Goed gereedschap is het halve werk

Transcriptie

1 Verbetertools Vergeleken 1 Goed gereedschap is het halve werk 2 1

2 Gebruik geen overdreven technieken 3 4 2

3 Methoden en Technieken 1. 1 Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 5 The basics: Shewhart Cycle 6 3

4 Nu bekend als Deming-cirkel Start afrekenen van verschillen, bijsturen, normeren ACT PLAN markt, externe omstandigheid, policy wordt aan de normen voldaan? CHECK DO verstoringen en onzekerheden bij uitvoering 7 Deming-cirkel aangepast ACT PLAN STUDY DO 8 4

5 Het vervolg INK- managementmodel Do Medewerkers Waardering door medewerkers Plan Leiderschap Strategie & Beleid Processen Waardering door klanten en leveranciers Eindresultaten Check Middelen Waardering door maatschappij ORGANISATIE RESULTAAT Leren en verbeteren Act 9 Organisatie-ontwikkeling externe gerichtheid en flexibiliteit I II III IV V activiteitengericht procesgericht systeemgericht ketengericht excelleren en transformeren 10 5

6 kwaliteit Een gat in de score deelgebied fasen I II III IV V Richten Inrichten Verrichten 11 Het NEN-ISO-certificaat stelt minimumeisen kwaliteitszorg ACT PLAN NEN-ISO ISO CHECK DO tijd 12 6

7 Methoden en Technieken 1. Kaizen 2. Lean 3. Six Sigma 4. TOC Masaaki Imai Womack & Jones Jack Welch Eli Goldratt Womack & Jones Eli Goldratt Masaaki Imai Jack Welch 13 Kenmerken Kaizen, Lean, Agile, Six Sigma, en Theory Of Constraints (TOC) Kaizen Continu verbeteren Snel kleine verbeteringen Eenvoud Met en op de werkvloer Productie en Distributie 5S aanpak VERBETEREN IN KLEINE STAPPEN Lean Elimineren verspilling zoals voorraden Standaardise ren Korte omsteltijden Cre ë ren flexibele flow Kanban aansturing Productie en Distributie TPM Brede aanpak WEGHALEN VAN VERSPILLING UIT DE KETEN Agile Snelheid Reactie Flexibiliteit Short time to market Wispelturige klanten Onvoorspel - baar gedrag ALERT REAGEREN OP VERANDERING Six Sigma DMAIC proces Complexere problemen Statistiek Variatie - analyse Reductie variatie Experimenten Bijna overal toepasbaar Diepte aanpak ELIMINEREN VAN VARIATIE TOC Bottle - neck ontdekken Vijf stappen om bottle - neck te elemineren Oorzaak en gevolganaly se Drum - Buffer - Rope Kritieke pad ontdekken Continu herplannen MAXIMALISER EN VAN DE OUTPUT 14 7

8 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 15 Kenmerken Kaizen Winstgevend voldoen aan wensen van klanten Kai-zen = Stapje Klein = continu verbeteren Hoog tempo, kleine verbeteringen Eenvoudige procesanalyse, kijken Oplossen met en op werkvloer Grote betrokkenheid medewerkers Vooral productie en distributie 16 8

9 KAIZEN VERBETEREN IN KLEINE STAPPEN K A I Z E N Kaizen gerichtheid op de klant totale kwaliteitszorg 5S-aanpak bedrijfskringen ideeënbus automatisering werkplekdiscipline TPM (total productive maintenance) kanban kwaliteitsverbetering just-in-time 0-fouten activiteiten van kleine groepen samenwerking van leiding en uitvoerenden verbeteren productiviteit ontwikkeling van nieuwe producten 17 Verschil in denken over verbetering het Westen en Japan Topmanagement Middenkader Groepsleiders Uitvoerenden Topmanagement Middenkader Groepsleiders Uitvoerenden Handhaven Innoveren Tijd Visie vanuit Westerse organisaties Innoveren Kaizen Handhaven Tijd Visie vanuit Japanse organisaties 18 9

