Jaardocument WoonZorgcentra Haaglanden

Transcriptie

1 Jaardocument 2013 WoonZorgcentra Haaglanden

2 Inhoudsopgave 1 Uitgangspunten van de verslaglegging 2 2 Profiel Algemene identificatiegegevens Structuur van het concern Kerngegevens Belanghebbenden/samenwerkingspartners 6 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Bestuur Zorgbrede Governancecode en toezicht Bedrijfsvoering Medezeggenschap 23 4 Beleid, inspanningen en prestaties Visie, missie, strategie Algemeen beleid Ontwikkelingen van de Stafdiensten Kwaliteitsbeleid Klachtenafhandeling binnen WZH 53 5 Financieel Jaarverslag 59 1

3 1 Uitgangspunten van de verslaglegging Het directieverslag (in termen van het Burgerlijk Wetboek: jaarverslag) bevat enerzijds de in de Jaarverantwoording zorginstellingen 2013 verplichte informatie, anderzijds aanvullende relevante informatie over de organisatie. Het verslag is ingedeeld in vijf hoofdstukken: 1. Uitgangspunten van de verslaglegging 2. Profiel 3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 4. Beleid, inspanningen en prestaties 5. Jaarrekening WZH heeft bij het opstellen van het jaardocument het uitgangspunt gehanteerd de gegevens zoveel mogelijk geconsolideerd en op concernniveau weer te geven. In de jaarrekening is dit steeds het geval. Bovendien zijn gegevens in het jaardocument op instellingsniveau weergegeven wanneer expliciet gevraagd is deze als zodanig te vermelden. Voor uitgebreide verslaglegging per locatie wordt verwezen naar de kwaliteitsjaarverslagen per locatie, die daarmee onderdeel zijn van de totale jaarverslaglegging van WZH. In het jaardocument wordt verslag gedaan over de periode 1 januari tot en met 31 december Waar dit verduidelijkend werkt, wordt vooruitgeblikt op doelstellingen, activiteiten en te verwachte resultaten in Bij het begrip Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen zijn die activiteiten weergegeven die wat WZH betreft van toegevoegde waarde zijn voor de maatschappij, de mensen daarin of het milieu. Dit staat los van het feit dat WZH door de aard van haar bedrijfsactiviteiten een organisatie van maatschappelijke waarde is met een algemeen maatschappelijk belang. 2

4 2 Profiel 2.1 Algemene identificatiegegevens Tabel 1: Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon WoonZorgcentra Haaglanden (WZH) Adres Polanenhof 497 Postcode 2548 MP Plaats Den Haag Telefoonnummer Identificatienummer(s) NZa Nummer Kamer van Koophandel adres Internetpagina In 2013 beschikte WZH over toelatingen voor de volgende AWBZ-functies: Persoonlijke verzorging Verpleging Begeleiding Behandeling Verblijf 3

5 2.2 Structuur van het concern Onderstaand is de concernstructuur schematisch weergegeven: Lijnorganisatie Centraal ondersteunende en uitvoerende diensten Medezeggenschap *= lid directieteam Raad van Toezicht Bestuurder* CCR en OR Sales & Marketing Bestuurssecretaris Personeel & Organisatie Finance & Control Strategische projecten Directeur Wonen en Zorg* Directeur Wonen en Zorg* Directeur Facilitaire Zaken* Beleid & Kwaliteit WZH De Strijp WZH Het Anker Eten & Drinken WZH Waterhof WZH Rustoord Hoteldiensten WZH Hoge Veld WZH Sammersbrug Gebouwenbeheer WZH Prinsenhof WZH De Sonneruyter Inkoop & Projecten WZH Schoorwijck WZH Transvaal Informatisering & Automatisering WZH Nieuw Berkendael WZH Zuiderpark WZH Oosterheem WZH Leilinde WZH Zorg in de buurt incl. Wmo Multidisciplinair behandelteam 4

6 Juridische structuur WZH heeft qua juridische structuur een stichtingsvorm. Deze Stichting WZH bestaat uit een stafbureau en veertien verschillende onderdelen (locaties) met elk een eigen managementteam. De Stichting WoonZorgcentra Haaglanden heeft één statutair bestuurder en een centraal directieteam met gedelegeerde bevoegdheden. Alle werknemers zijn in dienst bij de Stichting WZH. De afgelopen jaren is het beleid binnen de verschillende locaties geüniformeerd en is een groot aantal processen geharmoniseerd. De structuur en de uitwerking van bevoegdheden voor de Raad van Toezicht, de bestuurder, het directieteam en de locatiemanagers is vastgelegd in de statuten en in reglementen. Organisatorische structuur De kern van het aanbod van WZH is het leveren van complexe zorg aan ouderen, dementerenden en mensen met Niet Aangeboren Hersenletsel (NAH) op basis van transmurale zorgpaden. Organisatorisch is WZH in locaties verdeeld. De locaties van WZH zijn verantwoordelijk voor uitvoering van het beleid in hun regio. Op centraal niveau is een aantal ondersteunende functies en diensten belegd. De leiding van de organisatie bestaat uit een directieteam, bestaande uit: twee directeuren Wonen & Zorg, een directeur Facilitaire Zaken en een eindverantwoordelijke (statutair verantwoordelijk) bestuurder, die tevens voorzitter is van het directieteam. De stafafdelingen Sales & Marketing, dienst Behandelzaken, Beleid & Kwaliteit, Facilitaire Zaken, Personeel & Organisatie, Informatisering & Automatisering en Finance & Control zijn centraal georganiseerd en aangestuurd. WZH-kaders worden centraal vastgesteld, onder andere vanuit stafafdelingen en strategische projecten; daarbinnen hebben de locaties ruimte voor eigen invulling. Medezeggenschapsstructuur De medezeggenschap van cliënten heeft een structuur waarbij elke locatie een Cliëntenraad heeft en daarnaast is er een Centrale Cliëntenraad (CCR) voor locatie-overstijgende zaken. De CCR wordt gevormd door de voorzitters van de lokale Cliëntenraden en heeft een onafhankelijke voorzitter. De bevoegdheden van de CCR zijn vastgelegd in een convenant, waarin onder meer is bepaald dat de voorzitters van de lokale Cliëntenraden onafhankelijk dienen te zijn. Bevoegdheden van de lokale Cliëntenraden worden verder geregeld in aanvullende reglementen. De medezeggenschapsstructuur voor medewerkers bestaat uit één centrale Ondernemingsraad (OR) met Onderdeelcommissies. Om de medezeggenschap op de locaties en bij het locatiemanagement te waar borgen, is er per locatie één Onderdeelcommissie. De OR heeft kiesgroepen per groep werknemers: zorg, facilitair, centraal ondersteunend en centraal uitvoerend. Binnen deze groepen is het aantal zetels naar rato verdeeld. 2.3 Kerngegevens Verpleging, Verzorging & Thuiszorg De kernactiviteiten van WoonZorgcentra Haaglanden (WZH) bevinden zich in de Verpleging, Verzorging & Thuiszorg (VVT), dat wil zeggen dat WZH hoofdzakelijk AWBZ gefinancierde publieke activiteiten uitvoert. Daarnaast worden de activiteiten vanuit de Zorgverzekeringswet voor wat betreft de Geriatrische revalidatiezorg (GRZ) steeds groter. Voor een overzicht van de kerngegevens van WZH ten aanzien van cliënten, productie, capaciteit en personeel wordt verwezen naar DIGIMV. 5

