Verbeter uw ERP-projecten!

Transcriptie

1 Verbeter uw ERP-projecten! 6 prikkelende columns over het selecteren van ERP-systemen Guus Krabbenborg deel 1 van 4

2 Guus Krabbenborg (1961) is al ruim twintig jaar actief in de ERP en CRM-wereld, waarvan meer dan vijftien jaar als ondernemer. Hij startte bij Philips, waar hij diverse sales en management functies vervulde. Na de overname van Philips IT-divisie door Digital Equipment (DEC) was hij betrokken bij een management buy-out. Vervolgens was hij vijf jaar mede-eigenaar van DBS Business Solutions. Na zijn vertrek bij DBS werkte hij als commercieel directeur voor Navision Software Nederland. Sinds 2000 werkt hij als zelfstandig adviseur en trainer in TerDege Advies, een onafhankelijk bureau voor advisering, training en interim management dat zich specifiek richt op de nationale en internationale markt voor CRM en ERP software. Daarnaast is Guus presentator en publicist. TerDege geeft onder meer TerDege s Nieuwsbrief uit en is vaste columnist voor het vakblad Logistiek.

3 Voorwoord Traditioneel wordt de implementatie van ERP 1 -systemen als een technische aangelegenheid beschouwd. Met de IT-afdeling als de trekker van het project en de focus op de techniek. Mede door standaardisatie en verbeterde kwaliteit van hard- en software vormt de techniek de laatste jaren een meer stabiele factor. Daarmee zijn de oorzaken van het mislukken ook verschoven van technische naar de menselijke aspecten. Deze zogenaamde human factors blijken vandaag de dag voorname factoren die het verschil uitmaken tussen succes en falen! Aanbieders en kopers van bedrijfssoftware hebben in de laatste vijftien à twintig jaar veel ervaring opgedaan met het invoeren van nieuwe systemen. Maar desondanks wordt nog steeds meer dan 75 procent van alle implementaties niet binnen de gestelde budgetten van tijd, kwaliteit en financiële middelen opgeleverd! De technische benadering van projecten is daar voor een belangrijk deel debet aan. Dit boekje bevat een serie columns met praktische oplossingen voor veelvoorkomende menselijke en organisatorische valkuilen in het selecteren, contracteren, implementeren en gebruiken van ERP-systemen. Bovendien zijn ze geschreven en dat is voor de IT-branche best bijzonder! in voor iedereen begrijpelijke taal. Ik hoop oprecht dat deze columns u inspireren en helpen om bij de 25 procent geslaagde implementaties te gaan behoren! Guus Krabbenborg TerDege ERP 1 Enterprise Resource Planning, ofwel bedrijfsbrede software voor administratieve automatisering

4 Schaalgrootte bepaalt ERP-aanbod 4 Wordt uw huidige ERP-pakket over vijf jaar nog doorontwikkeld en ondersteund? Of is deze dan ten onder gegaan in het geweld van faillissementen, fusies en overnames? En beseft u wat dat betekent voor de informatievoorziening binnen uw bedrijf? Volgens analistenbureau IDC zijn er wereldwijd zo n ERP-aanbieders actief. Deze markt is buitengewoon gefragmenteerd. Zo heeft de top 5 zeventien procent van de markt in handen. In de volgende veertig procent marktaandeel opereren 574 leveranciers en in de laatste 43 procent marktaandeel ploeteren de overige ruim leveranciers in de marge. De grote aanbieders worden steeds groter en kleinere krimpen, worden overgenomen of leggen het loodje. Ook worden ontwikkelaars van ERPsystemen steeds vaker distributeur van een grote ERP-aanbieder. Deze beweging is herkenbaar uit andere industrieën. Pak de automobielindustrie. Alleen al in de Verenigde Staten telde die rond het jaar 1900 zo n duizend aanbieders. Nu nog slechts drie. Idem dito in de vliegtuig industrie. In IT-land slonk het aantal besturingssystemen, databases en tekstverwerkers al tot slechts een handvol. ERP volgt. Op lokaal niveau zijn de consequenties zichtbaar. Nederland ontwikkelde met DAF in het verleden personenauto s, maar de thuismarkt bleek te klein om alle noodzakelijke investeringen te kunnen terugverdienen. Exit DAF. Fokker redde het om vergelijkbare redenen niet. Frappant is dat er intussen in Born wel auto s worden gefabriceerd, maar dan op basis van assemblage voor buitenlandse merken. Schaalgrootte bepaalt dus in belangrijke mate wie er over drie tot vijf jaar nog aanbieder zijn. Forse budgetten voor research & development, internationale distributiekanalen, veel klanten en sterke marketing blijken de succesfactoren. Lokale ERP-aanbieders staan onder druk. Is er dan helemaal geen ruimte meer voor niche spelers? Jawel, maar alleen als die zich volledig focussen op kleinschalige, verticale markten. Wie zich op een nieuw ERP-systeem oriënteert, doet er goed aan de continuïteit van z n potentiële aanbieders nauwgezet te bestuderen. Voor het functioneel best passende pakket dat binnenkort niet meer bestaat koopt immers niemand wat.

