Van managementinformatie naar stuurinformatie Interactie tussen teamleider en informatiemanager in het mbo

Transcriptie

1 Van managementinformatie naar stuurinformatie Interactie tussen teamleider en informatiemanager in het mbo In samenwerking met

2

3 Inhoudsopgave Samenvatting en conclusie 4 1 Inleiding Sturing op basis van informatie Een verkennend onderzoek Gehanteerde definities Opzet van de rapportage 6 2 Informatie voor teamleiders: de praktijk Vraag naar en aanbod van informatie Beschikbaarheid van informatie Behoefte aan informatie Bruikbaarheid van informatie Interpretatie van informatie De interactie tussen informatiemanager en teamleider Sturen met informatie: van doelen naar stuurinformatie 12 3 Sturen met informatie: reflectie Strategische en operationele besturing Kwaliteit van informatie Sturen met informatie Interactie informatiemanager en teamleider 17 4 Conclusies en aanbevelingen 18 Bijlage 1: Casusbeschrijvingen 20 ROC Zeeland 20 Gilde Opleidingen 25 ROC Mondriaan 30 ROC Eindhoven 36 ROC de Leijgraaf 42 Bijlage 2: Literatuur/bronnenlijst 48 Bijlage 3: Overzicht respondenten 49 Colofon 50 3

4 Samenvatting en conclusie Deze rapportage is het resultaat van een verkennende studie naar de informatiebehoefte van teamleiders in mbo-instellingen. Daarbij gaat het onderzoek in op de informatiebehoefte, de interactie tussen teamleiders en informatiemanagers en knelpunten in de informatievoorziening. De studie is uitgevoerd door op vijf ROC s een aantal teamleiders en informatiemanagers te interviewen. Er is bij de onderwijsinstellingen veel informatie beschikbaar. Deze informatie is veelal gericht op externe verantwoording en strategische beleidsvorming. Informatiemanagers zijn vooralsnog vooral gericht op het strategisch niveau van de organisatie, het College van Bestuur (CvB) en de directeuren, en minder op de operationele werkelijkheid van de teamleiders. Verschillende teamleiders geven aan behoefte te hebben aan het intern en extern vergelijken van informatie. Ze zijn benieuwd hoe andere vergelijkbare teams het doen. Uit deze verkennende studie blijkt dat de informatie die gerelateerd is aan ROC-brede doelstellingen vaak beschikbaar is. Meer aandacht voor de vertaling van centraal niveau naar decentraal niveau is gewenst. De operationele werkelijkheid van teamleiders kent een andere dynamiek, heeft een andere span of control en heeft een andere inhoud dan die van een CvB. Teamleiders hebben (soms) moeite om hun teamdoelen te formuleren en daar de juiste informatiebehoefte uit te verwoorden ( proactief sturen). Informatie blijkt soms verouderd zodat deze niet voor sturing ingezet kan worden (tijdigheid). Het gesprek tussen informatiemanager en teamleider is vaak ad hoc en weinig systematisch in de organisatie geregeld. De aanbeveling is om de dialoog te intensiveren. Deze dialoog kan gericht zijn op de informatiebehoefte, de evaluatie van het gebruik van deze informatie en op het bevorderen van het formuleren van scherpe teamdoelen en informatie die nodig is om deze te monitoren. Echter, niet alle kennis die nodig is om processen te monitoren zal in informatie, data en systemen te vatten zijn. De informatie die dichter bij de sturingsbehoefte van de teamleiders ligt is minder goed beschikbaar via de systemen. Daarbij zijn verschillende discrepanties te onderscheiden: Niet alle teamleiders kunnen de gegevens uit de systemen goed interpreteren (betekenisverlening). Teamleiders houden vaak eigen lijstjes bij om in sturingsinformatie te voorzien. Wellicht is dit informatie die minder goed in systemen te vatten is en een hogere kennisdichtheid heeft (bruikbaarheid en inhoud). 4