7 Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) WZH heeft gedurende het jaar 2013 contracten voor de levering van Hulp bij het Huishouden met de gemeenten Leidschendam-Voorburg, Rijswijk, Den Haag en Zoetermeer. PGB s WZH levert zorg aan een gering aantal klanten dat gebruikmaakt van een persoonsgebonden budget (PGB). Extramurale diensten en producten WZH verricht een groot aantal extramurale diensten, zoals dagbehandeling en verzorging, Hulp bij het Huishouden en thuiszorg en daarnaast diensten die te typeren zijn als gemaks- en servicediensten, zoals warme maaltijden en alarmservice. Dit gebeurt onder de noemer van WZH Zorg in de buurt. Doelgroepen De doelgroepen die WZH bedient met door de AWBZ gefinancierde activiteiten, zijn cliënten met: een somatische aandoening of beperking, waaronder Niet Aangeboren Hersenletsel (NAH) een psychogeriatrische aandoening of beperking een lichamelijke handicap psychosociale problemen WZH is actief binnen de regio Haaglanden en richt zich op cliënten in de plaatsen Den Haag, Leidschendam- Voorburg, Zoetermeer en Rijswijk. Begin 2013 is in Zoetermeer de locatie WZH Oosterheem geopend. 2.4 Belanghebbenden/samenwerkingspartners WZH werkt samen met veel verschillende partners binnen de uiteenlopende terreinen waarop zij actief is. Onderstaande lijst maakt de samenwerkingsvormen inzichtelijk die er op elk gebied zijn. Tabel 2: Globaal overzicht van samenwerkingspartners Samenwerkingsgebied Bouw en projectbouw Onderwijs/onderzoek Samenwerkingspartners en vormen Woningbouwcorporaties WoonInvest, Haagwonen, Vestia, Rijswijk en Vidomes. Samenwerking met St. Piëzo, ID college en Calibris. Samenwerking met het Universitair Care Netwerk Zuid-Holland (UCN-ZH). Samenwerkingsproject PraktijkLeerUnit (PLU) met de Haagse Hogeschool en ROC Mondriaan. Lectoraat PG met Haagse Hogeschool, ROC Mondriaan, ROC ASA en Florence. Beroepspraktijkvorming Zorg en Welzijn van ROC ID college, ROC Mondriaan en ROC Leiden. Beroepspraktijkvorming verpleegkunde en SPH van Haagse Hogeschool en Hogeschool Leiden. 6

8 Beroepspraktijkvorming van verschillende opleidingen van Hogescholen, zoals van de opleiding Sociaal Juridische Dienstverlening. Beroepspraktijkvorming facilitaire opleidingen van ROC Mondriaan. Overleg met landelijk netwerk opleidingen (Actiz). Tactisch opleidingsoverleg Haagse Hogeschool. Divers werkveldoverleg en regiegroepen opleidingsinstituten. Samenwerkingsverband tussen CAK en WZH Servicepunt Zorg en Welzijn regio Haaglanden. Samenwerkingsverband STRONG tussen gemeente Den Haag, zorg- en welzijnsinstellingen, MBO- en HBO-scholen en andere partners. Zorg Samenwerking met verschillende ziekenhuizen in de regio. Samenwerking met Stichting Pelita voor Indische ouderen door WZH Waterhof en WZH Leilinde. Samenwerking binnen WZH-locaties met welzijnsorganisaties, onder meer met Welzijn Oud en Jong (Woej), Xtra (voorheen stichting Mooi en Zebra) en Piëzo. Ketenbrede zorgsamenwerking en/of specifieke projecten met onder meer Parnassia, Middin, Saffier, HWW, Florence Coornhertcentrum, Stichting Eijkenburg, Sophiastichting, Kesslerstichting, GGZ Rivierduinen. Samenwerking met Sanquin Bloedtransfusiedienst. Participatie in het samenwerkingsverband zorginstellingen Loosduinen, het samenwerkingsverband Niet Aangeboren Hersenletsel, samenwerking woonservicewijken Escamp en Centrum, stuurgroep Netwerk Palliatieve Terminale Zorg, stuurgroep Netwerk Dementie. Samenwerking binnen de branche is regionaal georganiseerd in Zorgscala en landelijk via Actiz (zorgaanbiedersoverleg). Ketenbrede samenwerking, visie-ontwikkeling, projecten en het gezamenlijk tijdschrift Den Haag Transmuraal via Stichting Trans murale Zorg Den Haag (zorgaanbiedersoverleg). Zorgzijn werkt (werkgeversverenging voor zorg en welzijn). Alzheimer Nederland Ergotherapie WZH-locaties nemen deel aan het regionaal overleg ergotherapeuten Den Haag en omstreken, in het kader van extramurale enkelvoudige ergotherapie (EEE). Samenwerking met Hogescholen ten aanzien van begeleiding van stagiairs. Overeenkomsten met diverse zorgverzekeraars om poliklinisch te kunnen behandelen. Samenwerking met het Haga ziekenhuis, afdeling geriatrie. Deelname aan een oefengroep met reumapatiënten (RAPIT). 7

9 Fysiotherapie Logopedie Medische dienst GZ-psychologen Hoortoestellen Maatschappelijk werk Geestelijke Verzorging Overeenkomsten met diverse zorgverzekeraars om poliklinisch te kunnen behandelen. Deelname door WZH-locaties aan intercollegiaal overleg fysiotherapie (IOF). Samenwerking met Haga ziekenhuis. Samenwerkingsverbanden met gezondheidscentra tussen WZH Hoge Veld en WZH Leilinde. Samenwerking binnen Fysiotherapeutische Organisatie Leidschendam (FOL). Samenwerking met de logopedisten van de diverse kwaliteitskringen logopedie. Samenwerking met de logopedisten uit de omringende ziekenhuizen en huisartsen in de regio. Samenwerking met Hogescholen ten aanzien van de begeleiding van stagiairs. Samenwerking met leveranciers van hulpmiddelen (RdgKompagne). Samenwerking met en lid van de Stichting Afasie Nederland. Samenwerking met huisartsen uit de regio. Samenwerking met internisten en neurologen van de omringende ziekenhuizen. Samenwerking met revalidatieartsen, psychiaters en geriaters uit de regio. Samenwerking met tandartsen uit de regio. Samenwerking met de Kesslerstichting Samenwerking met GZ-psychologen van Parnassia en GGZ Rivierduinen. Samenwerking binnen de WZH-locaties met twee hoortoestelfirma s en opticiens (op consultbasis en met vaste spreekuren). Deelname aan regionaal overleg LIGA. Binnen de WZH-locaties is een geestelijk verzorger werkzaam of beschikbaar. Deze werken onder meer samen met de kerken in de regio. Deelname aan Conventie van Geestelijk Verzorgers in de regio Den Haag. Samenwerking met opleidingsinstituut ten aanzien van begeleiding van stagiairs. Overleg met pastoors en predikanten Leidschendam en Voorburg (PEP). Samenwerking met R.K. geestelijk verzorgers Rotterdam (VGVZ). 8