5 Het eisen- en wensenpakket 5 Wie een ERP-pakket gaat kopen stelt eerst een eisen- en wensenpakket samen. Maar hoe meer afdelingen en medewerkers je daarbij betrekt, hoe hoger de lat komt te liggen. De gevolgen zijn een te zwaar pakket, onnodig maatwerk, langere implementaties en dus hogere kosten. Tijd voor een nieuwe benadering! Bedrijven zijn gewend om hun eisen en wensen inzake ERP gedetailleerd te beschrijven. Doorgaans krijgen alle afdelingen daarbij de gelegenheid hun wensen kenbaar te maken. Die beseffen dat ze zo n kans met twee handen moeten aangrijpen omdat ze anders weer jaren moeten wachten. En overvragen dus schromelijk. Sommige prospects willen via XML met de maan communiceren is een uitspraak van Isah directeur Paul van Abeelen die dit proces perfect weergeeft. Opmerkelijk is dat eindgebruikers hun verlangens kenbaar mogen maken zonder inzicht te hebben in de kosten/baten verhouding. In de betekenis van hun wensen voor de complexiteit. En zonder zich te bekommeren over de gevolgen van het benodigde maatwerk voor de release flexibiliteit. Onlangs bezocht ik een bijeenkomst van de Axapta gebruikers-vereniging. Daar vertelde de IT-manager van een grote ledenorganisatie over het selectieproces. Zijn organisatie had besloten om niet de afdelingen naar hun wensen te vragen, maar deze op directieniveau te bepalen. Hij kon daardoor op pad met een overzichtelijk lijstje, waarop slechts hoofdzaken stonden zoals integratie, flexibiliteit en continuïteit. En hoewel zijn eindgebruikers best tegensputterden was de keuze snel gemaakt, bleek er nauwelijks maatwerk nodig en verliep de implementatie voorspoedig. Bent u nuchter bij het samenstellen van uw eisen en wensen, dan is dat meteen al de eerste winst van uw nieuwe ERP-systeem! Is het dan nog vreemd dat bedrijven slechts een gering deel van de beschikbare functies daadwerkelijk gebruiken? Tegen de tijd immers dat al dit moois eindelijk operationeel is, blijkt de marktdynamiek zo te zijn veranderd dat de gekozen inrichting is achterhaald.