5 1 Inleiding Onderwijsinstellingen in het mbo hebben te maken met verschillende economische, politiek-bestuurlijke en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen vertalen zij in kwalitatief goed onderwijs voor een gedifferentieerde leerlingpopulatie. ROC s zijn behoorlijk complexe instellingen en de zorg voor kwalitatief goed onderwijs is geen eenvoudige opgave. Zicht krijgen op wat goed werkt en waar nog de nodige verbeteringen gerealiseerd kunnen worden, wordt een steeds belangrijker onderdeel van de bedrijfsvoering van ROC s. Niet alleen om de resultaten te kunnen verantwoorden, maar ook om kwaliteitsverbetering te ondersteunen. 1.1 Sturing op basis van informatie Het inzichtelijk maken van opbrengsten is zowel van belang voor de verantwoording als voor de sturing van de onderwijsinstellingen. Daarvoor zijn veelsoortige gegevens of data nodig. Nadat de ROC s zich veel moeite hebben getroost om hun verantwoordingsinformatie op orde te krijgen, is door de invoering van resultaatverantwoordelijke teams de behoefte aan informatie bij teamleiders urgent geworden. Zij willen adequate sturingsinformatie om de kwaliteit van hun onderwijs te kunnen monitoren en bijtijds bij te kunnen sturen. De ondersteuning van teamleiders en resultaatverantwoordelijke teams door het leveren van adequate informatie, vraagt om een goede interactie tussen informatiemanager en teamleider. Beide spelen daarin een rol: de informatiemanager voorziet in de informatiebehoefte van de teamleider en de teamleider moet kunnen aangeven aan welke informatie behoefte is. 1.2 Een verkennend onderzoek In opdracht van Kennisnet heeft IVA beleidsonderzoek en advies een kleinschalig onderzoek uitgevoerd naar de interactie tussen teamleider en informatiemanager in het mbo. De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd: Het in beeld brengen van de informatiebehoefte van teamleiders en de bestaande en gewenste koppeling van deze informatiebehoefte aan registraties en informatiesystemen. Vijf instellingen en daarbinnen vijf informatiemanagers en elf teamleiders gaven inzicht in hoe die interactie er uitziet. Gespreksthema s waren onder meer de inhoudelijke informatiebehoefte van teamleiders, de aanwezige informatie, het type data dat nodig is en knelpunten in de informatievoorziening. 1.3 Gehanteerde definities In deze rapportage staat de term informatie centraal. Informatie bestaat uit losse gegevens. Informatie is gevat in cijfers, opgenomen in registraties en informatiesystemen (data), of opgeslagen in documenten. Kennis heeft betrekking op de interpretatie en het gebruik van informatie. Kennis is dus gebonden aan personen. Personen kunnen kennis en informatie delen. 5

6 1.4 Opzet van de rapportage Van elk van de vijf ROC s is een aparte casusbeschrijving gemaakt. Deze casusbeschrijving is te vinden in de bijlage. De volgende hoofdstukken vormen een reflectie op basis van de inzichten die zijn opgedaan door met teamleiders en informatiemanagers in gesprek te gaan. Deze rapportage start met de bevindingen uit deze gesprekken. In de beschrijving van de bevindingen wordt ingegaan op de vraag naar informatie en het aanbod van data, de bevorderende en belemmerende factoren in de interactie tussen informatiemanager en teamleider en de witte vlekken in de match tussen vraag naar en aanbod van informatie. Na de beschrijving van de feitelijke bevindingen wordt op basis van een beschouwing nader ingegaan op de manier waarop teamleiders, met behulp van informatie, beter kunnen sturen op resultaten. Tot slot worden algemene conclusies en aanbevelingen beschreven. Wij bedanken de contactpersonen en geïnterviewde medewerkers van ROC Zeeland, Gilde Opleidingen, ROC Mondriaan, ROC Eindhoven en ROC de Leijgraaf voor hun medewerking aan het onderzoek.

7 2 Informatie voor teamleiders: de praktijk De volledige casusbeschrijvingen zijn in bijlage 1 van dit rapport opgenomen. Dit hoofdstuk bevat de bevindingen van de verkenning op hoofdlijnen, met achtereenvolgens: vraag naar en aanbod van informatie; de interactie tussen informatiemanager en teamleider; sturen met informatie: van doelen naar stuurinformatie. De gepresenteerde resultaten zijn casuïstisch van aard en niet representatief voor alle ROC s. 2.1 Vraag naar en aanbod van informatie Er zijn tussen de ROC s vanzelfsprekend verschillen in de mate waarin de aanwezige informatie aansluit op de behoefte van de teamleiders. In deze paragraaf wordt een aantal in meer of mindere mate gemeenschappelijke kenmerken van de ROC s beschreven Beschikbaarheid van informatie Binnen de ROC s is veel informatie beschikbaar. Zeker rond de doelen die ROC-breed gedeeld worden en waar de teams binnen ROC s gezamenlijk aan werken is de benodigde informatie aanwezig. Het betreft bijvoorbeeld informatie over leerlingaantallen, aan- en afwezigheid, studiesucces, verzuim en jaar- en diplomaresultaat. Teamleiders geven aan dat de beschikbare informatie vaak de volledige informatiebehoefte, of in ieder geval een substantieel deel daarvan dekt. Echter, niet alle informatie die de teamleiders nodig hebben is aanwezig in de systemen. Vaak is het ontbreken van bepaalde informatie gerelateerd aan specifieke wensen van de teamleider en het team. Dit is bijvoorbeeld het geval als het team cursussen en trainingen voor het bedrijfsleven en andere klanten verzorgt, en informatie over de opleidingsvraag vanuit de markt nodig heeft, of als in het team meer inzicht is gewenst over de reden van vertrek van deelnemers. De informatiebehoefte is gevarieerd. Zo stelt een teamleider vooral informatie te missen op het gebied van onderwijsinhoudelijke zaken, wil een ander meer zicht hebben op vertrekredenen van deelnemers en mist weer een andere teamleider vooral informatie over de beroepspraktijkvorming en stages. De teamleiders willen graag beschikken over sturingsinformatie gericht op hun teams en hun leerlingen. De vertaalslag richting teamleiders is door de informatiemanagers ingezet maar op dit moment is de informatievoorziening vooral gericht op verantwoording aan de inspectie en de wensen van het CvB, en minder op de informatiebehoefte van de teamleiders. Eén van de informatiemanagers vraagt zich af of teamleiders zicht hebben op de informatie die ze nodig zouden moeten hebben. Zij zouden volgens de informatiemanager moeten starten vanuit de vraag wat ze willen bereiken (bijvoorbeeld aanen afwezigheid van leerlingen) en van daaruit hun informatiebehoefte moeten formuleren. 7

