NIMA BUSINESSMARKETING-B EXAMEN 29 JANUARI 2013 VRAGEN, DEFINITIEVE ANTWOORDEN EN CORRECTORENINSTRUCTIES NIMA BUSINESSMARKETING-B EXAMEN

Transcriptie

1 VRAGEN, DEFINITIEVE ANTWOORDEN EN CORRECTORENINSTRUCTIES NIMA BUSINESSMARKETING-B EXAMEN MODULE B1-1 en B JANUARI 2013 Copyright NIMA Nederlands Instituut voor Marketing In het hart van de marketing Asserring KL Amstelveen Correspondentie adres: Postbus 9072, 1180 MB Amstelveen 1

2 Vragen en antwoorden bij de Top Clean Manufacturing B.V. Vraag 1 (12 punten) (Exameneis 1) Mark wil een beter inzicht verkrijgen in het business domain van TCM, alsmede in de positie die zij daarin inneemt (de business scope). a. Teken en benoem de assen van het Abell-model b. Vul de assen van het Abell-model in voor TCM. c. Teken in het Abell-model de huidige business scope van TCM. Antwoord vraag 1a,b,c. Customer groups / Wie Needs / Wat Technologieën / Hoe 1. Grote 1. Scherpe prijzen 1. Conventionele Schoonmaakbedrijven 2. Kwaliteit reinigingsmiddelen 2. Middelgrote 3. Service TCM schoonmaakbedrijven 4. Innovatie 2. Eco-based 3. Kleine schoonmaakbedrijven 5. Kostenreductie reinigingsmiddelen TCM 4. Schoonmaakgroothandels 3. Private label productie 5. Professionele eindgebruikers 4. Schoonmaken zonder chemie o.b.v. ionisatie 6. Consumenten 5. Advies Model Abell grafisch weergegeven Afnemersfunctie Innovatie Service Kwaliteit Scherpe prijzen Conventionele reinigingsmiddelen Eco-based reinigingsmiddelen Private label productie Afnemersgroepen Ionisatie Advies Technologieën 2

3 Legenda afnemersgroepen 1. Grote Schoonmaakbedrijven 2. Middelgrote schoonmaakbedrijven 3. Schoonmaakgroothandels 4. Kleine schoonmaakbedrijven 5. Professionele eindgebruikers 6. Consumenten CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 1 Maximaal 12 punten 1a: 3 punten voor het benoemen van de assen 1b: 3 x 2 punten voor het invullen van de assen 1c: 3 punten voor de grafische weergave (afbakening) van het business domain. - Let op dat de juiste elementen op de juiste as zijn vermeld. Vraag 2 (9 punten) (Exameneis 6) Tijdens een meeting van het managementteam van TCM komt de vaag naar boven of TCM over een duurzaam concurrentievoordeel beschikt? a. Welke drie eisen worden er gesteld een duurzaam concurrentievoordeel? b. Beschikt TCM over een duurzaam concurrentievoordeel? Onderbouw uw antwoord met twee argumenten. Antwoord vraag 2a Een duurzaam concurrentievoordeel moet voldoen aan drie eisen: 1. Men onderscheidt zich op een aantal door de klant belangrijk gevonden attributen. 2. Dit voordeel is op korte termijn niet te imiteren door concurrenten. 3. Dit voordeel is duurzaam in het licht van veranderingen in de omgeving. Antwoord vraag 2b Wordt TCM getoetst aan bovenstaande drie eisen dan beschikt TCM niet over een duurzaam concurrentievoordeel: Ad 1. TCM onderscheidt zich niet op een aantal door de klant belangrijk gevonden attributen: een aanbieder als Ecover beschikt over dezelfde voor klanten relevante productattributen. Ad 2. In beginsel is het concurrentievoordeel van TCM te imiteren. Ad 3. Dit voordeel is niet duurzaam in het licht van veranderingen in de omgeving: er komen steeds weer nieuwe technologieën op de markt, zoals de Cleanomi. 3

