Van managementinformatie naar stuurinformatie Interactie tussen teamleider en informatiemanager in het mbo

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van managementinformatie naar stuurinformatie Interactie tussen teamleider en informatiemanager in het mbo"

Transcriptie

1 Van managementinformatie naar stuurinformatie Interactie tussen teamleider en informatiemanager in het mbo In samenwerking met

2

3 Inhoudsopgave Samenvatting en conclusie 4 1 Inleiding Sturing op basis van informatie Een verkennend onderzoek Gehanteerde definities Opzet van de rapportage 6 2 Informatie voor teamleiders: de praktijk Vraag naar en aanbod van informatie Beschikbaarheid van informatie Behoefte aan informatie Bruikbaarheid van informatie Interpretatie van informatie De interactie tussen informatiemanager en teamleider Sturen met informatie: van doelen naar stuurinformatie 12 3 Sturen met informatie: reflectie Strategische en operationele besturing Kwaliteit van informatie Sturen met informatie Interactie informatiemanager en teamleider 17 4 Conclusies en aanbevelingen 18 Bijlage 1: Casusbeschrijvingen 20 ROC Zeeland 20 Gilde Opleidingen 25 ROC Mondriaan 30 ROC Eindhoven 36 ROC de Leijgraaf 42 Bijlage 2: Literatuur/bronnenlijst 48 Bijlage 3: Overzicht respondenten 49 Colofon 50 3

4 Samenvatting en conclusie Deze rapportage is het resultaat van een verkennende studie naar de informatiebehoefte van teamleiders in mbo-instellingen. Daarbij gaat het onderzoek in op de informatiebehoefte, de interactie tussen teamleiders en informatiemanagers en knelpunten in de informatievoorziening. De studie is uitgevoerd door op vijf ROC s een aantal teamleiders en informatiemanagers te interviewen. Er is bij de onderwijsinstellingen veel informatie beschikbaar. Deze informatie is veelal gericht op externe verantwoording en strategische beleidsvorming. Informatiemanagers zijn vooralsnog vooral gericht op het strategisch niveau van de organisatie, het College van Bestuur (CvB) en de directeuren, en minder op de operationele werkelijkheid van de teamleiders. Verschillende teamleiders geven aan behoefte te hebben aan het intern en extern vergelijken van informatie. Ze zijn benieuwd hoe andere vergelijkbare teams het doen. Uit deze verkennende studie blijkt dat de informatie die gerelateerd is aan ROC-brede doelstellingen vaak beschikbaar is. Meer aandacht voor de vertaling van centraal niveau naar decentraal niveau is gewenst. De operationele werkelijkheid van teamleiders kent een andere dynamiek, heeft een andere span of control en heeft een andere inhoud dan die van een CvB. Teamleiders hebben (soms) moeite om hun teamdoelen te formuleren en daar de juiste informatiebehoefte uit te verwoorden ( proactief sturen). Informatie blijkt soms verouderd zodat deze niet voor sturing ingezet kan worden (tijdigheid). Het gesprek tussen informatiemanager en teamleider is vaak ad hoc en weinig systematisch in de organisatie geregeld. De aanbeveling is om de dialoog te intensiveren. Deze dialoog kan gericht zijn op de informatiebehoefte, de evaluatie van het gebruik van deze informatie en op het bevorderen van het formuleren van scherpe teamdoelen en informatie die nodig is om deze te monitoren. Echter, niet alle kennis die nodig is om processen te monitoren zal in informatie, data en systemen te vatten zijn. De informatie die dichter bij de sturingsbehoefte van de teamleiders ligt is minder goed beschikbaar via de systemen. Daarbij zijn verschillende discrepanties te onderscheiden: Niet alle teamleiders kunnen de gegevens uit de systemen goed interpreteren (betekenisverlening). Teamleiders houden vaak eigen lijstjes bij om in sturingsinformatie te voorzien. Wellicht is dit informatie die minder goed in systemen te vatten is en een hogere kennisdichtheid heeft (bruikbaarheid en inhoud). 4

5 1 Inleiding Onderwijsinstellingen in het mbo hebben te maken met verschillende economische, politiek-bestuurlijke en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen vertalen zij in kwalitatief goed onderwijs voor een gedifferentieerde leerlingpopulatie. ROC s zijn behoorlijk complexe instellingen en de zorg voor kwalitatief goed onderwijs is geen eenvoudige opgave. Zicht krijgen op wat goed werkt en waar nog de nodige verbeteringen gerealiseerd kunnen worden, wordt een steeds belangrijker onderdeel van de bedrijfsvoering van ROC s. Niet alleen om de resultaten te kunnen verantwoorden, maar ook om kwaliteitsverbetering te ondersteunen. 1.1 Sturing op basis van informatie Het inzichtelijk maken van opbrengsten is zowel van belang voor de verantwoording als voor de sturing van de onderwijsinstellingen. Daarvoor zijn veelsoortige gegevens of data nodig. Nadat de ROC s zich veel moeite hebben getroost om hun verantwoordingsinformatie op orde te krijgen, is door de invoering van resultaatverantwoordelijke teams de behoefte aan informatie bij teamleiders urgent geworden. Zij willen adequate sturingsinformatie om de kwaliteit van hun onderwijs te kunnen monitoren en bijtijds bij te kunnen sturen. De ondersteuning van teamleiders en resultaatverantwoordelijke teams door het leveren van adequate informatie, vraagt om een goede interactie tussen informatiemanager en teamleider. Beide spelen daarin een rol: de informatiemanager voorziet in de informatiebehoefte van de teamleider en de teamleider moet kunnen aangeven aan welke informatie behoefte is. 1.2 Een verkennend onderzoek In opdracht van Kennisnet heeft IVA beleidsonderzoek en advies een kleinschalig onderzoek uitgevoerd naar de interactie tussen teamleider en informatiemanager in het mbo. De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd: Het in beeld brengen van de informatiebehoefte van teamleiders en de bestaande en gewenste koppeling van deze informatiebehoefte aan registraties en informatiesystemen. Vijf instellingen en daarbinnen vijf informatiemanagers en elf teamleiders gaven inzicht in hoe die interactie er uitziet. Gespreksthema s waren onder meer de inhoudelijke informatiebehoefte van teamleiders, de aanwezige informatie, het type data dat nodig is en knelpunten in de informatievoorziening. 1.3 Gehanteerde definities In deze rapportage staat de term informatie centraal. Informatie bestaat uit losse gegevens. Informatie is gevat in cijfers, opgenomen in registraties en informatiesystemen (data), of opgeslagen in documenten. Kennis heeft betrekking op de interpretatie en het gebruik van informatie. Kennis is dus gebonden aan personen. Personen kunnen kennis en informatie delen. 5

6 1.4 Opzet van de rapportage Van elk van de vijf ROC s is een aparte casusbeschrijving gemaakt. Deze casusbeschrijving is te vinden in de bijlage. De volgende hoofdstukken vormen een reflectie op basis van de inzichten die zijn opgedaan door met teamleiders en informatiemanagers in gesprek te gaan. Deze rapportage start met de bevindingen uit deze gesprekken. In de beschrijving van de bevindingen wordt ingegaan op de vraag naar informatie en het aanbod van data, de bevorderende en belemmerende factoren in de interactie tussen informatiemanager en teamleider en de witte vlekken in de match tussen vraag naar en aanbod van informatie. Na de beschrijving van de feitelijke bevindingen wordt op basis van een beschouwing nader ingegaan op de manier waarop teamleiders, met behulp van informatie, beter kunnen sturen op resultaten. Tot slot worden algemene conclusies en aanbevelingen beschreven. Wij bedanken de contactpersonen en geïnterviewde medewerkers van ROC Zeeland, Gilde Opleidingen, ROC Mondriaan, ROC Eindhoven en ROC de Leijgraaf voor hun medewerking aan het onderzoek.