10 Visgraat als hulpmiddel bij Kaizen 1. Houdt hij de normen aan? 2. Is de efficiency van zijn werk aanvaardbaar? 3. Is hij probleem bewust? 4. Is hij verantwoordelijk? 5. Is hij voldoende opgeleid? 6. Is hij ervaren? 7. Past het werk goed bij hem? 8. Is hij bereid te verbeteren? 9. Onderhoudt hij goede menselijke relaties? 10. Is hij gezond? Oorzaken Mens Materiaal 1. Voldoet zij aan de productie eisen? 2. Heeft zij de juiste processen mogelijkheden? 3. Wordt zij van voldoende olie voorzien? 4. Is de keuring voldoende? 5. Wordt de machine vaak stilgezet vanwege problemen? 6. Is zij nauwkeurig genoeg? 7. Maakt zij vreemde geluiden? 8. Is de machine goed opgesteld? 9. Zijn er voldoende machines/voorzieningen? 10. Werkt alles zoals het behoort? Machine Methode van werken Gevolgen 1. Zijn er vergissingen met de hoeveelheid? 2. Zijn er vergissingen met de kwaliteit? 3. Zijn er vergissingen met het juiste merk? 4. Zijn er onzuiverheden tussen in gemengd? 5. Is er voldoende voorraad? 6. Wordt er materiaal verspild? 7. Wordt het goed behandeld? 8. Wordt de machine erop afgesteld? 9. Is het onder handbereik? 10. Zijn de kwaliteitseisen voldoende? 1. Zijn de werkvoorschriften voldoende? 2. Is het werkvoorschrift bijgewerkt? 3. Is de werkmethode veilig? 4. Verzekert de werkmethode een goed product? 5. Is de werkmethode efficiënt? 6. Is de werkvolgorde juist? 7. Is de opstelling juist? 8. Zijn de temperatuur en vochtigheid voldoende? 9. Zijn de verlichting en de ventilatie voldoende? 10. Is er voldoende compact met de andere processen? 19 Wanneer Kaizen? Als het simpel moet Er snel gescoord moet worden; Direct op de werkvloer toepasbaar; Soms zijn er hele snelle acties uitvoerbaar door een kaizen blitz toe te passen

11 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 21 Lean = Verspilling elimineren Lean= Schraal, weinig vet bevattend 5 % Toegevoegde waarde Geen toegevoegde waarde Typisch: in 95% van de doorlooptijd wordt geen waarde toegevoegd!!! 22 11

12 De Visie van Lean in de USA Dit wordt het best geillustreerd door de auteurs James Womack, en Daniel Jones in hun populaire boeken Lean bij Toyota Toyota Production Systems (TPS) Productie benadering: Produceer alleen wat nodig is Stop als er iets verkeerd gaat Elimineer alles wat geen waarde toevoegt Taiichi Ohno Werk Filosofie Respecteer medewerkers Volledige benutting van capaciteiten van medewerkers Leg verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij medewerkers WERKT HET?

13 Dit is pas passie voor personal performance 25 De Vijf Basis Elementen van Lean Value Value Flow Pull Perfection Stream Bepaal wat de waarde (VALUE) is voor mijn klanten. Ga na wat in de ogen van de klant verspilling is (WASTE). Doorloop de stappen vanaf het ontwerp,het maken en afleveren inclusief de service en ga na waar waarde gecreëerd wordt in de ogen van die klant (VALUE CREATING). Elimineer verspilling (WASTE) en verkort de doorlooptijd en de steppen in het proces van de waardestroom (VALUE STREAM). Haal alle dode tijd uit de stroom. Verzeker je van het feit dat alleen producten en diensten welke de klanten direct willen en betalen door het proces stromen (FLOWING through my VALUE STREAM). Maak hard dat de verspilling (WASTE) wegblijft uit het proces (CLEAN VALUE STREAM)

14 Voorbeeld van een Value Stream Map 27 Gebruikte symbolen in een Value Stream Map Cell Customer Supplier Data Electronic Information First In First Out Go and See I Inventory Kaizen Kanban Post Load Level Manual Info MRP/ERP Operator Other Process Dedicated Process Shared Production Control Production Control Production Kanban Pull Push Raw Material Safety Stock Sequenced Pull Shipment Signal Kanban Supermarket Timeline Truck Verbal Information Withdrawal Kanban 28 14

15 Agile (behendig, vlug, lenig, waakzaam) Agile kan in het Nederlands het best kan omschreven worden als pragmatisch en wendbaar. 29 Lean of Agile? de theorie Lean : Zorg dat verspilling uit het proces gehaald wordt agile : snel in beweging met een hoge wendbaarheid Hoog Varieteit / Complexiteit Laag Laag AGILE LEAN Hoog Agility is passend in een minder voorspelbare omgeving waar de variatie in de vraag groot is. Lean werkt het bestt in een hoog volumineuze omgeving met regelmaat en voorspelbare omgevingen. Voorspelbaarheid Manage added value variety LEAN EN AGILE.!!!!!!! 30 15

16 Lean and Agile: Alles bij de hand 31 Wanneer Agile? Als er snel gehandeld moet worden; Als de markt in beweging is; Op het moment dat de kosten nog niet zo n rol spelen; 32 16

