Het ongewoon goed doen

Transcriptie

1 Jaardocument 2013 Het ongewoon goed doen Jaardocument 2013: eigenaar bestuurder. Vastgesteld: Raad van Toezicht 23 mei 2014

2 INHOUDSOPGAVE 1. VOORWOORD JAARVERSLAG PROFIEL VAN DE ORGANISATIE ALGEMENE IDENTIFICATIEGEGEVENS STRUCTUUR VAN HET CONCERN KERNGEGEVENS SAMENWERKINGSRELATIES BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP NORMEN VOOR GOED BESTUUR DIRECTIE TOEZICHTHOUDERS (RAAD VAN TOEZICHT ) BEDRIJFSVOERING ADVIESORGANEN BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES BELEID ALGEMEEN RVE VOLWASSENEN RVE KINDERREVALIDATIE FACILITAIR BEDRIJF BEDRIJFSBUREAU Beleid en Kwaliteit PR en communicatie Humane Resource (HR) Research en Development Financieel Beleid BIJLAGE 1 ORGANISATIESTRUCTUUR BIJLAGE 2 COMMUNICATIESTRUCTUUR JAARREKENING 5.1. Jaarrekening Balans Resultatenrekening Kasstroomoverzicht Grondslagen van waardering en resultaatbepaling Toelichting op de balans Mutatieoverzicht materiële vaste activa/financiële vaste activa Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten Overzicht langlopende schulden per 31 december Toelichting op de resultatenrekening Overige gegevens Vaststelling en goedkeuring jaarrekening Resultaatbestemming Gebeurtenissen na balansdatum Ondertekening door bestuurder en toezichthouder Controleverklaring van de onafhankelijke accountant.67 1 Pagina 1

3 1. Voorwoord jaarverslag 2013 De afgelopen jaren is er sprake geweest van veel bestuurlijke wisselingen en dit heeft zijn uitwerking gehad op de organisatie. Uit gesprekken met alle vakgroepen en afdelingen van de hele organisatie, bleek dat er een sterke behoefte was aan een duidelijke koers en kaders, het realiseren van plannen en innovatie & ontwikkeling. Daarnaast vragen de enorme ontwikkelingen in de zorg daadkracht en een snel aanpassingsvermogen van de organisatie. Om dit te kunnen realiseren wilden we een zo plat mogelijke organisatie, waarbij de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie ligt, zodat innovatie en ontwikkeling weer een kans kunnen krijgen. In interactie met het hele bedrijf hebben we een missie, visie en kernwaarden vastgesteld. De visie We coachen de patiënt naar een zo goed mogelijk leven, duidt erop dat onze klant (revalidant) in regie is en wij hem/haar met al onze expertise, ervaring en deskundigheid interdisciplinair ondersteunen en faciliteren, zodat de klant zo zelfstandig mogelijk, snel mogelijk en zo goed mogelijk, weer op eigen benen kan staan. Om onze missie en visie te kunnen realiseren hebben we de structuur aangepast door Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE) te vormen, onder verantwoordelijkheid van een RVE manager en een Medisch leider (duaal management). De klant en daarom heen de multidisciplinaire teams, onder leiding van de revalidatieartsen, vormen het uitgangspunt van de RVE en de organisatie. Vervolgens hebben we binnen de RVE s een managementlaag verwijderd, zodat de lijnen zo kort mogelijk zijn en er sprake is van zelfwerkende teams. Een aantal belangrijke mijlpalen die naast bovengenoemde reorganisatie zijn gerealiseerd zijn: - Migratie van het ICT systeem als belangrijke voorwaarde voor een Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) - Behalen HKZ kwaliteits certificaat - Overname Centrum Bijzondere Tandheelkunde (CBT) van Isala - Detacheren van revalidatieartsen bij het Sint Jansdal te Harderwijk - Implementeren lean werken - Ziekteverzuimdaling van 4,7% naar 3,4% - Resultaat conform begroot De organisatie structuur schept duidelijkheid over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar vormt slechts een harde duidelijkheid. Het succes van de organisatie echter wordt bepaald door de mate waarin we in staat zullen zijn om samen te werken met elkaar en de klant, de zachte factoren. Dit vraagt aandacht voor de juiste mens op de juiste plek, een profiel voor de leidinggevenden, waarin coachende kwaliteiten en persoonlijke ontwikkeling een belangrijke rol spelen. De nieuwe managers zijn in 2013 benoemd en geïnstalleerd. De ontwikkeling die we vervolgens in gang hebben gezet en mee door gaan in 2014 is een cultuuromslag van hiërarchisch denken naar samenwerken, van de baas mag het zeggen naar wie het weet mag het zeggen, van vertrouwen op regels naar vertrouwen op elkaar. Om deze ontwikkeling en boost te geven hebben we een cultuur programma opgezet, waaraan iedereen in de organisatie zal deelnemen. Op deze wijze ontstaat een gemeenschappelijke ervaring en een zelfde taal. Alle leidinggevenden en artsen, onze voorbeeld functionarissen, worden daarnaast extra getraind. Zij zullen er, door middel van coaching, voor moeten zorgen dat de persoonlijke ontwikkeling van alle medewerkers en een optimale samenwerking gestimuleerd blijven. Met als doel het realiseren van onze visie: het coachen van de revalidant naar een zo goed mogelijk leven. En dat willen we ongewoon goed doen! Fenna Eefting, Bestuurder 2 Pagina 2

4 2. Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslag leggende rechtspersoon Stichting De Vogellanden, Centrum voor Revalidatie Adres Hyacinthstraat 66a Postcode 8013 XZ Plaats Zwolle Telefoonnummer Identificatienummer(s) Nza Nummer Kamer van Koophandel adres Internet pagina Structuur van het concern De Vogellanden, Centrum voor Revalidatie, is een stichting met twee organen: de Raad van Toezicht en de directie. De directierol wordt vervuld door de bestuurder De Raad van Toezicht is belast met het toezicht op het beleid van de bestuurder. Daarnaast staat zij de bestuurder met raad terzijde en kan zij tevens op eigen initiatief advies uitbrengen aan de bestuurder. De organisatie is zo ingericht dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo veel mogelijk - voor wat men kan beïnvloeden - decentraal zijn neergelegd (bijlage 1). De Vogellanden kent, in het kader van de Wet op de Ondernemingsraden, een ondernemingsraad die één keer per maand overlegt met de bestuurder. Daarnaast is er een aantal adviesorganen conform wettelijke verplichtingen: de klachtencommissie, de cliëntenraad en de medische staf. De Vogellanden heeft een toelating in het kader van de Wet toelating zorginstellingen (WTZi) als instelling voor klinische revalidatie volwassenen en poliklinische revalidatiegeneeskunde voor volwassenen en kinderen. Daarnaast worden drie revalidatieartsen van De Vogellanden structureel gedetacheerd aan Isala. Zij zijn onder de vlag van Isala verantwoordelijk voor de exploitatie van de RVE- Revalidatie Geneeskunde. 2.3 Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering De kernactiviteit van Stichting De Vogellanden is het verlenen van klinische revalidatiezorg aan volwassenen en poliklinische revalidatiezorg aan kinderen en volwassenen. Voor het ondersteunen bij de revalidatiezorg maakt De Vogellanden gebruik van expertise vanuit de specialismen traumatologie, urologie, neurologie, orthopedie en plastische chirurgie in de vorm van consulentschappen uit Isala te Zwolle. Het consulentschap psychiatrie wordt verzorgd vanuit de GGZ-instelling Dimence te Zwolle. De Vogellanden biedt via consulentschappen revalidatiegeneeskundige expertise aan verpleeghuizen en instellingen voor gehandicaptenzorg in de regio Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Dit verslagjaar is de doelstelling om met kwalitatief goede zorg, het zorgvolume gestaag te laten groeien op geleide van de groeiende vraag naar revalidatiebehandeling, deels gerealiseerd. De groei is gerealiseerd in beide poliklinieken. De klinische bedbezetting lag in 2013 een groot deel van het jaar boven het begrote niveau, bij een licht gedaald aantal opnames Deze combinatie betekende een fors gestegen ligduur van 57,4 dagen in 2012 naar 62,8 dagen in De klinische RBU s zijn in 2013 met 5,6 % gegroeid ten opzichte van vorig jaar, dankzij verbeterde zorglogistiek en het beleid van kortere intensievere klinische behandeling. De budgetwaarde van de in het verslagjaar gerealiseerde productie onderschrijdt de waarde van de productieafspraak met circa 1,8 %, oftewel een bedrag van circa ,--. 3 Pagina 3

