De invoering en praktijk van prestatiebeloning in de overheidssector. Luc Vanophalvens 26/11/2012

Transcriptie

1 De invoering en praktijk van prestatiebeloning in de overheidssector Luc Vanophalvens 26/11/2012 1

2 Prestatiebeloning: waarom? Om te differentiëren tussen medewerkers Om te differentiëren voor één medewerker in de tijd Om kosten te flexibiliseren Om bepaalde resultaten te verkrijgen Om bepaald functioneren aan te sporen Omdat de markt dit doet Om fiscaal te optimaliseren Om medewerkers mee te laten genieten van succes enz. 2

3 Wat is prestatiebeloning? 3

4 4

5 Prestatiebeloning Definitie van prestatie (beloningsprincipe): Oordeel over het individueel functioneren (presteren) Resultaat (individueel / collectief) Mengeling van beiden Altijd in relatie tot de functie Welke beloning (beloningscomponent) Evolutie van het vast salaris ( merit pay, versnelling of vertraging van de baremieke opslag) Het uitkeren van een variabel loon (bonus, CAO90, winstdeelname, enz.) 5

6 Link beloningsprincipe / beloningscomponent Gecombineerd met Functioneren Individueel Resultaat Collectief Resultaat Functioneren Loonevolutie (Individueel Variabel) Loonevolutie of Individueel Variabel Onbestaand Individueel Resultaat Individueel Variabel (Loonevolutie) Individueel Variabel Collectief Resultaat Collectief Variabel Noot: de combinatie functioneren, individueel en collectief resultaat is onbestaande 6

7 Basisvoorwaarde Geen prestatiebeloning zonder prestatiemanagement Functioneren: evaluatiegesprekken, evaluatieproces, enz. Resultaten: Management by Objectives Basisvoorwaarde: Goedwerkende managementprocessen, alvorens de koppeling met loon te maken 7

8 8

9 Do s en Don ts: algemeen Bepaal op voorhand het waarom van prestatiebeloning Communiceer collectief, begrijpbaar en schriftelijk de regels, de parameters en het proces op voorhand Communiceer op voorhand, tussendoor en nadien individueel en schriftelijk de doelstellingen, de resultaten, enz. Wijzig nooit de regels tijdens de looptijd Hou maximaal rekening met het onverwachte Gebruik prestatiebeloning waarvoor het dient en niet waarvoor het niet dient (bv retentie, rekrutering, sociale vrede, enz.) Maak geen beloftes 9

10 Do s en Don ts : evolutie van het vast salaris Hou de parameters van het systeem stabiel tijdens een langere periode Heb aandacht voor het resultaat bij specifieke groepen (genderproblematiek, allochtonen, enz.) Differentieer voldoende en duidelijk Bepaal een normale loonevolutie / looncurve Regel periodes van afwezigheid (loopbaanonderbreking, zwangerschapsrust, enz.) Belonen bestraffen, zorg voor corrigerende maatregelen en mogelijkheden om op te halen (noot: bv het niet toekennen van 1% loonopslag na 5 jaar heeft een impact van 3 maanden salaris op een loopbaan van 30 jaar) 10

11 Do s en Don ts : evolutie van het vast salaris Budgeteer op voorhand Volg op en controleer nadien Hou rekening met de budgettaire situatie van de organisatie (multiplicator), maar pas op voor de effecten hiervan Maak een gesloten systeem, open systemen bestaan (werken) niet Geforceerde distributie: enkel bij grote getallen 11

12 Do s en Don ts : Variabel salaris Zorg dat het variabel hoog genoeg is, maar niet te hoog Relateer het variabel naar het vast salaris Relateer het variabel met het functieniveau Bepaal een maximum, het minimum is per definitie 0 Individueel + Collectief Collectief Individueel x Collectief = Collectief Individueel variabel bestaat niet voor management functies Laat resultaten en uitbetaling zo kort mogelijk aansluiten bij de einddatum van de periode Waterval systemen werken niet 12

13 Do s en Don ts : Variabel salaris Budgeteer: Zorg dat de kost van de bonus < opbrengsten Bepaal uitsluitingsregels: waarden / ethiek Zorg dat individuele resultaten onderschikt of in lijn zijn met collectieve resultaten Variabele beloning is geen wedstrijd met winnaars en verliezers 13

14 14

15 5 Succesfactoren Management Commitment Support Empowerment Design Communication 15

16 Conclusies uit de praktijk Kan prestatiebeloning ondersteunend zijn aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie? Waarschijnlijk wel, maar zeker niet wanneer het niet volgens de regels van de kunst is opgebouwd en toegepast: En bovendien, dan is prestatiebeloning: Contraproductief Frustrerend, demotiverend Weggegooid geld 16

