- PDF Free Download

Transcriptie

1 Verbetertools Vergeleken 1

2 Hessel Visser s-gravendeel Dordrecht s-gravendeel Basisonderwijs Wolters CoLogic Hogeschool Rotterdam Enraf-Nonius Fokker Kluwer 2 x HTS en TU 2

3 3

4 Goed gereedschap is het halve werk 4

5 Gebruik geen overdreven technieken 5

6 Methoden en Technieken 1. 1 Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 6

7 Methoden en Technieken 1. Kaizen 2. Lean 3. Six Sigma 4. TOC Masaaki Imai Womack & Jones Jack Welch Eli Goldratt Womack & Jones Eli Goldratt Masaaki Imai Jack Welch 7

8 Kenmerken Kaizen, Lean, Six Sigma, en Theory Of Constraints (TOC) Kaizen Continu verbeteren Snel kleine verbeteringen Eenvoud Met en op de werkvloer Productie en Distributie 5S aanpak Lean Elimineren verspilling zoals voorraden Standaardiseren Korte omsteltijden Creëren flexibele flow Kanban aansturing Productie en Distributie TPM Six Sigma DMAIC proces Complexere problemen Statistiek Variatie -analyse Reductie variatie Experimenten Toepasbaar bij complexiteit TOC Bottle-neck ontdekken Vijf stappen om bottle-neck te elemineren Oorzaak en gevolganalyse Drum-Buffer-Rope Kritieke pad ontdekken VERBETEREN IN KLEINE STAPPEN WEGHALEN VAN VERSPILLING UIT DE KETEN ELIMINEREN VAN VARIATIE MAXIMALISEREN VAN DE OUTPUT (verwar output niet met omzet) 8

9 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Een praktijkcase 9

10 Kenmerken Kaizen Winstgevend voldoen aan wensen van klanten Kai-zen = Stapje Klein = continu verbeteren Hoog tempo, kleine verbeteringen Eenvoudige procesanalyse, kijken Oplossen met en op werkvloer Grote betrokkenheid medewerkers Vooral productie en distributie 10

11 KAIZEN VERBETEREN IN KLEINE STAPPEN K A I Z E N Kaizen gerichtheid op de klant totale kwaliteitszorg 5S-aanpak bedrijfskringen ideeënbus automatisering werkplekdiscipline TPM (total productive maintenance) kanban kwaliteitsverbetering just-in-time 0-fouten activiteiten van kleine groepen samenwerking van leiding en uitvoerenden verbeteren productiviteit ontwikkeling van nieuwe producten 11

12 Wanneer Kaizen? Als het simpel moet Er snel gescoord moet worden; Direct op de werkvloer toepasbaar; Soms zijn er hele snelle acties uitvoerbaar door een kaizen blitz toe te passen. 12

14 Lean = Verspilling elimineren Lean= Schraal, weinig vet bevattend 5 % Toegevoegde waarde Geen toegevoegde waarde Typisch: in 95% van de doorlooptijd wordt waarde toegevoegd!!! 14

15 De Visie van Lean in de USA Dit wordt het best geillustreerd door de auteurs James Womack, en Daniel Jones in hun populaire boeken

16 Lean bij Toyota Toyota Production Systems (TPS) Productie benadering: Produceer alleen wat nodig is Stop als er iets verkeerd gaat Elimineer alles wat geen waarde toevoegt Werk Filosofie Respecteer medewerkers Volledige benutting van capaciteiten van medewerkers Leg verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij medewerkers WERKT HET? Taiichi Ohno

17 Goede resultaten van Toyota Toyota heeft in het eerste halfjaar van zijn gebroken boekjaar de winst met 36,2% opgevoerd, tot 5,19 miljard euro. De omzet groeide met 15,3% tot 76,52 miljard euro. De Japanse autobouwer had het tij mee in Europa, maar vooral in de VS. Door de hoge brandstofprijzen schakelen steeds meer Amerikanen over op zuinige auto's. In juli verkocht Toyota voor het eerst meer auto's in Amerika dan Ford. Van april tot en met september verkocht Toyota 4,2 miljoen auto's, meer dan een jaar eerder. Het bedrijf heeft een belang van 5,9% genomen in Isuzu. De twee gaan samen motoren ontwikkelen. (Bron: NOS 7oktober 2006) 17

