoolmeubelen, Intratuin e.d Totaal Voor de reguliere medewerkers is de volgende beweging voorzien: PHB/ intern Privaat/ dienstverlening/ schoolmeubelen/ tuincentrum/ e.d. WSP Boventallig 61 fte 61 fte 24 fte 45 fte

7 7 Totaal 191 fte Verbetering financieel resultaat Bestuurders verwachten met deze bewegingen de kosten van de ondersteuning voor SW-medewerkers beter te kunnen beheersen, waardoor er investeringsruimte ontstaat om de nieuwe aanpak voor de brede doelgroep van de Participatiewet te borgen. Op basis van de begroting 2015 koerst PHB in meerjarig perspectief op een structureel tekort van ca. 12 mio per jaar. Door de diverse interventies wordt het structurele tekort verlaagd naar ca. 7 mio per jaar. Onderstaande tabel geeft inzicht in de interventies: X Reductie personeelkosten PHB Reductie overhead PHB (naar normniveau) Reductie begeleiding Beschermd Werken fte SW-ers extra aan de slag Reductie huisvestingskosten PHB Reductie vervoerskosten PHB Frictiekosten Totale besparing Wanneer het bovenstaande besparingseffect wordt doorgerekend in een gecombineerde begroting voor PHB en het WSP dan geeft dit het onderstaande meerjarenbeeld. Hoewel er ook in de nieuwe situatie een exploitatietekort blijft bestaan, gaat het hier om een aanzienlijk kleiner tekort dan het geraamde structurele tekort van mio volgens de begroting van 2015 van PHB. X Subsidieresultaat Som der bedrijfsopbrengsten Salariskosten regulier personeel Overige personeelskosten Afschrijvingen Financiele baten en lasten Overige bedrijfskosten Totale lasten Operationeel resultaat Overig resultaat Exploitatieresultaat Aantal SW-medewerkers in fte incl BW Aantal reguliuere werknemers in fte Mutatie regulier fte Betekenis voor De beoogde herverdeling van uitvoeringstaken van de Participatiewet heeft met name gevolgen voor SWmedewerkers, reguliere medewerkers en partners van PHB. De bestuurders van gemeenten in de arbeidsmarktregio Midden Gelderland stellen echter nadrukkelijk dat de rechten en plichten van SWmedewerkers worden gerespecteerd (zij blijven in dienst van de gemeenschappelijke regeling), dat

8 8 boventalligheid van reguliere medewerkers zoveel mogelijk wordt beperkt en dat afspraken en contracten met samenwerkingspartners van PHB worden nagekomen. 2.2 Resultaten i.r.t. regionale besluitvorming Op basis van de besluiten die door de raden van de gemeenten in de arbeidsmarktregio Midden Gelderland zijn genomen, zijn de beoogde regionale resultaten als volgt: 1. Samen met de deelnemende gemeenten wordt PHB geleidelijk afgebouwd. De taken die samenhangen met groepen met meer dan 40% loonwaarde gaan over naar een WSP; bedrijfactiviteiten worden geprivatiseerd; en taken die samenhangen met groepen met minder dan 40% loonwaarde worden vereenvoudigd gecontroleerd afgebouwd. 2. Samen met gelijkgestemde gemeenten wordt uiterlijk 1 januari 2017 een regionaal WSP ingericht dat een deel van de taken van het huidige PHB overneemt. Het gaat hierbij om taken rond 350 fte WSWers die gedetacheerd of in begeleid werken actief zijn. Daarbij komt een groep van 200 fte WSW-ers die momenteel intern werken, een hoge loonwaarde hebben en die naar buiten geplaatst moeten worden. Binnen een versterkt regionaal WSP zijn mogelijkheden aanwezig om in specifieke gevallen subregionaal of lokaal naar oplossingen te zoeken. Mocht er geen draagvlak zijn voor een regionaal WSP, dan worden de lusten en lasten van de taken die samenhangen met deze groep van in totaal 550 fte naar rato van het aantal WSW-ers verdeeld over de verschillende werkgeversbenaderingen. 3. Samen met gelijkgestemde gemeenten wordt vóór 1 januari 2017 een nieuw perspectief voor beschut werken en de nieuwe doelgroep uitgewerkt. De gemeenten gaan hierbij na op welke wijze de infrastructuur van PHB nuttig kan worden ingezet voor de doelgroep met een lage loonwaarde en op welke wijze deze kan worden ingepast in de uitvoeringsstructuur voor zorg en welzijn.

9 9 3 RESULTATEN/ MAATREGELEN Maatregel 0: doorontwikkeling gemeentelijk opdrachtgeverschap De afgelopen maanden hebben de regiogemeenten hun verantwoordelijkheid als opdrachtgever voor de Participatiewet genomen door (buiten de context van de uitvoeringsorganisatie PHB om) een strategische koers uit te zetten voor de uitvoering van de Participatiewet. Consequentie van deze koers is dat er een strategische relatie met PHB en het WSP wordt aangegaan voor twee verschillende doelgroepen. In deze relatie moeten prikkels worden aangebracht voor kwaliteit én kostenbeheersing (opdrachtgeverschap). Dit kan risico s opleveren zoals hoge kosten, incidenten en gebrek aan uitvoeringskracht. De invulling van de nieuwe taken en werkwijze kan daarom niet los gezien worden van regionale samenwerking en afspraken over vorm (huidige gemeenschappelijke regeling, modulaire GR, etc.), inhoud (taken, doelgroepen) en financiën (inkoop, bekostiging, aanbesteding, verdeling van risico s). Deze afspraken vragen het nader uitwerken van het opdrachtgeverschap dat de gemeenten voor ogen staat en moeten worden meegenomen bij de uitwerking van de opdrachten aan de uitvoeringsorganisaties (zie bijlage 1). M0 Deelprojecten maatregel 0 Deadline Actor Doorontwikkeling gemeentelijk opdrachtgeverschap 0.1 Visie op het opdrachtgeverschap van gemeenten en nadere uitwerking Gemeenten 0.2 Concrete opdrachten voor de uitvoeringsorganisaties, WSP, PHB en W&I Gemeenten i.o.m. PHB/ WSP Maatregel 1: reductie personeelskosten PHB Vanuit PHB worden 550 fte SW-ers overgeheveld naar het WSP. De taken die het WSP gaat uitvoeren zijn: - Plaatsen van mensen op de arbeidsmarkt, waaronder mensen met beperkte loonwaarde. - Werkgeversbenadering/ acquisitie/ accountmanagement/ contractbeheer. - Begeleiden van mensen met een arbeidshandicap en beperkte loonwaarde. - Diagnose en advies voor de doelgroep > 40% loonwaarde. De ambtelijke personeelskosten bij PHB worden gereduceerd door personeel over te hevelen van PHB naar het WSP en door personeel af te laten vloeien. In totaal gaat het om 17 fte ambtelijk personeel dat overgaat en 23 fte die boventallig zijn. Per saldo leidt de overheveling van taken van PHB naar WSP tot besparingen van ruim 1,085 mio. Dat bedrag is het saldo van de netto kostenverlaging bij PHB en de extra kosten bij WSP: 1. De kosten bij PHB gaan omlaag met 2,4 mio. De belangrijkste redenen zijn personeelskosten 1,8 mio en overige bedrijfskosten 600 k. 2. De WSP-organisatie wordt uitgebreid met mensen, systemen en middelen. De middelen worden overgeheveld van PHB. Per saldo gaat het om 1,4 mio euro. De posten zijn: personeelskosten 800 k en overige bedrijfskosten 600 k. M1 Deelprojecten maatregel 1 Deadline Actor 1,8 mio aan personeelskosten reduceren bij PHB fte over te hevelen naar het WSP ( 0,8 mio) PHB/ WSP fte af te laten vloeien op basis van afloop tijdelijke contracten en gedwongen ontslag op basis van competenties ( 1,0 mio) PHB NB. Met de vakbonden/ OR zal vooraf een sociaal plan moeten worden opgesteld.