17 Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts." Albert Einstein 17

18 Bijlagen 18

19 19

20 Reward principles - definitie Rewards principles (beloningsgrondslagen): zijn deze grondslagen die aan de basis liggen van de differentiatie van de beloning tussen verschillende individuele medewerkers binnen een organisatie of de differentiatie van de beloning voor één medewerker over een bepaalde tijdsperiode 3 belangrijke groepen grondslagen: deze die gebonden zijn aan de medewerker als individu deze gebonden aan de functie die de medewerker uitvoert en de context waarbinnen de medewerker zijn functie uitoefent deze gebonden aan de resultaten die de medewerker in zijn functie realiseert. 20

21 Persoonsgebonden grondslagen Onder persoonsgebonden grondslagen worden typisch elementen meegenomen die aan de persoon zijn verbonden: Competenties (kennis, kunde, diploma, enz.) en hun groei Ervaring Anciënniteit (loyaliteit tegenover de organisatie) Familiale situatie, enz., De wijze waarop de functie wordt uitgeoefend zoals zijn gedrag enz. 21

22 Functiegebonden grondslagen Functiezwaarte (vertaald naar een weging en indeling in een klasse) Type functie (commercieel, financieel, productie, enz.) Omstandigheden waarin de functie wordt uitgevoerd: shiftwerk, werk in moeilijke omstandigheden - koude/warmte, vuil werk, enz. - voor zover deze niet meegenomen worden in de functiezwaarte 22

23 Resultaatgebonden grondslagen Kwalitatieve resultaten Kwantitatieve resultaten Individuele resultaten Collectieve resultaten Voorbeelden: - Winst / Omzet - Klantentevredenheid - Doorloopsnelheid - Behalen van ISO certificaat - enz. 23

24 Reward elements & Reward mix Reward elements (beloningselementen): zijn de verschillende elementen die aangeboden worden aan een individuele medewerker in het kader van zijn arbeidsovereenkomst Reward mix: het relatieve belang van ieder loonelement binnen het totaal van aangeboden loonelementen 24

25 Reward elements Financieel Meer Individueel vast maandloon vakantiegeld - 13de maand bonussystemen commissies winstdeelname aandelen en aandelenopties premies - enz. Loopbaanplanning training & opleiding erkenning - enz. Pensioenplan overlijdensverzekering bedrijfswagenshospitalisatieverzekering maaltijdcheques - enz. Worklife balance flexibiliteit - organisatiecultuur thuiswerk - enz. Meer Collectief Relationeel 25

26 Benchmarking = het vergelijken van het beloningsbeleid van de eigen organisatie met die van andere organisaties Eerste vraag is waarom benchmarken, dan met wie: product of dienstencompetitiviteit -> rechtstreekse concurrenten HR -> die organisaties waar de betrokken medewerkers eventueel zouden naar toegaan of van waaruit men medewerkers wenst te rekruteren Maatschappelijke doelstellingen -> vergelijkbare organisaties. 26

27 Reward Management Management van de achterliggende processen: Verbonden aan de grondslagen: - Functieclassificatie - Competentiemanagement - Verbonden aan de beloningselementen: - Payroll - Verzekeringen - Budgettering en Budgetopvolging Communicatie en Informatie 27

28 28

29 Criteria (1) Oprechtheid (Fairness): de mate waarin de ondernemingswaarden vertaald worden in het beloningsbeleid; Effectiviteit of doeltreffendheid (Effectiveness): de mate waarin het beloningsbeleid ook daadwerkelijk bijdraagt aan de realisatie van de beoogde doelstellingen; Efficiëntie of doelmatigheid (Efficiency): de mate waarin het gebruik van middelen om de beoogde doelstellingen te bereiken, met een zo laag mogelijke kost of inspanning wordt gerealiseerd; 29

30 Citeria (2) Interne Billijkheid ( Internal Equity): de mate waarin de loonverschillen binnen de organisatie, ofwel tussen medewerkers ofwel voor één medewerker over de tijd als redelijk en rechtvaardig worden gepercipieerd; Externe competitiviteit (External Competitiveness): vanuit het oogpunt van de werkgever (employer) de mate waarin het beloningsbeleid competitief is met deze van rechtstreekse concurrenten; vanuit het oogpunt van de werknemer, de mate waarin het beloningsbeleid competitief is tegenover andere potentiële werkgevers; 30

31 Citeria (3) Controle van de kosten (Cost Control): de mate waarin de kosten van het beloningsbeleid onder controle zijn en dit zowel op korte als op lange termijn; Begrijpbaarheid en transparantie (Understandability & Transparency): de mate waarin het beloningsbeleid, zijn verschillende elementen en componenten, voor iedere medewerker duidelijk en begrijpbaar zijn. 31