4 CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 2. Maximaal 9 punten 2a: 3 x 1 punt Voor elke geformuleerde eis 1 punt, goed of fout. 2b: 2 x 3 punten De kandidaat dient een koppeling te maken naar de het antwoord van vraag 2a. Het gaat hier om de argumentatie. Vraag 3 (12 punten) (Exameneis 23) Vanuit het oogpunt van toekomstige investeringen wil het managementteam van TCM een beoordeling van haar financiële positie. a. Hoe beoordeelt u de financiële positie op basis van de vijf kengetallen uit bijlage I? (licht uw antwoord toe) b. Hoe beoordeelt u de mogelijkheden voor toekomstige investeringen voor TCM op basis van de financiële gegevens uit bijlage I? (licht uw antwoord toe) Antwoord vraag 3a Norm Oordeel Current ratio 1,77 1,91 2,62 > 2 Goed, verbetert ten opzichte van 2010 en 2011en >2 Quick ratio 0,67 0,77 0,94 > 1 Nog onder de norm, is matig, maar verbetert wel iets ten opzichte van 2010 en 2011 Solvabiliteit (EV/TV) 0,40 0,36 0,44 > 0,33 Goed, is toegenomen ten opzichte van 2010 en 2011 RTV 22,1% 20,4% 4,5% > 10 % Zeer matig en daalt sterk ten opzichte van 2010 en 2011 REV voor belasting 48,2% 47,3% 2,6% > 20 % Slecht en sterk gedaald ten opzichte van 2010 en 2011 Antwoord vraag 3b Gezien de balanswaarde c.q. balans verhoudingen eind 2012 en de goede solvabiliteit is er nog voldoende kapitaal en leenvermogen aanwezig om toekomstige investeringen te kunnen doen. CORRECTORENINSTRUCTIE Maximaal 12 punten. 3a. 5x2 punten. Per financieel kengetal dient een kandidaat een juist oordeel te geven. 4

5 3b. 2 punten. De kandidaat dient in zijn antwoord aan te tonen dat hij inzicht heeft in de mogelijkheden van TCM ten aanzien van toekomstige investeringen. Vraag 4 (9 punten) (Exameneis 1) Welke drie strategische adviezen kunt u aan het managementteam van TCM geven op basis van de MABA-analyse uit bijlage II? Antwoord 4 Advies op basis van de MABA-analyse zou het management van TCM: In de eco producten moeten investeren om deze verder te laten groeien (positie beschermen). In de producten allesreiniger conventioneel en vloer conventioneel zou men moeten investeren om positie te consolideren (selectief investeren of oogsten). In de productgroep overige conventioneel moet in eerst instantie een uitmelkstrategie worden ingezet. Indien er verliezen ontstaan dan moet men desinvesteren en naar een afbouw streven van deze productgroep (oogsten of saneren). CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 4. Maximaal 9 punten 3 x 3 punten Vraag 5 (12 punten) (exameneis 4) a. Maak een SWOT-analyse voor TCM. Noem per categorie de drie belangrijkste elementen (in totaal 12). b. Formuleer het centrale probleem waarmee TCM wordt geconfronteerd. 5

6 Antwoord vraag 5a Kansen 1. Toenemend milieubewustzijn /milieu is cool 2. Groeiende vraag naar eco-producten 3. Duitse markt voor schoonmaakmiddelen groeit weer 4. MVO staat op de agenda bij afnemers 5. Meer aandacht voor gezondheid schoonmakers Bedreigingen 1. Moordende concurrentie tussen aanbieders van reinigingsmiddelen 2. Agressieve inkoopstrategie grote schoonmaakbedrijven (meer korting) 3. Volumes in de markt van conventionele reinigingsmiddelen dalen 4. Recessie leidt tot prijsbewustzijn. 5. Strengere wetgeving mbt. het milieu 6. Druk vanuit milieuorganisaties en politiek 7. Grote schoonmaakbedrijven verdringen de kleinere schoonmakers Sterkten 1. Sterke positie in vloerreiniger 2. Middenbedrijf flexibel bedrijf 3. Kwaliteitsimago, A-merk leverancier 4. Hoge merktrouw 5. Eigen R&D-afdeling 6. Goede eco producten Zwakten 1. Omzet en winstgevendheid van het huidig assortiment nemen sterk af 2. Onevenwichtige productportfolio 3. Financiële positie wordt slechter 4. Producten duurder dan het marktgemiddelde 5. Erg afhankelijk van de schoonmaaksector 6. Verhoogde marketinginspanningen (plus 1 mln.) leveren nog niets op Antwoord vraag 5b Kernprobleem: Door veranderd afnemersgedrag groen enerzijds en anderzijds, volumevermindering en prijsdruk door de recessie, en een sterke toename van de concurrentie lijdt bij TCM duidelijk tot druk op de winstgevendheid. Daarbij is TCM erg afhankelijk van de ontwikkelingen in de schoonmaakbranche en heeft bovendien een onevenwichtige productportfolio. TCM besteed wel veel meer aan marketing en verkoop maar dat dan levert vooralsnog niets op. Bij ongewijzigd beleid zal de neergaande lijn zich voortzetten en zal de continuïteit van TCM in gevaar komen. 6