6 Verkort uw shortlist! 6 Bedrijven zoeken naar korte terugverdientijden op hun investeringen in ERP-systemen. Toch worden er in de selectiefase vaak onnodig veel kosten gemaakt. Dat zet uw rendement al onder druk nog voordat de implementatie daadwerkelijk is gestart. Selecteren van ERP is vaak pure emotie, hoewel u dat als afnemer graag anders doet voorkomen. Veel bedrijven werken vanuit een longlist naar een shortlist om van daaruit de uiteindelijke keuze te maken. Relevant is de vraag wat u per fase van de leveranciers verlangt. En hoeveel tijd en energie u er zelf in steekt. RFI s met meer dan duizend (!) vragen voorleggen aan alle aanbieders van de longlist is overvragen. Zeker als u pas daarna beslist dat enkele aanbieders afvallen omdat zij geen referenties in de branche hebben. Daar had u met minder inspanning toch ook achter kunnen komen? Dagvullende workshops volgen bij zes verschillende aanbieders is evenmin logisch. Zeker als u daar ook nog eens uw gehele project- of werkgroep bij uitnodigt. Om vervolgens kandidaten te schrappen omdat hun gebruikersinterface er wat onrustig uit ziet. Of uw huidige aanbieder uit beleefdheid mee laten doen, terwijl deze op voorhand al volslagen kansloos is! Los van de inspanningen die u van ERP-aanbieders verlangt; bedenkt u eens hoeveel tijd en energie dat uw bedrijf kost? Neemt u al die kosten ook mee in uw business case? Politiek spel en indekken zijn in de selectiefase voorname drijfveren. Om mogelijke verwijten te voorkomen, kiest u er voor om ook de twijfelaars mee te laten doen. Maar wie helpt u daar eigenlijk mee? Beslis vooraf op directieniveau welke de vijf belangrijkste keuzecriteria zijn. Gebruik die criteria om tot twee aanbieders te schiften en ga pas dán de diepte in. Zo bespaart u veel tijd en energie en beperkt u uw selectiekosten. Bovendien getuigt zo n aanpak van meer respect voor uw leveranciers.

7 Stelt u wel de juiste vragen? 7 Steeds meer onderzoeken wijzen het uit: de succesfactoren van ERP-projecten zitten in mensen en organisaties en niet in de techniek. Wonderlijk genoeg gaan vragenlijsten in pakketselecties nog steeds voor 90 procent of meer over functies en features. Tijd dus voor nieuwe inzichten. De gedachte dat een ERP-systeem een hulpmiddel is waar bedrijven hun voordeel mee kunnen doen wint terrein. Of er daadwerkelijk successen worden behaald, hangt echter vooral af van de gebruikersorganisatie. Hoe valt anders te verklaren dat het ene bedrijf (mede) door ERP failliet gaat terwijl het andere bedrijf met hetzelfde pakket juist (mede) door ERP succesvol is? groot belang, zeker! Maar kritisch kijken naar uw eigen mensen is zeker zo belangrijk! Veel leveranciers missen het lef om dit onderwerp tijdig aan te snijden. Zij brengen het pas ter sprake als het project is mislukt. Als ze om tafel zitten met hun boze klant, aan de ene zijde geflankeerd door z n juridisch adviseur en aan de andere kant door een stapel onbetaalde facturen. Maar dan is het kwaad al geschied. Pro-actieve steun vanuit het management van de gebruikersorganisatie blijkt telkenmale succesfactor nummer één. Directies die direct na de prijsonderhandeling het project de rug toekeren scoren steevast laag. Ook de mate van veranderingsgezindheid speelt een steeds grotere rol. Naast het kwaliteitsniveau van onder meer de kerngebruikers en de intern projectleider. Leveranciers kunnen u helpen risico s inzake uw personele kwaliteit en management aandacht in kaart te brengen. Bovendien kennen zij de weg naar mogelijke oplossingen zoals het inhuren van een ervaren projectleider. Of het verankeren van uw management aandacht in een stuurgroep. Het enige wat u daarvoor hoeft te doen is ze daar vragen over stellen. Zodat het onderwerp z n emotionele lading verliest en dus bespreekbaar wordt. Toch komen aspecten rond kwaliteit van mensen en organisatie en hun bereidheid tot veranderen in vragenlijst nog maar beperkt aan bod. En als dat al gebeurt gaat het steevast over de kwaliteit van de leverancier. Van Toegegeven, het is een wat andere categorie vragen dan u waarschijnlijk gewend bent te stellen. Maar gelet op hun relevantie voor het succes van uw volgende project is het zeker de moeite waard!

