Kan prestatiebeloning uw organisatie verbeteren?
|
|
- Dennis van der Ven
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Kan prestatiebeloning uw organisatie verbeteren? Zicht op de praktijk in België Goele Goris HR MASTERS
2 Kan prestatiebeloning uw organisatie verbeteren? Zicht op de praktijk in België Goele Goris ONDERWERP Prestatiebeloning Abstract We gaan in op verschillende systemen van prestatiebeloning, voor- en nadelen, de voorwaarden van een goed prestatiebeloningssysteem, prestatieafstemming en wat er geëvalueerd en beloond dient te worden, een plan van aanpak en mogelijke blunders bij het invoeren van prestatiebeloning. We werken deze onderwerpen verder uit in praktische richtlijnen. DATUM 19 oktober 2005 Brouwersvliet Antwerpen 03/ /
3 INHOUD INHOUD INLEIDING WAT IS PRESTATIEBELONING? VOOR- EN NADELEN VAN PRESTATIEBELONING VOORWAARDEN VAN EEN GOED SYSTEEM DE VERSCHILLEN PRESTATIE-AFSTEMMING PLAN VAN AANPAK VALKUILEN BIJ HET INVOEREN VAN PRESTATIEBELONING BIJLAGE: GEÏNTEGREERD BELONINGSBELEID HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 2 / 19
4 1 INLEIDING In het huidige economisch klimaat wordt hard afgerekend met organisaties die niet waarmaken wat ze beloven. Het vertrouwen van aandeelhouders, analisten, consumenten en werknemers is drastisch afgenomen. Om dit vertrouwen te behouden of terug te winnen, zijn ondernemingen gedwongen om degelijke, snelle en duurzame resultaten te behalen, zonder concessies te doen aan hun betrouwbaarheid. Organisaties worden immers door de huidige economische situatie onder druk gezet om goede prestaties te leveren. Er zijn diverse managementoplossingen voorgesteld om het rendement van organisaties te verhogen. Uw organisatie heeft misschien ook reeds modellen geïmplementeerd die het verschil beloofden te maken? Misschien heeft u een matrixstructuur opgezet of re-engineering losgelaten op de bedrijfsprocessen binnen uw organisatie? Maar de vraag wat het verschil maakt tussen high performing organisations en de anderen blijft daarmee doorgaans onbeantwoord. Het is cruciaal dat de organisatie een hoger rendement realiseert van al zijn/haar resources en dat dus de werknemers beter gaan presteren. Goed presterende organisaties mobiliseren immers het individuele initiatief door goede prestaties van medewerkers als zodanig te (h)erkennen, te motiveren én te belonen. Prestatiebeloning staat centraal om de prestaties van uw medewerkers te verbeteren en het rendement van uw organisatie te verhogen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het onderwerp prestatiegerelateerde beloning de laatste tijd geregeld in het nieuws komt en hoog op de agenda staat bij de werkgevers en aandeelhouders. Prestatiebeloning is wel een beladen term. Veel werkgevers willen af van de automatische verhogingen en de werknemers verlonen op basis van de geleverde prestaties. Maar vakbonden hechten veel waarde aan collectieve beloning. Er zijn tal van redenen om voor collectieve beloning te kiezen zoals compensatie voor geldontwaarding, meedelen in de economische groei, werknemers in staat stellen zelf hun loon en loongroei te controleren, solidariteit (gelijk loon voor gelijk werk) en het tegengaan van een concurrentiestrijd tussen bedrijven over de hoofden (lonen) van de werknemers. Het invoeren van een goede en effectieve prestatiebeloning is niet eenvoudig. Welke prestaties moeten beloond worden? Hoe groot moet de beloning zijn om te kunnen bereiken wat u wilt bereiken? En met welke frequentie moet u belonen? Wie een effectief verloningssysteem van prestatiebeloning opzet, zal tot betere prestaties en een hoger rendement komen. Wie daar echter niet in slaagt, haalt zich een hoop ontevredenheid van de werknemers, directie en aandeelhouders op de hals. In deze paper gaan we in op verschillende systemen van prestatiebeloning, voor- en nadelen, de voorwaarden van een goed prestatiebeloningssysteem, prestatieafstemming en wat er geëvalueerd en beloond dient te worden, een plan van aanpak en mogelijke blunders bij het invoeren van prestatiebeloning. We werken deze onderwerpen verder uit in praktische richtlijnen. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 3 / 19
5 2 WAT IS PRESTATIEBELONING? 2.1 WAT IS PRESTATIEBELONING? Naast interne consistentie, strategische en totale beloning en marktconformiteit is individuele differentiatie een basispijler voor een doeltreffend beloningsbeleid. Bij interne consistentie wordt de toegevoegde waarde die elke functie levert aan de organisatie in kaart gebracht, geanalyseerd en gewogen. Daarbij wordt geen rekening gehouden met de functiehouders of personen die op de stoelen zitten. Enkel de functiecriteria worden meegenomen in de functieclassificatie, onafhankelijk van de hoeveelheid, de mate en vorm waarin de individuele medewerkers de functies invullen. Bij individuele differentiatie of interne rechtvaardigheid worden de individuele verschillen die tussen verschillende functiehouders bestaan wel meegenomen in het beloningsbeleid. Historisch werd in België een verschil gemaakt tussen werknemers op basis van leeftijd en anciënniteit. Meer en meer organisaties maken actueel een verschil in beloning tussen hun diverse medewerkers op basis van geleverde prestaties en competentiegroei. Prestatiebeloning is een beloningssysteem dat gebaseerd is op de geleverde inspanningen van de werknemers. Er wordt een relatie gelegd tussen de geleverde prestatie en de hoogte van de financiële beloning. Dat betreft dus loon naar werken. 2.2 VERSCHILLENDE PRESTATIEBELONINGSSYSTEMEN Er zijn zeer veel systemen ontwikkeld die op het principe van prestatiebeloning zijn gebaseerd. Maar wat is nu feitelijk een pay-for-performance plan? Ook hierbij geldt what s in a name? want aan de diverse systemen worden heel wat verschillende namen gegeven zoals incentive plan, variabel beloningssysteem, winstdeling, compensation at risk, merit pay, stukloon, capaciteitsbeloning,. Al deze systemen hebben gemeenschappelijk dat er in plaats van een automatische beloning een vorm, soms weliswaar beperkt, van beloning wordt gegeven die varieert met de individuele of collectieve prestaties. We maken een onderscheid tussen: individuele pay-for-performance plannen op korte termijn; individuele pay-for-performance plannen op lange termijn of long-term incentive plannen (LTI); en collectieve of team prestatiebeloningssystemen. Op de volgende pagina bespreken we de belangrijkste vormen per categorie. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 4 / 19