7 2 Informatie voor teamleiders: de praktijk De volledige casusbeschrijvingen zijn in bijlage 1 van dit rapport opgenomen. Dit hoofdstuk bevat de bevindingen van de verkenning op hoofdlijnen, met achtereenvolgens: vraag naar en aanbod van informatie; de interactie tussen informatiemanager en teamleider; sturen met informatie: van doelen naar stuurinformatie. De gepresenteerde resultaten zijn casuïstisch van aard en niet representatief voor alle ROC s. 2.1 Vraag naar en aanbod van informatie Er zijn tussen de ROC s vanzelfsprekend verschillen in de mate waarin de aanwezige informatie aansluit op de behoefte van de teamleiders. In deze paragraaf wordt een aantal in meer of mindere mate gemeenschappelijke kenmerken van de ROC s beschreven Beschikbaarheid van informatie Binnen de ROC s is veel informatie beschikbaar. Zeker rond de doelen die ROC-breed gedeeld worden en waar de teams binnen ROC s gezamenlijk aan werken is de benodigde informatie aanwezig. Het betreft bijvoorbeeld informatie over leerlingaantallen, aan- en afwezigheid, studiesucces, verzuim en jaar- en diplomaresultaat. Teamleiders geven aan dat de beschikbare informatie vaak de volledige informatiebehoefte, of in ieder geval een substantieel deel daarvan dekt. Echter, niet alle informatie die de teamleiders nodig hebben is aanwezig in de systemen. Vaak is het ontbreken van bepaalde informatie gerelateerd aan specifieke wensen van de teamleider en het team. Dit is bijvoorbeeld het geval als het team cursussen en trainingen voor het bedrijfsleven en andere klanten verzorgt, en informatie over de opleidingsvraag vanuit de markt nodig heeft, of als in het team meer inzicht is gewenst over de reden van vertrek van deelnemers. De informatiebehoefte is gevarieerd. Zo stelt een teamleider vooral informatie te missen op het gebied van onderwijsinhoudelijke zaken, wil een ander meer zicht hebben op vertrekredenen van deelnemers en mist weer een andere teamleider vooral informatie over de beroepspraktijkvorming en stages. De teamleiders willen graag beschikken over sturingsinformatie gericht op hun teams en hun leerlingen. De vertaalslag richting teamleiders is door de informatiemanagers ingezet maar op dit moment is de informatievoorziening vooral gericht op verantwoording aan de inspectie en de wensen van het CvB, en minder op de informatiebehoefte van de teamleiders. Eén van de informatiemanagers vraagt zich af of teamleiders zicht hebben op de informatie die ze nodig zouden moeten hebben. Zij zouden volgens de informatiemanager moeten starten vanuit de vraag wat ze willen bereiken (bijvoorbeeld aanen afwezigheid van leerlingen) en van daaruit hun informatiebehoefte moeten formuleren. 7

8 2.1.2 Behoefte aan informatie Via een quick scan onder de geïnterviewde team leiders en informatiemanagers is geïnventariseerd welke informatie beschikbaar is. Op personeels-, deelnemers- en bedrijfsvoeringsniveau 1 is van een aantal informatiecomponenten zowel door de geïnterviewde informatiemanagers als de teamleiders aangegeven of deze informatie op teamniveau beschikbaar is. Daarnaast hebben teamleiders, los van de beschikbaarheid, aangegeven of ze behoefte hebben aan deze informatie. In figuur 2.1 wordt duidelijk dat niet alle teamleiders weten dat er gegevens over medewerkerstevredenheid en competenties aanwezig zijn, terwijl zij wel aangeven dat er behoefte aan is. De informatie is ook beschikbaar volgens de informatiemanagers. In mindere mate geldt dit voor het ziekteverzuim. Verder geven teamleiders aan dat gegevens over aan- en afwezigheid beschikbaar zijn maar is dat volgens informatiemanagers niet altijd het geval. Figuur 2.1 Quick scan personeelsgegevens Medewerkerstevredenheid Ziekteverzuim Aan- / afwezigheid Personeelsdossier IM informatie beschikbaar TL informatie beschikbaar TL behoefte aan informatie Formatie (FTE) Competenties 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 Van de eveneens bevraagde onderwijsinhoudelijke componenten Monitoren CGO en Raamleerplannen zijn geen resultaten opgenomen. 8

9 Figuur 2.2 geeft een beeld van de informatievoorziening rond deelnemers. Wat betreft deelnemergegevens studenttevredenheid, aantallen deelnemers, voortijdig schoolverlaten en rendement is de informatiemanager gemiddeld vaker van mening dat informatie op teamniveau beschikbaar is dan de teamleider. Echter, de teamleiders geven vaker dan de informatiemanager aan dat zij over gegevens beschikken van aan- en afwezigheid, examinering, en stageplanning. Tot slot valt het verschil op ten aanzien van de in- en doorstroom van deelnemers: meer informatiemanagers dan teamleiders geven aan dat de informatie beschikbaar is terwijl de teamleiders er wel behoefte aan hebben. Figuur 2.2 Quick scan deelnemergegevens Studenttevredenheid Aantal deelnemers (per opleiding / crebo) Rugzakje / leerplicht / MEE Aan- / afwezigheid / ziekteverzuim Voortijdig schoolverlaten IM informatie beschikbaar TL informatie beschikbaar TL behoefte aan informatie Rendement Examinering / leerlingresultaten Instroom / doorstroom Praktijkovereenkomst / Onderwijsovereenkomst Stageplanning (BPV) 0% 20% 40% 60% 80% 100% 9

10 Figuur 2.3 laat zien dat bij de informatievoorziening van bedrijfsvoeringaspecten de teamleider in grotere mate van mening is dat informatie beschikbaar is dan de informatiemanager. Teamleiders geven aan dat zij behoefte hebben aan gegevens over inkomsten, uitgaven, omzet en budgetten, maar deze informatie is niet altijd beschikbaar. Informatie over roosters en planning is beschikbaar en voldoet aan de behoeften van de teamleiders. Teamleiders hebben ook behoefte aan gegevens over de tevredenheid van ouders en bedrijven maar deze is niet altijd beschikbaar. Figuur 2.3 Quick scan bedrijfsvoeringgegevens Inkomsten Uitgaven Omzet commerciële activiteiten Scholingsbudget Rooster Planning onderwijs / docenten / ruimtes IM informatie beschikbaar TL informatie beschikbaar TL behoefte aan informatie Tevredenheid ouders Tevredenheid bedrijven 0% 20% 40% 60% 80% 100% 10