7 CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 5. Maximaal 12 punten 5a. 6 punten goed 6 punten 10-9 goed 5 punten 8-7 goed 4 punten 6-5 goed 3 punten 4-3 goed 2 punten 2-1 goed 1 punten Indien de kandidaat per categorie meer dan drie elementen noemt, dan alleen de eerste drie genoemde elementen in uw beoordeling meenemen. Let op dat kandidaat externe en interne elementen van de SWOT-analyse niet verwisseld! 5b. 6 punten Het maximale aantal punten kan worden toegekend als uit het antwoord blijkt dat de kandidaat duidelijk ziet wat het centrale probleem is. (zie onderstreepte elementen) Vraag 6 (18 punten) (exameneis 14) De Cleanomi Home de revolutionaire manier van reinigen: reinigen zonder reinigingsmiddelen. In het onderzoek van Mark toonde men twijfels ten aanzien van de reinigingskracht en de levensduur van het apparaat. Maar hieraan hecht Mark niet veel waarde, want men kent de Cleanomi Professional immers nog niet. Binnen de DMU bestaan een aantal verschillende rollen. Het is belang de Decision Making Unit (DMU) of Buying Center van dit nieuwe schoonmaakconcept te overtuigen. a. Welke zes rollen zijn er te onderscheiden binnen de DMU van een groot schoonmaakbedrijf zoals Hago Nederland als het gaat om de aanschaf van de Cleanomi Professional. b. Om een optimaal effect te realiseren bij het verkoopgesprek met de DMU zijn goede verkoopargumenten belangrijk. Formuleer drie verkoopargumenten voor Conny Tact die zij kan gebruiken. c. Bereken de te verwachten omzet (in af-fabrieksprijzen) en de behaalde brutomarge voor het nieuwe Cleanomi concept voor de jaren 2013, 2014 en Uitgaande van de doelgroepen zoals Mark die voor ogen heeft. Toon uw berekeningen. d. Is deze optie 1 wel een goede optie voor TCM? Waarom wel of waarom niet? 7

8 Antwoord vraag 6a Rollen DMU: Initiator (Initiator) - Dit is de probleemeigenaar die op zoek is naar de oplossing voor zijn of haar probleem. Het is dus de belangrijkste persoon binnen de DMU. Aankoper (Buyer) - Dit is degene die uiteindelijk zijn handtekening onder het contract zet. Bij kleinere bedrijven zal de gemachtigde vaak ook de beslisser zijn, maar dat hoeft niet. Het kan ook iemand zijn die vrijwel geen invloed op het selectietraject heeft. Beslisser (Decider or Decision Maker) - Dit is degene die uiteindelijk het jawoord geeft. Vaak is dit de hoogste in rang, maar dat hoeft niet altijd het geval te zijn. De beslisser hoeft ook niet altijd de gemachtigde te zijn. Beïnvloeder (Influencer) - Dit is degene die de beslisser en initiator adviseert. De beïnvloeder speelt dus een cruciale rol in het selectietraject. Soms wordt deze rol door een externe adviseur ingevuld. Meestal zijn er meerdere adviseurs binnen een selectietraject. Portier (Gatekeeper) - Dit is degene die de informatiestromen binnen de klant beheert. Zij worden binnen de klant gezien als de expert op het gebied van het product of dienst dat moet worden gekocht. De portier bepaalt vaak ook welke bedrijven mogen aanbieden en welke niet. Een protier heeft een grote macht binnen een DMU. Gebruiker (User) - Dit is degene die uiteindelijk aan de slag gaat met de geboden oplossing. Gebruikers zijn een niet te onderschatten groep. Zij kunnen een doorslaggevende stem hebben in een beslisproces. Antwoord vraag 6b Conny Tact zou als verkoopargument kunnen gebruiken: - Het groene eco karakter van het product, waardoor het duurzaam is en past binnen MVO. - Het uiterlijk van de Cleanomi professioneel waardoor de gebruikers innovatief oogt - Het gebruikersgemak waardoor er kosten worden bespaard. Antwoord vraag 6c Omzet in 2013 Cleonomi Professional concept Grote schoonmaakbedrijven: 65 x 10 % x 500 stuks = stuks Middelgrote schoonmaakbedrijven: 260 x 8 % x 200 stuks = stuks Kleine schoonmaakbedrijven: 1400 x 2 % x 25 stuks = 700 stuks Totaal stuks (2 punten) x 70 x 0,85 = x 70,- = Totaal brutomarge =