10 Casemanager Diëtiek Bloedprikpunt en trombosedienst Klachtafhandeling Overige Vanuit het landelijk programma Dementie heeft de casemanager een centrale rol in het regisseren van de ketenzorg rond de cliënt. Samenwerking met het Netwerk Ketenzorg Haaglanden. Samenwerking met huisartsen en vrijgevestigde diëtisten. Samenwerking met het Haga ziekenhuis, afdeling geriatrie. In een aantal locaties is eenmaal per week een bloedprikpunt en trombosedienst voor interne en externe cliënten (labwest). WZH heeft in het kader van de uitvoering van haar klachtenregeling een samenwerkingsovereenkomst met Quasir. Vanuit Quasir worden onafhankelijke klachtenbemiddelaars bij WZH gedetacheerd. Daarnaast werkt WZH met een onafhankelijke klachtencommissie waar klachten van cliënten kunnen worden ingebracht. In het kader van de klachtenregeling voor medewerkers is er een samenwerking met GIMD. Samenwerking met kappers, pedicures, schoenenfirma s, orthopedische schoenmakers en instrumentmakers, steunkousenleveranciers, rolstoelfirma s, schoonheidsspecialisten en modewinkels. 9

11 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Bestuur Raad van Bestuur: samenstelling en mutaties Het directieteam heeft een statutair bestuurder als voorzitter. De samenstelling van het directieteam is: Voorzitter: Directeuren Wonen & Zorg: Directeur Facilitaire Zaken: E vert de Glint (tevens statutair bestuurder/eindverantwoordelijke) Monique Cremers, Ria Hofstede Paul van Meekeren Werkwijze en portefeuilleverdeling Werkwijze Het directieteam heeft wekelijks overleg. Daarnaast heeft elk lid van het directieteam bilateraal overleg met de locatiemanagers of de facilitair managers, stafmanagers en beleidsmedewerkers van zijn/haar portefeuilles. Elk kwartaal vinden tevens reviewgesprekken plaats tussen de directeuren Wonen & Zorg en individuele locatiemanagers. Directeuren Wonen & Zorg, locatie- en lijnmanagers overleggen gezamenlijk in het Top 30 overleg (directieteam, locatie- en stafmanagers). De directeur Facilitaire Zaken doet dit eveneens met teamleiders ICT, facilitair en de facilitaire staf. Daarnaast vindt overleg plaats tussen de stafmanagers en het directieteam. Portefeuilleverdeling De portefeuille van de bestuurder omvat strategisch beleid, strategische samenwerking en de portefeuilles financiën, Personeel & Organisatie, (strategisch) vastgoedbeleid, bouwzaken (nieuwbouw en grootschalige renovatie) en Sales & Marketing. De twee directeuren Wonen & Zorg sturen beiden een deel van de locatiemanagers aan en zijn daarnaast verantwoordelijk voor een aantal inhoudelijke portefeuilles en centrale diensten, zijnde kwaliteit, opleidingen, Wmo, medisch-ethische zaken, productontwikkeling en beheer, klachtafhandeling, geestelijke verzorging, dienst Behandelzaken, Zorg in de buurt, ketensamenwerking en de pijlers Kleinschalig wonen, Leefstijlen en Multidisciplinaire zorg. De portefeuille van de directeur Facilitaire Zaken omvat Eten & Drinken, Gebouwenbeheer, Hoteldiensten, Inkoop & Facilitaire projecten, ICT en de pijler Bezielende omgeving. 3.2 Zorgbrede Governancecode en toezicht Zorgbrede Governancecode In onderstaande governancetabel is de stand van zaken van WZH ten aanzien van de implementatie van de governancecode weergegeven. De governancetabellen zijn eveneens opgenomen op de website van WZH zodat deze voor iedereen toegankelijk zijn. 10

12 Tabel 3: Institutioneel: wat heeft WZH geregeld en hoe? Onderwerp Wat/hoe? WZH Statuten Reglement Raad van Toezicht Directiestatuut Zijn bepalingen over de rol van het bestuur en het toezicht genoemd in de statuten, al dan niet in een verwijzing naar aanvullende reglementen en/of codes? Bestaat er een code voor de betreffende branche? Zo ja, is deze integraal gevolgd voor de inrichting van het reglement? Zo nee, is weloverwogen afgeweken? Zijn er audit-, remuneratieen selectie- en benoemingscommissies ingesteld? Zo nee, zijn de taken door andere overgenomen? Zijn de verantwoordingsrelaties en informatiestromen tussen de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuur en de externe accountant uitgewerkt? Is een directiestatuut opgesteld waarin de werkzaamheden en verantwoordelijkheden van het bestuur beschreven zijn? Is er een bezoldigingsbeleid? WZH heeft de bepalingen over de rol van het bestuur en het toezicht genoemd in de statuten (globaal) en aanvullend (uitgebreider) in het directiereglement. Voor de V&V geldt de Zorgbrede Governancecode. WZH heeft de principes van de Zorgbrede Governancecode overgenomen. Daarnaast heeft WZH een aantal principes uit de code Tabaksblat overgenomen die niet verplicht zijn. In het kader van de verschillende governancecodes heeft WZH een audit-, een vastgoed-, een remuneratie- en een selectie- en benoemingscommissie ingesteld. Er zijn reglementen voor de Raad van Toezicht en het directieteam opgesteld. Deze zijn getoetst aan de statuten. In het directiestatuut (directiereglement) zijn de verantwoordelijkheden en werkzaamheden van de bestuurder (statutair bestuurder) en de leden van het directieteam beschreven. Door de Raad van Toezicht is een bezoldigingsbeleid vastgesteld voor de bestuurder. 11

13 Samenstelling Raad van Toezicht Klokkenluidersregeling Integriteitscode Openbaarheid Is er een procedure voor het benoemen van leden van de Raad van Toezicht? Is een profiel opgesteld van de functies binnen het toezichtsorgaan en de daarbij behorende samenstelling? Is onderdeel van het profiel dat de leden van de Raad van Toezicht onafhankelijk zijn ten opzichte van elkaar en het bestuur? Bestaat er een Klokkenluidersregeling? Is er een code opgesteld met betrekking tot de manier van handelen? Zijn de bovengenoemde statuten, regelingen en dergelijke openbaar en bijvoorbeeld gepubliceerd op een website? Is in de verslaggeving voorzien dat een verslag van de Raad van Toezicht wordt opgenomen? Ja. Ja. Ja, dit is tevens in de statuten vastgelegd. Ja. Nee, in 2013 is in overleg met de Raad van Bestuur en leden van de Raad van Toezicht besloten deze niet apart te ontwikkelen naast de governance code, statuten en reglementen. Ja. Ja. 12