11 2.1.3 Bruikbaarheid van informatie Als informatie beschikbaar is, wil dat niet zeggen dat teamleiders er goed mee uit de voeten kunnen. Veel informatie uit de systemen is niet op maat beschikbaar. Informatie is niet specifiek genoeg, of niet op het gewenste moment beschikbaar, of past niet bij de geformuleerde teamdoelen. Wat de teamleiders dan ook gemeen hebben, is dat zij zelf informatie verzamelen en ordenen, op een voor hen overzichtelijke en toegankelijke manier. Een deel van de beschikbare informatie is gericht op verantwoording op macroniveau. Voor teamleiders is deze informatie niet altijd relevant, volledig of op het juiste moment beschikbaar. Eén van de teamleiders geeft bijvoorbeeld aan dat bekend is welke deelnemers met de opleiding gestopt zijn en welke interventies het team heeft gepleegd om te zorgen dat de deelnemer goed terecht komt. Deze teamleider vindt de informatie op ROC niveau minder relevant voor het aansturen van het eigen team. Een andere teamleider geeft aan maandelijks leerlingresultaten te willen zien. Het gebrek aan toegankelijkheid van informatie is voor teamleiders reden om zelf informatie bij te houden. Teamleiders maken bijvoorbeeld een eigen (Excel-)overzicht van praktijk- en onderwijsovereenkomsten, verzuimredenen, docenten, lokalen en uren. Daarnaast vragen teamleiders om informatie, maar komt deze informatie (bijvoorbeeld de 30+ regeling of urennorm) (te) laat beschikbaar. In dat geval sturen teamleiders zonder de gewenste informatie. Teamleiders vinden het prettig als informatie vanuit één centraal punt beschikbaar is. Informatie over specifieke teamgerelateerde doelen, is vaak minder goed beschikbaar in (centrale) systemen dan informatie die gerelateerd is aan ROC-brede doelen. De prestatie-indicatoren die bijvoorbeeld in de dashboards zijn opgenomen voldoen (nog) niet altijd aan de wensen van de teamleiders Interpretatie van informatie Cijfers kunnen helpen om beter te sturen. De teamleiders geven aan dat een cijfer niet altijd iets zegt, en dat er vaak een verhaal achter de cijfers zit. Een teamleider gaf aan dat zij erg schrok van de verzuimcijfers van deelnemers in een opleiding. Bij navraag bleek dat de deelnemers in ploegendienst werkten en het voor hen onmogelijk was alle lessen bij te wonen. Het verzuimcijfer werkte als trigger om door te vragen en een oplossing te zoeken. De informatie is voor sommige teamleiders soms complex en moeilijk te interpreteren. Daarvoor zijn uiteenlopende redeneren gegeven: men heeft niet zo veel aanleg voor cijfers, men kent definities niet of gehanteerde definities passen slecht bij het werk van het team. Een teamleider merkt op dat teams die met dashboards en kritische prestatie-indicatoren werken beter presteren. Andere teamleiders geven aan dat ze de vraag waarom doen we het goed of niet goed? belangrijk vinden. Een teamleider wil zijn opleiding vergelijken met dezelfde opleiding op andere scholen. De kunst is, volgens één van de teamleiders, om cijfers om te zetten in informatie, en meer specifiek om informatie om te zetten in kennis. Het vraagt van de teamleiders een behoorlijke inspanning om informatie te verzamelen, de informatie zo te combineren dat gegevens zeggingskracht krijgen, en het gebruik ervan in te passen is in de dagelijkse routines. 11

12 2.2 De interactie tussen informatiemanager en teamleider De manier waarop de ROC s de interactie tussen teamleiders en informatiemanagers vormgeven verschilt sterk. Doordat de informatiemanager een centrale functie in het ROC heeft, wordt de informatievoorziening vaak top-down aangestuurd. Interactie is meestal niet formeel ingeregeld en niet alle teamleiders komen in contact met de informatiemanager. Teamleiders die langer binnen het ROC werkzaam zijn of betrokken zijn bij veranderingsprocessen hebben vaker contact met de informatiemanager. De volgende typeringen worden door de teamleiders en informatiemanagers aan hun samenwerking en contact gegeven: Interactie is ad hoc. Contacten zijn min of meer toevallig. Er is geen formeel overleg tussen informatiemanager en teamleider. De informatiemanager is laagdrempelig, behulpzaam en toegankelijk. In het verleden ging de aandacht van de informatiemanager meer naar de bovenlagen in de organisatie, inmiddels wordt de stap gemaakt naar de teams. Er is frequent overleg over bedrijfsvoering. De informatiemanagers worden aangestuurd door het CvB. De brug naar de teamleiders wordt nu geslagen. Dit is een omslag van aanbodgestuurde informatievoorziening naar vraaggestuurde informatievoorziening. Een praktisch probleem daarbij is dat de informatiemanager vaak simpelweg niet alle teamleiders kan bedienen. 2.3 Sturen met informatie: van doelen naar stuurinformatie Teams worden in steeds grotere mate resultaatverantwoordelijk. De beschikbaarheid van managementinformatie is belangrijk om de doelgerichtheid van de teams te versterken en invulling te geven aan deze resultaatverantwoordelijkheid. Om goed te kunnen sturen zijn vanzelfsprekend duidelijke doelen nodig. Niet in alle gevallen wordt op resultaten van teams gestuurd en niet overal zijn teamplannen het vertrekpunt voor de informatiebehoefte. Het duidelijk werken vanuit teamdoelen kan de informatiebehoefte sturen en ook de interpretatie van informatie vergemakkelijken. Er is immers een duidelijk afgebakend referentiekader en zeker wanneer teamdoelen aan unit- of ROC-brede doelen zijn gerelateerd kan informatie doorsijpelen van boven naar beneden en een hulpmiddel zijn voor bijsturing op deze doelen. Het definiëren van doelen en het creëren van draagvlak daarvoor is voor sommige teamleiders echter moeilijk. Teamleiders spreken niet altijd in termen van indicatoren en/of normeringen. Informatie is meer gericht op verantwoording, en minder op (bij)sturing van (onderwijs)processen. Een informatiemanager stelt dat hij graag wil starten vanuit geformuleerde teamresultaten om van daaruit processen te benoemen en stuurinformatie beschikbaar te stellen. 12