6 A. Individuele pay-for-performance plannen op korte termijn A.1. Merit pay Dit systeem, letterlijk beoordeling van verdienstelijkheid, wordt veel toegepast bij Belgische bedrijven. Het is overgewaaid vanuit Angelsaksische organisaties. Een merit-rating systeem linkt verhogingen van het basissalaris (genoemd merit increases ) aan de evaluatiescore die de individuele medewerker heeft gekregen voor zijn/haar geleverde prestaties in de voorafgaande, gedefinieerde periode. Behaalde resultaten worden, doorgaans jaarlijks, beoordeeld op een aantal kenmerken zoals innovativiteit, initiatief, klantvriendelijkheid, teamgerichtheid, analyserend vermogen, enz. Op het einde van de prestatieperiode wordt elke werknemer geëvalueerd. De evaluatiescore, van 1 tot 5 in onderstaand voorbeeld, bepaalt de omvang van de verhoging van het vast salaris. Merit Increase EVALUATIESCORE Beperkt Te verbeteren Goed Zeer goed Uitzonderlijk 0% 1% 2% 3% 5% Bij de toekenning van de merit increases wordt doorgaans rekening gehouden met de positie die het basissalaris van het betreffende individu inneemt binnen de band. Dit wordt doorgaans uitgedrukt in de comparatio ten opzichte van het midpoint van de salarisband. Bovenstaande tabel krijgt dan een aantal rijen bij waarbij de increases nog verder differentiëren in functie van de comparatio-zone. Het systeem is dan wel populair, het leidt ook vaak tot onvrede en negatieve resultaten omdat de kwalitatieve kenmerken slaan op vage, onduidelijk karaktertrekken of omdat de evaluaties niet als objectief worden ervaren door de medewerkers. De beoogde rendementsverhoging wordt vaak niet gerealiseerd omdat het budget voor merit increases te beperkt is en daardoor te weinig onderscheid kan gemaakt worden in de verhogingen per evaluatiescore of prestatielevel en waardoor de toegekende merit increases te laag zijn om een motiverend effect te genereren. Met name in België is dit een significant probleem. Omwille van de collectieve en automatische verhogingen, blijft er slechts een zeer beperkte budgetruimte over voor individuele differentiatie. In periodes van economische recessie is dit probleem nog markanter. A.2. Lump-sum bonussen Op basis van individuele en/of organisatieresultaten, ontvangen de medewerkers op het einde van het jaar een bonus of variabele beloning die niet geïncorporeerd wordt in het basissalaris. De werknemers moeten deze bonus elk jaar opnieuw verdienen. De bonus is immers niet vast verworven.daardoor is deze vorm van prestatiebeloning een vaak gebruikt alternatief voor merit pay. Lump-sum bonussen kunnen op lange termijn ook aanzienlijk goedkoper zijn voor het bedrijf dan merit pay. In dit systeem worden bij aanvang van de prestatieperiode afspraken gemaakt over de objectieven of KPI s. De targets worden bepaald en verder afgestemd tussen de medewerker en de werkgever (vaak via de direct leidinggevende van de betreffende werknemer). Deze objectieven dienen kritisch te zijn voor de functie van de medewerker. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 5 / 19
7 A.3. Occasionele bonussen en awards Occasionele of discretionaire bonussen worden toegekend voor incidentele uitzonderlijke prestaties. Met een structurele vorm van prestatiebeloning kan immers moeilijk waardering uitgedrukt worden voor deze exeptionele prestaties. Deze uitzonderlijke prestaties betreffen doorgaans cruciale, strategische projecten of exceptionele prestaties die de verwachtingen ver overtreffen zodat deze een aanvullende bonus verdienen. Hierbij kunnen we denken aan een lunch of diner, een reisje of een financiële bonus. Het toekenningsmechanisme is eenvoudig. Na de uitzonderlijke prestatie brengt iemand vanuit de organisatie het top management op de hoogte van deze exceptionele performance. In grote organisaties kan er een formeel mechanisme bestaan voor deze waardering waarbij bepaalde richtlijnen over de hoogte van de beloning kunnen vastgelegd worden. B. Individuele pay-for-performance plannen op lange termijn aandelen en opties Long-term incentives (LTIs) zijn gelinkt aan de prestaties die de jaarlijkse tijdlijn overschreiden. Door de aanwending van aandelen- en stock optieplannen wil men de lange termijn waardecreatie motiveren en meer nadruk leggen op interne groei eerder dan op een snelle externe diversificatiepolitiek. Er wordt dus zo getracht bepaalde werknemers extra aan de organisatie te binden. Doel hiervan ook is om de werknemers op een fiscaal voordelige manier te verlonen. Door de slechtere bedrijfsresultaten van de afgelopen jaren is de populariteit van deze beloningsvormen gedaald. C. Collectieve of team prestatiebeloningssystemen Bij prestatiegerelateerde beloningssystemen geënt op een groep kan deze groep een team, een afdeling, een projectgroep, een departement, een business unit of zelfs de volledige organisatie betreffen. Financiële indicatoren worden historisch het vaakst gebruikt als performance indicatoren voor collectieve prestatiebeloningssystemen. C.1. Groepsbonus De hoogte van de bonus moet uniform zijn voor de verschillende groepsleden van dezelfde groep. De uitbetaling is vaak frequenter dan jaarlijks en kan ook de levensfase van het team overstijgen. Een groepsbonus kan aangewend worden als het type van taken en werk daarvoor geschikt zijn, teamwork belangrijk is binnen de organisatie en als de cultuur en werkomgeving gebaseerd zijn op samenwerking. Bij collectieve prestatiebeloningssystemen komt het probleem van de free-riders naar voor. Om dit tegen te gaan zijn goede en sluitende prestatiemeettechnieken noodzakelijk. C.2. Profit-sharing plannen Is aan te bevelen als de verschillende teams, afdelingen of bedrijfseenheden sterk van elkaar afhankelijk zijn voor het behalen van de collectieve resultaten. Denk aan de autofabriek waarbij de verschillende productieteams sterk op elkaar ingespeeld moeten zijn bij de assemblage van de wagens. In dergelijke organisaties en culturen is delen in de collectieve resultaten een goede manier om te belonen. De bedrijfsresultaten verbeteren, de onderlinge communicatie neemt toe en de tevredenheid stijgt. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 6 / 19