14 Tabel 4: Procedureel: Hoe werkt het in de praktijk? Onderwerp Wat/hoe? WZH Toezichtskader Governance-agenda jaaragenda Informatievoorziening Het bestuur Is er een toezichtskader ontwikkeld met de volgende elementen: strategie, visie en missie van de organisatie, - de planning en controlcyclus, - heldere doelstellingen? Staan er specifieke aandachtspunten op de jaaragenda? Is er een planning voor de bijeenkomsten voor de Raad van Toezicht en de commissies? Is bepaald welke informatie verschaft moet worden aan de Raad van Toezicht? Is in het verslag van de Raad van Toezicht ruimte voor het remuneratierapport? Is de Raad van Toezicht betrokken bij: de beoordeling van het bestuur, - de samenstelling, - de (her)benoeming, - de successieplanning? Met de Raad van Toezicht zijn afspraken gemaakt door de bestuurder hoe de informatievoorziening plaatsvindt en hoe genoemde zaken besproken worden. Ja, jaarlijks wordt een aantal specifieke thema s besproken, minimaal twee per jaar. Ja, zowel voor de vergaderingen van de Raad van Toezicht in zijn geheel als voor de financiële en vastgoedcommissie wordt een jaarplanning gemaakt. Ja, hier zijn afspraken over gemaakt. Daarnaast bespreken Raad van Toezicht en bestuurder tussentijds aan welke informatie de Raad van Toezicht behoefte heeft. De overige commissies komen eveneens minimaal eenmaal bij elkaar. Tot op heden heeft de Raad van Toezicht hier niet voor gekozen. Ja, voor alle onderdelen. Dit ligt zowel statutair als in de reglementen vast. Evaluatie Raad van Toezicht Is de evaluatie van de Raad van Toezicht geformaliseerd? Jaarlijks vindt een zelfevaluatie van de Raad van Toezicht plaats. 13

15 Beheersing jaaragenda Is een inwerkprocedure, bijvoorbeeld een training of introductie, ontwikkeld voor (nieuwe) leden van de Raad van Toezicht? Wie bewaakt de behandeling van alle punten van de jaaragenda? Wie bewaakt de opvolging van besluiten van de Raad van Toezicht? Ja, die bestaat uit een informatiemap, gesprekken met het directieteam en bezoeken aan de locaties met daarbij locatie-informatie en gesprekken met locatiemanagers. De bestuurder en de bestuurssecretaris. De bestuurder en de bestuurssecretaris. Tabel 5: Relationeel: hoe werkt het in de praktijk? Onderwerp Wat/hoe? WZH Toezichtskader Governance-agenda jaaragenda Zijn de elementen van het toezichtskader besproken in de Raad van Toezicht: de strategie, visie en missie van de organisatie, - de planning en controlcyclus, - de doelstellingen? Zijn de aandachtspunten op de jaaragenda in samenspraak met de Raad van Toezicht bepaald? Is er (tussentijds) aandacht besteed aan de specifieke aandachtspunten op de jaaragenda? Wordt de planning voor de bijeenkomsten van de Raad van Toezicht en de commissies gevolgd? Ja, jaarlijks worden jaardoelstellingen, strategie en de planning en control cyclus besproken. Dit gebeurt tijdens de vergaderingen van de Raad van Toezicht en van de financiële commissie en tijdens het bilateraal overleg van de bestuurder met de voorzitter van de Raad van Toezicht. De prioriteitsstelling op governancegebied komt in samenspraak met de Raad van Toezicht tot stand. Ja Ja 14

16 Informatievoorziening Het bestuur Evaluatie Raad van Toezicht Ontvangt de Raad van Toezicht de vereiste informatie en gebeurt dit tijdig? Zijn met het bestuur evaluatiegesprekken gevoerd? Is de planning met betrekking tot de samenstelling van het bestuur, de (her)benoeming en successieplanning gevolgd? Is de procedure inzake de (her)benoeming van de leden van de Raad van Toezicht gevolgd? Zijn (nieuwe) leden van de Raad van Toezicht ingewerkt en getraind? Heeft de evaluatie van de Raad van Toezicht plaatsgevonden? Ja Ja, minimaal eenmaal per jaar vindt een evaluatiegesprek plaats. Ja Ja In 2013 zijn geen nieuwe leden toegetreden. Jaarlijks heeft de Raad van Toezicht een zelfevaluatie. Ook vindt elk jaar een ontwikkeldag plaats, onder begeleiding van een externe trainer. Deze dag wordt afgesloten door een gezamenlijk moment van de Raad van Toezicht en het directieteam Raad van Toezicht Vergaderingen In 2013 heeft de Raad van Toezicht in totaal vijfmaal vergaderd, te weten op 18 maart (aanwezig: vier leden), 27 mei (aanwezig: vijf leden), 9 september (aanwezig: vijf leden), 28 oktober (aanwezig: vijf leden) en 16 december 2013 (aanwezig: vijf leden). Beleid Naast de reguliere onderwerpen, zoals strategie, ontwikkelingen in de locaties, kwaliteit en de financiële situatie, is in 2013 een aantal belangrijke thema s geagendeerd en besproken. Dit zijn de volgende thema s: Vastgoed en bouwzaken: sloop en vervangende nieuwbouw van de locaties WZH Rustoord, WZH Transvaal, sloop en renovatie van WZH De Sonneruyter. Strategische projecten onder andere op het gebied van doelgroepen en stuurbaarheid (finance, control en audit). 15

17 Jaarrekening 2012 (jaardocument) en begroting 2013: concepten besproken en goedgekeurd. Wmo huishoudelijk zorg: het niet voortzetten van de Wmo huishoudelijke zorg in de loop van 2014; dit deel van de activiteiten zal worden overgedragen aan een andere aanbieder. Zorg in de buurt: anders organiseren, meer gericht op complexe doelgroepen in de ketens die een multidisciplinaire aanpak vragen. Toetreding bestuurder tot bestuur van Zorgzijn werkt. Herbenoeming voorzitter Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht is voor een goede uitoefening van haar toezichthoudende functie geïnformeerd over de ontwikkelingen binnen WZH door rapportages, voortgangsnotities en presentaties tijdens de vergaderingen. Daarnaast bezoeken de Raad van Toezichtleden jaarlijks een aantal locaties van WZH, waar ze een rondleiding hebben en onder meer spreken met de locatiemanager en managementteamleden. Hiertoe hebben zij op 8 mei 2013 aan de volgende locaties en diensten een bezoek gebracht: Behandelzaken Sales & Marketing WZH Zuiderpark WZH Het Anker WZH Hoge Veld Financiële verslaglegging De Raad van Toezicht heeft het toezicht op de naleving van de procedures en richtlijnen voor de totstandkoming van de financiële verslaglegging opgedragen aan de auditcommissie (financiële commissie). Dit ontheft de Raad niet van zijn verantwoordelijkheid, maar de Raad steunt voor zijn oordeelsvorming op het advies van de auditcommissie. Gedurende het verslagjaar heeft de auditcommissie verslag gedaan van de bespreking met de externe accountant over de interimcontrole en de jaar rekening/het jaardocument; de voltallige Raad heeft kennisgenomen van het verslag van de accountant. De auditcommissie heeft vijfmaal vergaderd, te weten op 18 februari, 15 mei, 28 augustus, 21 oktober en 2 december Tijdens deze vergaderingen zijn in ieder geval de volgende onderwerpen besproken: managementrapportages jaardocument Zorginstellingen 2012 jaarrekening 2012 begroting 2013 exploitatieoverzichten inkoop en productie renovatie en nieuwbouwzaken Vastgoedcommissie De Raad van Toezicht heeft toezicht op het vastgoedbeleid en de voortgang van nieuwbouw en renovatie opgedragen aan de vastgoedcommissie. Zoals in geval van de auditcommissie geldt ook hier dat hiermee de Raad niet is ontheven van zijn verantwoordelijkheid, maar steunt op het advies van de vastgoedcommissie. De vastgoedcommissie heeft vijfmaal vergaderd, te weten op 4 februari, 6 mei, 28 augustus, 21 oktober en 2 december