8 2.1.2 Behoefte aan informatie Via een quick scan onder de geïnterviewde team leiders en informatiemanagers is geïnventariseerd welke informatie beschikbaar is. Op personeels-, deelnemers- en bedrijfsvoeringsniveau 1 is van een aantal informatiecomponenten zowel door de geïnterviewde informatiemanagers als de teamleiders aangegeven of deze informatie op teamniveau beschikbaar is. Daarnaast hebben teamleiders, los van de beschikbaarheid, aangegeven of ze behoefte hebben aan deze informatie. In figuur 2.1 wordt duidelijk dat niet alle teamleiders weten dat er gegevens over medewerkerstevredenheid en competenties aanwezig zijn, terwijl zij wel aangeven dat er behoefte aan is. De informatie is ook beschikbaar volgens de informatiemanagers. In mindere mate geldt dit voor het ziekteverzuim. Verder geven teamleiders aan dat gegevens over aan- en afwezigheid beschikbaar zijn maar is dat volgens informatiemanagers niet altijd het geval. Figuur 2.1 Quick scan personeelsgegevens Medewerkerstevredenheid Ziekteverzuim Aan- / afwezigheid Personeelsdossier IM informatie beschikbaar TL informatie beschikbaar TL behoefte aan informatie Formatie (FTE) Competenties 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 Van de eveneens bevraagde onderwijsinhoudelijke componenten Monitoren CGO en Raamleerplannen zijn geen resultaten opgenomen. 8

9 Figuur 2.2 geeft een beeld van de informatievoorziening rond deelnemers. Wat betreft deelnemergegevens studenttevredenheid, aantallen deelnemers, voortijdig schoolverlaten en rendement is de informatiemanager gemiddeld vaker van mening dat informatie op teamniveau beschikbaar is dan de teamleider. Echter, de teamleiders geven vaker dan de informatiemanager aan dat zij over gegevens beschikken van aan- en afwezigheid, examinering, en stageplanning. Tot slot valt het verschil op ten aanzien van de in- en doorstroom van deelnemers: meer informatiemanagers dan teamleiders geven aan dat de informatie beschikbaar is terwijl de teamleiders er wel behoefte aan hebben. Figuur 2.2 Quick scan deelnemergegevens Studenttevredenheid Aantal deelnemers (per opleiding / crebo) Rugzakje / leerplicht / MEE Aan- / afwezigheid / ziekteverzuim Voortijdig schoolverlaten IM informatie beschikbaar TL informatie beschikbaar TL behoefte aan informatie Rendement Examinering / leerlingresultaten Instroom / doorstroom Praktijkovereenkomst / Onderwijsovereenkomst Stageplanning (BPV) 0% 20% 40% 60% 80% 100% 9

10 Figuur 2.3 laat zien dat bij de informatievoorziening van bedrijfsvoeringaspecten de teamleider in grotere mate van mening is dat informatie beschikbaar is dan de informatiemanager. Teamleiders geven aan dat zij behoefte hebben aan gegevens over inkomsten, uitgaven, omzet en budgetten, maar deze informatie is niet altijd beschikbaar. Informatie over roosters en planning is beschikbaar en voldoet aan de behoeften van de teamleiders. Teamleiders hebben ook behoefte aan gegevens over de tevredenheid van ouders en bedrijven maar deze is niet altijd beschikbaar. Figuur 2.3 Quick scan bedrijfsvoeringgegevens Inkomsten Uitgaven Omzet commerciële activiteiten Scholingsbudget Rooster Planning onderwijs / docenten / ruimtes IM informatie beschikbaar TL informatie beschikbaar TL behoefte aan informatie Tevredenheid ouders Tevredenheid bedrijven 0% 20% 40% 60% 80% 100% 10