8 2.3 STAND VAN ZAKEN BETREFFENDE PRESTATIEBELONING IN BELGIË? De volgende tabel geeft het aantal Belgische organisaties weer dat prestatiebeloningssystemen heeft en dat per verschillend functielevel. Aantal Belgische ondernemingen dat prestatiebeloning heeft voor Kader 3 op 4 Bedienden 1 op 2 Arbeiders 1 op 3 Bron: Vlerick SRRC, peiling bij 335 HR Managers & Algemene Directie, januari 2005 Er bestaat in België een duidelijke link tussen het voorkomen van prestatiebeloning en de hiërarchie. Zoals de tabel aantoont is prestatiegerelateerde beloning voor arbeiders nog beperkt. Bij extrapolatie heeft bijna de helft (46%) van de Belgische werknemerspopulatie een prestatiegerelateerde beloning. Onderstaande tabel geeft bovendien aan dat in België met name de individuele prestaties worden verloond. Winstdeling en aandelenparticipatie komen slechts beperkt voor. Verschillende systemen van prestatiebeloning % ondernemingen Kaders Bedienden Arbeiders Aandelenplannen Winstdeling Vaardigheden/competenties Teamprestaties Individuele prestaties Bron: Vlerick SRRC, peiling bij 335 HR Managers & Algemene Directie, januari 2005 HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 7 / 19
9 3 VOOR- EN NADELEN VAN PRESTATIEBELONING 3.1 DE VOORDELEN Hoger organisatierendement Een verhoging van het rendement van de onderneming kan gerealiseerd worden doordat de individuele medewerkers beter gaan presteren bij de implementatie van een succesvol prestatiebeloningssysteem. Maar prestatiebeloning alleen is echter onvoldoende voor dit positieve effect. Het moet ingebed worden in een effectief HRbeleid en -systeem: bij de aanwerving moeten de juiste, cruciale competenties gescreend en in huis gehaald worden; de objectieven en prestatiedoelstellingen van de organisatie, van de afdeling en van de individuele medewerkers moeten objectief bepaald, duidelijk, gekend en aanvaard zijn door de medewerkers; de werknemers moet duidelijke feedback krijgen. Bij het evaluatieproces worden de prestaties, competenties en resultaatgebieden grondig en objectief geëvalueerd waarbij concrete voorbeelden worden aangehaald door de direct leidinggevenden; het ontwikkelings- en opleidingsbeleid is competentiegebaseerd en gericht op de verbetering van de individuele en groepsprestaties; de medewerkers worden op een goede manier aangestuurd. Positief effect op de retentie en binding van medewerkers Prestatiebeloning kan de retentie en binding van het personeel aan de organisatie verhogen. Met name de goede presteerders of high performers worden door een prestatiebeloning aan de organisatie gebonden omdat ze beter beloond worden. Daartoe is het tevens belangrijk naast prestaties ook competenties mee te nemen in het beleid. Zo worden niet alleen de high performers maar ook uw high potentials, met name de werknemers die beschikken over de nodige competenties en groeipotentieel, gebonden aan de organisatie. Het prestatiebeloningssysteem dient gekoppeld te zijn aan een regelmatige en open interne HR-communicatie waar tevens de algemene resultaten en prestaties van de organisatie besproken worden. Door de prestaties te herkennen en daarover ook te communiceren zal de betrokkenheid van de medewerkers aan de organisatiedoelstellingen duidelijk verhogen. Naast interne communicatie kan ook de externe HR-communicatie of HR-marketing een gunstig effect hebben omdat de organisatie zo medewerkers kan aantrekken die graag werken in en prestatiegedreven onderneming. Grip op de salarisuitgaven Door uw medewerkers selectiever te belonen, kan u meer grip krijgen op de salarisuitgaven. Via een bonussysteem worden de salarisuitgaven voor een deel gekoppeld aan de winst van de organisatie. De hoogte van de winst zal de salarisuitgaven mee bepalen. Dan wordt er meer betaald als het bedrijf het beter kan hebben. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 8 / 19
10 De bedrijfscultuur wordt meer resultaatgericht Competenties en waarden als het behalen van individuele en groepsprestaties, het nemen van initiatief, kwalitatief werk afleveren, komen centraal te staan in het HRbeleid. Door prestatiebeloning worden deze tevens aangemoedigd en versterkt. 3.2 DE NADELEN Arbeidsintensief Het invoeren van prestatiebeloning vergt veel werk van de HR-afdeling, maar ook van de direct leidinggevenden die instaan voor de evaluaties van de medewerkers. Het systeem staat en valt immers met de objectieve evaluaties die door hen worden uitgevoerd. Daartoe is het vaak aangewezen een specifiek opleidings- en/of coachingstraject uit te stippelen voor de leidinggevenden. Elke implementatie of integratie van een nieuw verloningsssysteem is arbeidsintensief en betekent een tijdelijke meerkost. Dat is voor prestatiebeloning niet anders. Eens het systeem geïmplementeerd is en vlot loopt, vervalt het meerwerk. Kan competitie tussen de werknemers aanwakkeren Door prestatiebeloning kan de competitie tussen medewerkers worden versterkt. Dit kan tevens een negatief effect hebben op, en ten koste gaan van de samenwerking en/of de sfeer binnen het bedrijf. Duidelijke individuele én ook collectieve targetbepalingen zijn noodzakelijk. Deze moeten als objectief aanvaard worden door de medewerkers. Ook de evaluaties moeten zo objectief mogelijk verlopen. Daartoe is een globale consistentiecheck en controle van enerzijds de objectieven alsook van de evaluatiescores door de HRmanager of de algemene directie noodzakelijk. Ook een open communicatie over het systeem en de mogelijke individuele implicaties voor, tijdens en na de invoering van het prestatiebeloningsbeleid naar alle betrokkenen kan de mogelijke competitie tussen de werknemers beperken. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 9 / 19