13 3 Sturen met informatie: reflectie Hoofdstuk drie beschrijft de interpretatie van de onderzoeksbevindingen, vanuit een empirische basis zoals die wordt geboden door de casusbeschrijvingen. Bevindingen zijn vanuit literatuur over besturing en informatie in een breder perspectief geplaatst. Dit perspectief is vooral die van besturing. Het gaat immers om de vraag hoe beschikbare informatie de teamleiders kan helpen om hun doelen (beter) te realiseren en hun team tijdig bij te sturen indien dat uit de pas gaat lopen. 3.1 Strategische en operationele besturing De geïnterviewde teamleiders hebben niet allemaal dezelfde positie en verantwoordelijkheden binnen het ROC. Sommige teamleiders zijn verantwoordelijk voor de aansturing van één team, andere voor drie teams. Vanuit hun positie, hun span of control en de verantwoordelijkheid die zij dragen kijken zij verschillend naar sturing en informatie. In de literatuur 2 wordt onderscheid gemaakt in drie hiërarchische niveaus: strategische besturing, tactische of managementbesturing en operationele besturing. Soms wordt nog een vierde hiërarchische laag onderkend: de uitvoering. De informatiebehoefte is op elk van deze niveaus verschillend. Bij strategische besturing met een grote span of control gaat het vaak om macroomgevingsinformatie, output- en resultaatgegevens over de kerndoelen van de organisatie en verantwoording. Om strategisch te kunnen sturen is input vanuit het operationele niveau nodig. Operationele besturing op de lagere niveaus vergt andere informatie en kennis. Dit kan worden getypeerd als een verschil in kennisdichtheid. Op uitvoerend niveau is vaak meer kennis dan informatie nodig. Het gaat dan om interpretaties, het duiden van informatie en het vertalen daarvan naar het (verbeteren van) eigen handelen. Aan het verbeteren van het eigen handelen en de verantwoordelijkheid op operationeel niveau worden dus andere doelen gesteld dan op strategisch niveau. In de ROC s zijn de informatiemanager en de beschikbare informatie nog sterk gericht op de strategische besturing van de organisatie, en minder op uitvoeringsniveau georiënteerd. Dat betekent dat het doel van het verzamelen van informatie nog sterk centraal gericht is. Afdelingen en teams verzamelen informatie die centraal verwerkt wordt en als basis kan dienen voor de verantwoording, maar de vertaling daarvan naar lagere hiërarchische niveaus is problematisch. De definities sluiten niet aan, details worden soms gemist, en gegevens worden niet herkend omdat de uitvoeringspraktijk dynamischer is dan in cijfers is te vatten. Kortom er kan (nog) geen maatwerk op alle niveaus geleverd worden. 2 Bestuurlijke Informatiekunde, Bots, van Heck, van Swede. 13

14 Figuur 3.1 Overzicht gelaagdheid en de verschillen in informatie 3 Coordination Strategic Systems Functional Business Applications Management Systems Knowledge Systems Operational Systems Sales and Marketing Manufacturing Finance Accounting Human Resources IT Infrastructure Data Hardware Software and Storage Networks Technology 3 Bron: Bestuurlijke Informatiekunde, Bots, van Heck, van Swede. 14

15 Dat leidt tot de belangrijke vraag of het type informatie dat teamleiders echt nodig hebben om hun processen te sturen in systemen te vatten is. Naast het verschil in strategische en operationele besturing, kan verschil gemaakt worden in outputsturing en processturing. Beide zijn op teamniveau nodig en gewenst. Outputsturing is nodig om doelen van teams in termen van ROC-brede doelstellingen te plaatsen. De doorvertaling van centrale doelen naar teamdoelstellingen is voor het ROC immers een belangrijke methode om de teams aan te sturen en de resultaten van de teams te monitoren. Outputsturing is in veel gevallen lastig. Teams hebben moeite doelgericht te werken. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe doelgerichter er ogenschijnlijk gestuurd wordt. Teamleiders die meer verantwoordelijkheden hebben, geven aan te sturen op basis van informatie, zijn resultaatgericht en voelen zich verbonden aan strategische plannen. De teamleiders waar dit minder het geval is hebben minder informatie nodig, beschikken in mindere mate over gedragen teamplannen en hebben vooral behoefte aan specifieke onderwijsinhoudelijke informatie, waarover ze nog niet in voldoende mate kunnen beschikken. Vanuit de teams beredeneerd is het resultaat vanzelfsprekend interessant, maar de processen en de kwaliteit van deze processen om deze resultaten te bereiken zijn des te interessanter. Teams moeten immers op procesniveau interveniëren om resultaten bij te sturen. Daarbij komt dat processen zich real time voltrekken en resultaten zich pas veel later manifesteren. Sturen Behoefte Teamleider Strategische doelen Behoefte organisatie/cvb Beschikbare Systemen Operationele (proces-)doelen Verantwoorden Figuur 3.2 Niveauverschillen in informatiebehoefte Het niveauverschil dat in de ROC s en in de informatiebehoefte te herkennen is, leidt tot de volgende observaties: Er is sprake van een gat tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau voor wat betreft beschikbare informatie. Informatiemanagers en beschikbare informatie zijn gericht op strategisch niveau. In informatie die in de operationele besturing nodig is kan in mindere mate worden voorzien. Teamleiders hebben naast informatie over output, vooral ook informatie over de dagelijkse procesgang nodig. De vraag is of deze informatie in systemen is te vatten. Het sturen op gedrag van docenten bijvoorbeeld kun je niet vatten in een input-troughput -outputmodel. Hier is meer kwalitatieve informatie nodig. Het overbruggen van de gap tussen de verschillende niveaus kan de doelgerichtheid van de teams, door participatie van gebruikers, ondersteunen op doelen die ROC-breed belangrijk zijn. 15

16 Figuur 3.3 Proces benutten informatie als stuurinformatie Teamdoelen Informatie Bijsturing en besluitvorming 3.2 Kwaliteit van informatie Er is veel informatie beschikbaar. Teamleiders geven aan dat als zij bepaalde informatie willen, deze veelal aanwezig is. Om aan de informatiebehoefte van de teamleiders te voldoen lijkt het niet zozeer nodig om nieuwe data te verzamelen. Teamleiders zullen altijd eigen lijstjes bijhouden rond onderwerpen die zeer specifiek zijn voor het team of de teamdoelen. Teamleiders kunnen niet van ROC s verwachten dat ze voor iedere specifieke informatiebehoefte toegankelijke systemen maken. Bovendien is veel van de aanvullende informatie die teamleiders nodig hebben vaak meer op kennisniveau dan op het niveau van feiten en cijfers. Het gaat vaak om de cijfers achter de cijfers en de betekenis van deze cijfers. Informatiesystemen voorzien niet altijd in deze gegevens. Toegankelijkheid is een belangrijk aandachtspunt. Het is niet zo dat de beschikbare informatie op één plek of bij één persoon te vinden is, of precies past bij hun vraag. De informatie is op verschillende plekken aanwezig, bij verschillende collega s en moet vaak nog gefilterd of bewerkt worden voor het team of de afdeling. 3.3 Sturen met informatie Teamleiders hebben behoefte aan veel informatie. Zij hebben echter nog moeite hun informatievraag te expliciteren. Ze kunnen nog onvoldoende formuleren welke informatie ze echt nodig hebben in het licht van hun belangrijkste doelen, en hebben nog moeite de aangeboden informatie daadwerkelijk te benutten. Informatie is veelal aanbodgestuurd en teamleiders zijn niet altijd proactief en doelgericht in hun vraagsturing. Teamleiders zien het nut van informatie. Zij noemen verschillende mogelijkheden: Het kunnen vergelijken met andere teams (en dezelfde opleidingen op andere scholen). Het goed laten verlopen van (onderwijs) processen. Het verbeteren van trends. De signalerende functie van cijfers. Input voor onderwijsinhoudelijke zaken. Hulpmiddel bij resultaatverantwoordelijkheid. Creëren van uniformiteit. Tool voor controle en sturing. Onderbouwing bij besluiten. Benutten bij het afsluiten van managementcontracten. Het is nog een utopie dat teamleiders met een druk op de knop de verlangde informatie gepresenteerd krijgen. In de literatuur 4 wordt de kwaliteit van de informatie samengevat in drie aspecten: volledigheid, juistheid en tijdigheid. De geïnterviewden geven aan eerder last te hebben van overtolligheid dan van onvolledigheid. Het feit dat schaduwbestanden worden bijgehouden geeft aan dat men nog niet altijd vertrouwt op de juistheid van de informatie. Teamleiders hebben de wens en de behoefte om beter te sturen. Besturing wordt vaak gezien als bepalende factor voor het functioneren van de organisatie 4. Uit de analyse van de interviews is niet op te maken dat teamleiders als beslissers altijd rationeel handelen. Dit zou veronderstellen dat teamleiders handelen volgens bovenstaand schema Bestuurlijke Informatiekunde, Bots, van Heck, van Swede, pagina Besturing wordt door Kampfraath en Marcelis (1981) gedefinieerd als het initiëren, richten en beheersen van activiteiten. Kramer en De Smit (1982) spreken over besturing als gerichte beïnvloeding. In Bestuurlijke Informatiekunde wordt de term besturing synoniem gesteld met het nemen van besluiten. Naast het nemen van besluiten is ook het realiseren van de genomen besluiten van belang (het zorg dragen dat besluiten ook daadwerkelijk uitgevoerd worden).