18 Dit is pas passie voor personal performance 18

19 De Vijf Basis Elementen van Lean Value Value Flow Pull Perfection Stream Bepaal wat de waarde (VALUE) is voor mijn klanten. Ga na wat in de ogen van de klant verspilling is (WASTE). Doorloop de stappen vanaf het ontwerp,het maken en afleveren inclusief de service en ga na waar waarde gecreëerd wordt in de ogen van die klant (VALUE CREATING). Elimineer verspilling (WASTE) en verkort de doorlooptijd en de steppen in het proces van de waardestroom (VALUE STREAM). Haal alle dode tijd uit de stroom. Verzeker je van het feit dat alleen producten en diensten welke de klanten direct willen en betalen door het proces stromen (FLOWING through my VALUE STREAM). Maak hard dat de verspilling (WASTE) wegblijft uit het proces (CLEAN VALUE STREAM). 19

20 Agile (behendig, vlug, lenig, waakzaam) Agile kan in het Nederlands het best kan omschreven worden als pragmatisch en wendbaar. 20

21 Lean and Agile: Alles bij de hand 21

22 Wanneer Agile? Als er snel gehandeld moet worden; Als de markt in beweging is; Op het moment dat de kosten nog niet zo n rol spelen; 22

23 Wanneer Lean? Als je een lange adem hebt; Je moet er mensen voor vrij kunnen maken; Kost relatief weinig opleiding; Kan heel praktisch uitgevoerd worden; Is een goed vervolg op Kaizen en/of Agile. 23

24 Voorbeelden van Lean in Nederland Alcoa ATAG Auping DAF De Meeuw Eaton Holec Floor Aanhangwagens Fokker Elmo B.V. Gamko Horecatechniek BV Geesink Giant Holland HP Koninklijke Nooteboom Trailers KONI B.V. KROHNE Nederland B.V. MCFE Moba Nedcar Nefit Buderus BV Parker Hannifin BV Polynorm Power-Packer Scania Nederland B.V. Stork Fokker B.V. TNT Logistics ( Apollo ) Vector Aandrijftechniek B.V. Visser ITE BV 24

26 Six Sigma Winstgevend voldoen aan wensen van klanten < 3,4 fouten op de 1 miljoen activiteiten Define, Measure, Analyze, Improve & Control Complexere vraagstukken met veel onzekerheden Statistische methoden Grondige oorzaak - gevolg analyse Reductie van variatie tot nulniveau Experimenten Niet beperkt tot bepaald type bedrijf of proces DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL 26

27 Project phases in Six Sigma Key underlying principle is to identify the key factors that determine the output of a process, and control these to make the outputs of the process predictable Define Define the project: Business Impact, Goal, Scope, Team Selected projects Measure Analyze Improve Control Map the current process: Prepare a detailed process flow Identify potential factors Analyse the measurements: Value add analysis Identify the key input variables that determine the output of the process Identify solutions for the problem: Select the solution(s) that have the most impact. Implement the solution (s): and monitor that results are sustained Many factors Key factors Many solutions Key solutions 27

28 Six Sigma toepassende ondernemingen Texas Texas Instruments Instruments KONI Invensys Invensys KONI (Siebe) (Siebe) LG LG DAF DAF Raytheon Raytheon Air Air Products Products Hitachi Hitachi Siemens Siemens Ford Ford Volvo Volvo Xerox Xerox Seagate Seagate Canon Canon Amazon Amazon GKN GKN Motorola Motorola American American Express Express Toshiba Toshiba Sony Sony Polaroid Polaroid Navistar Navistar DuPont DuPont Honda Honda Shimano Shimano Agfa Agfa GE GE Bombardier Bombardier Kodak Kodak ABB ABB Nokia Nokia Ericsson Ericsson Cargill Cargill Honeywell Honeywell (Allied (Allied Signal) Signal) Dow Dow Chemicals Chemicals Avery Avery Dennison Dennison DSM/Sabic DSM/Sabic TRW TRW Black Black & Decker Decker Nissan Nissan Lockheed Lockheed Pirelli Pirelli Penske Penske ABN ABN AMRO AMRO Gemiddelde jaarlijkse besparingen op Bruto omzet 2,5% In In Nederland Nederland 28

29 Geschikt voor Six Sigma? Geschikt voor Six Sigma als: Oplossing is onbekend Reductie van defecten en variatie Oorzaken zijn talrijk Oorzaken zijn onzeker Complexe oorzaak gevolg relaties Substantieel belang en effect Geen volledige re-design Voorbeelden: Beschadigingen in het magazijn Onbetrouwbaar leveringen Onbetrouwbare voorspellingen Stock- outs en Stock- excess Verdwenen leveringen 29