11 4 VOORWAARDEN VAN EEN GOED SYSTEEM Wilt u daadwerkelijk resultaat behalen en het rendement van uw organisatie verhogen op basis van de prestatiegerelateerde beloning, dan zal het systeem aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. Deze 10 voorwaarden worden hieronder verder uitgewerkt. 4.1 DUIDELIJK VERBAND TUSSEN PRESTATIES EN BELONING Elke medewerker moet het verband kunnen waarnemen tussen de behaalde resultaten en de beloning daarvoor. Dit verband moet bovendien geregeld bevestigd worden en de frequentie van uitbetaling moet dus vrij hoog zijn, minstens jaarlijks. Er mag bovendien niet te veel tijd verlopen tussen beoordelen en belonen, en de beloning moet zo kort mogelijk op het gewenste gedrag volgen. 4.2 DUIDELIJKE TARGETS EN NORMEN De beloning moet informatie bevatten over de gestelde prestatienormen en targets. En dat voor alle elementen die beoordeeld en beloond worden: resultaatsgebieden, competenties en objectieven of prestatie-indicatoren. De definities moeten duidelijk en volledig zijn en bovendien verstaanbaar voor de betrokkenen. Dat kan impliceren dat definities van competenties en andere indicatoren op maat van de organisatie worden uitgewerkt waarbij het taalgebruik en jargon van de organisatie wordt gebruikt. Deze definities kunnen verder aangevuld worden met concrete gedragsindicatoren of voorbeelden op maat van de functie om de definities zo sluitend mogelijk te formuleren en ervoor te zorgen dat ze door iedereen op eenzelfde wijze worden geïnterpreteerd. De targets en normen mogen niet eenduidig bepaald worden. Deze moeten tijdig, bij aanvang van de evaluatieperiode worden gecommuniceerd aan de betrokkenen. Tijdens dit afstemmingsgesprek moet een open discussie omtrent de hoogte en invulling van de targets mogelijk zijn tussen de betrokken medewerker en zijn/haar evaluator. Het is echter cruciaal dat de gestelde targets en objectieven centraal bewaakt worden op consistentie. 4.3 VERGELIJKEN MOGELIJK Werknemers moeten aan de hoogte van de beloning zelf kunnen zien hoe ze het doen in vergelijking met hun peers binnen de organisatie en met zichzelf in het verleden. Er dient voldoende openheid en communicatie te zijn betreffende het beloningssysteem. Het moet duidelijk zijn welke resultaten matig, welke goed en welke bijzonder goed zijn. Daarenboven is het sterk aangewezen om voldoende vergelijkende informatie ter beschikking van de medewerkers te stellen, zodat elke medewerker zijn/haar beloning kan positioneren ten opzichte van anderen binnen de organisatie (billijkheid). Zo kan de positie van de beloning van de betreffende medewerker binnen de salarisband of ten opzichte van het relatieve midpoint (comparatio) meegedeeld worden aan de medewerker. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 10 / 19
12 Hoe minder de beloning die informatie bevat, des te minder effect zal een prestatiebeloning hebben. 4.4 INVLOED OP HET RESULTAAT Werknemers (als individu maar ook als team) moeten invloed kunnen uitoefenen op hun taken die kritisch zijn voor het behalen van de beoogde resultaten. Ze moeten een impact hebben op het werk waarmee ze goede dan wel slechte resultaten behalen. 4.5 NIET ENKEL INDIVIDUELE PRESTATIES BELONEN Het is belangrijk om een juiste mix tussen individuele en collectieve prestaties te koppelen aan de beloning. De beloning kan zich immers situeren op individueel-, team-, afdelings-, departements- of business unit niveau of gelden voor de gehele organisatie. Zoals voorgaande tabellen hebben aangetoond, belonen Belgische bedrijven hoofdzakelijk de individuele prestaties. Elke organisatie moet die mix uittekenen die past bij de specifieke cultuur en structuur van de organisatie, maar mag prestatiegerelateerde beloning niet beperken tot individuele prestaties. 4.6 CREATIEVE INVULLING VAN HET PRESTATIEBELONINGSSYSTEEM Bovendien zijn er zeer veel verschillende prestatiebeloningssystemen mogelijk zodat ook deze op maat van de organisatie moeten uitgewerkt worden om de beste fit te realiseren met de cultuur, structuur en de reeds bestaande beloningssystemen. 4.7 CULTUUR VAN DE ORGANISATIE De cultuur in de organisatie vormt een cruciaal aspect, meer bepaald het overlegklimaat. Er dient voldoende vertrouwen en openheid te zijn. Daarin vervult het lijnmanagement een zeer belangrijke tussenschakel. Het lijnmanagement dat de evaluaties zal uitvoeren, moet bovendien voldoende kennis en achtergrond van het beoordelings- en beloningssysteem hebben. Zij moeten immers de kritische vragen van de medewerkers kunnen beantwoorden. 4.8 VERTROUWEN WEKKEN Medewerkers moeten erop vertrouwen dat het systeem objectief en eerlijk is. Indien zij dat vertrouwen niet hebben, kan dat voor veel vragen en onvrede zorgen. En dat komt de sfeer en de prestaties niet ten goede. Om dat vertrouwen te wekken is enerzijds een duidelijke informatiebrochure, handleiding en opleiding nodig waar het systeem nauwkeurig wordt toegelicht. Anderzijds zijn overleg en het vinden van een breed draagvlak bij de werknemers dan ook essentiële voorwaarden voor de invoering van prestatiebeloning. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 11 / 19
13 4.9 BUY-INN VAN DE DIRECTIE Het beloningsbeleid moet immers strategisch zijn en de corporate business strategie ondersteunen. Alvorens een prestatiegerelateerde beloning in te voeren is het uiterst belangrijk de buy-inn van het voltallige directieteam te verkrijgen voor het beloningssysteem VOORKOM VANZELFSPREKENHEID Als uw medewerkers bijvoorbeeld elk jaar in december een bonus van 7% krijgen, stelt iedereen zich erop in en wordt de bonus gewoon een vanzelfsprekende gratificatie. De incentive is in dat geval volkomen verdwenen. Zorg dus voor een systeem waarbij het steeds spannend blijft of de prestatiebeloning gehaald wordt of niet en wat de juiste hoogte van de incentive zal zijn. Daartoe is het cruciaal dat er ook voldoende differentiatie in de evaluatiecriteria gebracht wordt en dat de organisatie voldoende horizontale en verticale groeipaden kan aanbieden aan zijn/haar medewerkers. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 12 / 19