11 2.1.3 Bruikbaarheid van informatie Als informatie beschikbaar is, wil dat niet zeggen dat teamleiders er goed mee uit de voeten kunnen. Veel informatie uit de systemen is niet op maat beschikbaar. Informatie is niet specifiek genoeg, of niet op het gewenste moment beschikbaar, of past niet bij de geformuleerde teamdoelen. Wat de teamleiders dan ook gemeen hebben, is dat zij zelf informatie verzamelen en ordenen, op een voor hen overzichtelijke en toegankelijke manier. Een deel van de beschikbare informatie is gericht op verantwoording op macroniveau. Voor teamleiders is deze informatie niet altijd relevant, volledig of op het juiste moment beschikbaar. Eén van de teamleiders geeft bijvoorbeeld aan dat bekend is welke deelnemers met de opleiding gestopt zijn en welke interventies het team heeft gepleegd om te zorgen dat de deelnemer goed terecht komt. Deze teamleider vindt de informatie op ROC niveau minder relevant voor het aansturen van het eigen team. Een andere teamleider geeft aan maandelijks leerlingresultaten te willen zien. Het gebrek aan toegankelijkheid van informatie is voor teamleiders reden om zelf informatie bij te houden. Teamleiders maken bijvoorbeeld een eigen (Excel-)overzicht van praktijk- en onderwijsovereenkomsten, verzuimredenen, docenten, lokalen en uren. Daarnaast vragen teamleiders om informatie, maar komt deze informatie (bijvoorbeeld de 30+ regeling of urennorm) (te) laat beschikbaar. In dat geval sturen teamleiders zonder de gewenste informatie. Teamleiders vinden het prettig als informatie vanuit één centraal punt beschikbaar is. Informatie over specifieke teamgerelateerde doelen, is vaak minder goed beschikbaar in (centrale) systemen dan informatie die gerelateerd is aan ROC-brede doelen. De prestatie-indicatoren die bijvoorbeeld in de dashboards zijn opgenomen voldoen (nog) niet altijd aan de wensen van de teamleiders Interpretatie van informatie Cijfers kunnen helpen om beter te sturen. De teamleiders geven aan dat een cijfer niet altijd iets zegt, en dat er vaak een verhaal achter de cijfers zit. Een teamleider gaf aan dat zij erg schrok van de verzuimcijfers van deelnemers in een opleiding. Bij navraag bleek dat de deelnemers in ploegendienst werkten en het voor hen onmogelijk was alle lessen bij te wonen. Het verzuimcijfer werkte als trigger om door te vragen en een oplossing te zoeken. De informatie is voor sommige teamleiders soms complex en moeilijk te interpreteren. Daarvoor zijn uiteenlopende redeneren gegeven: men heeft niet zo veel aanleg voor cijfers, men kent definities niet of gehanteerde definities passen slecht bij het werk van het team. Een teamleider merkt op dat teams die met dashboards en kritische prestatie-indicatoren werken beter presteren. Andere teamleiders geven aan dat ze de vraag waarom doen we het goed of niet goed? belangrijk vinden. Een teamleider wil zijn opleiding vergelijken met dezelfde opleiding op andere scholen. De kunst is, volgens één van de teamleiders, om cijfers om te zetten in informatie, en meer specifiek om informatie om te zetten in kennis. Het vraagt van de teamleiders een behoorlijke inspanning om informatie te verzamelen, de informatie zo te combineren dat gegevens zeggingskracht krijgen, en het gebruik ervan in te passen is in de dagelijkse routines. 11

12 2.2 De interactie tussen informatiemanager en teamleider De manier waarop de ROC s de interactie tussen teamleiders en informatiemanagers vormgeven verschilt sterk. Doordat de informatiemanager een centrale functie in het ROC heeft, wordt de informatievoorziening vaak top-down aangestuurd. Interactie is meestal niet formeel ingeregeld en niet alle teamleiders komen in contact met de informatiemanager. Teamleiders die langer binnen het ROC werkzaam zijn of betrokken zijn bij veranderingsprocessen hebben vaker contact met de informatiemanager. De volgende typeringen worden door de teamleiders en informatiemanagers aan hun samenwerking en contact gegeven: Interactie is ad hoc. Contacten zijn min of meer toevallig. Er is geen formeel overleg tussen informatiemanager en teamleider. De informatiemanager is laagdrempelig, behulpzaam en toegankelijk. In het verleden ging de aandacht van de informatiemanager meer naar de bovenlagen in de organisatie, inmiddels wordt de stap gemaakt naar de teams. Er is frequent overleg over bedrijfsvoering. De informatiemanagers worden aangestuurd door het CvB. De brug naar de teamleiders wordt nu geslagen. Dit is een omslag van aanbodgestuurde informatievoorziening naar vraaggestuurde informatievoorziening. Een praktisch probleem daarbij is dat de informatiemanager vaak simpelweg niet alle teamleiders kan bedienen. 2.3 Sturen met informatie: van doelen naar stuurinformatie Teams worden in steeds grotere mate resultaatverantwoordelijk. De beschikbaarheid van managementinformatie is belangrijk om de doelgerichtheid van de teams te versterken en invulling te geven aan deze resultaatverantwoordelijkheid. Om goed te kunnen sturen zijn vanzelfsprekend duidelijke doelen nodig. Niet in alle gevallen wordt op resultaten van teams gestuurd en niet overal zijn teamplannen het vertrekpunt voor de informatiebehoefte. Het duidelijk werken vanuit teamdoelen kan de informatiebehoefte sturen en ook de interpretatie van informatie vergemakkelijken. Er is immers een duidelijk afgebakend referentiekader en zeker wanneer teamdoelen aan unit- of ROC-brede doelen zijn gerelateerd kan informatie doorsijpelen van boven naar beneden en een hulpmiddel zijn voor bijsturing op deze doelen. Het definiëren van doelen en het creëren van draagvlak daarvoor is voor sommige teamleiders echter moeilijk. Teamleiders spreken niet altijd in termen van indicatoren en/of normeringen. Informatie is meer gericht op verantwoording, en minder op (bij)sturing van (onderwijs)processen. Een informatiemanager stelt dat hij graag wil starten vanuit geformuleerde teamresultaten om van daaruit processen te benoemen en stuurinformatie beschikbaar te stellen. 12