30 Tearing up the Jack Welch playbook New Rules vs. Old Rules Agile is best; being big can bite you. Find a niche, create something new. The customer is king. Look out, not in. Hire passionate people. Hire a courageous CEO. Admire my soul. Big dogs own the street. Be No. 1 or No. 2 in your market. Shareholders rule. Be lean and mean. Rank your players; go with the A's Hire a charismatic CEO. Admire my might. Bron: 30

31 Methoden en Technieken 1. Inleiding Initiatief en Gangmakers 2. Kaizen 3. Lean and Agile 4. Six Sigma (6σ) 5. Theory of Constraints (TOC) 6. Vergelijkingen tussen de methoden 7. Verdieping Kaizen en Lean 8. Conclusies en aanbevelingen 31

32 TOC Ook wel bekend als de bottlenecktheorie doorlaat in volumeeenheden A B C D E stroomrichting 32

33 Bottleneck-management 1. Ontdek de bottleneck 2. Maximaliseer de output van de bottleneck 3. Maak alles afhankelijk van de bottleneck 4. Hef de bottleneck op 5. Ga terug naar 1 Bottleneck Klant Assemblage Uitgangsmateriaal draaitijd omstellen Niet bottleneck draaitijd omstellen leegloop 33

34 Focus op de geldstroom Hoe helpen zij het totale systeem? 1. Winst Throughput Inventory Operating Expense 2. Rendement 3. Kasgeld operationele maatstaven financiële maatstaven 34

35 Voorbeeld bij Polynorm 35

36 Toepassing TOC Vergeleken met het succes van het boek: Het Doel is het bij opvallend weinig bedrijven een algemeen geaccepteerde werkwijze; Pas als elke schakel in de totale keten beseft dat er een zwakste schakel is kan men het toepassen; Methode wordt vaak als specialistisch ervaren; De verankering vraagt veel aandacht. 36

38 De integratie Allemaal een vijfstappenmethode 38

39 Lean Six Sigma is a proven, generic, highly structured, focussed approach to problem solving Lean is focussed at reducing waste in work processes Six Sigma is focussed at improving on Customer requirements and reducing variability LEAN SIX SIGMA Move the average Reduce variability After Before After Before Versnellen en versmallen 39

40 Lean Six Sigma tools Lean Tools Six Sigma Tools Define Identify Problem Complete Charter Develop SIPOC Map Map Business Process Map Value Stream Gather Voice of the Customer & Voice of the Business Develop CCR s & CBR s Finalize Project Focus Measure Identify Key Input, Process and Output Metrics Develop Operational Definitions Develop Data Collection Plan Validate Measurement System Collect Baseline Data Determine Process Performance/Capability Validate Business Opportunity Analyze Propose Critical X s Prioritize Critical X s Conduct Root Cause Analysis on Critical X s Validate Critical X s Estimate the Impact of Each X on Y Quantify the Opportunity Prioritize Root Causes Improve Develop Potential Solutions Develop Evaluation Criteria & Select Best Solutions Evaluate Solution for Risk Optimize Solution Develop To-Be Process Map(s) and High-Level Implementation Plan Develop Pilot Plan & Pilot Solution Control Implement Process, Changes and Controls Develop SOP s, Training Plan & Process Control System Monitor & Stabilize Process Transition Project to Process Owner Identify Project Replication Opportunities Calculate Financial Benefits Define Measure Analyze Improve Control Project Selection Tools PIP Management Process Value Stream Map Various Financial Analysis Charter Form Multi-Generational Plan Stakeholder Analysis Communication Plan SIPOC Map High-Level Process Map Non-Value Added Analysis VOC and Kano Analysis Lean QFD RACI and Quad Charts Operational Definitions Data Collection Plan Pareto Chart Histogram Box Plot Statistical Sampling Measurement System Analysis Setup Reduction Generic Pull Kaizen Control Charts Process Capability, Cp & Cpk Detailed Process Maps Statistical process analysis Coefficients of variation analysis Design of experiments Non Value-Added Analysis Hypothesis Testing Confidence Intervals Pareto Charts C&E Matrix Fishbone Diagrams Brainstorming FMEA Simple & Multiple Regression ANOVA Brainstorming Benchmarking Process Improvement Techniques Line Balancing Process Flow Improvement Constraint Identification Replenishment Pull Sales & Operations Planning Poka-Yoke FMEA Solution Selection Matrix To-Be Process Maps Piloting and Simulation Control Charts Standard Operating Procedures (SOP s) Training Plan Communication Plan Implementation Plan Visual Process Control Mistake-Proofing Process Control Plans Project Commissioning Project Replication Plan-Do-Check-Act Cycle 40