10 ,6 mio aan bedrijfskosten overhevelen van PHB naar het WSP PHB/ WSP Maatregel 2: reductie overhead PHB (naar normniveau) De overhead bij PHB kan omlaag. Het Bresdo-advies hanteert hierbij een algemeen gehanteerde norm voor SW-bedrijven. Deze norm is 15% van de totale formatie in Door toepassing van deze norm gaat de overhead in twee jaar structureel met 22 fte omlaag. M2 Deelprojecten maatregel 2 Deadline Actor Overhead terugbrengen op normniveau (15% totale personeelsbestand) fte laten afvloeien, waarvan: 16 fte in het eerste jaar (besparing 1,491 mio) 6 fte in het tweede jaar (besparing loopt op naar 2,04 mio) PHB PHB PHB NB. Ontslag op basis van afloop tijdelijke contracten en gedwongen ontslag op basis van competenties. Met de vakbonden/ OR zal vooraf een sociaal plan moeten worden opgesteld. Maatregel 3: reductie begeleiding Beschermd Werken (a.g.v. 310 fte SW naar gemeenten) Door het terugplaatsen van 310 fte SW-ers met een loonwaarde van minder dan 25% naar de gemeenten gaat de benodigde begeleiding bij Beschermd Werken (BW) met circa 11 fte omlaag. Het Bresdo-advies hanteert de norm van 1 op 25. Voor de boventallige fte s zijn in de berekeningen frictiekosten opgenomen. De exacte hoogte van de frictiekosten is afhankelijk van het mogelijk herplaatsen van de begeleiders bij de gemeenten. Er is in de berekeningen geen rekening gehouden met de eigen lokale kosten voor de begeleiding door de gemeenten zelf. M3 Deelprojecten maatregel 3 Deadline Actor Reductie begeleiding BW (als gevolg van 310 fte naar gemeenten) fte SW-ers met een loonwaarde < 25% naar gemeenten, waarvan: - 77 fte SW per (besparing PHB van ) fte SW per (besparing PHB van ) 3.2 Afbouwen begeleidingscapaciteit PHB: 12 fte er uit (uitgaande van de norm 1 begeleider op 25 medewerkers), waarvan: - 3 fte regulier per fte regulier per PHB/ Gemeenten PHB PHB NB. Ontslag op basis van afloop tijdelijke contracten en gedwongen ontslag op basis van competenties. Als gemeenten begeleidingscapaciteit overnemen worden frictiekosten voorkomen. Met de vakbonden/ OR zal vooraf een sociaal plan moeten worden opgesteld. 3.3 Gemeenten begeleidingsstructuur en activiteitenaanbod 310 fte SW organiseren Gemeenten

11 11 Maatregel 4: 200 fte SW extra aan de slag Het WSP krijgt als opdracht om 200 fte SW-ers met een hoge loonwaarde, die momenteel intern werken, te plaatsen bij reguliere werkgevers. Uitgaande van een netto opbrengst van per persoon, leidt dat tot de geschatte extra opbrengst van 2 mio per jaar. M4 Deelprojecten maatregel 4 Deadline Actor 200 fte SW extra aan de slag fte Wsw met > 70% LW (nu intern bij PHB) plaatsen bij reguliere 2016 WSP/ PHB werkgevers tegen maximale loonwaarde. Gemiddeld per fte SW per jaar = 2,0 mio fte vrijspelen uit formatie PHB 2016 PHB/ WSP Maatregel 5: reductie huisvestingskosten PHB De huisvestingskosten gaan taakstellend met 1 mio omlaag. Concreet gaat het om beëindiging van lease/ huurcontracten ten gevolge van de overheveling van activiteiten van PHB naar het WSP en gemeenten en het afstoten van eigen bedrijfsactiviteiten zoals Presikhaaf Schoolmeubelen en Intratuin. Overwogen wordt om de gebouwexploitatie van PHB onder te brengen in een vastgoed BV. M5 Deelprojecten maatregel 5 Deadline Actor Reductie huisvestingskosten PHB 5.1 Huisvestingskosten per met 1,0 mio per jaar, waarvan: per : 0,3 mio - beëindiging lease-/ huurcontracten; - verhuur Schoolmeubelen per : 0,7 mio - verkoop kwekerij, Driepoortenweg en Intratuin PHB PHB Maatregel 6: reductie vervoerskosten PHB De vervoerskosten gaan omlaag omdat meer mensen met een SW-indicatie dan nu aan de slag gaan c.q. een voorziening krijgen dicht bij huis. Vervoerskosten dalen omdat de uitvoering dichter op de woonplaats gaat plaatsvinden (o.a. ten aanzien van de doelgroep met loonwaarde < 25%) en als gevolg van het vervallen van maatvervoer. M6 Deelprojecten maatregel 6 Deadline Actor Vervoerskosten verlagen 6.1 PHB bezuinigt per jaar, door: - afschaffen maatvervoer - werk dichter bij doelgroep 6.2 Werk organiseren dichtbij de woonomgeving van de doelgroep met een loonwaarde < 25% (zie maatregel 3) PHB 2015 PHB 2015 PHB Gemeenten Maatregel 7: voorziening frictiekosten en afsprakenkader financiën Op basis van het Bresdo-advies zijn in totaal 4,2 mio aan frictiekosten te verwachten als gevolg van personeelsreductie, huisvesting en boekwaarde verlies. Hierbij wordt er van uit gegaan dat gemeenten 45 fte regulier personeel herplaatsen bij WSP en private partijen. Het Bresdo-advies hanteert een bedrag aan afvloeiingskosten van 65 k tot 135 k per fte. Dat is lager dan het bedrag waar PHB normaal van