13 3 Sturen met informatie: reflectie Hoofdstuk drie beschrijft de interpretatie van de onderzoeksbevindingen, vanuit een empirische basis zoals die wordt geboden door de casusbeschrijvingen. Bevindingen zijn vanuit literatuur over besturing en informatie in een breder perspectief geplaatst. Dit perspectief is vooral die van besturing. Het gaat immers om de vraag hoe beschikbare informatie de teamleiders kan helpen om hun doelen (beter) te realiseren en hun team tijdig bij te sturen indien dat uit de pas gaat lopen. 3.1 Strategische en operationele besturing De geïnterviewde teamleiders hebben niet allemaal dezelfde positie en verantwoordelijkheden binnen het ROC. Sommige teamleiders zijn verantwoordelijk voor de aansturing van één team, andere voor drie teams. Vanuit hun positie, hun span of control en de verantwoordelijkheid die zij dragen kijken zij verschillend naar sturing en informatie. In de literatuur 2 wordt onderscheid gemaakt in drie hiërarchische niveaus: strategische besturing, tactische of managementbesturing en operationele besturing. Soms wordt nog een vierde hiërarchische laag onderkend: de uitvoering. De informatiebehoefte is op elk van deze niveaus verschillend. Bij strategische besturing met een grote span of control gaat het vaak om macroomgevingsinformatie, output- en resultaatgegevens over de kerndoelen van de organisatie en verantwoording. Om strategisch te kunnen sturen is input vanuit het operationele niveau nodig. Operationele besturing op de lagere niveaus vergt andere informatie en kennis. Dit kan worden getypeerd als een verschil in kennisdichtheid. Op uitvoerend niveau is vaak meer kennis dan informatie nodig. Het gaat dan om interpretaties, het duiden van informatie en het vertalen daarvan naar het (verbeteren van) eigen handelen. Aan het verbeteren van het eigen handelen en de verantwoordelijkheid op operationeel niveau worden dus andere doelen gesteld dan op strategisch niveau. In de ROC s zijn de informatiemanager en de beschikbare informatie nog sterk gericht op de strategische besturing van de organisatie, en minder op uitvoeringsniveau georiënteerd. Dat betekent dat het doel van het verzamelen van informatie nog sterk centraal gericht is. Afdelingen en teams verzamelen informatie die centraal verwerkt wordt en als basis kan dienen voor de verantwoording, maar de vertaling daarvan naar lagere hiërarchische niveaus is problematisch. De definities sluiten niet aan, details worden soms gemist, en gegevens worden niet herkend omdat de uitvoeringspraktijk dynamischer is dan in cijfers is te vatten. Kortom er kan (nog) geen maatwerk op alle niveaus geleverd worden. 2 Bestuurlijke Informatiekunde, Bots, van Heck, van Swede. 13

14 Figuur 3.1 Overzicht gelaagdheid en de verschillen in informatie 3 Coordination Strategic Systems Functional Business Applications Management Systems Knowledge Systems Operational Systems Sales and Marketing Manufacturing Finance Accounting Human Resources IT Infrastructure Data Hardware Software and Storage Networks Technology 3 Bron: Bestuurlijke Informatiekunde, Bots, van Heck, van Swede. 14