18 Tijdens deze vergaderingen zijn onder andere de volgende onderwerpen besproken: scheiden van wonen en zorg nieuwbouwprojecten samenwerking woningcorporatie (ver)koop- en huurovereenkomsten renovaties en nieuwbouwzaken Remuneratiecommissie (bezoldiging bestuurder) De remuneratiecommissie heeft eenmaal vergaderd en een gesprek gehad met de bestuurder teneinde vast te stellen of de doelstellingen voor het verslagjaar gehaald zijn. De doelstellingen worden gekoppeld aan de bezoldiging van de bestuurder en tevens worden afspraken gemaakt voor nieuwe doelstellingen voor Benoemingscommissie Conform het rooster van aftreden waren er in 2013 geen vacatures in de Raad van Toezicht. De commissie heeft de voorzitter herbenoemd voor een periode van vier jaar. Samenstelling Raad van Toezicht De Raad van Toezicht was in 2013 uit de volgende leden samengesteld: Mevrouw prof. dr. H.M. (Heleen) Dupuis (voorzitter) (geb. 30 mei 1945 te Rotterdam) Specifieke rol/deskundigheid: voorzitter/politieke en medisch ethische deskundigheid, remuneratiecommissie, benoemingscommissie (werving en selectie) Lid Raad van Toezicht sinds: 1 maart 2009 Zittingstermijn eindigt per: 1 maart 2017/per 1 maart 2013 herbenoemd voor vier jaar Op dat moment op grond van rooster van aftreden niet herkiesbaar. De heer C.J. (Kees) Vrolijk RA (lid) (geb. 7 oktober 1956 te Den Haag) Specifieke rol/deskundigheid: vicevoorzitter, financiële commissie, remuneratiecommissie Lid Raad van Toezicht sinds: 1 april 2007/per 1 april 2011 herbenoemd voor vier jaar Zittingstermijn eindigt per: 1 april 2015 Op dat moment op grond van rooster van aftreden niet herkiesbaar. De heer P.S.M. (Peter) Ruigrok (lid) (geb. 6 september 1954 te Hillegom) Specifieke rol/deskundigheid: vastgoedcommissie, politieke ervaring en netwerk Lid Raad van Toezicht sinds: 1 april 2012 Zittingstermijn eindigt per: 1 april 2016 Op dat moment op grond van rooster van aftreden herkiesbaar voor vier jaar. De heer H. (Hendrik) Beelen (lid) (geb. 30 januari 1959 te Ermelo) Specifieke rol/deskundigheid: op voordracht van de Centrale Cliëntenraad, politieke ervaring en netwerk Lid Raad van Toezicht sinds: 1 april 2012 Zittingstermijn eindigt per: 1 april 2016 Op dat moment op grond van rooster van aftreden herkiesbaar voor vier jaar. 17

19 De heer D. (Dirk) Pekelharing (lid) (geb. 27 oktober 1956 te Hilversum) Specifieke rol/deskundigheid: financiële commissie, op voordracht van de Ondernemingsraad. Lid Raad van Toezicht sinds: 1 januari 2011 Zittingstermijn eindigt per: 1 januari 2015 Op dat moment op grond van rooster van aftreden herkiesbaar voor vier jaar. Tabel 6: Nevenfuncties Raad van Toezicht Naam Functie binnen RvT Nevenfuncties Mevr. prof. dr. H.M. Dupuis Voorzitter Lid Eerste Kamer der Staten Generaal Voorzitter Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) Voorzitter Raad van Toezicht ZBC Annatommie Lid van diverse andere besturen en commissies waaronder de AdviesCommissie Pakket van het Zorginstituut. Dhr. C.J. Vrolijk RA Vicevoorzitter Lid Raad van Toezicht internationale hogeschool voor toerisme NHTV te Breda Lid Raad van Commissarissen NRV Holiday BV te Rijswijk Lid auditcommissie nationale vereniging De Zonnebloem te Breda Lid Raad van Commissarissen C4C Holding BV te Milsbeek Voorzitter bestuur Stichting J.P.Nelisse Fundatie te Den Haag Adviseur van verschillende bedrijven. Dhr. P. Ruigrok Lid Voorzitter van het Watertorenberaad Dhr. H. Beelen Lid Voorzitter Raad van bestuur OCK het Spalier Voorzitter Raad van Toezicht SO&T (stichting Opvoedondersteuning & Training) Dhr. D. Pekelharing Lid Voorzitter Hospice Kajan Toezichthouder Quality Zorg BV Directeur/ eigenaar Pekelharing & Partners BV Voorzitter Raad van Commissaris Elysee Dental BV Voorzitter raad van Commissarissen Delphi Bioscience BV Bestuurslid Penta Healthcare 18

20 3.3 Bedrijfsvoering Visie en missie vormen de basis WZH werkt met een strategisch meerjarenplan en met jaardoelstellingen. Het meerjarenplan is een document waarin de missie, visie en strategie van WZH worden vastgelegd. Deze worden bepaald aan de hand van een externe analyse waarin het overheidsbeleid, de concurrentie, de demografische ontwikkelingen, kansen en bedreigingen aan de orde komen, alsmede een interne analyse van de sterke en zwakke kanten van WZH. De uitgangspunten van het WZH-toetsingskader voor alle ontwikkelingen zijn: visie, missie, strategie, kernwaarden, pijlers en de driehoek cliënt, medewerker en organi satie en de onderlinge samenhang hierbij. De bedrijfsvoering is binnen deze kaders gericht op een zo effectief en efficiënt mogelijke inzet van financiële en personele middelen om de afgesproken zorg te kunnen produceren en leveren. Besturingsmodel Voor de besturing van WZH als organisatie is gekozen voor een model waarbij directie en ondersteunende stafdiensten centraal georganiseerd zijn, terwijl de locaties omzet- en resultaatverantwoordelijke, zelfstandige, decentrale onderdelen zijn met een eigen locatiemanagement, een eigen Onderdeelcommissie van de OR en een eigen Cliëntenraad. De locatiemanager is integraal verantwoordelijk voor het aansturen van de locatie en het behalen van de beleidsdoelstellingen zoals vastgelegd in het jaarplan en rapporteert hierover aan de directeur Wonen & Zorg. Het directieteam onder voorzitterschap van de bestuurder voert de dagelijkse leiding over de gehele organisatie. 19