9 Omzet in 2014 Cleonomi Professional concept Grote schoonmaakbedrijven: 65 x 12 % x 500 stuks = stuks Middelgrote schoonmaakbedrijven: 260 x 9,6 % x 200 stuks = stuks Kleine schoonmaakbedrijven: 1400 x 2,4 % x 25 stuks = 840 stuks Totaal stuks (2 punten) x 70 x 0,85 = x 70,- = Totaal brutomarge = Omzet in 2015 Cleonomi Professional concept Grote schoonmaakbedrijven: 65 x 14,4 % x 500 suks = stuks Middelgrote schoonmaakbedrijven: 260 x 11,52 % x 200 stuks = stuks Kleine schoonmaakbedrijven: 1400 x 2,88 % x 25 stuks = stuks x 70 x 0,85 = x 70,- = Totaal brutomarge = Totaal extra brutomarge in 3 jaar = (1 punt) Totale extra kosten in 3 jaar = Bruto winst = (1 punt) Antwoord vraag 6d Optie Cleonomi Professional is geen goede optie ondanks een positieve winstbijdrage Geen oplossing voor het kernprobleem. Werkt kannibaliserend op het kernassortiment van TCM CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 6. Maximaal 18 punten 6a: 4 punten 6-5 rollen DMU goed 4 punten 4-3 rollen DMU goed 3 punten 2-1 rollen DMU goed 1 punten 6b: 3 punten 3x1 punt, antwoord moet niet te generiek zijn, maar specifiek passend binnen het verkoopgesprek van Conny. 6c: 6 punten Zie puntenverdeling 6d: 5 punten Om het volledige aantal punten te behalen moet in het antwoord duidelijk tot uiting komen dat het kernprobleem niet opgelost wordt en de Cleanomi Prof zeer kannibaliserend werkt op het huidige TCM assortiment. 9

10 Vraag 7 (18 punten) (exameneis 14) Volgens Conny doet zich een enorme opportunity voor. Het ecomerk BioD staat in de etalage. Optie 2 is de overname van BioD. Mark wil dat deze optie 2 wordt beoordeeld op basis van de drie gebruikelijke criteria suitability, feasibility en acceptability. a. Wat wordt er verstaan onder het criterium suitability (geschiktheid)? b. Wat wordt er verstaan onder het criterium feasibility (haalbaarheid)? c. Wat wordt er verstaan onder het criterium acceptability (aanvaarbaarheid)? d. Is optie 2 wel een goede optie voor TCM vanuit financieel perspectief? Bereken de business case voor 2013 op basis van opbrengsten en kosten? Laat de berekening zien. e. Beoordeel optie 2 op basis van de criteria; suitability, feasibility en acceptability. Antwoord 7a Suitability (geschiktheid)? Wordt het centrale probleem opgelost? Maken we optimaal gebruik van de sterkten en de kansen? Worden zwakten en bedreigingen ten minste geminimaliseerd? Antwoord 7b Feasibility (haalbaarheid, uitvoerbaarheid cq. verdedigbaarheid) (FOETSIE) Financieel, organisatorisch, economisch, technisch, sociaal, juridisch en ecologisch Antwoord 7c Acceptability (aanvaarbaarheid) Voor de aandeelhouder Voor de klanten Voor de andere relevante stakeholders. Antwoord vraag 7d Opbrengsten BioD in 2013: x 5.000,- x 0,40 (40% marge) = (3 punten) Af: Kosten vestigingen Kosten displays Rentekosten Totale kosten (1 punt) Opbrengsten jaar 2013: = (2 punten) 10