15 Dat leidt tot de belangrijke vraag of het type informatie dat teamleiders echt nodig hebben om hun processen te sturen in systemen te vatten is. Naast het verschil in strategische en operationele besturing, kan verschil gemaakt worden in outputsturing en processturing. Beide zijn op teamniveau nodig en gewenst. Outputsturing is nodig om doelen van teams in termen van ROC-brede doelstellingen te plaatsen. De doorvertaling van centrale doelen naar teamdoelstellingen is voor het ROC immers een belangrijke methode om de teams aan te sturen en de resultaten van de teams te monitoren. Outputsturing is in veel gevallen lastig. Teams hebben moeite doelgericht te werken. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe doelgerichter er ogenschijnlijk gestuurd wordt. Teamleiders die meer verantwoordelijkheden hebben, geven aan te sturen op basis van informatie, zijn resultaatgericht en voelen zich verbonden aan strategische plannen. De teamleiders waar dit minder het geval is hebben minder informatie nodig, beschikken in mindere mate over gedragen teamplannen en hebben vooral behoefte aan specifieke onderwijsinhoudelijke informatie, waarover ze nog niet in voldoende mate kunnen beschikken. Vanuit de teams beredeneerd is het resultaat vanzelfsprekend interessant, maar de processen en de kwaliteit van deze processen om deze resultaten te bereiken zijn des te interessanter. Teams moeten immers op procesniveau interveniëren om resultaten bij te sturen. Daarbij komt dat processen zich real time voltrekken en resultaten zich pas veel later manifesteren. Sturen Behoefte Teamleider Strategische doelen Behoefte organisatie/cvb Beschikbare Systemen Operationele (proces-)doelen Verantwoorden Figuur 3.2 Niveauverschillen in informatiebehoefte Het niveauverschil dat in de ROC s en in de informatiebehoefte te herkennen is, leidt tot de volgende observaties: Er is sprake van een gat tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau voor wat betreft beschikbare informatie. Informatiemanagers en beschikbare informatie zijn gericht op strategisch niveau. In informatie die in de operationele besturing nodig is kan in mindere mate worden voorzien. Teamleiders hebben naast informatie over output, vooral ook informatie over de dagelijkse procesgang nodig. De vraag is of deze informatie in systemen is te vatten. Het sturen op gedrag van docenten bijvoorbeeld kun je niet vatten in een input-troughput -outputmodel. Hier is meer kwalitatieve informatie nodig. Het overbruggen van de gap tussen de verschillende niveaus kan de doelgerichtheid van de teams, door participatie van gebruikers, ondersteunen op doelen die ROC-breed belangrijk zijn. 15

16 Figuur 3.3 Proces benutten informatie als stuurinformatie Teamdoelen Informatie Bijsturing en besluitvorming 3.2 Kwaliteit van informatie Er is veel informatie beschikbaar. Teamleiders geven aan dat als zij bepaalde informatie willen, deze veelal aanwezig is. Om aan de informatiebehoefte van de teamleiders te voldoen lijkt het niet zozeer nodig om nieuwe data te verzamelen. Teamleiders zullen altijd eigen lijstjes bijhouden rond onderwerpen die zeer specifiek zijn voor het team of de teamdoelen. Teamleiders kunnen niet van ROC s verwachten dat ze voor iedere specifieke informatiebehoefte toegankelijke systemen maken. Bovendien is veel van de aanvullende informatie die teamleiders nodig hebben vaak meer op kennisniveau dan op het niveau van feiten en cijfers. Het gaat vaak om de cijfers achter de cijfers en de betekenis van deze cijfers. Informatiesystemen voorzien niet altijd in deze gegevens. Toegankelijkheid is een belangrijk aandachtspunt. Het is niet zo dat de beschikbare informatie op één plek of bij één persoon te vinden is, of precies past bij hun vraag. De informatie is op verschillende plekken aanwezig, bij verschillende collega s en moet vaak nog gefilterd of bewerkt worden voor het team of de afdeling. 3.3 Sturen met informatie Teamleiders hebben behoefte aan veel informatie. Zij hebben echter nog moeite hun informatievraag te expliciteren. Ze kunnen nog onvoldoende formuleren welke informatie ze echt nodig hebben in het licht van hun belangrijkste doelen, en hebben nog moeite de aangeboden informatie daadwerkelijk te benutten. Informatie is veelal aanbodgestuurd en teamleiders zijn niet altijd proactief en doelgericht in hun vraagsturing. Teamleiders zien het nut van informatie. Zij noemen verschillende mogelijkheden: Het kunnen vergelijken met andere teams (en dezelfde opleidingen op andere scholen). Het goed laten verlopen van (onderwijs) processen. Het verbeteren van trends. De signalerende functie van cijfers. Input voor onderwijsinhoudelijke zaken. Hulpmiddel bij resultaatverantwoordelijkheid. Creëren van uniformiteit. Tool voor controle en sturing. Onderbouwing bij besluiten. Benutten bij het afsluiten van managementcontracten. Het is nog een utopie dat teamleiders met een druk op de knop de verlangde informatie gepresenteerd krijgen. In de literatuur 4 wordt de kwaliteit van de informatie samengevat in drie aspecten: volledigheid, juistheid en tijdigheid. De geïnterviewden geven aan eerder last te hebben van overtolligheid dan van onvolledigheid. Het feit dat schaduwbestanden worden bijgehouden geeft aan dat men nog niet altijd vertrouwt op de juistheid van de informatie. Teamleiders hebben de wens en de behoefte om beter te sturen. Besturing wordt vaak gezien als bepalende factor voor het functioneren van de organisatie 4. Uit de analyse van de interviews is niet op te maken dat teamleiders als beslissers altijd rationeel handelen. Dit zou veronderstellen dat teamleiders handelen volgens bovenstaand schema Bestuurlijke Informatiekunde, Bots, van Heck, van Swede, pagina Besturing wordt door Kampfraath en Marcelis (1981) gedefinieerd als het initiëren, richten en beheersen van activiteiten. Kramer en De Smit (1982) spreken over besturing als gerichte beïnvloeding. In Bestuurlijke Informatiekunde wordt de term besturing synoniem gesteld met het nemen van besluiten. Naast het nemen van besluiten is ook het realiseren van de genomen besluiten van belang (het zorg dragen dat besluiten ook daadwerkelijk uitgevoerd worden).