12 12 uitgaat ( 200 k per fte), omdat de ervaring elders leert dat deze kosten beperkt gehouden kunnen worden door slim herplaatsen, outsourcen e.d. Naast de opgave om een voorziening te creëren voor de frictiekosten moeten de deelnemende gemeenten onderling ook afspraken maken over de verdeling van financiële lusten en lasten. Zo is de sitautie denkbaar dat sommige gemeenten relatief een grotere bijdrage leveren aan het minimaliseren van de fricties dan anderen. Deze gemeenten zouden hiervoor beloond moeten worden bij de afrekening van het negatieve financiële resultaat van PHB. M7 Deelprojecten maatregel 7 Deadline Actor Voorziening frictiekosten en afsprakenkader financiën 7.1 Voorziening frictiekosten ( 4,2 mio) als gevolg van personeels-reductie, huisvesting en boekwaardeverlies creëren: - 2,4 mio 2016 PHB/ Gem. - 1,8 mio 2017 PHB/ Gem. 7.2 Opstellen en vaststellen van een afsprakenkader financiën PHB/ Gem. Maatregel 8: overdragen bedrijfsactiviteiten PHB (groen, grijs, e.d.) aan private partijen Teneinde te besparen op overhead- en personeelskosten worden huidige bedrijfsonderdelen van PHB vervreemd. Onderdelen die naar private partijen gaan betreffen bijvoorbeeld groen en schoonmaak/ facility. In totaliteit worden er op deze manier ongeveer 350 fte SW naar private partijen overgedragen. Voorwaarde van overdracht aan een private partij is dat deze meer werk uit de markt haalt of tegen aantrekkelijke tarieven de begeleiding kan uitvoeren. Interne werkzaamheden zoals horeca, catering, portiers en receptie blijven binnen PHB werkzaam, maar worden verder afgebouwd. Het is van belang dat de overnemende partij op een duurzame wijze SW-ers aan het werk houdt en een baangarantie biedt. Het is te verwachten dat de overnemende partijen ook voorwaarden stellen aan de gemeenten voor zij de SW-ers overneemt. Zo willen private partijen meestal een garantie op werk van gemeenten voor zij de SW-ers daadwerkelijk overnemen. De SW-ers bij de geprivatiseerde onderdelen blijven formeel in dienst van de GR en worden gedetacheerd bij de private ondernemers (zie hierna over payrolling). Regulier personeel van PHB en ondersteunende systemen volgen het SW-personeel en gaan mee naar de overnemende partijen. Naar schatting gaan er ongeveer 25 fte naar private partijen. M8 Activiteiten maatregel 8 Deadline Actor Overdragen bedrijfsactiviteiten PHB (groen, grijs, e.d.) aan private partijen 8.1 Evaluatie overdracht Schoolmeubelen en hiermee leerpunten ophalen voor andere vervreemdingstrajecten (externe ondersteuning bij onderhandelingen; betrokkenheid eigenaars (gemeenten)). 8.2 Vervreemden bedrijfsonderdelen met als doel: - personeelsreductie: 24 fte werkbegeleiding; - huisvestingskostenreductie verhuur/ verkoop. 8.3 Gemeentelijke garanties n.a.v. vervreemde bedrijfsonderdelen: - groen; - schoonmaak; - enz PHB/ Gemeenten PHB Gemeenten Maatregel 9: toekomst infrastructuur PHB Bij de verdere afbouw van PHB in 2020 gaan de vrijkomende SW-ers naar de gemeenten. Voor deze groepen worden de gemeenten zelf verantwoordelijk. Gemeenten zullen hiervoor kosten maken. Deze kosten zijn niet ingeschat, omdat ze volledig afhankelijk zijn van de individuele gemeentelijke keuzen.

13 13 Per zal PHB zijn afgebouwd tot 840 fte SW en 61 fte regulier. Vanaf 2017 krimpt de SWpopulatie met zo n 6% per jaar, waardoor per er nog zo n 600 fte SW en 45 fte regulier personeel resteert. Gemeenten zullen moeten bepalen hoe men in 2020 met de staande infrastructuur van PHB wil omgaan. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld een koppeling met de WMO arbeidsmatige dagbesteding of het werkfit maken of houden van de doelgroepen in het kader van de Participatiewet. De komende jaren zullen de keuzes van de gemeenten hieromtrent duidelijk moeten worden. M9 Deelprojecten maatregel 9 Deadline Actor Toekomst infrastructuur PHB 9.1 Strategie bepalen ten aanzien van de infrastructuur PHB aan de hand van de volgende onderwerpen: - BW i.r.t. arbeidsmatige dagbestedingsfunctie WMO; - BW i.r.t. leer-werk-functie WSP (doelgroep werkfit maken); - BW i.r.t. werk-werk-functie WSP (doelgroep werkfit houden; i.r.t. piek werkzaamheden; i.r.t. groepsdetachering; i.r.t. vangnetfunctie) Gemeenten Maatregel 10: governance/ juridische vormgeving WSP (en PHB) Vanuit de regiogemeenten en met name de Liemerse gemeenten is aangedrongen op een solide governance- en juridische structuur voor het WSP. Sterker nog, dit is in het Bresdo als voorwaarde gesteld voor deelname aan het WSP. Naast een solide govenrance structuur voor het WSP is er binnen het bestuur van PHB ook al eerder gepleit voor herziening van de governance-structuur van PHB. M10 Activiteiten maatregel 10 Deadline Actor Inrichten solide governance en juridische structuur 10.1 Inrichten governance structuur WSP Gemeenten 10.2 Inrichten juridische structuur WSP Gemeenten/ WSP 10.3 Inrichten governance-structuur PHB Gemeenten Maatregel 11 en verder: evt. aanvullende gemeente specifieke maatregelen Door individuele gemeenten aan- en in te vullen.

14 14 4 AANPAK 4.1 Gefaseerde aanpak In de aanpak voor de uitvoering van de regionale koers wordt onderscheid gemaakt tussen de strategiefase, de planfase, de ontwerpfase en de implementatiefase. De eerste drie fasen worden steeds afgerond met een document waarmee de gemeente / gemeenten moet(en) instemmen alvorens de volgende fase wordt begonnen. Met het recente besluit om in te zetten op de variant 'Geleidelijk afbouwen & Modulair opbouwen' is de strategiefase afgerond. In de volgende planfase wordt het besluit verder geconcretiseerd in een bedrijfsplan. Het gaat om de verdere uitwerking van de bestuurlijk juridische vorm en de organisatorische, personele en financiële consequenties voor de latende (PHB) en ontvangende organisaties (WSP; gemeenten zelf). 4.2 Planfase: bedrijfsplan (mei september 2015) De huidige planfase wordt, onder centrale gemeentelijke regie, programmatisch aangepakt. In het vorige hoofdstuk zijn voor wat betreft de beoogde resultaten elf maatregelen opgetekend: M0. Doorontwikkeling gemeentelijk opdrachtgeverschap M1. Reductie personeelskosten PHB M2. Reductie overhead PHB (naar normniveau) M3. Reductie begeleiding Beschermd Werken M fte SW extra aan de slag M5. Reductie huisvestingskosten PHB M6. Reductie vervoerskosten PHB M7. Voorziening frictiekosten creëren M8. Overdragen bedrijfsactiviteiten PHB M9. Toekomst infrastructuur PHB M10. Governance en juridische vormgeving WSP Wanneer we deze maatregelen schematisch weergeven ontstaat een programma met drie programmalijnen: (i) de geleidelijke afbouw van PHB, (ii) de modulaire opbouw van WSP en (iii) de hieruit voortvloeiende opgaven voor gemeenten.