17 Wanneer Lean? Als je een lange adem hebt; Je moet er mensen voor vrij kunnen maken; Kost relatief weinig opleiding; Kan heel praktisch uitgevoerd worden; Is een goed vervolg op Kaizen en/of Agile. 33 Voorbeelden van Lean in Nederland Alcoa ATAG Auping DAF De Meeuw Eaton Holec Floor Aanhangwagens Fokker Elmo B.V. Gamko Horecatechniek BV Geesink Giant Holland HP Koninklijke Nooteboom Trailers KONI B.V. KROHNE Nederland B.V. MCFE Moba Nedcar Nefit Buderus BV Parker Hannifin BV Polynorm Power-Packer Scania Nederland B.V. Stork Fokker B.V. TNT Logistics ( Apollo ) Vector Aandrijftechniek B.V. Visser ITE BV 34 17

18 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 35 Six Sigma Winstgevend voldoen aan wensen van klanten < 3,4 fouten op de 1 miljoen activiteiten Define, Measure, Analyze, Improve & Control Complexere vraagstukken met veel onzekerheden Statistische methoden Grondige oorzaak - gevolg analyse Reductie van variatie tot nulniveau Experimenten Niet beperkt tot bepaald type bedrijf of proces DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL 36 18

19 Project phases in Six Sigma Key underlying principle is to identify the key factors that determine the output of a process, and control these to make the outputs of the process predictable Define Define the project: Business Impact, Goal, Scope, Team Selected projects Measure Analyze Improve Map the current process: Prepare a detailed process flow Identify potential factors Analyse the measurements: Value add analysis Identify the key input variables that determine the output of the process Identify solutions for the problem: Select the solution(s) that have the most impact. Implement the solution (s): Control and monitor that results are sustained Many factors Key factors Many solutions Key solutions 37 De verdelingen van de rollen bij een Six Sigma project Rol Leider DMAIC-Coach DMAIC-Teamleider DMAIC-Teamlid Six Sigma Functie Champion Black Belt Green Belt Yellow Belt 38 19

20 Six Sigma toepassende ondernemingen Invensys (Siebe) DAF Texas Instruments Air Products Hitachi Siemens Ford Raytheon Volvo KONI LG Canon Xerox Seagate Amazon GKN Motorola American Express Toshiba Polaroid Navistar Honda Shimano DuPont Sony Agfa Bombardier Kodak ABB GE Nokia Ericsson Cargill TRW Honeywell (Allied Signal) Dow Chemicals Avery Dennison DSM/Sabic Black & Decker Nissan Lockheed Pirelli Penske ABN AMRO Gemiddelde jaarlijkse besparingen op Bruto omzet 2,5% In Nederland 39 Geschikt voor Six Sigma? Geschikt voor Six Sigma als: Oplossing is onbekend Reductie van defecten en variatie Oorzaken zijn talrijk Oorzaken zijn onzeker Complexe oorzaak gevolg relaties Substantieel belang en effect Geen volledige re-design Voorbeelden: Beschadigingen in het magazijn Onbetrouwbaar leveringen Onbetrouwbare voorspellingen Stock- outs en Stock- excess Verdwenen leveringen 40 20

21 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 41 TOC Ook wel bekend als de bottlenecktheorie doorlaat in volumeeenheden A B C D E stroomrichting 42 21

22 Bottleneck-management 1. Ontdek de bottleneck 2. Maximaliseer de output van de bottleneck 3. Maak alles afhankelijk van de bottleneck 4. Hef de bottleneck op 5. Ga terug naar 1 Bottleneck Klant Assemblage Uitgangsmateriaal draaitijd omstellen Niet bottleneck draaitijd omstellen leegloop 43 Focus op de geldstroom Hoe helpen zij het totale systeem? 1. Winst Throughput Inventory Operating Expense 2. Rendement 3. Kasgeld operationele maatstaven financiële maatstaven 44 22

23 Voorbeeld bij Polynorm 45 Toepassing TOC Vergeleken met het succes van het boek: Het Doel is het bij opvallend weinig bedrijven een algemeen geaccepteerde werkwijze; Pas als elke schakel in de totale keten beseft dat er een zwakste schakel is kan men het toepassen; Methode wordt vaak als specialistisch ervaren; De verankering vraagt veel aandacht

24 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 47 De integratie Allemaal een vijfstappenmethode 48 24