17 Uit de gevoerde gesprekken komt geen beeld van teamleiders naar voren die informatie vooral willen hebben om hun besluitvormingsproces te optimaliseren. Ondersteuning van teamleiders kan er daarom op gericht zijn om van informatie geschikte kennis te maken en deze te benutten voor het sturen van hun team. Dat betekent ondersteuning bij het: formuleren van doelen; interpreteren van informatie, trekken van conclusies en nemen van besluiten; benutten van informatie als stuurinformatie en niet zuiver als verantwoordingsinformatie en controlemiddel. 3.4 Interactie informatiemanager en teamleider De interactie tussen de informatiemanager en de teamleider is veelal incidenteel van aard. De informatiemanager wordt aangestuurd door het CvB, is erg bereidwillig om data te leveren, maar werkt als het ware met andere tijdsbogen dan de teamleider. Daar waar de teamleider graag snel, ad-hoc antwoord op acute vraagstukken wil, werkt de informatiemanager op een ander niveau aan het bouwen en inrichten van processen gericht op (externe) verantwoording. De informatiemanager kan beide niveaus overzien. De geïnterviewde informatiemanagers zijn bezig een slag te maken van strategisch naar tactisch en operationeel niveau. Zij overzien de structuur van de informatie die opgeslagen is en kennen de interpretatieproblemen. Opvallend is dat teamleiders die veel contact onderhouden met de informatiemanager niet alleen de inhoud van de stuurinformatie beter lijken te kennen, maar deze beter kunnen interpreteren en ook de structuur beter overzien, dan teamleiders die minder in contact staan met de informatiemanager. Niet alle informatie die teamleiders nodig hebben is harde informatie. Teamleiders hebben vooral informatie nodig met een hoge kennisdichtheid, waarvan het de vraag is of deze in systemen is op te nemen. Het lijkt wenselijk om de mogelijkheden om te schakelen tussen niveaus in de organisatie te vergroten. Data op centraal niveau moeten op decentraal niveau beschikbaar worden gesteld. Tijdigheid en toegankelijkheid van informatie kan verbeteren als teamleiders daarin ondersteund en gehoord worden. 17

18 4 Conclusies en aanbevelingen Binnen de bezochte ROC s is veel informatie beschikbaar. Teamleiders geven aan dat als zij bepaalde informatie willen, deze veelal aanwezig is. Teamleiders zien ook het belang van informatie om te reflecteren op hun eigen handelen, en zich de vraag te stellen doen we het goed? Niet alleen binnen de eigen school maar ook daarbuiten. De toegankelijkheid van informatie en de doorvertaling van informatie op strategisch ROC-niveau naar operationeel teamniveau is echter nog een belangrijk aandachtspunt. De informatie is op verschillende plekken aanwezig, bij verschillende collega s en moet vaak nog gefilterd of bewerkt worden voor een team of afdeling. Het is nog een utopie dat teamleiders met een druk op de knop de gewenste informatie gepresenteerd krijgen. Informatie is veelal beschikbaar rond ROC-brede doelen waar het CvB actieve verantwoording over aflegt. Informatie die gericht is op (proces)doelen op teamniveau is veel minder goed beschikbaar. De teamleiders hebben nog moeite deze doelen helder te formuleren en hun informatiebehoefte te definiëren. Informatie is nog geen kennis. Er is een begin gemaakt met resultaatgericht sturen: het formuleren van teamdoelen in teamplannen en het monitoren van de voortgang. De vraag is in hoeverre het wenselijk is alle informatie in systemen op te nemen. De interactie tussen de informatiemanager en de teamleiders is vaak nog toevallig van aard en zeker niet breed en structureel georganiseerd. Als er overleg is van informatiemanagers met teamleiders, zijn niet alle teamleiders daarbij betrokken. Hoewel de informatiemanager veelal aangestuurd wordt door het CvB, is er bereidheid om informatie aan te leveren en toe te lichten. Vanuit het gezichtspunt van de teamleider levert dat de vraag op naar de snelheid waarmee informatie beschikbaar komt. Daar waar de teamleider graag snel antwoord wil op acute, ad hoc vraagstukken, werkt de informatiemanager op een ander niveau aan het bouwen en inrichten van processen gericht op (externe) verantwoording. Hierbij merken we op dat niet alle informatie in systemen is op te nemen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan informatie over effectief gedrag van docenten. Veel van de informatie om processen te monitoren en bij te sturen is kennis die niet in cijfers te vatten is. Bovenstaande conclusies leiden tot de volgende aanbevelingen. Aangezien het gesprek tussen informatiemanagers en teamleiders nog vaak ad hoc is en weinig systematisch in de organisatie is geregeld, is een aanbeveling om de dialoog te intensiveren. Deze dialoog kan gericht zijn op de informatiebehoefte, de evaluatie van het gebruik van deze informatie en op het bevorderen van het formuleren van scherpe teamdoelen en de informatiebehoefte die nodig is om deze te monitoren. Het strekt daarbij tot de aanbeveling teamleiders te scholen in het formuleren van doelen, het werken met informatie en het sturen op basis van informatie. Uit de casusbeschrijvingen blijkt dat de behoefte aan informatie niet altijd goed aansluit bij de on demand beschikbaarheid van gebruiksvriendelijke 18