15 15 Bij afronding van de planfase wordt een bedrijfsplan opgeleverd. Deze bestaat uit een programmaplan en drie projectplannen. Hierbij komen in elk geval de volgende aspecten aan de orde: verdere uitwerking van de nieuwe juridische structuren, organisatiestructuren, personele invulling, huisvesting, globale exploitaties en kostenverdeelsleutels; nadere uitwerking van de begroting van transitiekosten, arbeidsrechtelijke consequenties van de transitie en sociaal plan. 4.3 Ontwerpfase: implementatieplan (oktober december 2015) In de ontwerpfase worden de plannen uitgewerkt tot op het detailniveau dat nodig is om te kunnen implementeren. Belangrijke aspecten daarbij zijn: de concrete inrichting van de organisatieonderdelen (organisatierapport, formatieplan, functieboek), concrete invulling en herdefiniëring van de ondersteunende functies, het formuleren van prestatieindicatoren, een uitgewerkte ontwerpbegroting en een openingsbalans, de inrichting van de huisvesting enz. Het resultaat van de ontwerpfase is een implementatieplan met uitgewerkte deelplannen. 4.4 Implementatiefase (januari juni 2016) In de implementatiefase staat de werving- en selectieprocedure van het eerstelijnsmanagement resp. de (her)plaatsingsprocedure van de medewerkers centraal. Verder zal veel aandacht zijn voor het inregelen van ICT, het converteren van bestanden en het tot stand brengen van de interfaces met de moederorganisaties. De inrichting van de huisvesting wordt voorbereid. Verder moet worden gedacht aan het opstellen van de rechtspositionele uitvoeringsregels, de werkprocessen, de AO/ IC en de P&Ccyclus van de verschillende organisaties. De eventuele verhuizingen moeten worden voorbereid en uitgevoerd. Ten slotte worden de werkprocessen ingeregeld en de betreffende taken van de huidige organisaties daadwerkelijk samengevoegd. De uitkomst is dat de organisaties (WSP nieuwe stijl en PHB-compact) op 1 juli 2016 en waar mogelijk eerder, de facto zijn ingericht. Dat is nodig om de ingeboekte besparingen tijdig te realiseren. Hiermee bedoelen we dat de voorbereidingen dan zodanig ver gevorderd zijn, dat op dat moment daadwerkelijk gestart zou kunnen worden onder aansturing van het verantwoordelijk management en bestuur. De praktijk zal zijn dat de nieuwe organisaties per 1 januari 2017 daadwerkelijk operationeel zijn.

16 16 5 ORGANISATIE 5.1 Organisatie van de wat-vraag Er wordt een programmastructuur ingericht, waarbij er een bestuurlijk en ambtelijk platform wordt gecreëerd. Vanuit dit programma formuleren gemeenten separate opdrachten (de WAT-vraag) voor de uitvoeringsorganisaties, waarin de resultaten van de voorgestelde maatregelen zijn opgenomen (organisatorisch, maatschappelijk en financieel). De geschetste maatregelen zijn daarom opgesplitst naar mogelijke deelprojecten, waar partijen (en daarbinnen projectleiders) verantwoordelijk kunnen worden gesteld voor een goede en tijdige uitvoering van het project. 5.2 Organisatie van de hoe-vraag Binnen het bestuur en het management van de uitvoeringsorganisaties zal de WAT-vraag moeten worden vertaald naar een uitvoeringsplan (de HOE-vraag), waarin het deelproject en te ondernemen activiteiten zijn uitgesplitst. Op basis van de WAT- en HOE-vraag zal een passend informatiearrangement moeten worden ingericht, waarmee de voortgang van het programma kan worden bewaakt en bij eventuele afwijkingen maatregelen kunnen worden genomen. 5.3 Organisatiestructuur De organisatiestructuur kent de volgende globale opzet: Opdrachtgeverschap algemeen Gemeenten zijn opdrachtgever. Zij zetten de opdrachten uit en bewaken de voortgang.

17 17 Regionaal Portefeuillehoudersoverleg Participatie Gemeenten hebben het opdrachtgeverschap georganiseerd in het zogenaamde Regionaal Portefeuillehoudersoverleg Participatie. Hier komen alle betrokken bestuurders uit de arbeidsmarktregio om de twee maanden bijeen om gezette stappen, ontwikkelingen en te zetten stappen met elkaar af te stemmen. Regionale bestuurlijke initiatiefgroep De regionale bestuurlijke initiatiefgroep is de opvolger van het zogenaamde bestuurlijke kwartet Participatie dat binnen de context van het Bresdo functioneerde en is de gedelegeerd opdrachtgever van de opgaven binnen de programmalijn 'afbouw PHB' en 'opbouw WSP'. De initiatiefgroep bestaat uit de volgende wethouders: wethouder Van Burgsteden (namens Arnhem); wethouder Bollen (namens Rheden, Doesburg en Rozendaal); wethouder Bijl (namens Duiven, Rijnwaarden, Westervoort en Zevenaar); wethouder Ross (namens Lingewaard en Over Betuwe). Programmacoördinatie Voor dagelijkse aansturing wordt een centraal en onafhankelijk coördinatiepunt (programmacoördinator) ingericht dat namens de gemeenten de voortgang van de maatregelen bewaakt en hierover de bestuurders informeert. Deze coördinatie wordt gekoppeld aan de regionale bestuurlijke initiatiefgroep. De programmacoördinator bereidt samen met een ambtelijke begeleidingsgroep de agenda (en dus adequaat opdrachtgeverschap) van de regionale bestuurlijke initiatiefgroep voor. Verder zullen rondom deze voorbereidingskern van programmacoördinatie en begeleidingsgroep enkele werkgroepen/ expertgroepen actief zijn om specifieke onderwerpen uit te werken en voor te bereiden. Vertegenwoordigers van werkgevers- en (kandidaat)werknemersbelangen zullen nauw hierop worden aangesloten. Bestuur PHB Opdrachtnemer van de programmalijn 'afbouw PHB' is het bestuur van PHB. Deze afbouw moet zorgvuldig met een bedrijfsmatige focus worden ingevuld en uitgewerkt. Uitvoerder van de programmalijn 'afbouw PHB' is de directie van PHB. De directie zet de opdracht om naar een uitvoeringsplan (met deelprojecten, verantwoordelijke medewerkers, risicomanagement en afspraken over de verantwoording richting de opdrachtgevende gemeenten (inrichting governance-structuur)). Bestuur WSP Opdrachtnemer van de programmalijn 'opbouw WSP' is het bestuur van het WSP. Dit bestuur bestaat echter nog niet, daarom wordt een vooralsnog een bestuurlijke stuurgroep ingericht. Er wordt een kwartiermaker aangesteld als uitvoerder van de opbouw van het WSP. De kwartiermaker zet opdracht om naar een uitvoeringsplan (met deelprojecten, verantwoordelijke medewerkers, risicomanagement en afspraken over de verantwoording richting de opdrachtgevende gemeenten (inrichting governancestructuur)). Gemeentelijke opgaven Het college van B&W is de bestuurlijk opdrachtgever van de diverse gemeentelijke opgaven. Wie binnen de gemeente opdrachtnemer en uitvoerder is verschilt per gemeente. Belangen werknemers en werkgevers De belangen van (kandidaat)werknemers en werkgevers worden op twee niveau s verbonden met de diverse opgaven. Op het niveau van de interactie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer worden het Werkbedrijf (o.a. werkgeversorganisaties en vakbonden), de lokale Adviesraad Werk & Inkomen en de regionale Cliëntenraad WSW aangesloten.