21 Planning en control cyclus binnen de brugorganisatie WZH heeft in overleg met de belangrijkste betrokkenen in april 2012 besloten tot een nieuwe ondersteunende structuur. Naast de verticale lijnorganisatie is ook een horizontale brugorganisatie opgezet. Hiermee wordt beoogd om de kwaliteit van zorg door de plan-do-check-act (PDCA) cyclus te borgen ter ondersteuning van ontwikkeling, implementatie, evaluatie en verbeteringen van beleid. In de horizontale brugorganisatie hebben lijn- en stafmanagers WZH-brede verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van beleid en het implementeren van procedures en werkwijzen. Dat gebeurt multidisciplinair en over diensten en organisatieonderdelen heen. Alle beleidsonderwerpen zijn onderverdeeld in portefeuilles en programma s. Iedere portefeuille kent een portefeuillehouder en ieder programma een programmaleider. De portefeuillehouders rapporteren aan het directieteam. Voor deelonderwerpen worden programmaleiders aangesteld onder verantwoordelijkheid van de portefeuillehouder. Met de brugorganisatie zijn lijn- en stafmanagers nauwer betrokken bij WZH brede zaken en wordt het eigenaarschap vergroot. Planning en control cyclus binnen de lijnorganisatie De managers in de lijnorganisatie werken via een PDCA-cyclus waarlangs de bedrijfsvoering wordt beheerst. Deze cyclus stelt het management op de verschillende niveaus in staat om de organisatie te beheersen en de resultaten op een effectieve manier te bewaken. Jaarlijks wordt onder verantwoordelijkheid van het directieteam een kaderbrief uitgebracht, die het startpunt vormt voor het plannen, begroten, uitvoeren en evalueren van de (financiële) plannen van de totale organisatie. Tevens vormt de kaderbrief een leidraad voor het locatiemanagement voor het stellen van doelen, prioriteiten en daaraan gekoppelde begrotingen, passend binnen het locatieplan. In de uitvoering van de cyclus is het 20

22 beschikbaar stellen van periodieke rapportages aan het directieteam en het verantwoordelijke locatiemanagement een belangrijk onderdeel. In deze rapportages is met name aandacht voor zorgproductie, personele inzet, klachten, verzuim en exploitatieresultaat. Per kwartaal wordt in de lijnorganisatie een uitgebreide managementrapportage opgesteld, waarin ook een prognose wordt gegeven voor het gehele verslagjaar. Deze vormt de input voor het locatiemanagement om verantwoording af te leggen over de behaalde resultaten en de voortgang van de uitvoering. In het kwartaalgesprek met de directie worden risico s besproken en afspraken gemaakt inzake maatregelen om aan de doelstellingen te blijven voldoen. Naast financiële sturingsvariabelen, zoals een solvabiliteitsratio op WZH-niveau en een rendementsnorm voor de locaties, wordt ook gebruikgemaakt van sturingsvariabelen die voortkomen uit andere aandachtsgebieden, zoals het personeel en de zorg zelf. Daarbij kan gedacht worden aan ziekteverzuimpercentage, inzet van fte s, bedbezetting, ZZP-mix, klachten en de aantallen verpleeghuis- en verzorgingshuisbedden. Kwaliteit en stuurbaarheid Project Samen voor 1 Cliëntagenda Het project Samen voor 1 Cliëntagenda is in 2012 en 2013 op alle locaties ingevoerd. Bij dit project zijn alle wensen en behoeften van de cliënten rondom hun zorg geïnventariseerd, passend bij de indicatie. Dat diende als uitgangspunt om de dienstverlening met behulp van cliënt- en medewerkersagenda s zo in te richten dat elke cliënt de juiste zorg op het juiste moment krijgt. Dit maakte ook piekmomenten in de zorg inzichtelijk, waardoor de bezetting daadwerkelijk op die momenten kon worden aangepast. Tevens is er aandacht voor de personeelsformatie, kwalitatief en kwantitatief, in relatie tot de toenemende zorgzwaarte van de cliënt. Met deze werkwijze kan een betrouwbare, flexibele en transparante dienstverlening geboden worden, waarbij nauw samengewerkt wordt tussen zorg, welzijn en facilitair. Hierbij wordt veel aandacht gegeven aan de invulling van de plannersdiscipline. Daarbij zijn planners aangesteld, die verantwoordelijk zijn voor een cliëntgerichte en effectieve planning van het werk op basis van de afgesproken zorg. Ook verzorgen zij het dienstrooster voor de medewerkers. Tevens is de onderlinge rolverdeling helder gemaakt tussen teamleiders, locatiemanagers en planners. In 2013 lag de focus op het brengen van rust en stabiliteit op het gebied van werktijden en dienstroosters. De omvorming naar meer cliëntgericht werken vraagt om een andere verdeling van mensen en middelen en om duidelijke afspraken om de ontwikkelingen vanuit de perspectieven van cliënt, medewerker en organisatie te monitoren. Er zijn managementinformatie en KPI s gedefinieerd om te kunnen sturen op de zorgvraag en cliëntgerichter werken. De komende jaren wordt het stuurinstrumentarium verder ontwikkeld om ook cliëntgerichter te kunnen sturen op de behandelcomponent. In 2014 zal een brede evaluatie van het project plaatsvinden. Programma Kwaliteit en stuurbaarheid Dit programma is gericht op verbetering van de kwaliteit en de stuurbaarheid van WZH en bereidt de organisatie voor op toekomstige ontwikkelingen. Het programma richt zich op een doorvertaling van de strategie naar concrete doelstellingen voor de ontwikkelingen per keten (NAH, somatiek en psychogeriatrie). Vervolgens wordt ook de informatiestructuur hiermee in lijn gebracht, zodat er goede stuurinformatie is om de ontwikkeling binnen de ketens en de exploitatie beter te kunnen monitoren. De opzet van de stuurinformatie is 21