14 5 DE VERSCHILLEN Om uw medewerkers harder of beter te laten werken, hoeft het variabele gedeelte van de beloning niet extreem hoog te zijn. Hoe hoger de bonus, des te harder men gaat werken, gaat niet op. Uit diverse onderzoeken blijkt dat prestatiebeloning duidelijk invloed heeft op de prestaties, maar ook dat dat niet in de eerste plaats ligt aan de hoogte van de beloning. De kleinste verhoging die aantrekkelijk wordt gevonden, ligt rond de 5 procent. Onder de 3 procent wordt er niet harder gewerkt. Het maximum is 6 à 7 procent. We mogen bij deze percentages echter niet uit het oog verliezen dat er in België jaarlijks reeds gemiddeld 2% verhoging op basis van index en collectieve verhogingen wordt toegekend en dat er daardoor slechts een beperkte budgetruimte overblijft voor individuele differentiatie of prestatiegerelateerde beloning. Werknemers vergelijken zich in eerste instantie met hun peers of met collega s die een gelijkaardige functie en gelijkwaardige beloning hebben, niet met collega s die veel meer verdienen. Daardoor is een verhoging van 5 tot 7 procent aantrekkelijk en zal het een invloed hebben op de prestaties. Het zijn immers de kleine verschilllen die zo belangrijk zijn. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 13 / 19
15 6 PRESTATIE-AFSTEMMING Een correcte koppeling tussen prestatiemanagement en prestatiebeloning is van essentieel belang om de beoogde resultaten en prestatieverbetering te bekomen. Tijdens de fase van prestatie-afstemming moet er daartoe voor gezorgd worden dat iedereen in de organisatie kristalhelder weet op welke resultaten men wordt beoordeeld en beloond. Prestatie-afstemming houdt in dat de doelstellingen op alle organisatieniveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie. Dit wordt bereikt door de organisatiedoelstellingen te vertalen in objectieven, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die specifiek gelden voor iedere individuele medewerker. In feite krijgt elke werknemer zijn eigen, persoonlijke balanced scorecard, met daarin de informatie die nodig is om bij te kunnen dragen aan het bereiken van het succes van de organisatie. En de prestatiebeloning wordt zo nadrukkelijk afgestemd op het bereiken van de persoonlijke doelstellingen. Prestatiemanagement dient te worden doorgevoerd tot op het laagste niveau van de organisatie. Dit omdat een onderneming haar doelstellingen enkel kan behalen als de doelstellingen op alle organisatieniveaus aansluiten op de corporate missie en strategie van de organisatie, als deze objectieven doorvertaald zijn in doelstellingen naar de medewerkers toe, als de werknemers weten hoe ze de doelstellingen kunnen bereiken en welke steun ze daarbij mogen verwachten van het lijnmanagement, HR en de directie en als het prestatiebeloningssysteem optimaal is afgestemd op het behalen van deze doelstellingen dan pas is voldaan aan de voorwaarden van een goed prestatiebeloningssysteem. We vertrekken bij de missie en strategie van de organisatie. Vervolgens wordt de corporate balanced scorecard opgemaakt waarbij de kritische succesfactoren uitgetekend worden op de organisatie strategy map. Vervolgens worden de indicatoren (KPI s) voor deze kritische succesfactoren bepaald. Vanuit deze corporate balanced scorecard worden de doelstellingen voor de verschillende afdelingen binnen de organisatie afgelijnd. Ook deze doelstellingen worden meetbaar gemaakt met behulp van kritische succesfactoren en KPI s. In een volgende stap worden per functie functiesdoelstellingen of resultaatsgebieden van die functie opgemaakt. Deze geven aan hoe elke functie een bijdrage of toegevoegde waarde levert aan het bereiken van de afdelings- en organisatiedoelstellingen. Deze resultaatsgebieden worden opgenomen in de betreffende functiebeschrijvingen. Daarnaast worden tevens de competenties bepaald die nodig zijn om de functie te kunnen uitoefenen. Misschien zijn er ook projecten waaraan de werknemers meewerken en waarvoor projectdoelstellingen worden geformuleerd. Op basis van de functie- en projectdoelstellingen worden de persoonlijke doelstellingen opgesteld. Deze geven aan wat er van de medewerker wordt verwacht. Aan deze verwachtingen worden normen of targets verbonden waaraan de medewerker moet voldoen. De beoordelings- of evaluatiecriteria kunnen opgevolgd en gerapporteerd worden op het evaluatiedocument of eventueel op de persoonlijke balanced scorecard. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 14 / 19
16 7 PLAN VAN AANPAK Als prestatiegerelateerde beloning slaagt, voelen medewerkers zich erkend, raken ze beter gemotiveerd en gaan ze beter presteren. Hoe komt u tot een effeciënt, effectief en goed systeem? 7.1 BEPAAL WAT U MET PRESTATIEBELONING WIL BEREIKEN Maak dat uw beloningsbeleid strategisch is, dat het met andere woorden afgelijnd is vanuit de HR en corporate business strategie, en ook dat het zowel de HR-strategie als de algemene strategie ondersteunt en stimuleert. Wil u de prestaties stimuleren met prestatiegerelateerde beloning? Gaat het om het aanleren van nieuw arbeidsgedrag? Of wil u een cultuurverandering realiseren binnen uw bedrijf? Zorg dat u de betrokkenheid en buy-inn verkrijgt van uw topdirectie. 7.2 ZORG VOOR EEN JUISTE PRESTATIE-AFSTEMMING Kies kritieke prestatiefactoren. Het gaat er immers om de juiste prestatiefactoren te kiezen, die weergeven wat de organisatie wil bereiken en die de kern van een functie duiden. Zorg voor een optimale koppeling tussen prestatiemanagement en prestatiebeloning. 7.3 LEG DE NORMEN VAST Wat wordt er verstaan onder een goede, matige of slechte prestatie? Deze dienen objectief, volledig en optimaal op maat van de organisatie omschreven te worden. De prestaties mogen niet te gemakkelijk te bereiken zijn, ze moeten voldoende uitdagend zijn, want dat stimuleert. Eerdere prestaties als uitgangspunt nemen, kan een goed beginpunt zijn. 7.4 VOORZIE EEN OPLEIDING VOOR HET LIJNMANAGEMENT Het lijnmanagement vervult een cruciale rol in het beoordelen van de medewerkers. Zij moeten voldoende achtergrond en kennis over de prestatie-indicatoren, prestatiemanagement en prestatiebeloning hebben. Dat wordt vaak aangevuld met een praktische opleiding omtrent het evalueren van medewerkers. 7.5 KIES EEN BELONINGSSYSTEEM Wil uw organisatie de individuele prestaties belonen of worden ook collectieve prestaties meegenomen? Wordt de beloning structureel of incidentieel of een mix van beiden? HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 15 / 19