19 en bij de vraag passende informatie. De toegankelijkheid van informatie kan verbeterd worden door informatie te bundelen en op maat beschikbaar te stellen, bijvoorbeeld door het werken met dashboards. Het structureren van overleg en een evaluatie van de beschikbaarheid en het gebruik van informatie door teamleiders kan helpen om de vraag aan te scherpen en het aanbod daarop af te stemmen. 19

20 Bijlage 1: Casusbeschrijvingen ROC Zeeland ROC Zeeland kent negen clusters die onder de verantwoordelijkheid vallen van een clusterdirecteur: CIOS Goes/Breda, Economisch College Zeeland, Educatie, Horeca, Toerisme en Voeding, Ict & Elektro, Maritiem, Techniek, Welzijn en Zorg. Een cluster telt één of meerdere teams aangestuurd door teamleiders, die binnen een team worden ondersteund door een meewerkend voorman met een coördinerende functie. Daarnaast kent het ROC zes centrale diensten waaronder ict, Financiën en de Studenten Adviesdienst (STAD). Ruim 700 medewerkers verzorgen middelbaar beroepsonderwijs voor circa leerlingen. De realisatie van de strategische doelen Goed en aantrekkelijk onderwijs, Maximaal kwalificeren van deelnemers, Samenwerking en ondernemerschap, Professioneel en Financieel, wordt gemeten aan de hand van in het strategisch plan opgenomen prestatie-indicatoren. ROC Zeeland is in 2009 begonnen met het ROC breed invoeren van informatiemanagement op basis van het 9-vlaks model van professor Maes. Daarbij is een start gemaakt met project -, programma- en procesmanagement. Perspectief informatiemanager De informatiemanager functioneert onder leiding van de directeur bestuursdienst. De bestuursdienst ondersteunt het CvB en de onderwijsclusters met diverse disciplines, waaronder beleidsadvisering, onderwijsinnovatie en public relations & communicatie. Informatiemanagement is een vijfkoppige afdeling die wordt geleid door de informatiemanager. Directeuren willen proactief kunnen schakelen, en dat willen we ook voor de teams mogelijk maken. ROC Zeeland heeft een datawarehouse aangeschaft, en beschikt met ingang van 2012 over een nieuw leerlingregistratiesysteem. Er is een set KPI s benoemd, waarmee we meer willen dan verantwoording richting de inspectie. Er is behoefte aan managementinformatie en operationele informatie, en daarnaast aan stuurinformatie om clusters te kunnen draaien. Informatie is vooral financieel en bedrijfskundig van aard en minder onderwijskundig. Wat ik daarbij mis is: hoe zit het met onderwijs, en hoe zit het met competenties? Er wordt in mijn optiek te weinig naar de leerling gekeken. Bij ondersteuning staan de systemen noise (kernregistratie) en Exact (financiën) centraal. We hebben een datawarehouse dat wordt gevoed vanuit deze systemen. noise is echter gedateerd en niet workflow gedreven. Bovenop noise hebben we een aantal modules die we kunnen laten communiceren, zodat we leerlingen die binnenkomen vanuit een centrale positie kunnen bereiken. Business Objects gebruiken we om rapportages uit te draaien voor directie en clusterdirecteuren. Dat moet nu ook gaan gebeuren voor teamleiders. Directeuren willen proactief kunnen schakelen, en dat willen we ook voor de teams mogelijk maken. Planning is om dit aan het eind van het schooljaar te hebben geregeld. We hebben clusteroverschrijdende adviesgroepen waar we mee praten, maar via deze beleidsadviesgroepen bereiken we maar een beperkt aantal directeuren. Wij bedienen het CvB en de 20