5 2.3.3 Werkgebieden Kerngegevens Productie / capaciteit Aantal Aantal Aantal feitelijk beschikbare klinische bedden(*) op 31 december Aantal feitelijk beschikbare poliklinische behandelplaatsen op 31 december 59,6 59,6 - waarvan voor kinderen tot 17 jaar - waarvan voor volwassenen 33,4 26,2 33,4 26,2 Aantal klinische verpleegdagen in verslagjaar(*) Aantal klinische revalidatiebehandeluren in verslagjaar(*) Aantal poliklinische revalidatiebehandeluren in verslagjaar - waarvan poliklinische uren kinderen - waarvan poliklinische uren volwassen rev. centrum - waarvan poliklinische uren volwassenen handenteam Isala Aantal klinische opnames in verslagjaar(*) Personeel Aantal Aantal Aantal personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten op 31 dec. Aantal FTE personeelsleden in loondienst exclusief medisch 206,8 205,8 specialisten op 31 dec. Aantal medische specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) op 31 dec. Aantal FTE medische specialisten (loondienst + inhuur + vrij 9,5 11,4 beroep) op 31 dec. Bedrijfsopbrengsten Bedrag Bedrag Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten Tabel 1: kerngegevens capaciteit, productie, personeel en opbrengsten. (*) klinisch is alleen voor volwassenen. Het verzorgingsgebied van De Vogellanden omvat de volgende gebieden: Overijssel (heel west en noord-west Overijssel) Drenthe (deel zuid-west Drenthe) Gelderland (deel Noord Veluwe) Midden IJssel (deel Salland tot aan de Sallandse Heuvelrug) Flevoland (deelgebieden Noordoostpolder en noordelijk Flevoland) Het aantal inwoners van de gemeenten in het gebied waar De Vogellanden zorg verleent bedraagt bijna mensen. Het aantal inwoners van de gemeenten waarbij De Vogellanden een marktaandeel heeft van 50-99% bedraagt ruim mensen (op basis van management overzicht revalidatiecentra 2010, RN). 4 Pagina 4

6 2.4 Samenwerkingsrelaties Samenwerkings- en ketenzorgpartners op het gebied van zorgverlening. De samenwerking met andere samenwerking- en ketenzorgpartners wordt steeds belangrijker. Waar in 2013 onze focus met name intern gericht was, zal de focus vanaf 2013 met name extern gericht zijn. Samenwerking met andere partners is onontbeerlijk geworden. De samenwerking met scholen is met name gericht op het delen van kennis en ervaring in de breedste zin van het woord en het maximaal kunnen aanbieden van stageplekken en leerplekken. De samenwerking met andere zorgpartners varieert van het verbeteren van de ketenlogistiek tussen de organisaties, het beter benutten van elkaars overhead, delen van kennis en ervaring, opzetten gezamenlijke studies tot het verkennen van mogelijke nieuwe samenwerkingsvormen. Bijlage x is een overzicht van onze belangrijkste samenwerkings- ketenpartners Ziekenhuizen - Isala (Zwolle) - Diaconessenhuis (Meppel), onderdeel van Zorgcombinatie Noorderboog - Ziekenhuis St. Jansdal (Harderwijk) - Ziekenhuis Bethesda (Hoogeveen) - Medisch Centrum Zuiderzee (Lelystad) - Ziekenhuis Röpcke-Zweers (Hardenberg) Revalidatiecentra - Revalidatiecentrum Via Reva (Apeldoorn) - Revalidatiecentrum Het Roessingh (Enschede) Onderwijs - Onderwijscentrum de Twijn (Zwolle) - Hogeschool Windesheim - Landstede Zwolle Verpleeghuizen - Verpleeghuizen regio Zwolle e.o.: Zorg- en Servicecentrum Het Zonnehuis, onderdeel van Zorgcombinatie Zwolle; Verpleeg- en reactiveringscentrum Zandhove, onderdeel van Zorgspectrum het Zand; Woonzorgconcern IJsselheem (Zwolle en Kampen); Verpleeghuis Wendhorst (Heerde), onderdeel van Viattence en Verpleeghuis De Voord (Elburg), onderdeel van Zorgverlening Het Baken. - Verpleeghuizen regio Meppel e.o.: Reggersoord en Zonnekamp (Steenwijk), beiden onderdeel van Zorgcombinatie Noorderboog - Verpleeghuis Talma Hof (Emmeloord), onderdeel van Zorggroep Oude en Nieuwe Land Thuiszorgorganisaties - Icare, Carinova, Buurtzorg (Zwolle e.o.) - Icare en Oude en Nieuwe Land (Meppel e.o.) - PGVZ (Kampen e.o.) Diverse zorgverleners - Kinderdagcentra - Bartiméus: zorgverlening aan blinden en slechtzienden - Regionale samenwerkingsverbanden Integrale Vroeghulp IJsseloevers regio Zwolle en regio Ommen en Integrale Vroeghulp Veluwe - Regionale huisartsenvereniging Zwolle - InteraktContour: aanbieder van woon- en dagbestedingzorg en ambulante begeleiding aan lichamelijk gehandicapten - Dimence: intra- en extramurale psychiatrie, voorheen Riagg Zwolle en Zwolse Poort - MEE: vereniging voor ondersteuning bij leven met een beperking of handicap 5 Pagina 5

7 - Hersenletselteams Overijssel en Flevoland - Rozijwerk: arbeidsreïntegratie t.b.v. mensen met niet-aangeboren hersenletsel - Diverse eerstelijns fysiotherapie praktijken - Professionals in NAH Leveranciers: instrumentmakers, schoenmakerij - OIM - ProReva - Roessingh Revalidatie Techniek - Kemerink - Livit Ketens en netwerken - Transmurale strokeservices Zwolle, Meppel, Harderwijk en Noord-Flevoland - Stichting Ketenzorg NaH Overijssel - WGV - HIP - VCO Patiënten- cliëntenverenigingen - Patiëntenvereniging Cerebraal - Patiëntenvereniging Samen Verder - Dwarslaesie Organisatie Nederland - Vereniging van Geamputeerden - BOSK: Vereniging van en voor ouders van gehandicapte kinderen en (jong)volwassenen met een handicap - Patiëntenvereniging KorterMaarKrachtig - Vereniging Spierziekten Nederland - Stichting Pijn-Hoop - Mantelzorgorganisatie Flevoland - Vrijwilligerscentrale Zwolle (Steunpunt Informele Zorg) Overheid - Gemeente Zwolle Brancheverenigingen - Revalidatie Nederland (RN) - Nederlandse Vereniging van Revalidatieartsen (VRA) - Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) 6 Pagina 6