17 Werk het beloningssysteem uit en hou daarbij optimaal rekening met de structuur en cultuur van de organisatie, alsook met het bestaande beloningsmodel. 7.6 BEPAAL DE HOOGTE VAN DE FINANCIËLE BELONING Het is belangrijk om in deze fase het verband te bepalen tussen de bereikte resultaten en de beloning. Welke beloning geeft u bij welke bereikte resultaten? Vaak wordt dat uitgedrukt als een percentage van de vaste beloning. Hoe hoog is dat percentage? 7.7 MAAK EEN INFORMATIEBROCHURE Hierin beschrijft u het systeem zo nauwkeurig mogelijk, zodat iedere werknemer weet hoe het systeem werkt en er dus geen onduidelijkheid ontstaat. 7.8 STEL EEN COMMUNICATIEPLAN OP Voordat het systeem wordt ingevoerd, moet er uitvoerig gecommuniceerd worden. Maak reeds bij aanvang van het project een communicatieplan op. Zorg voor de nodige betrokkenheid van de werknemers. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 16 / 19
18 8 VALKUILEN BIJ HET INVOEREN VAN PRESTATIEBELONING Als u een systeem van prestatiegerelateerde beloning wil invoeren of het bestaande beleid wil aanpassen, kan u volgende valkuilen tegenkomen: Individueel belonen als het werk sterk afhangt van het werk van andere personen of afdelingen binnen de organisatie. Belonen van slechts een deel van het gewenste gedrag en de andere belangrijke aspecten van het werk vewaarlozen. Werknemers in een rangorde plaatsen waarbij de winnaar de hoogste beloning krijgt en de beloning verder afloopt met het aflopen van de rangorde. De winnaar is zijn overwinning vaak al zeer snel vergeten en alle anderen zijn verliezers. Het is meer aangewezen om de werknemers niet ten opzichte van elkaar te laten verbeteren, maar ten opzichte van hun eigen prestaties in het verleden. Het systeem financieel onhandig vormgeven: zorg dat de kosten niet te hoog oplopen en maak een link tussen de bedrijfsresultaten en de pot die verdeeld kan worden. Vage kenmerken beoordelen: zorg dat de beoordelingscriteria helder en eenduidig te interpreteren zijn. Het beoogde effect dat u bij de beloning heeft, kan door deze blunders of valkuilen zijn doel missen. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 17 / 19
19 BIJLAGE: GEÏNTEGREERD BELONINGSBELEID Beloning is één van uw HR-basisprocessen en gaat over de deal tussen u als werkgever en uw werknemers. SD WORX kan ervoor zorgen dat uw beloningsbeleid effectief en efficiënt verloopt voor, tijdens en na een beloningsproject. We gaan verder dan de traditionele manier om naar beloning te kijken; we willen méér doen dan wat de vijf basispeilers van beloning voorschrijven: strategische beloning, totale beloning, interne consistentie, individuele differentiatie en externe marktcompetitiviteit. Het succes en het beoogde effect van uw beloningsbeleid zal enkel hard worden gemaakt, indien u immers ook zorgt voor: een efficiënte en doeltreffende implementatie; een regelmatige en open communicatie naar de diverse betrokken partijen (vakbonden, leidinggevende, medewerkers, ) een fiscaal en juridisch geoptimaliseerd beleid. SD WORX beschikt immers over ervaring en experts in alle deelaspecten van uw geïntegreerd beloningsbeleid en we kunnen dan (naast de basispeilers) ook zorgen voor: een fiscale en sociaal juridische optimalisatie; een aangepast en toegepast wettelijk kader; de onderhandelingen met uw vakbonden; transparantie naar en optimale betrokkenheid van uw lijnmanagement; communicatie naar uw medewerkers; de link met uw competentiemanagement en evaluatieproces; de implementatie van uw beloningsbeleid in de payroll processen; de aflevering van een excellent proces, eventueel door (tijdelijke of gedeeltelijke) uitbesteding; de procesoptimalisatie van comp. & ben, pay roll en aanverwante HR-processen (evaluatieproces, functioneringsronde, ); het verder periodiek onderhoud van uw beloningsbeleid; de automatisering van uw beloningssysteem of van aspecten ervan. Omdat een dergelijk traject geen theoretische oefening is, houden we rekening met de context, cultuur, structuur en strategie van uw organisatie, de sectorbarema s en uw relevante referentiemarkt. De aanpak is pragmatisch en moduleerbaar. Volgend schema verduidelijkt onze aanpak van geïntegreerd belonen. HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 18 / 19
20 HR Masters: Prestatiebeloning Pagina 19 / 19
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieHet grote beloningsonderzoek
Het grote beloningsonderzoek Prestatiegerelateerde beloning bekeken door een werknemersbril Het Strategic Rewards Research Centre (Vlerick Leuven Gent Management School) voerde tijdens de maanden juni
Nadere informatieVan: Vandelanotte Datum: 15/5/2015 Onderwerp: alternatieve verloningsvormen inzake bonussen
Van: Vandelanotte Datum: 15/5/2015 Onderwerp: alternatieve verloningsvormen inzake bonussen In onderstaande memo lichten wij graag volgende alternatieve verloningsvormen inzake bonussen toe: 1) Loonbonus
Nadere informatieOntwerpen van een salarissysteem
Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie
Nadere informatieOntwikkelen salarissysteem
Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,
Nadere informatieDe invoering en praktijk van prestatiebeloning in de overheidssector. Luc Vanophalvens 26/11/2012
De invoering en praktijk van prestatiebeloning in de overheidssector Luc Vanophalvens 26/11/2012 1 Prestatiebeloning: waarom? Om te differentiëren tussen medewerkers Om te differentiëren voor één medewerker
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieKindante Beloningsbeleid
Kindante Beloningsbeleid Status : Onder voorbehoud van instemming door de GMR, voorlopig vastgesteld door CvB Kindante op 02-07-2014 Instemming GMR : Definitief besluit : Notitie opgesteld door : Lune
Nadere informatiePerformance Management: Nieuwe Stijl
Van prestatiedoelen naar intrinsieke motivatie Performance Management: Nieuwe Stijl HR Live 2017 En wie zijn wij? Roxane Vercauteren Performance management gaat niet over je salaris maar over je ontwikkeling!