18 18 Op het niveau van de interactie tussen de opdrachtnemer en de uitvoering van maatregelen/ projecten worden de belangen van werknemers ingebracht via de gebruikelijke medezeggenschapskanalen. Dit geldt m.n. voor de maatregelen/ projecten die binnen de programmalijn afbouw PHB op de rol staan. De verschillende elementen van het opdrachtgeverschap zijn opgenomen in de onderstaande projectstructuur. Een meer gedetailleerd overzicht van de bestuurlijke en ambtelijke bemensing in weergegeven in bijlage 2. RWB RPO BIG Stuurgroep WSP AB PHB Werkgroep <25% DB PHB Interim directeur PHB Kwartiermaker WSP Governance Monitoring & Informatie Communicatie

19 19 6 PLANNING EN MONITORING In het hoofdstuk over de aanpak werd aangegeven dat de uitvoering uit drie fases bestaat: - de planfase van mei 2015 tot en met september 2015; - de ontwerpfase van oktober 2015 tot en met december 2015; - de implementatiefase van januari 2016 tot en met juni Elke fase wordt afgesloten met een fasedocument: - na afronding van de planfase wordt een bedrijfsplan (programmaplan en projectplannen) ter besluitvorming aan de opdrachtgever voorgelegd; - na afronding van de ontwerpfase wordt een implementatieplan ter besluitvorming aan de opdrachtgever voorgelegd; - na afronding van de implementatiefase wordt het programma geëvalueerd en wordt de evaluatie aan de opdrachtgever voorgelegd. Een meer specifieke planning van de diverse maatregelen en opgaven per cluster is opgenomen in bijlage 3. Gemeenteraden zullen actief worden betrokken bij de te zetten stappen en mede door middel van (samenvattingen van) bovenstaande fasedocumenten actief over de voortgang worden geïnformeerd. Naast het volgen van de implementatie van het programma is het van belang de doelmatigheid en doeltreffendheid van de uitvoeringsstructuur participatie te monitoren. De effectiviteit en efficiëntie van het participatieproces zoals deze wordt uitgevoerd door een netwerk van uitvoerende organisaties (m.n. PHB, WSP en sociale diensten) moet continu worden gemeten, geëvalueerd en verbeterd. Dit monitoringsinstrument moet z.s.m. worden ontwikkeld en ingevuld.

20 20 7 FINANCIEN De financiële consequenties van de transitie zijn in het hoofdstuk over het beoogde resultaat beschreven. In het voorliggende hoofdstuk staan we stil bij het budget voor de programmaorganisatie. Dit budget is behoudens (i) de eerder genoemde, door de deelnemende gemeenten beschikbaar te stellen, frictiebudgetten van 2,4 mio in 2016 en 1,8 mio in 2017 en (ii) de inzet van mensen en middelen van de uitvoerende organisaties die uitvoering geven aan de opdracht (PHB, WSP en gemeenten) vooralsnog gelijk aan 0. Vandaar de inzet om de rijksbijdrage die in het kader van de zogenaamde SW-sectorplannen voor de arbeidsmarktregio Midden Gelderland kunnen worden aangevraagd hiervoor te gebruiken. Concreet gaat het om een rijksbijdrage van ca als co-financiering van de volgende bestedingsdoelen: 1. Ontwikkeling en plaatsing van SW-medewerkers en eventuele nieuwe werknemers vanuit de Participatiewet. 2. Bevordering en ontwikkeling van de expertise van medewerkers van de SW-bedrijven. 3. Bijdragen aan transformatie en innovatie van de regionale infrastructuur. Deze bestedingsdoelen staan allen in directe verbinding met de resultaten van de beoogde transitie 'geleidelijk afbouwen & modulair opbouwen'. Daarnaast sluit het tempo van de vereiste uitvoering van het in te dienen sectorplan (uitvoering voor 1 september 2016) naadloos aan bij onze transitie. Wij verwachten dan ook een positief oordeel van de subsidieverstrekker op onze sectorplanaanvraag die voor 1 juli 2015 werd ingediend. In onze aanvraag zijn de volgende onderdelen opgenomen: Programmacoördinatie transitie Resultaatgerichte arbeidsmarkttoeleidingstool, training werk- en trajectcoaches, en implementatie van systeem en manier van werken Matchingstool, training en implementatie Medewerkersbijeenkomsten, training, opleiding casemanagement, implementatie verzuimsysteem Pilots passend werk, arrangementen, verhogen Gemeenten willen in samenwerking met PHB door middel van integrale programmacoördinatie de omvorming en verdere inbedding van het traditionele SW-bedrijf in de regio realiseren. PHB wil de eigen arbiedsontwikkelmethodiek verrijken met een resultaatgerichte arbeidsmarkttoeleidingstool (bijv. PTC/ Werkstap) die zich leent voor een regionale uitrol en de betrokken uitvoerende organisaties in de regio in staat stelt om een eenduidig, beheersbaar, meetbaar, stuurbaar en effectief arbeidsontwikkelproces te implementeren en te borgen. Het proces van implementatie zal werken als een vliegwiel: een gemeenschappelijke tool draagt bij aan het spreken van eenzelfde taal waardoor de noodzakelijke samenwerking en afstemming wordt vergemakkelijkt. PHB wil, mét gemeenten en het Werkbedrijf een passende matchingstool implementeren PHB wil het verzuim verder terugbrengen door het invoeren van specifieke intervisie voor leidinggevenden, medewerkersbijeenkomsten en een on the road show voor alle medewerkers, inzetten van casemanagement, uitvoeren van beweeg- en voedingsprogramma s en het implementeren van een verzuimsignaalsysteem. PHB (en straks WSP) wil de Wsw'ers inzetten op passender tarieven bij werkgevers en ook extra ( ) ( ) ( )

21 21 loonwaardes Training en certificering coaches dienstverleningsconcepten ontwikkelen en aanbieden. Hiervoor zullen pilots passend werk voor de SW doelgroep worden georganiseerd. PHB wil in samenwerking met de gemeenten en het Werkbedrijf de kwaliteit van de professionals in de regio (job- en werkcoaches) verhogen door training en een certificeringstraject Inzet is om het budget voor het project 'Pilots passend werk' als multiplier in te zetten en een effectieve verbinding aan te gaan met andere belangen: - het belang van de provincie Gelderland om subregionale samenwerking tussen gemeenten te bevorderen; - het belang van de provincie Gelderland en gemeenten om de ontwikkeling van kansrijke economische sectoren in de regio (energie, gezondheid, creatieve industrie) te stimuleren (verkennen aansluiting MIRT-agenda); - het belang van innovaties in sociaal ondernemen (verkennen aansluiting Ignite Award); - het belang van passend werk voor de huidige SW-doelgroep; dus reële loonwaarde; dus discrepantie tussen bestaand detacheringstarief en gewenste reële loonwaarde laten meetellen in banenafspraken; en deze (meetel)waarde verkapitaliseren.