8 3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur De Vogellanden, Centrum voor Revalidatie te Zwolle, is een Stichting met twee statutaire organen, de Raad van Toezicht en de directie zijnde het bestuur in de zin van de wet. De Raad van Toezicht werkt conform de zorgbrede Governancecode. De leden van de Raad van Toezicht worden sinds 2010 gehonoreerd conform de richtlijn van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ). Per 1 januari 2013 is de huidige bestuurder aangetreden. Eenmaal per jaar wordt een vergadering van de Raad van Toezicht gehouden, zonder aanwezigheid van de bestuurder, waarin het functioneren van de Raad van Toezicht en de bestuurder wordt geëvalueerd, alsmede de relatie tussen de Raad van Toezicht en de bestuurder. In juli heeft de 1 e evaluatie met de bestuurder plaatsgevonden, en in januari 2014 het jaarlijkse beoordelingsgesprek. In november heeft de Raad van Toezicht haar eigen functioneren geëvalueerd. Op 18 juni heeft de Raad van Toezicht vergaderd met de ondernemingsraad waarin de onderwerpen overname Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde en de reorganisatie Vogellanden Nieuwe Stijl centraal stonden. De Raad van Toezicht heeft in 2013 zes keer een reguliere vergadering gehouden. De agenda van de reguliere vergaderingen werden in hoofdzaak bepaald door de behandeling van de jaarstukken in aanwezigheid van de accountant, de begroting, kwartaalmanagement rapportages, de reorganisatie De Vogellanden Nieuwe Stijl, de werving van het lid van de Raad van Toezicht, de overname van de ruimtes van Strepas, de overname van het Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde en de huisvesting van het Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde. Op 18 juni 2013 werd door de Raad van Toezicht ingestemd met de overname van het Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde per 1 juli In dezelfde vergadering heeft de Raad van Toezicht ingestemd met de reorganisatie. In november heeft de Raad ingestemd met de overname van de ruimtes van Strepas. Per 1 januari 2013 is mr. C.J. Netjes toegetreden als lid van de Raad van Toezicht. Per 31 december 2013 is mevrouw L. Eskes afgetreden als lid van de Raad van Toezicht. Per 1 januari 2014 is dr. R.J. Roorda MBA toegetreden als lid van de Raad van Toezicht 3.2 Directie 1 januari december 2013: Naam Mw. F. Eefting MBA Bestuursfunctie Bestuurder Nevenfuncties F. Eefting: - (inkomend) voorzitter rotary club Ommen Dedemsvaart - voorzitter van de neurologie opleidingsclub (ism Windesheim en zorgpartners NO Nederland) - bestuurslid Werkgevers Vereniging Oost Nederland 7 Pagina 7

9 3.3 Toezichthouders (Raad van Toezicht ) Naam P. M. Jansen RA, voorzitter Naam Mr. C. J. Netjes Vice voorzitter Aandachtsgebied Hoofd- / nevenfuncties Algemeen Partner PWC (t/m 30 juni 2012) management Penningmeester Stichting Halve Marathon Zwolle Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Sportservice Zwolle Penningmeester Vereniging Buurtschap IJsselzone Zwolle Penningmeester Stichting Vrienden van Vogellanden Voorzitter Raad van Advies N. van Staveren B.V., Emmeloord (vanaf januari 2014). Aandachtsgebied Hoofd- / nevenfuncties Ondernemerschap Juridische Zaken Politiek en Bestuur Directeur Business Development Royal HaskoningDHV Vice voorzitter VNO-NCW Regio Zwolle Lid Raad van Commissarissen Wetland Wonen Groep - Vollenhove Lid Raad van Toezicht Hondsrug College - Emmen Lid ledenraad Menzis Zorgverzekeraar Wageningen Lid ledenraad Rabobank Meppel-Steenwijkerland Lid regiocommissie Zwolle e.o. Kamer van Koophandel Oost-Nederland Lid Noordelijke Regieraad Bouw Lid Bestuurlijk Overleg Samen werkt Beter Overijssel Mevr. L. Eskes Onderwijs Secretaris Stichting Kunsthuis Secretarie Meppel Drs. G. Sijpkes Financiën Zorgmanagement Bestuurder van Humanitas Deventer Bestuurslid landelijke branchevereniging ACTIZ Drs. W. Segers Geneeskunde Huisarts Zwolle medisch adviseur ABN AMRO verzekeringen Dr. R. J. Roorda, Besturing Voorzitter Raad van Bestuur Tergooi ziekenhuis gezondheidszorg, Lid/penningmeester Bestuur College Perinatale Zorg kwaliteit en Penningmeester Stichting Oriatrike Hattem veiligheid Lid/penningmeester NVZ vereniging van ziekenhuizen Vice-voorzitter Raad van Toezicht Bureau Jeugdzorg Noord Brabant Lid commissarissen Medrie Medische Regio Groep BV, Zwolle Toe- en uittreedschema Toegetreden Herbenoemd(baar) Uit(ge)treden P.M. Jansen januari 2007 januari 2011 december 2014 C.J. Netjes januari 2013 januari 2017 L. Eskes juni 2007 juni 2011 december 2013 G. Sijpkes juni 2011 juni 2015 W. Segers december 2007 december 2011 december 2015 R.J. Roorda januari 2014 januari Bedrijfsvoering De Vogellanden hanteert een planning- en control cyclus die bestaat uit het geheel van maatregelen en instrumenten ten behoeve van de directie en het management, teneinde de organisatie te kunnen besturen en beheersen. De bestuurder en het management van De Vogellanden hebben over het verslagjaar 2013 de volgende instrumenten ten behoeve van de besturing en beheersing gehanteerd: 8 Pagina 8