17 Uit de gevoerde gesprekken komt geen beeld van teamleiders naar voren die informatie vooral willen hebben om hun besluitvormingsproces te optimaliseren. Ondersteuning van teamleiders kan er daarom op gericht zijn om van informatie geschikte kennis te maken en deze te benutten voor het sturen van hun team. Dat betekent ondersteuning bij het: formuleren van doelen; interpreteren van informatie, trekken van conclusies en nemen van besluiten; benutten van informatie als stuurinformatie en niet zuiver als verantwoordingsinformatie en controlemiddel. 3.4 Interactie informatiemanager en teamleider De interactie tussen de informatiemanager en de teamleider is veelal incidenteel van aard. De informatiemanager wordt aangestuurd door het CvB, is erg bereidwillig om data te leveren, maar werkt als het ware met andere tijdsbogen dan de teamleider. Daar waar de teamleider graag snel, ad-hoc antwoord op acute vraagstukken wil, werkt de informatiemanager op een ander niveau aan het bouwen en inrichten van processen gericht op (externe) verantwoording. De informatiemanager kan beide niveaus overzien. De geïnterviewde informatiemanagers zijn bezig een slag te maken van strategisch naar tactisch en operationeel niveau. Zij overzien de structuur van de informatie die opgeslagen is en kennen de interpretatieproblemen. Opvallend is dat teamleiders die veel contact onderhouden met de informatiemanager niet alleen de inhoud van de stuurinformatie beter lijken te kennen, maar deze beter kunnen interpreteren en ook de structuur beter overzien, dan teamleiders die minder in contact staan met de informatiemanager. Niet alle informatie die teamleiders nodig hebben is harde informatie. Teamleiders hebben vooral informatie nodig met een hoge kennisdichtheid, waarvan het de vraag is of deze in systemen is op te nemen. Het lijkt wenselijk om de mogelijkheden om te schakelen tussen niveaus in de organisatie te vergroten. Data op centraal niveau moeten op decentraal niveau beschikbaar worden gesteld. Tijdigheid en toegankelijkheid van informatie kan verbeteren als teamleiders daarin ondersteund en gehoord worden. 17

18 4 Conclusies en aanbevelingen Binnen de bezochte ROC s is veel informatie beschikbaar. Teamleiders geven aan dat als zij bepaalde informatie willen, deze veelal aanwezig is. Teamleiders zien ook het belang van informatie om te reflecteren op hun eigen handelen, en zich de vraag te stellen doen we het goed? Niet alleen binnen de eigen school maar ook daarbuiten. De toegankelijkheid van informatie en de doorvertaling van informatie op strategisch ROC-niveau naar operationeel teamniveau is echter nog een belangrijk aandachtspunt. De informatie is op verschillende plekken aanwezig, bij verschillende collega s en moet vaak nog gefilterd of bewerkt worden voor een team of afdeling. Het is nog een utopie dat teamleiders met een druk op de knop de gewenste informatie gepresenteerd krijgen. Informatie is veelal beschikbaar rond ROC-brede doelen waar het CvB actieve verantwoording over aflegt. Informatie die gericht is op (proces)doelen op teamniveau is veel minder goed beschikbaar. De teamleiders hebben nog moeite deze doelen helder te formuleren en hun informatiebehoefte te definiëren. Informatie is nog geen kennis. Er is een begin gemaakt met resultaatgericht sturen: het formuleren van teamdoelen in teamplannen en het monitoren van de voortgang. De vraag is in hoeverre het wenselijk is alle informatie in systemen op te nemen. De interactie tussen de informatiemanager en de teamleiders is vaak nog toevallig van aard en zeker niet breed en structureel georganiseerd. Als er overleg is van informatiemanagers met teamleiders, zijn niet alle teamleiders daarbij betrokken. Hoewel de informatiemanager veelal aangestuurd wordt door het CvB, is er bereidheid om informatie aan te leveren en toe te lichten. Vanuit het gezichtspunt van de teamleider levert dat de vraag op naar de snelheid waarmee informatie beschikbaar komt. Daar waar de teamleider graag snel antwoord wil op acute, ad hoc vraagstukken, werkt de informatiemanager op een ander niveau aan het bouwen en inrichten van processen gericht op (externe) verantwoording. Hierbij merken we op dat niet alle informatie in systemen is op te nemen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan informatie over effectief gedrag van docenten. Veel van de informatie om processen te monitoren en bij te sturen is kennis die niet in cijfers te vatten is. Bovenstaande conclusies leiden tot de volgende aanbevelingen. Aangezien het gesprek tussen informatiemanagers en teamleiders nog vaak ad hoc is en weinig systematisch in de organisatie is geregeld, is een aanbeveling om de dialoog te intensiveren. Deze dialoog kan gericht zijn op de informatiebehoefte, de evaluatie van het gebruik van deze informatie en op het bevorderen van het formuleren van scherpe teamdoelen en de informatiebehoefte die nodig is om deze te monitoren. Het strekt daarbij tot de aanbeveling teamleiders te scholen in het formuleren van doelen, het werken met informatie en het sturen op basis van informatie. Uit de casusbeschrijvingen blijkt dat de behoefte aan informatie niet altijd goed aansluit bij de on demand beschikbaarheid van gebruiksvriendelijke 18

19 en bij de vraag passende informatie. De toegankelijkheid van informatie kan verbeterd worden door informatie te bundelen en op maat beschikbaar te stellen, bijvoorbeeld door het werken met dashboards. Het structureren van overleg en een evaluatie van de beschikbaarheid en het gebruik van informatie door teamleiders kan helpen om de vraag aan te scherpen en het aanbod daarop af te stemmen. 19