25 Verandering na verbetering met Lean en/of Six Sigma Het gemiddelde neemt af Gemiddelde Nieuw Gemiddelde Vooraf Na afloop Na Afoter Levertijd Originele situatie Levertijd Situatie na invoering Lean Reductie van variatie Gemiddelde Nieuw Gemiddelde Reductie van het gemiddelde en de variatie Vooraf Na afloop Levertijd Situatie na invoering Six Sigma Vooraf Na afloop Levertijd Situatie na invoering Lean en Six Sigma 49 Lean Six Sigma is a proven, generic, highly structured, focussed approach to problem solving Lean is focussed at reducing waste in work processes Six Sigma is focussed at improving on Customer requirements and reducing variability LEAN SIX SIGMA Move the average Reduce variability After Before After Before Versnellen en versmallen 50 25

26 Lean Six Sigma tools Lean Tools Six Sigma Tools Define Identify Problem Complete Charter Develop SIPOC Map Map Business Process Map Value Stream Gather Voice of the Customer & Voice of the Business Develop CCR s & CBR s Finalize Project Focus Measure Identify Key Input, Process and Output Metrics Develop Operational Definitions Develop Data Collection Plan Validate Measurement System Collect Baseline Data Determine Process Performance/Capability Validate Business Opportunity Analyze Propose Critical X s Prioritize Critical X s Conduct Root Cause Analysis on Critical X s Validate Critical X s Estimate the Impact of Each X on Y Quantify the Opportunity Prioritize Root Causes Improve Develop Potential Solutions Develop Evaluation Criteria & Select Best Solutions Evaluate Solution for Risk Optimize Solution Develop To-Be Process Map(s) and High-Level Implementation Plan Develop Pilot Plan & Pilot Solution Control Implement Process, Changes and Controls Develop SOP s, Training Plan & Process Control System Monitor & Stabilize Process Transition Project to Process Owner Identify Project Replication Opportunities Calculate Financial Benefits Define Measure Analyze Improve Control Project Selection Tools PIP Management Process Value Stream Map Various Financial Analysis Charter Form Multi-Generational Plan Stakeholder Analysis Communication Plan SIPOC Map High-Level Process Map Non-Value Added Analysis VOC and Kano Analysis Lean QFD RACI and Quad Charts Operational Definitions Data Collection Plan Pareto Chart Histogram Box Plot Statistical Sampling Measurement System Analysis Setup Reduction Generic Pull Kaizen Control Charts Process Capability, Cp & Cpk Detailed Process Maps Statistical process analysis Coefficients of variation analysis Design of experiments Non Value-Added Analysis Hypothesis Testing Confidence Intervals Pareto Charts C&E Matrix Fishbone Diagrams Brainstorming FMEA Simple & Multiple Regression ANOVA Brainstorming Benchmarking Process Improvement Techniques Line Balancing Process Flow Improvement Constraint Identification Replenishment Pull Sales & Operations Planning Poka-Yoke FMEA Solution Selection Matrix To-Be Process Maps Piloting and Simulation Control Charts Standard Operating Procedures (SOP s) Training Plan Communication Plan Implementation Plan Visual Process Control Mistake-Proofing Process Control Plans Project Commissioning Project Replication Plan-Do-Check-Act Cycle 51 Criteria voor Kaizen, Lean of Six Sigma Groot Six Sigma Six Sigma Complexiteit (samenhang, # oorzaken) Lean Lean Six Sigma Klein Kaizen Lean Klein Groot Onzekerheid (oorzaken en oplossingen) 52 26

27 Roadmap 53 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 54 27

28 55 Is dit werkzaam? 56 28

29 Lean huis 57 Wat betekenen de 5 S en? 1. Sort 2. Set in order 3. Shine 4. Standardise 5. Sustain 1.Selecteren 2.Schikken 3.Schoonmaken 4.Standaardiseren 5.Stimuleren 1.Seiri 2.Seiton 3.Seiso 4.Seiketsu 5.Shitsuke Sort Standardize Sustain Set In Order Shine 58 29

30 Ook in kantoren kan het slimmer 5S in het kantoor Clean desk 59 De zeven (+1) verspillingen 1. overproductie 2. wachttijd 3. onnodig transport 4. gebrekkige procesinrichting 5. voorraden 6. onnodige bewegingen 7. gebrekkig werk of te mooi werk +1 onbenutte creativiteit 60 30

31 Value Stream Map Packaging Process 61 Wat heb ik wanneer nodig? Hoe duur is dat allemaal? Zo kan het ook! Kosten nihil 62 31

32 Wat is de oude situatie? Maak foto s Na verloop van tijd ook de nieuwe situatie laten zien. 63 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 64 32