10 1. Kaderbrief De kaderbrief is in het algemeen het instrument waarin de doelstellingen in het beleidsplan zijn vertaald in concrete kaders (uitgangspunten, taakstellingen en richtlijnen) voor het komende jaar. Het betreft hier niet alleen kaderstelling ten aanzien van de beschikbare middelen, maar ook de eisen en de wensen ten aanzien van activiteiten, prestaties, kwaliteit en financiële resultaten. De kaderbrief is in september 2012 opgesteld. 2. Beleidsplan Het vernieuwde strategisch- en zorginhoudelijk beleidsplan beslaat de periode van 2014 tot en met Voor de jaarplannen en begrotingen van de afdelingen en RVE s is hiervan waar mogelijk gebruik gemaakt. 3Jaarplan/begroting De uitgangspunten van de kaderbrief en het beleidsplan vormen de basis voor de jaarplannen en begrotingen voor 2013 die door de RVE-managers/ afdelingsmanagers zijn opgesteld. Het begrotingsproces geschiedt gegeven de kaderbrief bottom-up. De RVE- c.q. afdelingsbegrotingen zijn medio november gereed. Het organisatie brede jaarplan is met de onderliggende exploitatiebegroting is medio december 2012 door de bestuurder vastgesteld en in de decembervergadering van de Raad van Toezicht goedgekeurd. 4 Periodieke management rapportage Iedere maand presenteert de financiële administratie over ingezette formatie, personele en materiële kosten, productie- en productiviteits- en ziekteverzuimgegevens. De drie basisonderdelen van de rapportage zijn: de financiële rapportage, de kengetallenrapportage en een managementsamenvatting en -analyse waarin een kwalitatieve toelichting wordt gegeven op bovenstaande cijfers, alsmede een prognose voor het gehele rapportagejaar. Bovengenoemde jaarplancyclus voldeed niet meer aan de verwachtingen van de bestuurder en het management en daarom zijn we in 2013 gestart met het opzetten van een nieuwe cyclus. Er zijn twee grote veranderingen: A. De nieuwe cyclus gaat uit van drie belangrijke principes 1. Planvorming, door het management in samenspraak met de organisatie. Het maken van plannen verwoorden we in twee documenten, het Vogellanden brede beleidsplan voor de komende drie jaar (Hierin staan de belangrijkste te verwachten ontwikkelingen en doelen verwoord) en het jaarplan (hierin staat per RVE de belangrijkste doelen en acties voor het komende jaar). 2. Rapportage, door het bedrijfsbureau. Het bedrijfsbureau draagt zorg voor het aanleveren van de informatie en control van hun expertisegebied. 3. Verantwoording, door het verantwoordelijk management. De laatste twee onderdelen samen vormen de maand/kwartaal rapportage. B. De monitor (score card met Kritische Prestatie Indicatoren (KPI)) is het leidende principe. Waar tot nu toe de informatie vooral financieel was, zal vanaf 2014 in zowel de plannen, de Monitor als de rapportage/verantwoording, altijd de volgende 5 aandachtsgebieden aan bod komen: 1. Bedrijfsvoering (financiële informatie) 2. Medewerkers 3. Kwaliteit 4. De klant/ omgeving 5. Research & Development Vanaf januari 2014 zullen we conform het nieuwe format de plannen en rapportages opstellen en hanteren. 9 Pagina 9

11 5.Jaarrekening en jaarverslag De concept jaarrekening 2013 is eind januari 2014 opgeleverd, waarna de extern accountant de jaarrekening heeft gecontroleerd. De accountant heeft omtrent zijn onderzoek verslag uitgebracht aan de directie en de Raad van Toezicht en de uitslag van zijn onderzoek vastgelegd in een verklaring. Het accountantsverslag is besproken in de auditcommissie waarin deelnemen de vertegenwoordiger van de Raad van Toezicht belast met de portefeuille financiën, de bestuurder en het hoofd Financiën en Informatie. De accountant heeft in zijn accountantsverslag tevens een oordeel over de administratieve organisatie en procedures van de instelling en een kwalitatief oordeel over het administratieve proces gegeven. De kwaliteit van de administratieve organisatie, de interne controle en de procedures van de instelling zijn door de accountant wederom als goed gekwalificeerd. Het jaardocument, inclusief de jaarrekening en het accountantsverslag, is, in aanwezigheid van de extern accountant, besproken in de reguliere vergadering van de Raad van Toezicht op 29 april De mandatering/goedkeuring van de jaarrekening heeft plaatsgevonden op 23 mei 2014 in een afzonderlijke vergadering waarbij de voorzitter en de auditcommissie van de Raad van Toezicht aanwezig waren. Het jaardocument is vervolgens ondertekend door de bestuurder en de voorzitter van de Raad van Toezicht en in genoemde vergadering vastgesteld door de bestuurder en goedgekeurd door de Raad van Toezicht. 6. Risico s en onzekerheden De Vogellanden wordt naar verwachting in de komende beleidsperiode geconfronteerd met grote risico s en onzekerheden op strategisch, operationeel en financieel gebied. Tevens spelen er risico s en onzekerheden op de gebieden van financiële verslaggeving en wet- en regelgeving. De belangrijkste risico s voor de komende drie jaar vormen: - Het productieplafond; niet het aanbod is leidend maar het absolute productieplafond per verzekeraar. Hiermee komt eenzijdig alle risico bij de organisatie te liggen. - De continu veranderende wet- en regelgeving - Het productieplafond in relatie tot een lagere vergoeding voor de dienstverlening. Dit betekent dat een forse kostenbesparing onafwendbaar is. - Het verbeteren van de revalidatiezorg zal o.a. moeten leiden tot het verlagen van de ligduur. Hiermee is leegstand en verkleining van de kliniek onvermijdbaar. - De schaalgrote is om bovenstaande reden risicovol en er zal gezocht moeten worden naar andere inkomstenbronnen c.q. samenwerkingsvormen. Een beperkt risico is gelegen in de liquiditeitspositie van De Vogellanden. De overgang van budgetfinanciering naar prestatiefinanciering door zorgverzekeraars is nagenoeg afgerond maar geeft in de uitvoering enkele problemen. Het onderhanden werk is grotendeels gefinancierd door middel van jaarlijks doorlopende bevoorschotting door zorgverzekeraars. Ook voor 2014 is deze bevoorschotting inmiddels toegezegd. Een beperkt risico is tevens gelegen in de financiering van de nieuwbouw en de exploitatie van het Centrum voor Bijzondere tandheelkunde. Voor de nieuwbouw is een bouwkrediet ontvangen voor maximaal 2,5 miljoen. De facturering van de van de zorgprestaties zal naar verwachting medio 2014 op gang komen. Tot die tijd zal de grootste regionale zorgverzekeraar het onderhanden werk bevoorschotten. 3.5 Adviesorganen Cliëntenraad De Cliëntenraad (CR) bestaat op 1 januari 2013 uit 5 personen en een ambtelijk secretaris. Het voorzitterschap wordt door 1 van leden waargenomen. Halverwege het jaar heeft de voorzitter afscheid genomen, omdat hij meer tijd aan zijn bedrijf wilde besteden. De raad functioneert aan de hand van een huishoudelijk reglement en heeft 10 maal samen vergaderd, waarvan drie keer samen met de bestuurder. Als gasten zijn aanwezig geweest: hoofd interne dienst, stafmedewerker kwaliteit en de voltallige ondernemingsraad. 10 Pagina 10