23 gericht op de wens en de behoefte van de cliënten, zodat die als uitgangspunt kunnen dienen bij de ontwikkeling van de dienstverlening. Interne beheersing De interne beheersing is onder andere vormgegeven door een systeem van interne controle. Deze interne controle bestrijkt meerdere gebieden zoals productieregistratie, verantwoording, inkoop en salarisverwerking. Daarbij gaat aandacht uit naar het waarborgen van de onafhankelijkheid van de interne controle, het gebruik van een adequaat intern controleplan alsmede de schriftelijke vastlegging van de bestaande administratieve organisatie. Financiering De financiering van WZH komt nog steeds voor het grootste deel uit de AWBZ-middelen, maar daarnaast ook uit de Zorgverzekeringswet, de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) alsmede voor een klein deel uit een groeiend aantal aanvullende diensten. De afhankelijkheid van het Zorgkantoor als verdeler van de regionale AWBZ-middelen wordt daardoor minder, maar zal voorlopig nog aanzienlijk zijn. Dat geldt met name voor de productieplafonds en de verdeling van capaciteit op basis van demografische langetermijnverwachtingen voor de regio. Wet- en regelgeving De bedrijfsvoering van WZH wordt van oudsher sterk beïnvloed door de regelgeving van de Nederlandse Zorgautoriteit. Om de toestroom van beleidsregels te beheersen en de impact ervan te kunnen beoordelen, volgt en analyseert een werkgroep de nieuwe wetgeving en beleidsregels op mogelijke gevolgen voor WZH. Iedere nieuwe beleidsregel wordt van een advies voorzien en, indien relevant, voorgelegd aan het directieteam. Risico s, onzekerheden en risicobeheersing Beheersing van de risico s gebeurt in beginsel in de planning & control cyclus en middels het kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten en medewerkers. Hiermee worden acties uitgezet om de reële risico s in kaart te brengen en te beheersen. Dit gebeurt onder andere middels in- en externe audits, klant- en medewerkerstevredenheidsonderzoeken, meldingen incidenten cliënten en medewerkers, de Hygiëne & Infectie preventiecommissie en periodiek overleg met de directeuren Wonen & Zorg, managers Behandelzaken en bestuurssecretaris. Hierbij worden periodiek complexe klachten bewaakt, waarbij bijvoorbeeld de tuchtraad of de Inspectie voor de Gezondheidszorg betrokken zijn, en onder controle gebracht. Bijzondere risico s waar WZH mee te maken heeft in verband met de veranderende wet- en regelgeving, zijn permanent onderwerp van evaluatie door het directieteam in het wekelijkse directieteamoverleg. Vervolgens worden deze risico s besproken in de auditcommissie en de Raad van Toezicht. De specifieke risico s met betrekking tot vastgoed, die ingrijpende gevolgen kunnen hebben, worden in de vastgoedcommissie van de Raad van Toezicht geïnventariseerd en beheerst. Tevens wordt de waardering van het onroerend goed jaarlijks beoordeeld aan de hand van de kasstroom van de toekomstige opbrengsten, de zogenoemde impairment. Daarnaast zijn de normale bedrijfsrisico s zoveel mogelijk afgedekt door verzekeringen. Financiële informatie over 2013 Het jaar 2013 was financieel bezien een goed jaar voor WZH: het resultaat over 2013 was met ruim 11% beter dan het resultaat over Tevens verbeterde de financiële positie van WZH in

24 ten opzichte van Dat komt onder meer tot uitdrukking in de liquiditeitspositie, waarbij de current ratio steeg van 0,73 naar 0,99, alsmede de solvabiliteit van WZH, die van 17,3% ultimo 2012 steeg naar 20,7 ultimo Dat betekent dat WZH een goede financiële buffer heeft opgebouwd om financiële risico s af te dekken. OOR Overleg, Ontwerp en Realisatie In het OOR worden (voor)besluiten genomen over de volgende thema s: Nieuwbouw/verbouw/renovaties Capaciteit/planning Investeringsaanvragen Huur/Verhuur transitie Aantal belangrijke (voor)besluiten in 2013: Afbouw WZH Zuiderpark Opdracht strategisch vastgoedbeleid Vaststelling bidboek Opzetten capaciteitsmodel Vaststellen ontwerp/plattegronden/uitstraling nieuwbouw WZH Rustoord De locatie- en stafmanagers worden altijd geïnformeerd en/of aangesloten aangaande de genomen besluiten. Voorbesluiten worden tijdens het directieteamoverleg behandeld. 3.4 Medezeggenschap WZH kent als medezeggenschapsorganen een Centrale Cliëntenraad en lokale Cliëntenraden en een Ondernemingsraad en Onderdeelcommissies Centrale Cliëntenraad Vergaderingen De Centrale Cliëntenraad heeft in 2013 zes keer vergaderd met de bestuurder en heeft daarnaast tien keer met elkaar vergaderd. Bij één overlegvergadering was de heer H. Beelen, lid van de Raad van Toezicht WZH op voordracht van de CCR, aanwezig. Voorafgaand aan het overleg met de bestuurder heeft agendaoverleg plaatsgevonden tussen bestuurder, bestuurssecretaris en het dagelijks bestuur van de CCR. In dit agendaoverleg worden adviesaanvragen voorgelegd aan de CCR en wordt besproken welke onderwerpen centraal en welke decentraal aan de orde dienen te komen. Ingeval van eventuele extra bijeenkomsten zoals bijvoorbeeld tijdens de zomerperiode en in de decembermaand is een Kernteam van een delegatie van CCR-leden ingesteld. Viermaal per jaar wordt een delegatie van CCR en OR in een gezamenlijk overleg door het directieteam geïnformeerd over de bouwactiviteiten binnen WZH. Organisatie CCR-vergaderingen Vanaf 6 februari 2013 is mevrouw M. Verstappen, voorzitter Cliëntenraad WZH Oosterheem, benoemd tot secretaris Centrale Cliëntenraad. 23

25 Vanaf april 2013 wordt vanuit het secretariaat Stafbureau WZH voor de nodige secretariële ondersteuning gezorgd. Tot die tijd werd dit verzorgd door M&T partners. Voor de lokale Cliëntenraden is secretariële ondersteuning lokaal georganiseerd. Ter voorbereiding op de CCR-vergaderingen kent de CCR de volgende commissies: Commissie Zorg Commissie Financiën Commissie Facilitair De voorzitters van de commissies geven een pre-advies aan de voltallige CCR, waarna in de CCR-vergadering het definitieve advies aan de bestuurder tot stand komt. De financiële stukken zoals de Management Rapportage, alsmede de convenantgelden zijn in de Commissie Financiën besproken. Diverse bijeenkomsten en bezoeken Buiten de adviesaanvragen heeft de CCR ook informatieve bijeenkomsten bijgewoond over: Digitale Mantelzorgmodule Business case Zidb 3.0 Strategische Koers WZH Imago-onderzoek Bezielende omgeving De heer Louis Seriese, vice-voorzitter CCR, heeft deelgenomen aan de werkgroep Uitgangspunten Professionaliteit. De heer Seriese is tevens aanwezig bij de werkgroep Transitieteam. Leden van de Centrale Cliëntenraad en de lokale raden zijn in juni op werkbezoek geweest bij Huuskes, de totaalleverancier van onder andere warme maaltijden, verse ingrediënten, zuivel en diepvriesproducten. Er was een bedrijfsrondleiding en een presentatie. In het jaaroverzicht wordt volstaan met het formuleren van het advies. In veel gevallen wordt dat advies aangevuld met aanbevelingen en aandachtspunten. Samenstelling Centrale Cliëntenraad per Voorzitter (onafhankelijk): De heer H. Stapel (Henk) Vice-voorzitter: De heer L. Seriese (Louis), voorzitter Cliëntenraad WZH Sammersbrug Secretaris: Mevrouw M.S.A.E.J. Verstappen-van Mosseveld (Miriam), voorzitter Cliëntenraad WZH Oosterheem Leden Mevrouw M. Heijnsbroek (Marijke), voorzitter CR WZH Het Anker De heer H.J. van Haastert (Harry), voorzitter CR WZH Hoge Veld De heer P. Spannenburg (Peter), voorzitter CR WZH Leilinde De heer C.M. Borst (Cees), voorzitter CR WZH Nieuw Berkendael Mevrouw N. van der Helm (Nina), voorzitter CR WZH Prinsenhof De heer J.T. Kalmijn (Jan), voorzitter CR WZH Rustoord Mevrouw M.J. van den Berg-Kock (Mieke), voorzitter CR WZH Schoorwijck De heer H. van der Wind (Herman), voorzitter CR WZH De Sonneruyter Mevrouw W. van der Giessen-de Jager (Wil), voorzitter CR WZH De Strijp De heer B. Rewti (Bhasker), voorzitter CR WZH Transvaal Mevrouw C.C.A.M. Hulsbergen-Bruggeling (Toos), voorzitter CR WZH Waterhof De heer W. Remmerswaal (Wil), voorzitter CR WZH Zuiderpark 24