33 Lean and Agile: Alles bij de hand 65 Bouw je eigen lean huis LEAN teit) Just In Time (techniek) Mensen JIDOKA (kwali- STANDARDISED WORK (5S, SOP, Prestatiemeting kwalitatief, kwantitatief Proces Audits, Project management) 66 33

34 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 67 IJzendijke Rotterdam

35 69 Project Helder Licht 70 35

36 De omzet groeide gestaag, maar de voorraden puilden uit. 71 Pushen; die order moet de deur uit

37 Voorraad bouwen, altijd handig. 73 Veel ruimte nodig, we hebben veel voorraad 74 37

38 Werken in batches is toch lekker efficient 75 Er werd heel veel gecommuniceerd 76 38

39 Hoe lang zou dit nog door kunnen gaan? 77 Orderflow oud 78 39

40 Klant Medewerker Sales Planner Inkoper Werkvoorbereider Teamleider Operatie Automatisering Maken order Order controleren en invoeren levertijd Softeware-systeem special Standaard Levertijd afgeven Inschrijven prokal Budgetteren tekentijd Spreadsheet Op basis van planningsoverzicht Onduidelijkheden configuratie Voorreserveren Softeware-systeem levertijd Order plannen en levertijd afgeven Softeware-systeem Levertijd controleren levertijd Versturen orderbev. Order voorbereiden Werkpapieren 79 Softeware -systeem Tools: Logistiek concept vast stellen Testbox Configuratie & Handling Registratie Test & Lichtstr. Afwerken & verpakken KOOP Eindproduct Kernpunten: - Reductie doorlooptijd eindproduct (20 minuten) - Reductie administratieve handling met 90% - 9 verschillende types op KOOP voorraad hesselvisser@chello.nl 80 40

41 Tools: Spaghettidiagram G B uit In A 1 H F J K 1. Ingangscontrole 2. Kappen Lijmen 3. Fotocel Lijmen 4. Ass. LED 5. Ass. & Test MIA 6. Afwerken & Inpakken LED (kar) 7. Testen LED Samenvoegen en vastschroeven 10. Omdraaien en bodemplaat vastzetten tegelijk overzetten hesselvisser@chello.nl A. Ingekomen B. Gecontroleerd MIA/LED C. Kleine voorraad D. Gelijmde fotocellen E. Kappen op pallet F. L340 op Kar (zonder voet) GK G. Kappen (Overcap) H. Voeten L340 KK I. Voeten L350 KK J. L340/L350 getest K. Gereed product C E 2 F 3 D I 10 F 5 4 J 11 Kantoor Kantine 81 Orderflow nieuw hesselvisser@chello.nl 82 41

42 Verschuiving van het KOOP Prognoses maken Orderverwerking Papier Stroomopwaarts Proces voor het KOOP Voorraadpunt Klantenorder Proces na het KOOP Stroomafwaarts Als het KOOP stroomopwaarts verschuift neemt de complexiteit af en de voorspelbaarheid toe. Drukwerk 83 Het logistieke concept van de keten: gewenste situatie KOOP Assenblage led stack Testen Led Stack Magazijn op forecast Lamp control Pre test coaten Lamp control Inconen testen L340: 2x 24 st. L350: 3x 24 st. Cones Configureren, samenstellen & Inpakken (3) Gereed product Standard: Dual: 48 st. 24 st. Lijmen (4) Kap/Lens MIA: 2x24 st. LED 3x24 st. Voeten 84 42

43 bodem 9.87m Workshop Layout Testen CIP Testen GPS ringen ringen lenzen Gereed product lichtstraat Bediening Testkasten Testen CIP/GPS lijmmac hine Lijmen lenzen Kantoor 4.00m 2.00m Afval PCB PCB stack PCB Stacks 4.0 m x 6.0 m Kar 24x 350 hesselvisser@chello.nl bodem Kar 24x 340 L3x0 L303 Kappen 340/350 Kar 24x 340 Kappen 303 Kappen 340/350 24x L303 KOOP 24x DUAL Kar 24x 350 Kappen 303 Kappen 340/350 24x L303 24x L303 Kar 24x m Voet L3x0 Voet L3x0 1 Kabel 15m EU Kabel 5m EU Kabel 15m US Kabel 5m US Configureren,assembleren & inpakken 2x kruis 2x Kruis 2x kruis 2x kruis 2x kruis 2x kruis Pallets Doos L303 Doos L3x0 Vulling Vulling Reparatie 2 Lichtstraat 85 Room Tools werkplekinrichting Lijmen Gereed Testen hesselvisser@chello.nl KOOP Afwerken & inpakken 86 43

44

45

46 Verzenden 91 Fd.gazellen 92 46