12 De Cliëntenraad heeft advies uitgebracht over: - Het reorganisatieplan Vogellanden nieuwe stijl. De raad heeft positief geadviseerd. - Gemengd verplegen. De CR heeft geadviseerd, om patiënten niet gemengd bij elkaar op een kamer te leggen. Het beleid is dat we dit proberen te voorkomen, maar soms is er geen andere oplossing. Indien dat aan de orde is, zal dit alleen met instemming van de betrokkenen gebeuren. - Overname Centrum Tandheelkunde Bijzondere Gevallen: De CR geeft een positief advies over deze aanvraag en volgt met aandacht het proces van overname. - Managers Bedrijfsvoering RVE: De CR heeft zitting gehad in de adviescommissie voor de functie van Manager Bedrijfsvoering RVE. De volgende onderwerpen werden besproken of kwamen aan de orde: - Revalidant tevredenheidsmetingen: een stafmedewerker Kwaliteit informeerde de CR over het beleid Patiënten raadpleging, Prestatie-indicatoren zichtbare zorg (met als onderdeel landelijke patientenraadpleging) en de Consumer Quality index (CQI). - Meldpunt Facilitaire Dienst: Het Hoofd Interne Dienst informeerde de CR over het Facilitaire Meldpunt waar de CR terecht kan voor kleine zaken. - Uitwisseling van visie en werkwijze: Uitwisseling met de CR van Het Roessingh en Groot Klimmendaal vond plaats onder andere t.a.v. contact onderhouden met de achterban. - Kennismaking: kennismakingsgesprekken vonden plaats met revalidatiearts Kinderen en nieuwe manager bedrijfsvoering RVE-K - Overige aandachtspunten: Bijwonen huiskamergesprekken. Deelname aan jury Kwaliteitsprijs. - Gerealiseerd: plaatsen magneetborden bij ieder klinisch bed. - Aandacht gevraagd voor: verbeteren doorlooptijden, verwijderen verkeersdrempels, halte voor stadsbus, plaatsen digitaal bord in hal, ruimte voor verkoop adaptatiemiddelen, renovatie slaapkamers, RVE-K: klimaatbeheersing, plaatsen houten schotten, werking geluidsinstallatie Ondernemingsraad 2013 stond in het teken van de kennismaking met de nieuwe bestuurder, de overname van het Centrum Bijzondere Tandheelkunde (CBT) De Vogellanden en de reorganisatie Vogellanden Nieuwe Stijl. De Ondernemingsraad (OR) is betrokken bij het proces van de organisatiestructuur- en cultuur wijziging (en de opzet van het cultuurleerprogramma). Naast de ontwikkelingen in de organisatie, richtte de OR zich op de processen achter de schermen: de scholing anders (slimmer en goedkoper) in te richten, documentatie zo LEAN mogelijk te maken, werken aan persoonlijke ontwikkeling van de OR leden. De OR heeft de volgende adviesaanvragen en instemmings-verzoeken behandeld: De OR heeft positief advies gegeven over de volgende onderwerpen: - Reorganisatie Vogellanden Nieuwe Stijl ; hierop heeft de OR na een extra ingevoerde overlegvergadering, positief ingestemd. - Overname Centrum Tandheelkunde Bijzondere Gevallen (CTBG) en Iselmond - Huisvesting Centrum Bijzondere Tandheelkunde (CBT) De OR heeft ingestemd met de volgende instemmingsverzoeken: - Regeling BIG, Kwaliteitsregister en Beroepsvereniging Vergoeding - Regeling doorwerken na de AOW-gerechtigde leeftijd - Informatie en consequenties onbetaald verlof - Persoonlijk Levensfase Budget (PLB) - Regeling beeldschermbril - Regeling melding ongevallen - Regeling speciale gelegenheden - Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) Hengeveldcollege - Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) Hyacinthstraat - Regeling verhuiskosten - Zwangerenbeleid - Opleidingsbeleid - Eigen risicodragerschap van de nieuwe ziektewet 11 Pagina 11

13 3.5.3 Medische Staf De Medische staf bestaat uit de revalidatieartsen (Isala en de Vogellanden) en psychologen /orthopedagogen van De Vogellanden en functioneert als adviesorgaan van de bestuurder. Daarnaast behartigt de medische staf de functionele belangen van haar leden. Het stafbestuur, de gekozen afvaardiging van de Medische staf, bestaat uit 4 leden. De voorzitter van het stafbestuur is tevens voorzitter van de Medische staf. In 2013 is het stafbestuur op 1 plaats gewijzigd. Het stafbestuur vergadert met een frequentie van 1 x per 2 weken. De hele medische staf komt 1 x per maand samen. Een groot scala van onderwerpen is besproken (zie ook jaarverslag Medische staf) De volgende adviezen zijn gegeven aan de bestuurder: - Positief advies inzake CBTG Bijzondere Tandheelkunde - Positief advies inzake huisvesting & nieuwbouw Vogellanden - Positief advies inzake Vogellanden Nieuwe Stijl (reorganisatie) - Positief advies inzake nieuw lid RvT (Raad van Toezicht) De volgende besluiten zijn genomen: - De Medische staf gaat akkoord met het alcoholbeleid, maar geeft de voorkeur aan geen alcohol schenken. - Het document Medische staf is herzien en ter accordering aan de bestuurder voorgelegd. - De werkvoorraad medicijnen is nader bekeken, aangevuld en voor akkoord bevonden. - Het document Physician Assistant is doorgenomen en aangepast. - De VRA-bijeenkomst in april 2014 in Zwolle is georganiseerd. - Inloggen vanuit huis (Citrix) is mogelijk gemaakt. - Individueel Functioneren Medisch Specialisten (IFMS): een werkgroep is gevormd om de procedure rondom dit meetinstrument voor het continu verbeteren van het professioneel handelen, verder vorm te geven. Tevens wordt een aantal mensen opgeleid om de gesprekken te gaan voeren. - Samenstelling stafbestuur: het aantal leden blijft 4. - Het BMZ-protocol Overlijden klinische revalidant is akkoord bevonden. - Afspraak is gemaakt om te starten met een gezamenlijk artsenoverleg voorafgaand aan de vergadering van de Medische staf vanaf oktober Het penningmeesterschap en het voorzitterschap wordt per 1 januari 2014 overgedragen aan andere leden van het stafbestuur i.v.m. aftreden. Er wordt geworven voor twee nieuwe leden voor het stafbestuur. 12 Pagina 12

14 4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Beleid algemeen Verslag 2013 Reorganisatie De Vogellanden Nieuwe Stijl Met ingang van 1 januari 2013 is er een nieuwe bestuurder aangesteld binnen De Vogellanden, centrum voor revalidatie. Deze heeft het toenmalige concept reorganisatieplan doorontwikkeld naar het Regorganisatieplan De Vogellanden Nieuwe Stijl. Na goedkeuring is het plan per 1 juli 2013 doorgevoerd. Met ingang van 1 januari 2014 zijn alle nieuwe functies binnen het plan definitief ingevuld. Het doel van de reorganisatie De Vogellanden Nieuwe Stijl was tweeledig nl: 1. De revalidant centraal: Deze is leidend voor de uitvoering van het werk en de opbouw van de organisatie. Alles wat wij doen moet van toegevoegde waarde zijn voor onze revalidant. Daarbij willen we de eigen regie leggen bij de revalidant. Dit vergt een andere werkwijze en organisatie. 2. Bedrijfseconomische redenen Het budget van de Zorgverzekeraars vermindert. Bewust ondernemerschap wordt gestimuleerd. De Vogellanden wil onderscheidend zijn in zorg en in goed werkgeverschap waarbij de intrinsieke motivatie (eigen creativiteit en passie) gewaardeerd wordt. De Vogellanden wil zijn marktpositie vergroten. Kortom: tevreden revalidanten, tevreden medewerkers en continuïteit van de organisatie. In het verslagjaar zijn de gestelde doelen uitgevoerd en daarnaast zijn grote slagen gemaakt op andere fronten. Fronten die een voorwaarde waren voor verdere doorontwikkeling. Doelstelling van alle veranderingen is om de revalidant en het zorgproces centraal te stellen. Het betreft de volgende onderwerpen: Herformulering missie, visie, kernwaarden en slogan Onder de noemer Vogellanden nieuwe stijl, is vol elan de nieuwe missie en visie ontwikkeld samen met onze kernwaarden en een pakkende slogan. Dit alles in samenspraak met de hele organisatie. Missie We bieden specialistische revalidatie voor jong en oud Visie We coachen onze revalidant naar een zo n goed mogelijk leven Kernwaarden (DNA) We werken met Hoofd (Professioneel met Humor), Hart (Mensgericht met Passie) en Handen (Betrouwbaar met Elkaar) Slogan Het ongewoon goed doen! Organisatiestructuur Naar aanleiding van eerdere analyses is de organisatiestructuur aangepast. Uitgangspunt zijn Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE s) met een duale aansturing van een manager bedrijfsvoering met een medisch leider. Centraal staan de behandelteams die aangestuurd worden door de verantwoordelijke arts. Daarbij is meer verantwoordelijkheid gelegd bij operationeel leidinggevenden en de therapeuten. De RVE s worden ondersteund door het Facilitair Bedrijf en het Bedrijfsbureau, zie bijlage 1. Om dit te bewerkstelligen is een managementlaag verminderd. Deze reorganisatie vond plaats per 1 juli 2013 echter nog niet alle functies waren op dat moment ingevuld. De laatste functie, RVE-V manager 13 Pagina 13