11 Antwoord vraag 7e Suitability (geschiktheid) Wordt het centrale probleem opgelost? JA TCM kan nu gaan toeleggen op de productie van eco-reinigingsmiddelen: heldere positonering. Doordat TCM de Bio-D-producten gaat afvullen wordt het bezettingsprobleem opgelost. TCM wordt minder afhankelijk van haar PL-afnemers. Maken we optimaal gebruik van de sterkten en de kansen? JA Kan mooi in eigen huis worden afgevuld, vulling machine park. Groeiende vraag naar eco-reinigingsproducten. Toetreding tot de Duitse markt is complementair aan de Nederlandse markt Bovendien bezit Bio-D hier goede uitgangspositie. Worden zwakten en bedreigingen ten minste geminimaliseerd? JA - De productportfolio wordt evenwichtiger. - Minder afhankelijk van de grote afnemers met hun agressieve inkoopstrategie Echter: - Geen kennis van de Duitse markt en mentaliteit. Feasibility (haalbaarheid, uitvoerbaarheid). JA FOETSIE Financieel: op basis van het EV zal een bank, externe financier bereid zijn om de overname te financieren. Organisatorisch: geen buitenland ervaring Economisch: sluit goed aan bij de vraagontwikkelingen in de markt Technisch: ,- euro winst in 2013 Sociaal (strategie): geen belemmering, hiermee verstrekt TCM haar positie als leverancier van ecologische reinigingsmiddelen Juridisch: geen belemmeringen Ecologisch: TCM kan hiermee optimaal inspelen op de toenemende vraag naar milieuverantwoorde producten( MVO) Acceptability (aanvaarbaarheid). Ja, -voor alle relevante stakeholders. Goede business case financieel gezien Beoordeling: Goede businesscase en eco is sterke groeimarkt en kan na de initiële kosten snel groeien. Doen! 11

12 CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 7. Maximaal 18 punten 7a: 2 punten. - drie elementen goed: 2 punten - twee elementen goed: 1 punt - een elementen goed: 0,5 punt 7b: 2 punten. alle 6 elementen van Foetsie goed 2 punten. 4-5 elementen van Foetsie goed 1 punt 1-3 elementen van Foetsie goed 0,5 7c: 2 punten. Als uit het antwoord blijkt dat de kandidaat het begrip stakeholders hanteert. En twee typen noemt 2 punten. Noemt de kandidaat alleen stakeholders: 1 punt. 7d: 6 punten. zie puntenverdeling 7e. 6 punten. Einde onderdeel B1-1 12

13 Vragen en antwoorden bij de case ASML Vraag 8 (6 punten) (exameneis 4) Chipgigant Intel, bij de PC consument bekend van de slogan Intel inside! was een van de eerste business tot business bedrijven in de chipsector die aan branding deed. Noem drie motieven waarom ook een B-to-B onderneming aan branding moet doen? Antwoord vraag 8 Een B-to-B onderneming kan om de volgende redenen aan branding doen. Vertrouwen creëren Klanten te binden Communicatie-uittingen te focussen Het product te onderscheiden Onzekerheden bij aankoop te verminderen De vraag op achterliggende markten te stimuleren Een hogere prijs te kunnen vragen Opbouw imago Om je in de markt te positioneren CORRECTORENINSTRUCTIE: Puntentelling Vraag 8: maximaal 6 punten 3 x 2 punten Vraag 9 (6 punten) (exameneis 20) Waarom kan een individuele onderneming als ASML steeds minder op eigen kracht aan de wensen van de afnemers voldoen en is supply chain management daarop het antwoord? Antwoord vraag 9 In de wispelturige chipindustrie, met zijn hoge pieken en dalen, is ASML op zoek naar intensieve samenwerkingen. Het ontwikkelen van nieuwe technologie kost jaren, daar gaan meerdere conjunctuurwisselingen in de vraag naar chips overheen. Daarom probeert het bedrijf niet altijd de goedkoopste aanbieder te vinden, maar de meest betrouwbare en innovatieve. ASML speelt open kaart over de kosten en winsten die het maakt, zowel naar leveranciers als naar klanten, zoals Intel. Stevige relaties zijn onontbeerlijk. Klanten moeten ook het achterste van hun tong laten zien om een maatwerksysteem op maat geleverd te krijgen. 13