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieSalaris Indicator Generieke Salarisstudie 2017
Salaris Indicator Generieke Salarisstudie 2017 Hudson Belgium Opgemaakt door: [CONSULTANT] T: +32 9 242 54 44 E: HRS.COMPBEN@HUDSON.COM [Datum] INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Voorwerp van de studie... 3
Nadere informatieSamenvatting beloningsbeleid
Samenvatting beloningsbeleid 1. Inleiding In de wet van 25 april 2014 op het statuut van en het toezicht op kredietinstellingen werden de regels vastgelegd met betrekking tot het beloningsbeleid van financiële
Nadere informatieDoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder
DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder Beloningsbeleid Amsterdam, 31 maart 2015 BELONINGSBELEID MAART 2015 DOUBLEDIVIDEND MANAGEMENT B.V. Pagina 1 Beloning van bestuurders
Nadere informatieBeoordelen en Belonen
Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieVariabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co
Variabel beloningsbeleid Identified Staff u 2014 heeft een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid, dat vanzelfsprekend voldoet aan de geldende wettelijke vereisten. Belangrijke doelen van dit
Nadere informatieWanneer wordt veranderen een succes?
Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner
Nadere informatiePerformance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?
Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement
Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,
Nadere informatieStappenplan Beheerst beloningsbeleid
Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieSALARIS INDICTATOR FUNCTIE X
SALARIS INDICTATOR FUNCTIE X [DATE] OPGEMAAKT DOOR: [CONSULTANT] CONTACTGEGEVENS: T: +32 9 242 54 44 E: HRS.COMPBEN@HUDSON.COM INHOUDSTAFEL Inleiding... 3 Voorwerp van de studie... 3 Referentiemarkt...
Nadere informatieHet Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen
Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart
Nadere informatieCompetentie management
Competentie management Directoraat-Generaal Rekrutering en Ontwikkeling BOSA.be Inhoud Definitie en geïntegreerde aanpak Het competentiemodel van de federale overheid Competentieprofielen Tools Toegevoegde
Nadere informatieSamenvatting van resultaten wereldwijd
Internationaal onderzoek door Hay Group: De invloed van de economische onzekerheid op beloningsprogramma s Managementsamenvatting Voor organisaties is het belangrijk om te weten wat de impact van de economische
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling
Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.
Nadere informatieCompetentiemanagement. Directoraat-Generaal Organisatie en Personeelsontwikkeling
Competentiemanagement Directoraat-Generaal Organisatie en Personeelsontwikkeling Inhoud Definitie Geïntegreerde aanpak Het competentiemodel van de federale overheid Competentieprofielen Tools Toegevoegde
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieRubric beoordeling AL-document
Rubric beoordeling AL-document Naam student: Beoordelaar: Datum beoordeling: Beoordeling: In het spectrum van beoordelen kennen we twee uitersten: analytisch beoordelen en holistisch beoordelen. Analytisch
Nadere informatie6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,
Nadere informatieINFORMATIEBLAD NR. 4
INFORMATIEBLAD NR. 4 PRESTATIEBELONING / RESULTAAT AFHANKELIJKE BELONING (RAB) Prestatiebeloning of resultaatbeloning blijft in de belangstelling staan. Bonusregelingen leveren nogal eens discussie op.
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieBezoldigingsbeleid voor Leden van de Raad van Bestuur en van het Group Executive Committee van Ageas
Bijlage 4 Bezoldigingsbeleid voor Leden van de Raad van Bestuur en van het Group Executive Committee van Ageas Bij het uitwerken van het nieuwe bezoldigingsbeleid voor Bestuursleden en Leden van het Group
Nadere informatieVRAAG & ANTWOORD. Sectoraal generiek functiegebouw. Versie:
& Sectoraal generiek functiegebouw Versie: 27-3-2019 ALGEMEEN 1. Wat is een generiek functiegebouw? Een generiek functiegebouw benadert functies vanuit overeenkomsten in plaats van verschillen. Zo kijkt
Nadere informatiePrestatiemeting en Bijsturing QuickScan
Prestatiemeting en Bijsturing QuickScan Inhoudsopgave Inleiding 3 WHY 6 HOW 7 WHAT 9 Beoordeling en bijsturing 11 Verklarende woordenlijst 14 2 Inleiding Deze QuickScan prestatiemeting en -bijsturing is
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatieVeranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.
Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld
Nadere informatieOverheidsorganisatie van het jaar
Overheidsorganisatie van het jaar Persoonlijke info Naam:* Voornaam:* Organisatie* E-mail van de contactpersoon:* Adres:* Telefoon:* Mijn overheidsorganisatie:* -- Selecteer -- Preselectie Om de preselectie
Nadere informatieBROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen
Nadere informatieChecklist voor het opzetten van een aandelenparticipatieplan voor medewerkers
1 Checklist voor het opzetten van een aandelenparticipatieplan voor medewerkers Duurzaam aandeelhouderschap begint met een goede voorbereiding Een beter bedrijfsresultaat, een hogere productiviteit en
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend
Nadere informatieHoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006
Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke
Nadere informatiePRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek
PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee
Nadere informatiePASO flits 1 Sous-chef of hulpkok? De rol van HR-managers in Vlaanderen
PASO-FLITS 1-17 NOVEMBER 2003 PASO flits 1 Sous-chef of hulpkok? De rol van HR-managers in Vlaanderen De laatste jaren is de belangstelling voor Human Resource Management (HRM) en de HR-manager sterk toegenomen.
Nadere informatiePrestatiebeloning/Resultaat. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 4
Prestatiebeloning/Resultaat Afhankelijke Beloning (RAB) FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 4 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV Bondgenoten
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieHR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant
HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research
Nadere informatieOpleiding evaluatie- en functioneringsgesprekken incl. feedbackgesprekken CC SELECT & VZW VORM
Opleiding evaluatie- en functioneringsgesprekken incl. feedbackgesprekken CC SELECT & VZW VORM Oktober 2018 1 Inleiding Deze praktijkgerichte opleiding beoordelaars wordt in twee belangrijke delen opgesplitst.