22 22 8 RISICO'S Het is een stevige opgave voor de gemeenten in Midden Gelderland en PHB om de nieuwe uitvoeringsstructuur en de organisatieveranderingen te realiseren. Realisatie van de plannen is nodig om de besparingen te realiseren. Er zijn verschillende risico s. Om deze te voorkomen, moet aan een verschillende voorwaarden worden voldaan: - Welslagen van het plan is volledig afhankelijk van het commitment en de daadkracht van de gemeenten in de regio. Gemeenten moeten hierin gezamenlijk optrekken en aangehaakt blijven. - Samenwerking is geven en nemen. Het gaat vooral om de wil om samen wat te bereiken. Onderling vertrouwen (tussen gemeenten onderling en tussen gemeenten en de uitvoeringsorganisatie) is noodzakelijk. Dat is thans een zorgpunt in de regio waaraan moet worden gewerkt. Individuele gemeenten moeten hun commitment laten zien in woord en daad. Zij moeten elkaar hierop aanspreken. - Commitment bij de directie van PHB, een strakke, no nonsense aansturing en draagvlak bij de medewerkers. Bij de start van de verdere uitwerking moet worden nagegaan of PHB hiervoor voldoende is toegerust. - Breed draagvlak (politiek, bestuurlijk, doelgroep en reguliere medewerkers) voor de transitie is cruciaal. - Snel doorpakken en vasthouden aan het ingezette plan (koersvast). Voortgang monitoren volgens vaste mijlpalen. - Het WSP nieuwe stijl slaagt alleen als er een goede juridische organisatievorm en governance aan ten grondslag ligt. Een gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam of een gemeenschappelijke regeling Centrumconstructie liggen volgens Berenschot het meest voor de hand. Gemeenten moeten met open vizier op zoek gaan naar de meest aantrekkelijke en gewenste vorm: dus geen blokkades vooraf. - Het WSP nieuwe stijl moet er in slagen om 200 extra WSW-ers te plaatsen bij reguliere werkgevers, naast eventuele extra taakstellingen die het WSP krijgt opgedragen in het kader van de nieuwe taken en doelgroepen. - Gemeenten/ sociale diensten moeten vanuit de nieuwe doelgroepen in de Participatiewet voldoende mensen (met een arbeidsbeperking) aanreiken bij het WSP-nieuwe-stijl en de daarmee samenhangende begeleidingskosten betalen (vanuit het re-integratiebudget). Dat, om de werklast van WSP nieuwe stijl op peil te houden. Tegelijkertijd moet dit bij mensen met een uitkering leiden tot besparingen op het inkomensdeel. - De individuele gemeenten in de GR PHB moeten in staat en bereid zijn om op korte termijn 300 WSW-ers met een beperkte loonwaarde op te nemen en een participatietraject aan te bieden in het kader van de Participatiewet, zorg/ WMO. - Bij de verdere afbouw van onderdelen van PHB-oud moeten gemeenten eveneens bereid en in staat zijn om WSW-ers op te nemen en zelf een plek te geven. - Er moet een extra inspanning gepleegd worden door PHB om met name de overheadkosten, de huisvestingskosten en de vervoerskosten omlaag te krijgen. - Het absorptievermogen van de arbeidsmarkt en werkgevers in de regio moet voldoende zijn om de gewenste aantallen mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te krijgen bij reguliere werkgevers. Of dit zo is zal blijken in de uitvoering. Het aantal beschikbare garantiebanen ten opzichte van het aantal mensen met een arbeidsbeperking is lager dan in andere regio s, waardoor het naar verwachting gemiddeld lastiger zal zijn om alle mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te krijgen. - Gemeenten moeten in voldoende mate mensen met een arbeidsbeperking aan het werk helpen cq werk gunnen aan bedrijven met mensen met een arbeidsbeperking in dienst.

23 23 - Het risico bij het niet realiseren van de aansluiting individueel detacheren en begeleid werken bij het WSP is verlies van plaatsingen bij werkgevers en daarmee tot verlies aan detacheringsinkomsten.

24 24 9 COMMUNICATIE 9.1 Communicatiedoelen Wat willen we bereiken? De communicatie-inzet moet er mede toe leiden dat: - relevante doelgroepen periodiek geïnformeerd worden over (en inzicht hebben in) de implementatie van de geleidelijke afbouw van PHB en de (als gevolg daarvan) verschuiving van taken naar onder meer het WSP; - relevante doelgroepen interactief worden betrokken bij het proces dat voorziet in een geleidelijke afbouw van PHB en een modulaire opbouw van het WSP. 9.2 Doelgroepen Met wie gaan we communiceren? Interne doelgroepen zijn: - College van B&W - Medewerkers specifiek (werk & inkomen) - Medewerkers algemeen Externe doelgroepen zijn: - Gemeenteraad gemeente X - Gemeentebesturen 9 regiogemeenten - PHB (bestuur, directie, SW-medewerkers, reguliere medewerkers) - WSP (stuurgroep, kwartiermaker, medewerkers) - Werkbedrijf arbeidsmarktregio Midden Gelderland - Adviesraad Werk & Inkomen (Arnhem) - Cliëntenraad WSW (regionaal) - Stakeholders domein Zorg 9.3 Communicatieboodschap Waarover gaan we communiceren? Om uiteenlopende redenen (onder meer invoering Participatiewet en bestaande structurele tekorten) moet de koers van de sociale werkvoorziening PHB drastisch worden bijgesteld. Dit heeft onder meer tot gevolg dat de taakverdeling van de organisaties die zich bezig houden met de uitvoering van de Participatiewet gewijzigd wordt. Kort gezegd komt dit erop neer dat PHB tussen nu en 2020 geleidelijk wordt afgebouwd en dat de huidige taken door andere organisaties (met name het WSP) deels worden overgenomen (in jargon: modulair opbouwen). Concreet heeft een en ander vooral gevolgen voor de medewerkers van PHB (ca fte Wsw, ca. 200 fte regulier). Een deel van deze medewerkers heeft een 'overbrugbare afstand tot de arbeidsmarkt'. Van deze medewerkers gaat een deel (550 fte Wsw) op detacheringsbasis over naar het WSP. Een ander deel van deze medewerkers (nu ondergebracht in eigen bedrijfsactiviteiten zoal groen, schoonmaak en schoolmeubelen; samen 770 fte Wsw) zal overgedragen worden aan private partijen. Eveneens op detacheringsbasis. Dan resteert nog een groep medewerkers (840 fte Wsw) met beperkte loonwaarde die (tot 2020) achterblijft in de beschermde/ beschutte omgeving van PHB-compact. Tenslotte is er dan nog een groep van 310 fte Wsw (loonwaarde minder dan 25 procent) die aan de gemeenten worden 'overgedragen' voor arbeidsmatige dagbesteding.