14 CORRECTORENINSTRUCTIE: Vraag 9: maximaal 6 punten Vraag 10 (12 punten) (exameneis 18) Door de intensieve samenwerking tussen de ASML en Intel in een waardenetwerk vervagen de grenzen tussen ondernemingen. a. Noem drie mogelijke gevaren die aan het vervagen van de onderlinge grenzen zijn verbonden? b. Hoe kan men deze gevaren voorkomen? Antwoord vraag 10a Het vervagen van de grenzen tussen ondernemingen kan leiden tot: Onduidelijkheden over de bijdrage van bepaalde partijen (wie doet wat en wie draagt welke verantwoordelijkheid?) Onvoorspelbare invloeden op de eigen identiteit van een organisatie (wat zijn onze normen en waarden en hoe verhouden deze zich tot die van de partner of ontstaan er wellicht binnen het samenwerkingsproject weer geheel nieuwe normen en waarden?) Vraagstukken op het gebied van loyaliteit van medewerkers (Ligt de primaire loyaliteit bij de eigen organisatie, de partner of het project?) Verlies van duurzame concurrentievoordelen bij de bedrijven. Wederzijdse afhankelijkheid kan ook negatief uitwerken, minder flexibiliteit/ Antwoord vraag 10b De oplossing ligt in het maken van heldere en duidelijke afspraken. Ieder vraagstuk vereist een eigen specifieke oplossing, maar veel van de genoemde problemen kan men voorkomen door zorgvuldige selectie van de partner en de bij de samenwerking betrokken eigen medewerkers, het vooraf maken en vastleggen van heldere afspraken (over bijdragen, beloningen en beëindiging) en het formuleren en communiceren van heldere doelstellingen. CORRECTORENINSTRUCTIE: Vraag 10: maximaal 12 punten 10a. 9 punten: 3 x 3 punten 10b. 3 punten 14

15 Vraag 11 (12 punten) (Exameneis 7) In 1983 introduceerde Kraljic (voor Model zie bijlage 1) zijn beroemde inkoop portfoliobenadering voor het classificeren en managen van in te kopen artikelen. Het gebruik en de mogelijkheden van portfoliobenaderingen in inkoopmanagement zijn de laatste jaren steeds meer in de belangstelling komen te staan a. De inkoopmatrix van Kraljic kent twee dimensies. Noem voor beide dimensies twee relevante factoren die bepalend kunnen zijn voor de dimensies voor Intel in relatie tot de haar inkooprelatie tot ASML? b. Hoe heet de inkoopstrategie die Intel volgt conform het model? Antwoord vraag 11a Kraljic noemt de onderstaand factoren die bepalend kunnen zijn voor beide dimensies. Voor de invloed op de winst worden de volgende factoren genoemd: - Impact op productkwaliteit - Effect op de winstgevenheid Het inkooprisico kan worden bepaald door: - Aantal beschikbare leveranciers - Substitutiemogelijkheden Antwoord vraag 11b De inkoopstrategie voor Intel is een strategische samenwerking Voor Intel zijn de chipmachines te kenschetsen als strategische producten, waarbij men streeft naar gezamenlijke verbeteringsprojecten op gebieden als kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting. CORRECTORENINSTRUCTIE: Vraag 11: maximaal 12 punten 11a. 8 punten: 4 x 2 punten 11b. 4 punten (het noemen van strategische samenwerking levert 4 punten op) Einde onderdeel B1-2 15