15 bedrijfsvoering, werd per ingevuld. Tot die tijd zijn deze taken waargenomen door de bestuurder. Overlegstructuur Naar aanleiding van de verandering in de organisatiestructuur werd ook de overlegstructuur aangepast. Twee wezenlijke veranderingen vonden plaats: wekelijks vindt het Bedrijfsvoeringsoverleg plaats. Hierin hebben de bestuurder, RVE-managers, manager Facilitair bedrijf, Hoofd HR en F&I, manager PIP en andere hoofden van de afdelingen uit het Bedrijfsbureau facultatief zitting. Eveneens wekelijks vindt het Strategisch Overleg plaats bestaande uit de medisch leiders van de RVE s en de bestuurder (en 1x per maand ook de RVE-managers), zie bijlage 2. Daarnaast zijn de belangrijkste afstemmingsoverleggen De RVE manager met 1. de artsen, 2. De operationeel leidinggevenden en 3. De coördinatoren van de vakgroepen, het vakgroep overleg en de revalidatieartsen met hun interdisciplinaire teams. Opstellen strategisch beleidsplan In samenspraak met de leden van het bedrijfsvoeringsoverleg, het strategisch overleg en de medewerkers is een nieuw strategisch beleidsplan opgesteld voor Vogellanden breed. Tevens zijn strategische beleidsplannen opgesteld voor de onderdelen RVE- Kinderen, RVE-Volwassenen en RVE-Isala. Vanuit de diverse strategische plannen zijn jaarplannen ontwikkeld voor 2014 voor de diverse eenheden. Uitgangspunt voor de jaarplannen is de monitor. De monitor bestaat uit 5 deelgebieden (bedrijfsvoering, medewerkers, kwaliteit, klant en Research en Development. Per deelgebied zijn KPI s vastgesteld. De KPI s zijn vervolgens in een actieplan vertaald naar doel en acties. Opstellen cultuur- en leiderschapsprogramma De structuur is slechts een fundament en kader voor een bedrijf. De cultuur is bepalend voor hoe we met elkaar en de revalidant omgaan en kunnen samenwerken en innoveren en is daarmee bepalend voor het succes. Gestart is met de voorbereiding van het cultuurprogramma. Alle medewerkers volgen een dagdeel met elkaar om een start te geven aan de gewenste cultuurverandering. Tevens is gestart met maandelijkse bijeenkomsten in het kader van het leiderschapsprogramma bedoeld voor alle leidinggevenden. Voorbereiding oprichting Centrum Bijzondere Tandheelkunde (CBT) Medio 2013 is door De Vogellanden en Isala het overnamedocument getekend waarin de overname van het Centrum Bijzondere Tandheelkunde (CBT) en Iselmond per 1 januari 2014 door De Vogellanden is vastgelegd. Het betreft in totaal 50 medewerkers. Ten behoeve van het CBT vindt een uitbreiding van het gebouw volwassenrevalidatie plaats. De uitvoering van de bouwplannen is in oktober 2013 gestart. De nieuwbouw zal naar verwachting medio 2014 worden opgeleverd. De investeringen (gebouw en inventarissen) zijn begroot op EUR 2,5 miljoen. Met de zorgverzekeraars is financiering van de aanvullende kapitaalslasten voor de nieuwbouw in de tarieven op basis van de productieafspraak overeengekomen, voor ten minste drie jaar vanaf 1 januari Leanmanagement Om de ontwikkeling en innovatie te stimuleren en te faciliteren is tot het invoeren van leanmanagement / Six Sigma besloten. Dit valt onder de nieuwe afdeling Procesinnovatie en Projecten. De nieuw aangestelde manager Procesinnovatie en Projecten en een stafmedewerker kwaliteit hebben daartoe een opleiding gevolgd. Doelstelling is de opleiding in 2014 te hebben afgerond en de kwalificatie black belt te hebben behaald en natuurlijk diverse resultaat- en kwaliteitsverbeteringen te hebben doorgevoerd. Conform de plannen zijn de volgende onderwerpen uitgevoerd: 14 Pagina 14

16 ICT-migratie Per 1 juni is de ICT migratie afgerond. De Vogellanden maakt geen deel meer uit van Isala en zijn geheel zelfstandig op het gebied van ICT. Doorontwikkeling DBC/DOT-systematiek richting prestatie bekostiging Revalidatie instellingen gaan middels een driejarig transitiemodel in de periode over van het systeem van bekostiging via budgetten naar volledige prestatiebekostiging. In het eindmodel in 2015 geldt een systeem van prestatiebekostiging, waarin zorgaanbieders per geleverde prestatie betaald worden, op basis van integrale tarieven waarin een integrale vergoeding van de kapitaallasten is opgenomen. Een extra complicerende factor hierbij is dat de zorgverzekeraars in hun contracten het schadelastbegrip hebben geïntroduceerd. Dit houdt in dat ze niet langer met De Vogellanden afspraken hebben gemaakt over omzet voor het boekjaar, maar over omzet voor het schadejaar. Het schadejaar omvat ook de kosten die nog moeten worden gemaakt in 2014 met betrekking tot in 2013 geopende DBC-producten, de zogenaamde uitloopschade. Deze uitloopschade is in de revalidatiezorg omvangrijk vanwege de maximale looptijd van een jaar voor revalidatie-dbc s (zie ook paragraaf ). Migratie Ecaris naar versie 3 Najaar 2013 heeft een migratie naar Ecaris versie 3 plaatsgevonden. Hierdoor beschikken we over een web based versie met verschillende nieuwe en verbeterde functionaliteiten, die tevens voorbereid is op koppeling met het in 2014 te implementeren elektronisch patiëntendossier. Voorbereiding besluitvorming EPD Verkenningen zijn gestart rondom de invoering van een EPD. Begin 2014 zal hierover besluitvorming plaatsvinden. Het project wordt uitgevoerd onder de hoede van de afdeling Procesinnovatie en Projecten. Verwijzers bijeenkomst Gezien alle andere prioriteiten is het nog niet gelukt de verwijzers bijeenkomst in het kader van positioneren en netwerk/-ketenzorg te organiseren Plannen 2014 Invoering EPD 4.2 RVE volwassenen Verslag 2013 Voor de RVE volwassenen is de belangrijkste structuurwijziging dat een managementlaag is verdwenen. Hierdoor zijn er 2 niveaus van managen ontstaan. Het integraal verantwoordelijke RVE management op tactisch en strategisch niveau en daarnaast de operationeel leidinggevenden op operationeel niveau. Het RVE management is met name gericht op faciliteren en coachen van de samenwerking tussen de verschillende onderdelen binnen de RVE. Deze onderdelen zijn: de multidisciplinaire teams onder leiding van de artsen, de vakgroepen, klinische afdelingen en tenslotte faciliterende afdelingen zoals planning en secretariaat. De operationeel leidinggevenden zijn als het ware meewerkende voormensen. Zij kennen het werk en de werkprocessen erg goed en zijn daardoor in staat om het team te coachen en innovatie te stimuleren. Door de reorganisatie is er een nieuwe structuur en nieuwe mensen op de leidinggevende posities. De tweede helft van het jaar stond daarom met name in het teken van het zoeken naar de nieuwe vanzelfsprekendheid. Om vervolgens in 2014 vooral de innovatie en optimale samenwerking tot zijn recht te laten komen. Naast bovengenoemde zijn de belangrijkste ontwikkelingen en mijlpalen o.a 15 Pagina 15