25 25 De reguliere medewerkers gaan deels mee met de afzonderlijke groepen Wsw-ers. Een beperkte groep (maximaal 45 fte) wordt vooralsnog boventallig. Via de bovenstaande afbouw van PHB wordt het financiële tekort verlaagd en acceptabeler. Bovendien kan (via de opbouw bij andere uitvoeringsentiteiten) een betere invulling gegeven worden aan de opgave in het kader van de Participatiewet om zoveel mogelijk mensen actief te maken in een liefst zo regulier mogelijk werkomgeving. 9.4 Communicatiestrategie Hoe gaan we dat doen? De communicatie zal op meerdere niveaus ingevuld moeten worden. Vanuit de programmaorganisatie zal de communicatie zich vooral richten op de overall communicatie. Dat betekent dat de programmaorganisatie zich specifiek zal bezig houden met het informeren van de (veelal bestuurlijke en institutionele) doelgroepen over de programmalijn en de voortgang van de voorgenomen implementatie en de besluitvorming daaromtrent. Om tussentijds de nodige feedback op te halen en om betrokkenen 'warm te maken en/ of te houden' voor de nieuwe koers van PHB en de veranderende uitvoeringsstructuur Participatiewet wordt ook een aantal werkbijeenkomsten belegd met belangrijke stakeholders. Daar waar de overall communicatie zich richt op de grote programmalijnen, zullen in de afzonderlijke nog op te stellen projectplannen aparte communicatieparagrafen opgenomen worden. Betrokken partijen zullen daarin voorstellen moeten doen hoe te communiceren met vooral de eigen medewerkers. Medewerkers van PHB bijvoorbeeld zullen naar verwachting minder geïnteresseerd zijn in de regionale besluitvorming, maar meer in wat dat voor hen persoonlijk betekent. Waar komen ze straks terecht; wat betekent dat voor hun arbeidsvoorwaarden, etc. Denkbaar is wel dat vanuit de programmaorganisatie een ondersteunende communicatiebijdrage geleverd wordt bij bijvoorbeeld personeelsbijeenkomsten. 9.5 Communicatiemiddelen Waarmee gaan we communiceren? Naast de formele (reguliere) informatiekanalen in het kader van de bestuurlijke besluitvorming, kiest de programmaorganisatie voor het middel digitale nieuwsbrief. Een relatief eenvoudig en snel middel dat ook de mogelijkheid biedt om bijvoorbeeld filmpjes in op te nemen. Uiteraard zal de nieuwsbrief in voorkomende gevallen ook verspreid worden via internet/ intranet en als daar aanleiding toe is via andere sociale media. Tijdens het implementatietraject (globaal tot ) zal ook een aantal werkbijeenkomsten worden georganiseerd. In voorkomende gevallen zal vanuit de programmaorganisatie een ondersteunende communicatiebijdrage (in nader te bepalen vorm) geleverd worden bij bijvoorbeeld personeelsbijeenkomsten. 9.6 Communicatieplanning Onderstaand overzicht geeft een beeld van de planning van de inzet van diverse communicatiemiddelen: Wat Wanneer (bij benadering) Wie Nieuwsbrief 1 September/ oktober 2015 n.t.b. Werkconferentie I November 2015 n.t.b.

26 26 (gericht op ontwikkeling en uitwerking programma) Nieuwsbrief 2 November/ december 2015 n.t.b. Werkconferentie II Maart/ april 2016 n.t.b. (gericht op temperaturen en bijsturen programma) Nieuwsbrief 3 April/ mei 2016 n.t.b. Werkconferentie III September/ oktober 2016 n.t.b. (gericht op start nieuwe uitvoeringsstructuur in 2017) Nieuwsbrief 4 Oktober/ november 2016 n.t.b. Als daartoe aanleiding is kunnen nieuwsbrieven ook tussentijds worden uitgebracht.

27 27 BIJLAGE 1: OP WEG NAAR OPDRACHTEN Mede op basis van de inbreng van diverse belanghebbenden en gemeenteraden geldt de overtuiging dat arbeidsontwikkeling noodzakelijk is voor een duurzame arbeidsparticipatie van mensen met een loonwaarde tussen de 40 en 80% van het wettelijk minimumloon. De aanpak van arbeidsontwikkeling moet dan wel aansluiten op de uitgangspunten van de Participatiewet: - De doelstelling van de Participatiewet is zoveel mogelijk mensen met en zonder arbeidsbeperking in staat te stellen loonvormende arbeid te verrichten. - Betaald werk draagt bij aan welzijn, welvaart en zelfredzaamheid van mensen. - Volwaardig werk wordt primair gevonden en uitgevoerd op de werkvloer van reguliere werkgevers. Dit geldt ook voor mensen met een loonwaarde onder het wettelijk minimumloon (WML). - Dat lukt alleen op grote schaal als aantoonbare economische meerwaarde wordt gerealiseerd voor de deelnemende werkgevers. - Voor de groep mensen met een loonwaarde tussen 40 en 80% van het WML is ondersteuning middels participatieve arbeidsintegratie noodzakelijke om het doel te bereiken. - De eigen talenten en motivatie van mensen worden actief opgezocht en ingezet bij het vinden van passend werk met bijbehorende loonwaarde. - Versterken van zelfredzaamheid en eigen kracht van deelnemers is een kritische succesfactor bij het ontwikkelen van passende vaardigheden en het vinden en behouden van passend werk. - De participatieve aanpak die nodig is om burgers met een loonwaarde van 40 tot 80% van het WML te laten participeren is een ondernemingsactiviteit, met een eigen primair proces, waarmee waarde wordt gerealiseerd voor werkgevers, gemeente en kandidaatwerknemers. Participatieve arbeidsontwikkeling vraagt om een meer zakelijke en bedrijfskundige benadering: - De aanpak gaat uit van de eigen kracht, met respect voor en regie door de kandidaatwerknemer als basis. o De rol en betrokkenheid van de kandidaatwerknemer verandert. De aanpak is gericht op het versterken van zelfredzaamheid, ook door de kandidaatwerknemer zoveel mogelijk zelf te laten leren en doen. o De rol en de aanpak van de begeleiding verandert hiermee vanaf de intake. Na de diagnose faciliteren en coachen begeleiders vooral en monitoren de voortgang. o Van werkgevers wordt een grotere bijdrage verwacht. Aan hen wordt gevraagd veel meer werknemers uit de doelgroep een leer- of werkplek te bieden. - Realiseren van een significante reductie op de totale uitvoeringskosten in de bedrijfsvoering. o Effectiever werken en vermijden van verspillingen in de totale waardeketen is het devies. o De kandidaatwerknemer ondersteunen waar nodig, daar waar het toegevoegde waarde heeft voor het eindresultaat. o Keuzes maken op basis van social return on invest voor de verschillende doelgroepen. - Realiseren van samenwerking tussen verschillende uitvoeringspartijen (UWV, gemeenten, SW-bedrijf en private re-integratieorganisaties). o Integratie en (her)ontwerp van processen en methodieken over de hele re-integratieketen heen. o Ondersteunende processen sluiten op dit ontwerp aan. Bij participatieve arbeidsontwikkeling staat het versterken van de eigen kracht van alle direct betrokkenen centraal: van werkgevers en van kandidaatwerknemers. Hierdoor kan aan beide kanten meer vraaggericht gewerkt worden en vindt beter aansluiting plaats bij de behoeften van werkgevers en de kwaliteiten van kandidaatwerknemers die ondersteuning nodig hebben. Deze aanpak heeft consequenties voor de vormgeving van (i) de werkgeversbenadering (de wijze waarop binnen bedrijven ruimte wordt