20 Bijlage 1: Casusbeschrijvingen ROC Zeeland ROC Zeeland kent negen clusters die onder de verantwoordelijkheid vallen van een clusterdirecteur: CIOS Goes/Breda, Economisch College Zeeland, Educatie, Horeca, Toerisme en Voeding, Ict & Elektro, Maritiem, Techniek, Welzijn en Zorg. Een cluster telt één of meerdere teams aangestuurd door teamleiders, die binnen een team worden ondersteund door een meewerkend voorman met een coördinerende functie. Daarnaast kent het ROC zes centrale diensten waaronder ict, Financiën en de Studenten Adviesdienst (STAD). Ruim 700 medewerkers verzorgen middelbaar beroepsonderwijs voor circa leerlingen. De realisatie van de strategische doelen Goed en aantrekkelijk onderwijs, Maximaal kwalificeren van deelnemers, Samenwerking en ondernemerschap, Professioneel en Financieel, wordt gemeten aan de hand van in het strategisch plan opgenomen prestatie-indicatoren. ROC Zeeland is in 2009 begonnen met het ROC breed invoeren van informatiemanagement op basis van het 9-vlaks model van professor Maes. Daarbij is een start gemaakt met project -, programma- en procesmanagement. Perspectief informatiemanager De informatiemanager functioneert onder leiding van de directeur bestuursdienst. De bestuursdienst ondersteunt het CvB en de onderwijsclusters met diverse disciplines, waaronder beleidsadvisering, onderwijsinnovatie en public relations & communicatie. Informatiemanagement is een vijfkoppige afdeling die wordt geleid door de informatiemanager. Directeuren willen proactief kunnen schakelen, en dat willen we ook voor de teams mogelijk maken. ROC Zeeland heeft een datawarehouse aangeschaft, en beschikt met ingang van 2012 over een nieuw leerlingregistratiesysteem. Er is een set KPI s benoemd, waarmee we meer willen dan verantwoording richting de inspectie. Er is behoefte aan managementinformatie en operationele informatie, en daarnaast aan stuurinformatie om clusters te kunnen draaien. Informatie is vooral financieel en bedrijfskundig van aard en minder onderwijskundig. Wat ik daarbij mis is: hoe zit het met onderwijs, en hoe zit het met competenties? Er wordt in mijn optiek te weinig naar de leerling gekeken. Bij ondersteuning staan de systemen noise (kernregistratie) en Exact (financiën) centraal. We hebben een datawarehouse dat wordt gevoed vanuit deze systemen. noise is echter gedateerd en niet workflow gedreven. Bovenop noise hebben we een aantal modules die we kunnen laten communiceren, zodat we leerlingen die binnenkomen vanuit een centrale positie kunnen bereiken. Business Objects gebruiken we om rapportages uit te draaien voor directie en clusterdirecteuren. Dat moet nu ook gaan gebeuren voor teamleiders. Directeuren willen proactief kunnen schakelen, en dat willen we ook voor de teams mogelijk maken. Planning is om dit aan het eind van het schooljaar te hebben geregeld. We hebben clusteroverschrijdende adviesgroepen waar we mee praten, maar via deze beleidsadviesgroepen bereiken we maar een beperkt aantal directeuren. Wij bedienen het CvB en de 20

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU Clusius College te Alkmaar Natuur en groene ruimte 3 (Vakbekwaam medewerker groenvoorziening) 97252 Bloemendetailhandel (Medewerker bloembinden)

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Verbetersleutels voor informatiemanagement. Henk Kuiper, informatiemanager (Friesland College) Theo Osse (Up Learning) mmv Kai van den Berg (MACAW)

Verbetersleutels voor informatiemanagement. Henk Kuiper, informatiemanager (Friesland College) Theo Osse (Up Learning) mmv Kai van den Berg (MACAW) Verbetersleutels voor informatiemanagement Henk Kuiper, informatiemanager (Friesland College) Theo Osse (Up Learning) mmv Kai van den Berg (MACAW) Bij de start van een nieuw studiejaar Friesland College

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken Ministerie van Financiën, Begrotingszaken Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Personeelsmanagement Rijksdienst Inhoudsopgave

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ NOORDERPOORT. Opleidingen Zakelijke Dienstverlening Team ZDL01

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ NOORDERPOORT. Opleidingen Zakelijke Dienstverlening Team ZDL01 RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ NOORDERPOORT Opleidingen Zakelijke Dienstverlening Team ZDL01 Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport vastgesteld

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Personeelsinstrumenten passend bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Door: Mariëlle Sluiter (Hoofd Organisatieadvies in Zeist) en Bert van Ravenhorst

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC WEST-BRABANT FLORIJN COLLEGE. Opleidingen Commercieel medewerker

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC WEST-BRABANT FLORIJN COLLEGE. Opleidingen Commercieel medewerker RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC WEST-BRABANT FLORIJN COLLEGE Opleidingen Commercieel medewerker Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport vastgesteld

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO. MBO Amersfoort te Amersfoort

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO. MBO Amersfoort te Amersfoort ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO MBO Amersfoort te Amersfoort Medewerker marketing en Communicatie / Medewerker marketing en communicatie (Marketing medewerker) Financiële beroepen (Financieel

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Transitieverklaring van ROC Leiden, ID College, ROC Mondriaan en Nova College

Transitieverklaring van ROC Leiden, ID College, ROC Mondriaan en Nova College Transitieverklaring van ROC Leiden, ID College, ROC Mondriaan en Nova College 1. Achtergrond en perspectief De ernstige financiële problemen van het ROC Leiden noodzaken tot een nieuw perspectief voor

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC EINDHOVEN SCHOOL VOOR WELZIJN, CULTUUR & ONDERWIJS. Opleiding Sociaal-cultureel werker

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC EINDHOVEN SCHOOL VOOR WELZIJN, CULTUUR & ONDERWIJS. Opleiding Sociaal-cultureel werker RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC EINDHOVEN SCHOOL VOOR WELZIJN, CULTUUR & ONDERWIJS Opleiding Sociaal-cultureel werker Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden

Nadere informatie

Samenwerkingsovereenkomst ROCKO

Samenwerkingsovereenkomst ROCKO Samenwerkingsovereenkomst ROCKO Partijen: Summa College, hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door mevrouw T. van Hoogstraten, Korein, hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door de heer P. Notten, Kinderopvanggroep,

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL. AFDELING UITERLIJKE VERZORGING Opleiding Kapper / Junior kapper

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL. AFDELING UITERLIJKE VERZORGING Opleiding Kapper / Junior kapper RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL AFDELING UITERLIJKE VERZORGING Opleiding Kapper / Junior kapper Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU Rijn IJssel te Arnhem Financiële beroepen Juni 2014 3280511/7 BRIN: 25LF Onderzoeksnummer: 244350 Onderzoek uitgevoerd in: Maart 2014 Conceptrapport

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU ROC A12 te Ede Ondernemer detailhandel definitief januari 2015 3280511/8 BRIN: 25PM Onderzoeksnummer: 279414 Onderzoek uitgevoerd in: oktober/november

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie staat in het voortgezet onderwijs volop in de belangstelling. De VO raad ziet loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) als

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ LANDSTEDE. Opleiding Mediavormgever Opleiding AV-productie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ LANDSTEDE. Opleiding Mediavormgever Opleiding AV-productie RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ LANDSTEDE Opleiding Mediavormgever Opleiding AV-productie Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport vastgesteld