17 Beleid, samenwerking en processen Netwerkontwikkeling: verbetering contacten met andere zorgbedrijven in de regio In 2012 zijn met diverse verpleeghuizen contacten aangegaan, onderhouden en geïntensiveerd. In 2013 hebben we ook contacten geïntensiveerd met andere zorgbedrijven zoals ziekenhuis Harderwijk. Hier hebben we ter vervanging van zwangerschapsverlof revalidatie artsen gedetacheerd. Daarnaast hebben we met IJssel heem en Isala onderzocht in hoeverre de ketenlogistiek van o.a. CVA patiënten verbeterd kan worden. Dit heeft geresulteerd in een samenwerking tussen deze 3 bedrijven. Implementatie behandeling reconditionering Ten behoeve van revalidanten bij wie sprake is van een slechte algemene conditie, dan wel ernstige conditionele achteruitgang na ontstaan van de handicap (in eerste instantie amputatie of trauma) is een groepstrainingsprogramma samengesteld voor meerdere doelgroepen. De groepen zijn opgebouwd op niveaus zodat iedereen op zijn eigen niveau kan reconditioneren. Capaciteitsmanagement Op grond van de toenemende noodzaak tot intensivering van behandeling in combinatie met verdere efficiencyverbetering in de organisatie van onze behandelprocessen is eind 2012 opdracht gegeven tot onderzoek naar de wijze waarop wij onze behandelcapaciteit inzetten. Doel: verbeteren van het managen van de inzet van behandelcapaciteit rekening houdend met de wisselende zorgvraag, waarbij flexibiliteit en continuïteit geoptimaliseerd dienen te worden. De analysefase is begin 2013 afgerond. Daaruit voortvloeiende adviezen zijn zoveel mogelijk meegenomen in het project stabilisering planning. Vermindering voorwaardenscheppende tijd Het effectief inzetten van alle therapeuten op met name de revalidantgebonden taken uit zich in het beperken van de voorwaarde scheppende tijd. De dalende lijn die sinds 2012 is ingezet heeft zich verder in 2013 doorgezet en zal ook in 2014 verder aandacht krijgen. Verder implementatie en evaluatie gebruik meetinstrument User. Het meetinstrument USER is volledig en goed geïmplementeerd op de kliniek en is onderdeel geworden van onze formele prestatie indicatoren. Ontwikkeling behandelaanbod voor post-oncologiepatiënten Er is een behandelaanbod voor post-oncologiepatiënten ontwikkeld welke reeds in praktijk wordt toegepast. In 2014 zal dit verder zijn vervolg krijgen door het opzetten van een kennisteam en het vaststellen van een volledig behandelprogramma. Doorontwikkeling sportadvisering in kader van Revalidatie & Sport De Vogellanden is één van de 18 centra die vanaf januari 2013 tot december 2015 deelneemt aan het landelijke project Revalidatie, Sport & Bewegen. Aan de project is het onderzoek RESPACT gekoppeld vanuit het UMCG die onderzoek doet middels vragenlijsten naar het effect van het geven van een leefstijl/ sportadvies (sportloket) op de zorgconsumptie van cliënten. Binnen De Vogellanden betekent die nieuwe project (tijdelijke) uitbreiding van het aantal uren van de sport & beweegconsulent. Deze uren worden ingezet: - in het sportloket in Isala (afd. revalidatiegeneeskunde), gedetacheerd vanuit De Vogellanden - uitvoeren van telefonische consulten (1-3x) na het sportadvies aan de hand van motivational interviewing - uitbreiding van het aantal sportadviezen in De Vogellanden (RVE-V/ RVE-K, herstel en balans, nierrevalidatie) Management van medewerkers Uitvoering verbeteracties voortkomend uit medewerkersonderzoek. 16 Pagina 16

18 De aandachtspunten voortkomend uit het medewerkersonderzoek zijn opgepakt en hebben onder andere hun beslag gekregen door middel van de reorganisatie. Door het reduceren van de managementlagen ontstaat er meer slagkracht in de organisatie en krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheid. Verzuimreductie Het ziekteverzuim is in 2013 verder gedaald door optimale aandacht voor langdurig zieken. Het heeft geresulteerd in een ziekteverzuim% van 3,4%. Innovatie/kwaliteit Verbetering zorglogistiek Alle behandelteams zijn in 2013 opnieuw bezig geweest met het optimaliseren van het behandelaanbod. Dit met als doel om meer klantgericht en efficiënt de revalidanten te behandelen. Het doel hierbij is om de revalidant zo snel mogelijk weer naar huis te laten gaan. De planning van de therapieprogramma s speelt hierbij een belangrijke rol. Dit programma wordt regelmatig verstoord. Therapieën vallen uit door het om wat voor reden dan ook niet beschikbaar zijn van therapeuten. Daartoe is het project stabilisering planning uitgevoerd. Alle vakgroepen hebben hier mee te maken gehad en heeft het laatste kwartaal van iedereen veel aandacht gevraagd. De resultaten zijn hieronder beschreven. De planning betreft een zeer complex proces met vele actoren. Zowel revalidanten als medewerkers ervaren dat de therapieplanning niet altijd voldoet aan de wensen en aan de afspraken als gemaakt in het behandelplan. Zij ervaren veel knelpunten en er zijn voortdurend wijzigingen. Begin juli heeft een groep medewerkers bestaande uit o.a. planners, artsen en behandelaren onder begeleiding van een Lean-deskundige in twee dagen aaneen intensief, enthousiast en zeer methodisch gewerkt aan het bedenken van verbeteringen. Na uitvoerige knelpunteninventarisatie werd als kernprobleem vastgesteld: de planning en kent teveel wijzigingen en verstoringen en is daarmee weinig stabiel. Ook zegt Vogellanden te vaak een behandelafspraak af. Vervolgens is diepgaand geanalyseerd wat oorzaken zijn voor deze instabiliteit en verstoringen, waarna vanuit die analyse mogelijke oplossingen bedacht zijn, die kunnen bijdragen aan het stabieler maken van de planning. De eerste verbeteringen werden nog dezelfde maand ingevoerd, de overige direct na de vakantieperiode. Het betroffen o.a. : het voorafgaand aan opname van afasiepatiënten opvragen van logopedische informatie om direct bij opname het juiste therapievoorschrift in te kunnen voeren; het invoeren van vaste momenten in de planningsstructuur voor huisbezoeken, opdat inplannen van deze bezoeken niet langer tot veel aanpassingen in de bestaande planning leidt; het reduceren van de hoeveelheid tijd dat klinische en poliklinische revalidanten niet voor therapie ingepland kunnen worden, waardoor er meer ruimte ontstaat voor planning van behandelingen; het reguleren van aanpassingen in therapievoorschriften: alleen via officiële overlegmomenten en niet meer tussentijds; het klinische revalidanten inzicht geven in hun weekrooster, waardoor ze de planning niet meer hoeven te bevragen op afspraken verderop in de week; een vast uur in de week in ieders weekrooster opnemen voor incidenteel of laagfrequent overleg, waardoor inplannen van dergelijke activiteiten niet tot verschuiving in therapieroosters leiden. Resultaten: Op de hoofddoelstelling (terugbrengen van het aantal wijzigingen in de planning) is nog geen meetbaar resultaat bereikt: het aantal per week door de planning te verwerken mutaties vertoont nog geen dalende tendens. Daarbij is de vraag opgekomen of er één maat te 17 Pagina 17