8 Wie houdt wie voor de gek? 8 Vragenlijsten spelen in selectieprocessen voor nieuwe ERP-pakketten een voorname rol. Hoge scores zijn voor leveranciers noodzakelijk om in de race te blijven. Maar vaak ontbreekt de ruimte voor nuance. De klant denkt eendimensionaal en wil alleen maar ja horen. Wie houdt nou eigenlijk wie voor de gek? Veel aanbieders van ERP-systemen bevinden zich in een spagaat. Wie naar eer en geweten invult loopt het risico wegens te lage scores vroegtijdig uit de boot te vallen. De concurrent kan namelijk moeiteloos ja invullen, zelfs als het feitelijk nee moet zijn. Wie de lijstjes daarentegen met enig optimisme invult, loopt tijdens de implementatie onherroepelijk tegen de lamp. Het is de klassieke tegenstelling tussen de rekkelijken en de preciezen. Als aanstaand koper mag u zich afvragen wat nou precies de waarde van zo n onderzoek is. Kiezen voor de aanbieder met de hoogste score ligt voor de hand en voelt natuurlijk goed. Maar als tijdens de implementatie blijkt dat uw leverancier aan overselling heeft gedaan bent u te laat. Op licenties zit namelijk geen statiegeld. En daar staat u dan: voor de middellange termijn contractueel verbonden aan een leverancier die u al in de eerste fase niet helemaal begrepen heeft. Eis daarom altijd dat de antwoorden op de vragenlijst deel van het contract uitmaken. En biedt leveranciers meer ruimte voor nuance. Dus niet louter een keuze uit ja en nee, maar ook de mogelijkheid voor een alternatieve aanpak of een vernieuwende visie. Zo geeft u hen ook de kans hun vaardigheden als sparring partner te tonen. Uiteindelijk bent u beter af met een leverancier die eerlijk en oprecht is dan met een aanbieder die al uw vragen klakkeloos met ja beantwoordt.

9 Kapitaalvernietiging 9 Software is in mijn waarneming het enige kapitaalgoed ter wereld zonder restwaarde. Hebt u op e-bay ooit zien staan: SAP software te koop wegens overcompleet tegen een scherpe prijs? Het vervangen van bedrijfssoftware is je reinste kapitaalvernietiging. Elk gebruikt kapitaalgoed heeft op de tweedehands markt een bepaalde waarde. Het maakt daarbij niet uit of het gaat om een vrachtwagen, een machine of een gebouw. Gevolg is dat de koper het aangeschafte kapitaalgoed niet tot nul hoeft af te schrijven, wat de jaarlijkse kosten drukt. Hoe anders zit dit bij standaard software. U koopt niet het pakket, maar slechts het éénmalig gebruiksrecht. Besluit u op enig moment het gebruik te staken dan is er geen statiegeld of restwaarde. Vanzelfsprekend speelt dit ook als u het pakket nooit in gebruik neemt. Maar hiermee is de kous nog niet af want ook implementatie en opleidingen zijn direct met uw softwarepakket verbonden. Stelt u het pakket buiten werking, dan kunt u dus óók van die investeringen volledig afscheid nemen! Je zou dus verwachten dat potentiële kopers van bedrijfssoftware scherp op de continuïteitsverwachting van pakket en aanbieder letten. En aandacht besteden aan innovatie en doorgroei naar de toekomst. Maar dat niet het geval! Sterker nog: voor vijf procent extra korting wordt een aanbieder terzijde geschoven die vijftig procent betere vooruitzichten op continuïteit biedt. Maar als dit goedkope pakket na enkele jaren al weer moet worden vervangen, rest de vraag of het wel écht zo goedkoop was. Staat u voor een vervanging van uw bedrijfssoftware, probeer dan de kans op een hernieuwde kapitaalvernietiging te minimaliseren. Vraag harde garanties voor ten minste vijf jaar actief onderhoud. Accepteer geen offerte waar de hoofdlijnen van de doorgroei naar de opvolgende pakketversie ontbreken. En laat u voorlichten over de financiële consequenties van die overgang. Langdurig gebruik van eenzelfde pakket vormt in de regel een solide basis voor positief rendement op uw investering.