41 Understanding the Lean Supply Chain: Beginning the Journey 2005 Report on Lean Practices in the Supply Chain 41

42 Bron: Business Logistics 2006/01 Prof. van Landeghem Universiteit van Gent België 42

43 Criteria voor Kaizen, Lean of Six Sigma Groot Six Sigma Complexiteit (samenhang, # oorzaken) Lean Lean Six Sigma TOC Six Sigma Kaizen Lean Klein Klein Onzekerheid (oorzaken en oplossingen) Groot 43

45 45

46 Bij u is het toch niet zo erg? 46

47 Dit zien we regelmatig in werkplaatsen 47

48 Soms lijkt het wel een kunstwerk 48

49 Is dit werkzaam? 49

50 Kostenbesparen door uitbesteding 50

51 Lean huis 51

52 Wat betekenen de 5 S en? 1. Sort 2. Set in order 3. Shine 4. Standardise 5. Sustain 1.Selecteren 2.Schikken 3.Schoonmaken 4.Standaardiseren 5.Stimuleren 1.Seiri 2.Seiton 3.Seiso 4.Seiketsu 5.Shitsuke Sort Standardize Sustain Set In Order Shine 52

53 Seiri / Sort / Scheiden en selecteren Wat heb je echt nodig voor je werk? Haal alle onnodige zaken weg! 53

54 Het is niet nieuw 54

55 Ook in kantoren kan het slimmer 5S in het kantoor Clean desk 55

56 De zeven (+1) verspillingen 1. overproductie 2. wachttijd 3. onnodig transport 4. gebrekkige procesinrichting 5. voorraden 6. onnodige bewegingen 7. gebrekkig werk of te mooi werk +1 onbenutte creativiteit 56

57 Value Stream Map Packaging Process 57

58 Wat is gemakkelijker te pakken? van rommel naar overzicht 58

59 Wat heb ik wanneer nodig? Hoe duur is dat allemaal? Zo kan het ook! Kosten nihil 59

60 4200 m2 magazijn Hoe kan het veranderen? Van marginaal bedrijf naar topresultaten! 1700 m2 magazijn Nu productie

61 Vooraf lag alles door elkaar In een week gerealiseerd Loopafstanden gehalveerd 61

62 Maak foto s Wat is de oude situatie? Na verloop van tijd ook de nieuwe situatie laten zien. 62

64 10 Tips uit de praktijk 1. Begin weloverwogen (Lees en leer samen een goed boek); 2. Lean begint tussen de muren; 3. Ga op bezoek bij anderen die u voorgegaan zijn; 4. Huur een sensei in (leraar met ervaring); 5. Luister naar klanten en leveranciers (Wat is waarde?); 6. Breng het proces in kaart (Waar moet het stromen?); 7. Standaardisatie van processen is een must; 8. Empowerment is een must ( Hoe zorgen we voor passie?); 9. Communicatie staat centraal (Hou het simpel); 10. Managers moeten acteren (terug) op de werkvloer; 64

65 Bouw je eigen lean huis LEAN Just In Time (tech- niek) Mensen JIDOKA (kwali- teit) STANDARDISED WORK (5S, SOP, Prestatiemeting kwalitatief, kwantitatief Proces Audits, Project management) 65

66 Welke keuze moet u maken? Bezint eer ge begint Probeer de juiste technieken te halen waar het zinnig is. Het is net als het bereiden van een diner: U gebruikt goede boeken met recepten U koopt de beste ingrediënten U gebruikt misschien een beetje van Maggi, maar? Het mooiste, dat maakt u zelf. 66

68 Forecast to Stock (FtS) 68

69 Forecast or Stock? 69

70 Forecast??? 70

71 (Werk)voorraad????? 71

72 Waarom minder voorraad? Voorraadniveau Winst Verkoop Voorraadniveau Winst Verkoop Winst Voorraadniveau Verkoop 72

73 Geldstroom Doen we er genoeg mee of laten we het wegstromen 73

74 De huidige situatie Er staat nu voor ongeveer X miljoen euro aan onderhanden werk in het kader van Forecast to Stock. Hiervan is 17% klantgericht aangestuurd. Wat is het noodzakelijke bedrag? Waar leggen we het risico? 74