19 bedenken valt voor het totale projectdoel. Er zijn meer factoren van invloed op het aantal mutaties: bijv. het aantal in behandeling zijnde patiënten. Op het 2 e hoofddoel reductie van het aantal afzeggingen vanuit Vogellanden zijn duidelijk vorderingen gemaakt. Door het goed oppakken van verantwoordelijkheid hiervoor door de verschillende vakgroepen, is het percentage afzeggingen teruggebracht van ca. 5% tot (schommelend) tussen 1 en 2% Enkele resultaten op subdoelen: De eerste weken na opname van een afasiepatiënt worden geen planmutaties logopedie meer doorgevoerd; Huisbezoeken op gereserveerde tijden leveren per week ca. 75 minder mutaties op; Het aantal voor therapie geblokkeerde uren bij klinische patiënten is teruggebracht van 750 naar gemiddeld 250 per week; De planbare tijd voor klinische patiënten is daardoor met ca. 30% toegenomen Plannen 2014 Aandacht voor cultuurverandering, waarbij optimale samenwerking en innovatie centraal staan. Echt samenwerken betekent jezelf en anderen constant verbeteren, feedback geven en elkaar aanspreken wanneer iets niet naar wens verloopt. We willen de revalidant meer in zijn regierol plaatsen waarbij de revalidant gecoached wordt door onze medewerkers om dit te kunnen en te doen. Revalidant nog meer centraal zetten waarbij de processen en afspraken gericht zijn op het optimaal bedienen van de revalidant. Informatievoorziening optimaliseren zodat iedereen in de organisatie zijn verantwoordelijkheid kan nemen. Nieuwe methodiek introduceren tav het rapporteren voor en over de revalidant door middel van de RAP methodiek zodat er een meer effectieve verslaglegging ontstaat Invoering van het elektronische patiëntendossier (EPD) Vanuit de RBU naar DOT financiering inzicht realiseren in de opbrengst van onze activiteiten. Zodanig dat er optimaal inzicht is in de uitnuttig van de DOT s waarmee de zorgpaden financieel rendabel ingericht zijn en tijdig bijgestuurd kan worden. Vervolg geven aan het project planning, waarbij er aandacht komt voor de werkprocessen van de afdeling planning. Inrichten kennisteam oncologische revalidatie en vormgeven behandelprogramma 4.3 RVE kinderrevalidatie Verslag 2013 Ten gevolge van de reorganisatie hebben er in de aansturing van de nieuwe RVE kinderen grote verschuivingen plaatsgevonden. De twee managers die tot dan toe de RVE onder hun hoede hadden, hebben een andere functie binnen en buiten de organisatie gekregen. De nieuwe RVE manager bedrijfsvoering heeft de verantwoordelijkheid voor de RVE sinds 1 oktober 2013 overgenomen. Met de introductie van de nieuwe structuur is er meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid op de werkvloer komen te liggen. Deze omslag vergt de nodige aandacht en begeleiding van het RVE management Beleid, samenwerking en processen Netwerkontwikkeling - De samenwerking met een van onze belangrijkste ketenpartners, Isala, is geïntensiveerd. Afspraken rondom het starten van een poliklinisch spreekuur kinderrevalidatie in samenwerking met de vakgroep kinderartsen en revalidatieartsen zijn gemaakt. Dit spreekuur zal medio januari 2014 van start gaan. 18 Pagina 18

20 - Er zijn verkennende gesprekken gestart met de afdeling neonatologie in Isala. Ook hier zullen we participeren in een multidisciplinair team in het kader van de neonatale followup poli. Vermoedelijke startdatum medio De contacten met verschillende Orthopedagogische Dagcentra in de regio s hebben geresulteerd in diverse spreekuren op locaties (Zwolle, Meppel, Emmeloord). Begin 2014 zal Kampen hieraan worden toegevoegd. - Samenwerking met kinderorthopeed UMCG binnen het CP team op locatie Vogellanden is gerealiseerd eenmaal per 2 maanden. Kennisteams Door alle organisatorische veranderingen heeft het ingang zetten van de nieuwe structuur kennisteams vertraging opgelopen. De reeds bestaande constructie van de kennisteams is laagfrequent gehandhaafd. De nieuwe structuur zal vanaf januari 2014 worden ingezet. Gangbeeldanalyse lab Gesprekken zijn gestart binnen de medische staf en met bestuurder voor het vervangen van het huidige loopanalyse laboratorium. Dit zal een vervolg krijgen in Samenwerking de Twijn De veranderingen van passend onderwijs beginnen duidelijkere vorm te krijgen. Regelmatige gesprekken met de directie en stafmedewerkers van de Twijn vinden plaats om met elkaar te kijken naar passende oplossingen zowel voor leerlingen als medewerkers. Gesprekken met de directie van de Twijn over de mogelijkheid om het behandelaanbod aan de leerlingen van Mytylschool de Twijn zonder revalidatie-indicatie uit te bereiden worden onderzocht. Innovatie/kwaliteit Projecten - start van chronisch pijnbehandelingen via specialistisch behandelteam volgens een nieuw ontwikkeld protocol volgens de landelijke richtlijn. - start specialistisch behandelteam niet-aangeboren hersenletsel (NAH) bij kinderen. Thans in ontwikkelfase. - deelname aan diverse HKZ geïnitieerde projecten binnen de Vogellanden. - start Leantraject binnen de planning en secretariaat kinderrevalidatie. Dit zal in 2014 een vervolg krijgen. Overige inhoudelijke onderwerpen - Gedurende het jaar zijn er twee dubbel-zo-handig groepen gedraaid voor verschillende leeftijdscategorieën. - Er is aandacht besteed aan de Wereld CP dag door diverse activiteiten te organiseren voor jongeren met CP en hun ouders. Management van medewerkers Werkdruk revalidatieartsen Aandacht is geweest voor taakdifferentiatie en werkdrukverlichting door betere ondersteuning vanuit het medisch secretariaat. Dit zal een vervolg hebben in Verzuimbegeleiding Binnen de RVE kinderrevalidatie was het ziekteverzuim in 2013 gemiddeld 4.7%, met relatief veel langdurig zieken. Begeleidingsgesprekken hebben zowel in- als extern plaatsgevonden met als doel duurzaam inzetbare medewerkers. Het beleid wat is ingezet op verzuimbegeleiding zal in 2014 worden geïntensiveerd. De eerste resultaten zijn positief, wat tot uiting komt in een daling van met name het langdurig ziekteverzuim. Tevens is het beleid rondom frequent ziekteverzuim (bij een 3 e ziektemelding in een jaar) ingezet. Medewerkers krijgen bij frequent ziekteverzuim een gesprek met hun leidinggevende. Het persoonlijk levensfasebudget (PLB), is onder de aandacht gebracht. Het doel van de regeling is de 19 Pagina 19