26 Overzicht adviesaanvragen In 2013 werden door de CCR in totaal 26 adviesaanvragen behandeld. Hieronder een opsomming van deze adviesaanvragen. Tabel 7: Overzicht van de adviesaanvragen (adviesrecht en verzwaard adviesrecht) en ongevraagde adviezen van de Centrale Cliëntenraad Adviesaanvraag Resultaat Maand WZH Klokkenluidersregeling Verzwaard advies Loopt door in 2014 Strategische koers WZH Positief advies Februari WZH Procedure opnameproces Positief verzwaard advies Maart WZH Procedure werken met Positief verzwaard advies Maart cytostatica en andere risicovolle geneesmiddelen WZH Bidboek Positief advies Maart WZH Sociaal plan bewoners bij Positief (verzwaard) advies September gedwongen verhuizing WZH Notitie laatste zorg Ongevraagd advies Initiatief voorstel WZH Blauwdruk kleinschalig wonen Positief verzwaard advies Oktober WZH Beleid Bopz Positief verzwaard advies April WZH Reanimatiebeleid Positief verzwaard advies Juli WZH Service code KSB Positief verzwaard advies Maart WZH Kwaliteitsbeleid Loopt door in 2014 April WZH Jaarrekening 2013 Positief advies Juli WZH Protocol ingrijpende Positief verzwaard advies Juli gebeurtenissen en ongewenst gedrag WZH Personenvervoer extramurale Positief advies Juli cliënten WZH Beleid pedicures Positief verzwaard advies December 25

27 WZH Doelgroepenbeleid Positief verzwaard advies Juli WZH Plan van aanpak vrijwilligers Positief ongevraagd advies November WZH Blauwdruk multidisciplinair Positief verzwaard advies Oktober samenwerken WZH Transitie Zidb/Wmo Positief advies November WZH Plan van aanpak transitie Advies Loopt door in 2014 WZH Opnamebeleid lage ZZP s Verzwaard advies Loopt door in 2014 WZH Beleid sensortoepassing Verzwaard advies Loopt door in 2014 SEPA Advies Loopt door in 2014 WZH Business case Zidb 3.0 Advies Loopt door in 2014 WZH Meldcode huiselijk geweld Verzwaard advies Loopt door in Ondernemingsraad Vergaderingen De Ondernemingsraad (OR) heeft in 2013 twaalf keer vergaderd met de bestuurder. Verder heeft de Ondernemingsraad tweeëntwintig keer onderling vergaderd. Het dagelijks bestuur van de Ondernemingsraad komt iedere week twee keer bij elkaar om de vergaderingen voor te bereiden en informeel te overleggen. De heer D. Pekelharing, lid Raad van Toezicht WZH, heeft regelmatig contact met het dagelijks bestuur van de OR. Scholing en training De Ondernemingsraad heeft samen met de Onderdeelcommissies een training gevolgd op 31 januari en 1 februari Tijdens de cursus is met elkaar gekeken naar op dat moment actuele onderwerpen: de cliëntagenda, de invoering van de functie woonzorgassistent en de bezielende omgeving. In workshops, voorbereid door OR-leden, werden deze onderwerpen besproken. Naar aanleiding van de workshops werd per OC een actieplan opgesteld. De tweede training vond plaats op 10 en 11 oktober Op 10 oktober was het een training met de OR en de OC-leden. De onderwerpen waren: het WZH-doelgroepenbeleid en de ontwikkelingen in de ICT. Over beide onderwerpen werd een presentatie geven door respectievelijk de directeur Wonen & Zorg en manager ICT. In de vorm van een Lagerhuis discussie werden vervolgens door de deelnemers de voors en tegens van de plannen met betrekking tot deze onderwerpen besproken. De training op 11 oktober was alleen voor de OR-leden; daar werd de adviesaanvraag met betrekking tot de transitie van de huishoudelijke zorg van Zorg in de buurt besproken. Deze trainingen werden begeleid vanuit het Cursushuis. 26

28 In 2013 is twee keer een WOR-cursus gegeven. De eerste heeft plaatsgevonden onder begeleiding van het Cursushuis. De tweede heeft plaatsgevonden onder begeleiding van de voorzitter van de OR en de ambtelijks secretaris van de OR van WZH. Advies- en instemmingsaanvragen In 2013 werden door de OR in totaal 26 advies- en 14 instemmingsaanvragen behandeld. Ter voorbereiding van advies of instemming van de OR werden diverse werkgroepen ingesteld. Hieronder een opsomming van de advies- en instemmingaanvragen. Tabel 8: Adviesaanvragen Adviesaanvraag Resultaat Maand Digitaal ZorgDossier (DZD) Positief advies Januari 2013 Bezielende omgeving Positief advies Januari 2013 Bidboek Positief advies Maart 2013 Organisatie behandelzaken Positief advies Juli 2013 Introductiebeleid Positief advies Juli 2013 Sluiting Nieuw Heeswijk Positief advies Augustus 2013 Yammer Positief advies Augustus 2013 Verkoopvaardigheden Klantbemiddeling Positief advies Augustus 2013 Doelgroepenbeleid Positief advies September 2013 Transitie Positief advies September 2013 Beleid ZZP-ers Positief advies September 2013 Advies uitrol Wifi Positief advies September 2013 Samenwerking multiculturele organisatie Positief advies September 2013 Huishoudelijke Zorg Wmo Positief advies Oktober 2013 Advies ketenzorg NAH Positief advies November 2013 Blauwdruk multidisciplinair Positief advies November 2013 samenwerken Documentbeheerssysteem Positief Advies November

29 Reanimatiebeleid Positief Advies December 2013 Thuiswerkplekken Positief Advies December 2013 Declaratiebeleid Loopt door in 2014 Sensorbeleid Loopt door in 2014 Mobiele devices Loopt door in 2014 Vrijwilligersbeleid Loopt door in 2014 Facilitair centraal-decentraal Loopt door in 2014 Paramedische hulpmiddelen Loopt door in 2014 Geneesmiddelendistributie Loopt door in 2014 Tabel 9: Instemmingsaanvragen Onderwerp Resultaat Maand Attentieregeling Instemming Januari 2013 Regeling arbeidsovereenkomst Instemming Januari 2013 voor bepaalde tijd Regeling VOG Instemming Januari 2013 Procedure Cystostatica Instemming Maart 2013 Geneesmiddelenprocedure Instemming April 2013 Regeling vakantieverlof Instemming April 2013 Regeling vergoeding BIG en Instemming April 2013 kwaliteitsregister Regeling opslaan en beheer Instemming April 2013 koelkastmedicatie Regeling malen van medicijnen Instemming Mei 2013 Regeling snij, spat, bijtincidenten Instemming Mei 2013 Medewerkerstevredenheidsonderzoek Instemming Juli