Nadere informatieROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management
De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer
Nadere informatieDe huidige regelingen met betrekking tot pensioenen en overige secundaire arbeidsvoorwaarden blijven ongewijzigd.
Remuneratiebeleid De remuneratiecommissie van Ctac richt zich op de honorering van de Raad van Bestuur en de inhoud van dit document is ingegeven door de veranderende regelgeving in het kader van de nieuwe
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieArtikel I De Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling Provincies wordt gewijzigd als volgt.
WIJZIGING REGELINGEN Artikel I De Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling Provincies wordt gewijzigd als volgt. A. Artikel C.7 met opschrift komt als volgt te luiden. Artikel C.7, Salarisontwikkeling bij
Nadere informatieInleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13
Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:
Nadere informatiePascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.
Pascal De Splenter Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.be 1 12 jaar ervaring als Financieel Directeur (o.a. bij
Nadere informatieRapport Management i360. Test Kandidaat
Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING BELEIDSMEDEWERKER ONDERZOEKSINFRASTRUCTUUR
FUNCTIEBESCHRIJVING BELEIDSMEDEWERKER ONDERZOEKSINFRASTRUCTUUR A. DOEL VAN DE FUNCTIE: Het beleidsthema vanuit theoretische en praktische deskundigheid implementeren en uitbouwen teneinde toepassingen
Nadere informatieThomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk
360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste
Nadere informatieStappenplan Beheerst beloningsbeleid
Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid
Nadere informatieVDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid
VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4
Nadere informatieFunctiebeschrijving Technisch medewerker milieu en groen Gemeente Herselt
Functiebeschrijving Technisch medewerker milieu en groen Gemeente Goedgekeurd op:. Handtekening:. Functiebeschrijving Departement Dienst Functie Graad Niveau & rang Salarisschaal Type functie Directe leidinggevende
Nadere informatieTH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.
Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION
Nadere informatieEven voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR
Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,
Nadere informatieHuishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid
Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Opdracht en algemene werkingsregels 1 - Het remuneratiecomité heeft aandacht voor het strategische beleid en neemt hierin een adviserende
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieSD Worx blijft investeren in de social profit sector. Hans Joris Algemeen directeur SD Worx België
SD Worx blijft investeren in de social profit sector Hans Joris Algemeen directeur SD Worx België Agenda Marktsituatie Missie, visie en strategie SD Worx Strategisch belang social profit voor SD Worx SSC
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A2 December 2009 LEIDINGGEVEND A2 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend
Nadere informatieAkkoord Global Career Architecture Teva Pharmachemie
Akkoord Global Career Architecture Teva Pharmachemie Teva is gestart om wereldwijd haar functiehuis te harmoniseren. Dit brengt consistentie, transparantie en een wereldwijde taal en infrastructuur die
Nadere informatieDe type-functies en de bijbehorende competenties
IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties
Nadere informatieReglement remuneratiecommissie NSI N.V.
Artikel 1. Toepasselijkheid... 2 Artikel 2. Samenstelling remuneratiecommissie... 2 Artikel 3. Taken van de remuneratiecommissie... 2 Artikel 4. Vergaderingen... 5 Artikel 5. Informatie... 6 Artikel 6.
Nadere informatieHoofdstuk 1 Inleiding 2
Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieVDZ Geldzaken. Beloningsbeleid
VDZ Geldzaken Beloningsbeleid 2018 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4 Variabele
Nadere informatieTrainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan!
Trainen en opleiden Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Direct aan de slag met opleidingsplannen, modellen, fiscale regelingen voor scholingen, procedure EVC en opleidingscriteria Inhoudsopgave Inleiding
Nadere informatieEvalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek
Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2
Nadere informatieAssessment centers: wanneer wel, wanneer niet? Jo Verbeken
Assessment centers: wanneer wel, wanneer niet? Jo Verbeken Assessment Wanneer wel Wanneer niet? Jo Verbeken 8 december 2011 2 Overzicht De assessment center methode Gedragsgerichte functieclassificatie
Nadere informatieOpenbaarmakingen van de beloningen op 31 december 2010
Openbaarmakingen van de beloningen op 31 december 2010 Invesco International Holdings Limited is een dochteronderneming van Invesco UK Limited en is de moedermaatschappij van de gereglementeerde entiteiten
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieFunctiekaart Diensthoofd
Functiekaart Diensthoofd 1. Hoofddoel van de functie: Leiding geven aan de eigen dienst en een bijdrage leveren aan het beleid van de organisatie teneinde een kwaliteitsvolle dienstverlening aan de cliënten
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012
Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid
Nadere informatie360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk
360 FEEDBACK 15/06/2012 Thomas Leiderschap Vragenlijst Thomas Voorbeeld Persoonlijk & Vertrouwelijk S Hamilton-Gill & Thomas International Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1 Inhoud
Nadere informatieeblox HR Automatiseer uw administratieve en HR processen
eblox HR Automatiseer uw administratieve en HR processen Talent is cruciaal in het succesverhaal van uw organisatie Mensen zijn het meest energiek en succesvol als ze werken vanuit hun individuele sterktes.
Nadere informatieInhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14
Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieWat zijn de succescriteria voor een partnership?
Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieGeef nieuwe medewerkers een vliegende start met deze onboarding-tips (+ gratis checklist)
Geef nieuwe medewerkers een vliegende start met deze onboarding-tips (+ gratis checklist) Flashback! Blik eens even terug op de allereerste werkdag van jouw loopbaan. Werd je warm ontvangen? Kon je rustig
Nadere informatieAandelenopties De toekenning kan uw werknemers tot 40% netto méér opleveren dan een bonus in cash geld
Aandelenopties De toekenning kan uw werknemers tot 40% netto méér opleveren dan een bonus in cash geld Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Toekenning van aandelenopties 3 Enkele veelgestelde vragen 4 Voordelen
Nadere informatieInhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris
FWG in Vogelvlucht Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 5 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? Beschrijven Waarderen met FWG 3.0 IJkfuncties Toetsing en besluit 7 7 9 10 11 Wat
Nadere informatie