75 Verdeling Onder Handen Werk Niet gereserveerd Deels gereserveerd Wel gereserveerd In procenten

76 Hoe komen we tot de waardeopbouw van een klantenorder? Een order wordt gevolgd van inkoop tot gereed product aan de hand van een theoretisch voorbeeld. Per product gaan we de stuklijst na. Die wordt omgezet naar een doorlooptijd. Aan die doorlooptijd wordt de waardeopbouw gekoppeld. Hieruit kunnen we afleiden waar de financiële verspillingen zich voordoen. De theorie wordt vervolgens vertaald naar de praktijk. 76

77 Een verzamelwagen, voorbeeld van een samengesteld product Werken met logistiek BLZ

78 Figuur 4.3 Productstructuur van een verzamelwagen (B.O.M.) pickcar wielbevestiging stuks A Low Level Code (LCC) = ,1 0,4 lassamenstelling samenstelling wielenset samenstelling duwbeugel onderdeel blindklinknagels inkoopdeel verf RAL 902 inkoopdeel stuks B stuks C stuks D doos 100 st. E liter F KOOP LLC = blad samenstelling steunen onderdeel wiel inkoopdeel wielbevestiging inkoopdeel buisprofiel 30 2 inkoopdeel stuks G stuks H stuks I stuks J meter K LLC = ,2 1 frame onderdeel bodemplaat inkoopdeel blindklinknagels inkoopdeel buisprofiel 30 2 inkoopdeel stuks L m2 M doos 100 st. E meter K LLC = profiel inkoopdeel 0,6 meter N BLZ. 135 profiel inkoopdeel 0,8 meter O identieke delen inkoopdelen onderdelen/maakdeel lasdelen subassemblagedelen eindassemblagedelen LLC = 4 78

79 Figuur 4.4 De productstructuur 90º gekanteld met levertijden N N N O O O M E E E E E E Wat is de K K K K Langste Levertijd? I I I I I I I I BLZ. 136 L M J J J J J G K K K K KOOP E E E E E E 5 G H 5 C D 6 F B C D F A tijdschaal t.o.v. gereedheid in weken = gemaakte kosten per product zie ook fig. 4.3 en tabel 4.2 6

80 Waardeopbouw van een klantenorder KOOP Bestellijn Kostprijs BLZ. 138 Startlijn productie Risico Doorlooptijd Geld Out of pocket = rente Zie ook Figuur

81 Wat is de situatie? KOOP Op order Geld Anoniem 83% 17% Doorlooptijd 81

82 Wenselijke situatie 1 Later bestellen KOOP 2 Later maken 3 Van anoniem naar ordergestuurd 4 Goedkoper 4 5 Sneller

83 Wat betekent dit voor de keuze make or buy? Worden we een efficiencyfabriek of een op klantenorder gestuurde fabriek? Concentratie maakproces op fase na klantenorder, dus van 17% naar 100%? Inzet eigen machines vraagt hoge flexibiliteit. Geen vulwerk meer. 83

84 Eerste pilot: Verpakkingsectie 84

85 Lean productie bij de verpakkingsectie? Item 1 Integrale KP 2 Doorlooptijd 3 Ruimte Mag. 4 Verspilling 5 Dekking 6 Indirecte uren 7 Flexibiliteit 8 KOOP 9 Klant intern 10 O.H.Werk Oude situatie weken 40 m2 Zie schema s uur Smal Alles zelf maken Altijd 6 monteren Nieuwe situatie weken 0 m2 Zie schema s 0 50 uur Breed Meer uitbesteden Alleen op order

86 Huidige goederenstroom. Plaatwerkerij Expeditie Montage Magazijn Verspaning Zagen 86

87 Lean goederenstroom. Plaatwerkerij Expeditie Montage Magazijn Verspaning Zagen 87

88 Verandering werkwijze OUDE SITUATIE Maakdelen intern. Doorlooptijd 7 weken Per zes stuks op basis van prognose. Bestelbedrag bedroeg euro. Soms liepen er drie bestellingen naast elkaar. Doorlooptijd montage was 6 weken. NIEUWE SITUATIE Maakdelen sets extern; Levertijd één week; Per twee stuks op basis van kanban; Afbouwen op klantenorder; Besparing OHW meer dan euro; Doorlooptijd montage klantenorder anderhalve week; 88

89 Tot slot Breng de theorie in de praktijk; Methoden en technieken kunnen echt wel werken; Probeer het zelf ook eens uit en laat eens wat van je horen of nog liever zien. Veel succes 89