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08

Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08 Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08 TECHNUM in vogelvlucht Wat is Technum Welke participanten Waarom noodzakelijk Waar we voor staan Wat onze ambities zijn TECHNUM Zelfstandige onderwijsvoorziening

Nadere informatie

Kennisdeling Procesmanagement

Kennisdeling Procesmanagement Kennisdeling Procesmanagement Transparantie in Kwaliteit: succes gegarandeerd op basis van de (Referentie) InformatieArchitectuur André Wessels ROC van Twente Jan Kouwenhoven Mavim/The Weels Inventors

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ LANDSTEDE. HARDERWIJK A HANDEL NIVEAU 2 en ICT NIVEAU 3, HARDERWIJK B TOERISME

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ LANDSTEDE. HARDERWIJK A HANDEL NIVEAU 2 en ICT NIVEAU 3, HARDERWIJK B TOERISME RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ LANDSTEDE HARDERWIJK A HANDEL NIVEAU 2 en ICT NIVEAU 3, HARDERWIJK B TOERISME Plaats: Zwolle BRIN-nummer: 01AA Onderzoeksnummer: 113591 Onderzoek uitgevoerd op: 15

Nadere informatie

Het vmbo van de toekomst. Strategische alliantie vmbo-mbo? Succesvol samenwerken kan!

Het vmbo van de toekomst. Strategische alliantie vmbo-mbo? Succesvol samenwerken kan! Het vmbo van de toekomst Strategische alliantie vmbo-mbo? Succesvol samenwerken kan! Voorstellen Mirjam Bosch, plv. directeur CSV Veenendaal Dennis Heijnens, adviseur bij Actis Advies Programma deelsessie

Nadere informatie

RAPPORTAGE NAZORGONDERZOEK REÏNTEGRATIEBELEID GEMEENTE MOERDIJK.

RAPPORTAGE NAZORGONDERZOEK REÏNTEGRATIEBELEID GEMEENTE MOERDIJK. RAPPORTAGE NAZORGONDERZOEK REÏNTEGRATIEBELEID GEMEENTE MOERDIJK. 1. Aanleiding: rekenkameronderzoek 2009 In 2009 heeft de Rekenkamer West-Brabant een onderzoek uitgevoerd naar het onderwerp Reïntegratiebeleid.

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ AOC DE GROENE WELLE. Opleiding Bloembinder (Eerste Bloembinder)

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ AOC DE GROENE WELLE. Opleiding Bloembinder (Eerste Bloembinder) RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ AOC DE GROENE WELLE Opleiding Bloembinder (Eerste Bloembinder) Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport vastgesteld

Nadere informatie

STAAT VAN DE INSTELLING MBO. Opleidingsinstituut Thomas BV

STAAT VAN DE INSTELLING MBO. Opleidingsinstituut Thomas BV STAAT VAN DE INSTELLING MBO Opleidingsinstituut Thomas BV Plaats : 's-hertogenbosch BRIN nummer : 24AL Onderzoeksnummer : 252974 Datum onderzoek : 30 september 2013 Datum vaststelling : 15 januari 2014

Nadere informatie

Stap 1 planning burgerjaarverslag

Stap 1 planning burgerjaarverslag Stap 1 planning burgerjaarverslag De cyclus van het burgerjaarverslag als kwaliteitsinstrument voor gemeenten Steeds meer burgemeesters zien het burgerjaarverslag als een kans om de kwaliteit van de dienstverlening

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC EINDHOVEN. Opleiding Assistent Mobiliteitsbranche

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC EINDHOVEN. Opleiding Assistent Mobiliteitsbranche RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ ROC EINDHOVEN Opleiding Assistent Mobiliteitsbranche Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport vastgesteld te Utrecht

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO. Landstede te Zwolle. Medewerker beheer ICT

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO. Landstede te Zwolle. Medewerker beheer ICT ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO Landstede te Zwolle Medewerker beheer ICT januari 2013 Plaats: Zwolle BRIN: 01AA Onderzoeksnummer: 128104 Onderzoek uitgevoerd in: December 2012 Conceptrapport

Nadere informatie

Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization

Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization doorsight Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization Meet wat u waard bent als werkgever... Weet u wat u waard bent? Veel organisaties hebben onvoldoende grip op de kpi s en

Nadere informatie

Onderwijstijd; een middel om kwaliteit te genereren. Els de Ruijter Maartje van den Burg

Onderwijstijd; een middel om kwaliteit te genereren. Els de Ruijter Maartje van den Burg Onderwijstijd; een middel om kwaliteit te genereren Els de Ruijter Maartje van den Burg 1 oktober 2015 Onderwerp workshop 1. Wetgeving per 01-08-2014 2. Toezicht 3. BOT & Beroepspraktijkvorming 4. Afwijken

Nadere informatie

BPV-monitor vragenlijst praktijkopleiders leerbedrijven [definitief]

BPV-monitor vragenlijst praktijkopleiders leerbedrijven [definitief] BPV-monitor vragenlijst praktijkopleiders leerbedrijven [definitief] Intro In voorliggende enquête stellen we u een aantal vragen over uw ervaring met de bpv binnen uw opleiding. Het kan zijn dat u enkele

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ AOC DE GROENE WELLE. Opleiding Vakbekwaam verkoper gezelschapsdieren

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ AOC DE GROENE WELLE. Opleiding Vakbekwaam verkoper gezelschapsdieren RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ AOC DE GROENE WELLE Opleiding Vakbekwaam verkoper gezelschapsdieren Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport vastgesteld

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE > 2 INTRODUCTIES 29 STE SAMBO-ICT CONFERENTIE - 16 JANUARI 2014 - DOETINCHEM > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > DUBBELMAN@GLR.NL > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Activiteit monitoring. Esther Hermans - projectleider Stichting Diafaan Nynke de Jong - adviseur Expertisecentrum LimeZ

Activiteit monitoring. Esther Hermans - projectleider Stichting Diafaan Nynke de Jong - adviseur Expertisecentrum LimeZ Activiteit monitoring Esther Hermans - projectleider Stichting Diafaan Nynke de Jong - adviseur Expertisecentrum LimeZ Hebt u weleens slecht geslapen? Inleiding delen kennis en ervaring activiteitenmonitoring

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

LOB scan voor MBO werkversie 1

LOB scan voor MBO werkversie 1 Uitleg bij invullen LOB-scan; Stap 1: de LOB -scan is verdeeld in 12 componenten (donker grijze balken). Onder ieder component zijn een aantal elementen (witte vlakken) geformuleerd. Per element geeft

Nadere informatie

Navigus. Navigus. Branchemodel Gemeenten. 28 november 2006, Oss. Achtergronden, visie en schermvoorbeelden. www.navigus.nl.