28 28 ontwikkeld voor duurzame arbeidsontwikkeling en integratie) en (ii) de werknemersbenadering (de aanpak rondom kandidaatwerknemers van intake tot en met plaatsing en begeleiding). Uitgangspunt is dat de inzet van kandidaatwerknemers uit de doelgroep van de Participatiewet voor werkgevers een toegevoegde waarde kan en moet hebben. Welke waarde dat precies is (balans tussen economische/ maatschappelijke waarde), en hoe die in de praktijk te realiseren wordt samen met de werkgever (op maat) in kaart gebracht. Opdracht van de werkgeversbenadering is om: - de motivatie van de werkgever te doorgronden; - deze te vertalen in te realiseren waarde voor het bedrijf; - de mogelijkheden daartoe in kaart te brengen binnen het bedrijf; - te toetsen welke succesfactoren voor arbeidsintegratie binnen het bedrijf goed zijn ontwikkeld en welke nog niet; - te adviseren over de aanpak om vanaf de start succesvol te zijn met het participatietraject; - te benoemen wat de werkgever daar zelf in kan doen en op welke vlakken deze kan worden ontzorgd; - hieraan vervolgens slagvaardig vorm en inhoud geven; - de geplaatste kandidaten en de ontwikkeling in het bedrijf kort aan de bal te monitoren. De inzet is om langs deze weg een vertrouwde adviseur te worden voor werkgevers op het terrein van succesvol personeelsbeleid en personeelsontwikkeling op de werkvloer. De aanpak van het (re)integratieproces is gericht op het versterken van zelfredzaamheid van kandidaatwerknemers door hen zoveel mogelijk zelf te laten leren en doen. Bij de intake wordt allereerst bepaald of iemand tot de doelgroep van de Participatiewet behoort. Vervolgens wordt gekeken of de kandidaatwerknemer gerichte ondersteuning en begeleiding nodig heeft om een betaalde werkplek bij een reguliere werkgever te verwerven. Opdracht van de werknemersbenadering is om: - tijdens de diagnose inzicht te krijgen op welk niveau van zelfregie en eigen verantwoordelijkheid de kandidaatwerknemer zit; - een inschatting te maken van het potentieel dat de kandidaatwerknemer heeft om zelfregie en eigen kracht verder te ontwikkelen; - te bepalen met welke opdrachten de kandidaatwerknemer aan de slag gaat en wat hij/ zij op eigen kracht doet en waar begeleiding geboden wordt; - zoveel mogelijk arbeidsontwikkeling op reguliere werkplekken laten plaatsvinden; - kandidaatwerknemers bij het vinden van een geschikte werkplek zoveel mogelijk zelf een belangrijke rol laten nemen; - te werken met een aanpak (met een vaste werkwijze) waarbij kandidaatwerknemers elkaar coachen bij het vinden van een werkplek; - bij matching van kandidaatwerknemers rekening te houden met de doelen die werkgevers willen realiseren; - bij matching van kandidaatwerknemers rekening te houden met de score van kandidaten op succesfactoren voor individuele en groepsgewijze plaatsing bij ene werkgever; - voor kandidaatwerknemers die niet op eigen kracht op een werkplek komen, gebruik te maken van groepsdetachering en werken op locatie als stap op weg naar een reguliere werkplek. Door de focus te leggen op het versterken van zelfregie en eigen kracht, krijgt leren en ontwikkelen door kandidaatwerknemers een sterkere nadruk. Bij het bepalen van de vervolgstappen in het traject wordt doorlopend gewerkt aan het op spanning houden van de groei van de kandidaat. Dat vereist een goede balans tussen wat een kandidaatwerknemer gaat doen en welke ondersteuning daarbij wordt gegeven.

29 29 Op basis van het bovenstaande is een belangrijke opgave die voortvloeit uit de geschetste transitie van het geleidelijk afbouwen van PHB en het modulair opbouwen van het WSP te bepalen welke uitvoerende organisaties verantwoordelijk zijn voor welke onderdelen van de werkgevers- en werknemersbenadering. Duidelijk is dat gemeenten de regie op de uitvoering moeten hebben. Bij gemeenten is de controle op (i) kosten en resultaat, (ii) duurzaamheid van de plaatsing, (iii) klanttevredenheid van de werkgever en (iv) loonwaarde ontwikkeling van de kandidaatwerknemer belegd. Met het Bresdo-advies is besloten om de werkgeversbenadering regionaal te organiseren en dit te beleggen bij het WSP. Hiertoe moet het huidige WSP worden versterkt met kennis, kunde en expertise die momenteel bij PHB te vinden is. Het WSP moet, uitgaande van de focusgroep van de Participatiewet (mensen met een loonwaarde tussen 40 en 80% van het WML), namelijk in staat zijn een breed spectrum van werk te mobiliseren en activeren: van (kleinschalige) beschutte werksoorten, via vormen van groepsen individuele detacheringen, naar regulier werk met ondersteuning. Voor wat betreft de werknemersbenadering geldt dat intake & diagnose bij sociale diensten van de gemeenten ligt. De positionering van de ondersteuningsarrangementen voor individuele kandidaatwerknemers op het terrein van ontwikkeling & voorbereiding, baanbemiddeling en begeleiding & evaluatie moet nog worden bepaald. In de huidige praktijk worden veel van de genoemde arrangementen door sociale diensten ingekocht bij derden (m.n. PHB). Echter, in het licht van de beoogde transitie wordt die capaciteit/ competentie van PHB overgeheveld naar het WSP.