Navigus. Navigus. Branchemodel Gemeenten. 28 november 2006, Oss. Achtergronden, visie en schermvoorbeelden. www.navigus.nl. Branchemodel Gemeenten 28 november 2006, Oss Achtergronden, visie en schermvoorbeelden Slide 1 Agenda Opening en Welkom, Lia Berben, loco gemeentesectretaris van de gemeente Oss "De Beleids- en Beheerscyclus

Nadere informatie

WERKEN AAN KWALITEITSZORG

WERKEN AAN KWALITEITSZORG WERKEN AAN KWALITEITSZORG HET ZIJN DE TEAMLEDEN EN HUN INTENTIES DIE DE KWALITEIT BEPALEN WWW.CINOP.NL 2 WERKEN AAN KWALITEITSZORG HET ZIJN DE TEAMLEDEN EN HUN INTENTIES DIE DE KWALITEIT BEPALEN Hoe werk

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

MAATWERK VERBINDEN OPMAAT NAAR DE TOEKOMST DRAAGVLAK 1

MAATWERK VERBINDEN OPMAAT NAAR DE TOEKOMST DRAAGVLAK 1 MAATWERK VERBINDEN OPMAAT NAAR DE TOEKOMST BRUG DRAAGVLAK 1 VOORSTELLEN AGENDA EVEN VOORSTELLEN Meta t Lam, Lid Raad van Bestuur Rick van Dam, manager Strategie & Innovatie René Bosman, manager Informatie

Nadere informatie

KWALITEITSONDERZOEK MBO. Zorgcampus Rotterdam te Rotterdam

KWALITEITSONDERZOEK MBO. Zorgcampus Rotterdam te Rotterdam KWALITEITSONDERZOEK MBO Zorgcampus Rotterdam te Rotterdam Verzorgende-IG Januari 2016 BRIN: 30NZ Onderzoeksnummer: 286193 Onderzoek uitgevoerd: 13-01-2016 Conceptrapport verzonden op: 23 februari 2016

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL. SECTOR CIOS, ZORG EN WELZIJN Opleiding Sociaal-cultureel werker

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL. SECTOR CIOS, ZORG EN WELZIJN Opleiding Sociaal-cultureel werker RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL SECTOR CIOS, ZORG EN WELZIJN Opleiding Sociaal-cultureel werker Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport

Nadere informatie

CVI-Managementconferentie IJzersterk 2013

CVI-Managementconferentie IJzersterk 2013 CVI-Managementconferentie IJzersterk 2013 1 Slim krachten bundelen, vanuit klein binnen groot Edo de Jaeger vz. RvB ROCvA en ROCF vz CvB ROCvA Ronald Wilcke vice vz RvB ROCvA en ROC F en vz. CvB ROC F

Nadere informatie

Evaluatie overeenkomst Muskusrattenbeheer West en Midden Nederland. Eindrapportage November 2014 Jan Gronouwe

Evaluatie overeenkomst Muskusrattenbeheer West en Midden Nederland. Eindrapportage November 2014 Jan Gronouwe Evaluatie overeenkomst Muskusrattenbeheer West en Midden Nederland age November 2014 Jan Gronouwe Aanleiding Veranderende wetgeving maakt waterschappen verantwoordelijk voor beheer muskus-/ en beverratten.

Nadere informatie

Stichting Innovatief Onderwijs Nederland

Stichting Innovatief Onderwijs Nederland Stichting Innovatief Onderwijs Nederland ONTZORGT SCHOLEN OP ICT De ION QuickScan heeft als primair doel om scholen voor te bereiden op digitalisering van het onderwijs binnen. U kunt direct met de resultaten

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert

Nadere informatie

SCHOOLVERLATERSONDERZOEK Onderzoek onder studenten die uw instelling in schooljaar 2013/2014 met een diploma hebben verlaten

SCHOOLVERLATERSONDERZOEK Onderzoek onder studenten die uw instelling in schooljaar 2013/2014 met een diploma hebben verlaten Schoolverlatersonderzoek MBO Inzicht in het extern rendement Gericht werken aan kwaliteitsbeleid SCHOOLVERLATERSONDERZOEK Onderzoek onder studenten die uw instelling in schooljaar 2013/2014 met een diploma

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

School- en functieprofiel. Bonhoeffer College. Afdelingsleider bovenbouw Havo/VWO. Bruggertstraat. Enschede

School- en functieprofiel. Bonhoeffer College. Afdelingsleider bovenbouw Havo/VWO. Bruggertstraat. Enschede School- en functieprofiel Bonhoeffer College Afdelingsleider bovenbouw Havo/VWO Bruggertstraat Enschede Enschede, Februari 2015 Bonhoeffer College, locatie Bruggertstraat Organisatie Het Bonhoeffer College

Nadere informatie

medewerker in ontwikkeling

medewerker in ontwikkeling medewerker in ontwikkeling 1 36 In 211 heeft ROC ID College verder gewerkt aan de volgende projecten binnen de programmalijn Ontwikkeling van medewerkers. Human Resources Development ROC ID College wil

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem

Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem Docentevaluaties worden gebruikt om studenten feedback te laten geven op de kwaliteit van de docenten. In dit artikel wordt ingegaan op de randvoorwaarden

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Horizon College Alkmaar pagina 1

Horizon College Alkmaar pagina 1 Horizon College Alkmaar pagina 1 Horizon College: workshops voor ouders Samen werk maken van je opleiding. Dat is het leidend principe van het ROC Horizon College. Jacqueline Koutstaal, stafmedewerker

Nadere informatie

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Wat is de ROI van sociale media? Dat is misschien wel de meest gestelde vraag in zakelijke media het afgelopen jaar. Er

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL MBO college de Maasvallei ROC Nijmegen drs. Lei Ortmans CPT AGENDA Doelen en resultaten van het traject (wat?) Proces van het

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

(Voortgezet) speciaal onderwijs voor leerlingen met een langdurige ziekte en/of lichamelijke beperking. Piramide werkt op het Podium

(Voortgezet) speciaal onderwijs voor leerlingen met een langdurige ziekte en/of lichamelijke beperking. Piramide werkt op het Podium Piramide werkt op het Podium 1. De school De Piramide is een (V)SO school in cluster 3 ziekte en of lichamelijke beperking in de leeftijd van 3 t/m 20 jaar. De school is gevestigd in Den Haag Zuidwest

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO. ROC West-Brabant te Etten-Leur

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO. ROC West-Brabant te Etten-Leur ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO ROC West-Brabant te Etten-Leur Facilitaire dienstverlener (Facilitaire leidinggevende) Facilitair leidinggevende Februari 2015 BRIN: 25LX Onderzoeksnummer: 280561

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 31 524 Beroepsonderwijs en Volwassenen Educatie Nr. 214 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN WETENSCHAP Aan de Voorzitter van de Tweede

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

De LOB-scan voor mbo

De LOB-scan voor mbo 35 BIJLAGE 3 De LOB-scan voor mbo De LOB-scan Doel van de LOB-scan is om zicht te krijgen op hoe Loopbaanontwikkeling en -begeleiding (LOB) in jullie onderwijsinstelling er op dit moment voor staat. De

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

AkhMa at. Vraag en aanbod, ICT-alignment Paul van Uffelen

AkhMa at. Vraag en aanbod, ICT-alignment Paul van Uffelen Vraag en aanbod, ICT-alignment Paul van Uffelen Het domein wil een digitale leer- en werkomgeving (DLWO) Achtereenvolgens Enkele ervaringen vooraf en hoe deze een rol speelden bij de opzet van het project

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO ROC Nijmegen Opleiding Verzorgende-IG Februari, 2013 H3280513/3 Plaats: Nijmegen BRIN: 25 PN Onderzoeksnummer: 128078 Onderzoek uitgevoerd in: December 2012 Definitief

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie