Contractmanagement* 10 Overheid stimuleert Innovatiegericht inkopen. 16 Contractmanagement in praktijk

Transcriptie

1 Nummer 3 / juni Overheid stimuleert Innovatiegericht inkopen 16 Contractmanagement in praktijk 20 de stand van zaken invoering convenant medische technologie Contractmanagement* * Een krabbel is zo gezet. Maar dan begint het pas

2 INKOOP VERANDERT. VERANDER MEE! Trainingen voor professionals en leidinggevenden met ambitie Opleidingen > Professional - NEVI MIL > Professional - NEVI 1 > Expert - NEVI 2 > Manager > Purchasing Leadership Programme - NEVI 3 Netwerk Word lid en beschik over een netwerk met meer dan inkoopprofessionals Maatwerk Samen met u helpen wij inkoopvraagstukken op te lossen Incompany Trainingen en opleidingen op maat in uw eigen organisatie Trainingen Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op inkoopgebied Evenementen kijk voor het gehele aanbod op HEt kennisnetwerk voor inkoop En supply management

3 juni 2013 inhoud Contracten monitoren: het hoe en waarom Wie heeft de regie? Wie is verantwoordelijk? Wie betrek je erbij? Vragen die spelen rond integraal contractmanagement. Het levert een wezenlijke bijdrage aan het succes en rendement van een organisatie. Toch blijkt de ene zorgorganisatie er verder in te zijn dan de andere. De theorie, een discussie en meningen. 4 If you can dream it... Het project Innovatie Inkoop Urgent (IIU) van het ministerie van Economische Zaken wil innovatiegericht inkopen stimuleren en een platform zijn voor beleidsmakers, inkopers en marktpartijen. Wij spraken met programmaleider Marieke van Putten over IIU en met Jeroen Veenendaal over hun innovatieproject: een uniek beddenwassysteem. 10 Het DNA moet matchen Frans Slingerland van UWV heeft een uitgesproken mening: een leverancier moet in zijn genen hebben waar jouw organisatie voor staat. Ex-inkoper in de zorg en adviseur Kars Sterenborg ging met hem in gesprek. Concept & realisatie Axioma Custom Media Tel: (035) In samenwerking met NEVI Zorg ISSN Redactieadres Axioma Custom Media Postbus 176, 3740 AD Baarn Tel: (035) Fax: (035) inskoop@axioma.nl Redactieraad Meindert Engwerda (Flevoziekenhuis) Guus van den Tweel (St Jansdal) Annemiek ten Brink (Tergooiziekenhuizen) Kars Sterenborg (Smeets'adviesgroep) Jan Bos (LNAG) Addie Bouwman Marcel Bon (NEVI) Karen Feenstra (Axioma) Advertentie-exploitatie Axioma Sales / Cross Advertising gezondheid@crossadvertising.nl Tel: (010) Adverteren in inskoop Sluitingsdata van nr Reserveren: 4 september Aanleveren: 11 september Abonnementen Axioma Custom Media / inskoop Postbus AD Baarn Tel: (035) InSkoop is een uitgave van Axioma Custom Media. Leden van NEVI Zorg kunnen inskoop ontvangen bij hun lidmaatschap. Een los jaarabonnement bedraagt 69,50 (excl.btw). Wilt u een los abonnement? Stuur een naar: inskoop@axioma.nl. Het abonnement wordt per kalenderjaar verlengd, tenzij het twee maanden voor afloop van het kalenderjaar schriftelijk wordt opgezegd. Mutaties en/of opzeggingen van abonnementen van leden van de verenigingen, bij: NEVI : info@nevi.nl VHIG : NVLO : 16 wi-bo.com, (078) Convenant Medische Techno logie ingevoerd. En nu? Elk Nederlands ziekenhuis moet zich sinds 1 januari houden aan de eisen van het Convenant Medische Technologie. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) ziet daarop toe. Maar hoe gaat dat in de praktijk? Hoe ver zijn de ziekenhuizen? Een rondje langs betrokkenen. Met een reactie van Prof. Jan Klein. 20 miele-professional.nl, (0347) en verder Onder de loep 20 Intensieve-zorgbedden Nieuws en evenementen 22 juni

4 Contract concept het contract NEVI themadag: De kracht van organiseren! 1. Inleiding Integraal contractmanagement levert een wezenlijke bijdrage aan het succes en rendement van een organisatie. Andersom leidt slecht contractmanagement tot risico s. De ene organisatie blijkt hier verder in te zijn dan de andere. Dit en meer bleek tijdens de NEVI Contractmanagementdag, die in maart in samenwerking met softwareleverancier CRICS werd gehouden. Tekst: Sjaak van Hal 2. Wat is contractmanagement eigenlijk? Volgens René van den Hoven, accountmanager en trainer bij NEVI, blijkt er nogal eens sprake van begripsverwarring. De begrippen contractbeheer, contractmanagement en leveranciersmanagement worden vaak verschillend geïnterpreteerd, zegt hij. Het onderscheid is binnen veel organisaties niet altijd even helder, waardoor ook taken en verantwoordelijkheden niet duidelijk worden geformuleerd en toegewezen. Dit laatste is een belangrijke voorwaarde voor de effectiviteit van de organisatie, waarbij taken goed op elkaar aansluiten. Ligt de regie en bewaking van een leverancierscontract bij inkoop, de contractbeheerder, contractmanager of interne klant? En wie zit in welke fase met wie om de tafel? 2.1 Effectiviteit Uit een onderzoek, dat NEVI in 2011 in samenwerking met adviesbureau Mitopics liet uitvoeren, blijkt dat bij ruim een derde van de respondenten contractmanagement geen aparte functie is. Vaak is het onderdeel van een bedrijfsfunctie, zoals finance, hrm, facility management of inkoop. Geïntegreerd contractmanagementbeleid met ijkpunten voor de hele organisatie ontbreekt op die manier. Leveranciersafspraken gelden vaak op afdelingsniveau en na ondertekening van het contract wordt niet altijd gemonitord of de overeengekomen doelstellingen daadwerkelijk worden gehaald. Hierdoor is het lastig te bepalen of een leverancierscontract de beoogde effectiviteit oplevert en zo bijdraagt aan het succes van de eigen organisatie en of risico s beheerst worden. 2.2 Risicoanalyse Van den Hoven denkt dat organisaties zo niet alleen onvoldoende zicht hebben op de kwaliteit van hun primaire processen, maar ook op hun totale kostenefficiency. En dan is er nog het aspect van de risicoanalyse: wie draait ervoor op als de dienstverlening niet brengt wat is afgesproken? Of wanneer er vaak storingen optreden aan systemen of apparatuur? Van den Hoven: Opmerkelijke uitkomst uit ons onderzoek is dat bijna driekwart van de ondervraagden aangaf dat er tijdens de inkoopfase geen of onvol- Pagina 1 van 5

5 Contract concept De vraag aan een leverancier moet steeds zijn: bent u voor dit tarief in staat de prestatie te leveren die wij in het contract vastleggen? doende risicoanalyse wordt toegepast. Ook wordt lang niet overal gebruikgemaakt van modelcontracten en service level agreements, waarmee de dienstverlening meetbaar wordt gemaakt. In de meeste gevallen is wel sprake van systematische registratie van de contractvorming, maar dit gaat in veel mindere mate op voor het actief bewaken van de contracten tijdens de looptijd. Ik merk daarbij op dat contractof leverancierbeheerders vaak wel honderden contracten onder hun hoede hebben. Hierdoor is naast het beheer vaak geen ruimte voor kritisch monitoren en anticiperen op veranderingen. Leren van ervaringen en hiermee verbeteringen doorvoeren bij een contractherziening of -verlenging schiet er dan ook vaak bij in. Risicomanagement zal ook bijdragen aan een gedifferentieerde aanpak en prioriteitstelling. Tevens kun je risico s ombuigen naar kansen voor de eigen organisatie. Zie hierbij kansen als positieve risico s! 2.3 Levendige discussies Deelnemers aan de NEVI Contractmanagement dag kregen volop gelegenheid om ervaringen te delen en kennis te nemen van best practices. Inkopers, bestuurders, contractbeheerders en -managers uit diverse sectoren namen deel aan thematafels. Hier ontstonden levendige discussies, aan de hand van vragen en stellingen. Op de vraag of er zoiets bestaat als een functieprofiel voor de taak van contractmanager, liepen de antwoorden uiteen. Bij de een is het de taak van de inkoper met de rol van contractmanager, bij de ander blijkt er wel een duidelijk profiel omschreven. De stelling: Een contractmanager is een relatiemanager die de prestaties bewaakt, gaat sommigen niet ver genoeg. Die vinden dat risicobeheer de meest toegevoegde waarde is van de contractmanager. Zowel vóór het sluiten van een contract als tijdens de uitvoering ervan. Velen zijn het erover eens dat taken en functies binnen organisaties aan het verschuiven zijn. Dit riep weer de vraag op door wie moet worden geborgd wat met de leverancier is afgesproken. Een veelgehoorde mening was dat de business altijd risico-eigenaar van het contract moet zijn: mensen in de operatie, die beoordelen of wordt waargemaakt wat is afgesproken. Zo niet, dan kloppen zij aan bij de inkoper. 3. Wat vinden professionals in de zorg? Tijdens de presentaties en themadiscussies bleek dat contractmanagement soms wel, maar ook vaak niet integraal deel uitmaakt van de bedrijfsvoering. Dit verschilt niet alleen per organisatie, maar ook tussen de diverse sectoren. Hoe is de stand van zaken binnen de zorg? Is contractmanagement ook hier aan een opmars bezig, of is er nog een lange weg te gaan? Vier deelnemers aan de NEVI Contractmanagementdag geven hun visie aan de hand van vragen en stellingen: Berna Bon, Contractbeheerder Flevoziekenhuis Michiel Leegerstee, Contract Analist Flevoziekenhuis Bert van Moorsel, Inkoopadviseur GGZ Oost Brabant en Reinier van Arkel Groep Rosmalen Hugo Kriek, Contractmanager Service Organisatie Erasmus MC Rotterdam 3.1 Wat was een echte eyeopener op de NEVI Contractmanagementdag? Bert van Moorsel: Dat iedereen nog echt aan het zoeken is. Sommigen zeggen wel dat ze hun contractmanagement voor elkaar hebben, maar dit blijkt dan vaak toch niet helemaal het geval. Ik vind het mooi dat iedereen er zo serieus mee bezig is Hugo Kriek: Geen eyeopener voor mij, maar meer de bevestiging dat de relatie met je leverancier steeds belangrijker wordt om je eigen organisatie optimaal te laten functioneren. Ook mooi: de best practice van Nationale Nederlanden, dat met een KPI de tevredenheid van de leverancier meet over de eigen contractmanagementafdeling Berna Bon: Voor mij ook niet zozeer een eyeopener, maar wel een rode draad: dat de taak- en rolverdeling voor contractmanagement in veel organisaties niet helder is gedefinieerd. Onze sector vormt daar geen uitzondering op. Pagina 2 van 5

6 Contract concept Michiel Leegerstee: Dat er binnen het vakgebied van inkoop, contract- en leverancierbeheer grote behoefte bestaat aan meer sturing van het contract. Dit verklaart mede de grote opkomst op deze themadag. 3.2 ziet u (meer) kansen voor efficiency- en rendementsverbetering binnen uw eigen organisatie door ervaringen van vandaag? Bert van Moorsel: Dat denk ik wel ja. Contracten kunnen beter worden uitgenut als ze meer gaan leven binnen je organisatie. Soms is er een contract met een bepaalde leverancier, maar niemand die het weet. Dan wordt er ook niet kritisch naar prestaties gekeken Michiel Leegerstee: Als Contract Analist weeg ik de contracten nu inhoudelijk en geef ik inkopers en interne klanten advies voor verbetering. Belangrijk daarbij is wie de contracteigenaar is en wie de uiteindelijke regie voert Berna Bon: Michiel en ik werken nog maar kort volgens de nieuwe organisatiestructuur en we missen nog een referentiekader. Maar ik zie zeker kansen om met risicoanalyses de kwaliteit en efficiency te verbeteren. Zoals door een beter inzicht in de verloopdata van producten Hugo Kriek: Jazeker. Ik heb interessante tools voorbij zien komen voor medewerkers die zich op diverse niveaus met contractmanagement bezighouden. Wellicht dat wij in de nabije toekomst ook wel een e-learning ontwikkelen voor de contractmanagers. Rendement verbeter je ook door voor een leverancier te kiezen die aantoonbaar waarde toevoegt aan je organisatie. 3.3 stelling: De gewenste bezuinigingen en kwaliteit in de zorg zijn slechts haalbaar met een gestructureerd contractmanagement Hugo Kriek: Ik denk niet dat je dit slechts met gestructureerd contractmanagement bereikt. Wel dat het een belangrijke bijdrage levert aan bezuinigingen en kwaliteit in de zorg. Met gestructureerd leverancier- en contractmanagent zorg je ervoor dat leveranciers bijdragen aan het optimaliseren van je organisatiedoelstellingen Berna Bon: Iedereen is ervan doordrongen dat we binnen de zorg moeten bezuinigen. Dit mag echter nooit ten koste gaan van kwaliteit. Ook geldt dat niet elke besparing handig is voor je organisatie. Voor bezuinigen met behoud van kwaliteit is het essentieel dat je de prestaties binnen een contract meetbaar maakt Bert van Moorsel: Voorheen werd contractmanagement binnen de zorg vaak niet als specialisme gezien. Nu ook het financieel belang ervan voor de organisatie steeds duidelijker wordt, zie je in de zorg steeds vaker zij-instromers, met een specifieke opleiding en managementervaring Michiel Leegerstee: Achter de schermen zie je al dat zorg zakelijker wordt benaderd. De ondersteunende diensten worden professioneler ingericht. Vroeger zag je toch meer dat iemand met een medische achtergrond de contracten beheerde stelling: Binnen onze organisatie is geen duidelijke afbakening van de begrippen contractbeheer, contractmanagement en leveranciersmanagement Michiel Leegerstee: In het Flevoziekenhuis waren de rollen van inkoper, contracteigenaar en contractbeheerder gescheiden. Mijn toegevoegde waarde als Contract Analist moet zijn: wat staat in de contracten, wat kunnen we verbeteren en daar moet ik de inkoper vervolgens op attenderen Berna Bon: De functie van Michiel is bij ons uit noodzaak geboren. Als beheerder van circa 800 leverancierscontracten, kwam ik er letterlijk niet aan toe om die ook nog eens allemaal kritisch inhoudelijk te beoordelen. Bij ons is het contractmanagement nu meer een team effort Hugo Kriek: Binnen het Erasmus MC is wel een duidelijke afbakening van deze begrippen. Hiermee lopen we wellicht voor op andere ziekenhuizen. Aan de hand van een matrix verschaffen we duidelijkheid tussen Pagina 3 van 5

7 Contract concept de verschillende rollen en verantwoordelijkheden. Dit is binnen de Service Organisatie inmiddels gemeengoed, maar binnen de Thema s is nog wel enig zendingswerk te verrichten Bert van Moorsel: Omdat de verschillende taken en bevoegdheden in de bestaande situatie vaak door elkaar lopen, moet je daarvoor een verandering in de organisatie doorvoeren met respect voor elkaar. Je kunt dan optimaal gebruikmaken van elkaars kennis en kunde, waarbij ieder zijn rol in het proces vervult. 3.5 stelling: Van onze belangrijkste leveranciers zijn de prestaties en risico s en eisen daarvoor vastgelegd in contracten Hugo Kriek: De afgelopen twee jaar besteden wij hier bij nieuwe aanbestedingen meer aandacht aan. Voor ieder nieuw contract wordt een eigenaar benoemd en de contracten worden allemaal voorzien van een prestatiemonitor, volgens onze belangrijkste KPI s. Zo kunnen we resultaten vergelijken met afspraken en zo nodig verbeteringen doorvoeren voor beide partijen Berna Bon: Onze inkopers zitten er tegenwoordig bovenop om de vereiste prestaties vast te leggen in onze contracten. Tot de einddatum van een contract bespreken wij tweemaandelijks de tevredenheid over onze leveranciers Michiel Leegerstee: Dit monitoren van contracten betreft onze strategische leveranciers. In termen van volume en geld, maar het betreft bijvoorbeeld ook de koffieleverancier. Die bepaalt immers mede onze klanttevredenheid Bert van Moorsel: De bewustwording ontstaat van: wij hebben ook iets te willen en de verplichtingen leggen we vast in onze contracten. We merken regelmatig dat leveranciers niet gewend zijn aan een dergelijke professionele benadering. Wij leggen het gewenste prestatieniveau vast en daar moeten onze leveranciers aan voldoen. Meer over het benchmark onderzoek volwassenheid cm op contractmanagementdag.nl Paraaf: Pagina 4 van 5

8 Interne samenwerking vraagt om durf, crea tiviteit en leiderschap Dagvoorzitter op de NEVI Contractmanagementdag was René van Hoven. Wat drijft hem in het inkoopvak en welke doelen streeft hij na? Vanwaar die interesse voor contractmanagement? Vanuit de oprechte verbazing dat aan de voorkant van het inkooptraject meestal wel voorwaarden worden gesteld, maar dat het daar vaak bij blijft. Risico s ontstaan en kansen in samenwerking blijven onbenut als je een contract niet meetbaar en zichtbaar maakt. Mede door de tijdsgeest van de economische crisis, met extra focus op budget, risico s en rendement, zie je dat er intussen wel meer aandacht voor contractmanagement ontstaat. Waar ligt voor jou de passie? Ik word heel enthousiast als mensen er vanuit eigen kennis en handelen in slagen een toegevoegde waarde in de businessprocessen te leggen. Mijn persoonlijke uitdaging is om hen professioneel vooruit te helpen. Met kennisoverdracht, kennisdeling en door hun steeds een spiegel voor te houden. Wat vind je frustrerend binnen de zorg in Nederland? Dat inkoopprofessionals er soms moeilijk in slagen hun taken en activiteiten te integreren binnen een ziekenhuis of andere zorginstelling. Ze stoten regelmatig hun neus tegen weerstand van medisch specialisten, maar dat mag nooit een excuus zijn. Het vraagt om durf, creativiteit en leiderschap om de interne samenwerking aan te gaan. Inkoop heeft een unieke kans om de regie te voeren tussen vraag- en aanbodzijde en het denken in kansen. Wie is de ideale inkoper van de toekomst? De klassieke lijn inkoper, senior inkoper, projectinkoper, inkoopmanager bestaat niet meer. Ook de moderne inkoopprofessional moet uiteraard vakinhoudelijke kennis hebben, maar hij moet daarnaast vooral sterk zijn in het (uit)bouwen van relaties met interne klanten en leveranciers. Dat vraagt om het beste uit beide werelden: vakexpertise, gecombineerd met de juiste businessvaardigheden. Wat wordt jouw volgende carrièrestap? Alles rond inkoop en inkoopprofessionals vormt een rode draad door mijn carrièrepad. Het gaat mij daarbij niet zozeer om inkoop op zich, maar om de waarde ervan voor de business, door samenwerking met andere bedrijfsfuncties. Daar zou ik nog best eens een actieve rol in willen spelen. Dat kan in de zorg zijn, maar net zo goed in een andere sector. Kern zal zijn het slaan van bruggen tussen verschillende bedrijfsprocessen. Ik zie contractmanagement en relatiebeheer als de taken van de procesmanager. Die benoemt contracthouders die op hun beurt het proces bewaken. Nog voor de contractsluiting moet je bepalen of wat je hebt afgesproken ook meetbaar is. Pas dan kun je een lopend contract inhoudelijk monitoren. Pagina 3 van 5

9 multicare intensive care THE NEW ICU STANDARD KNOW-HOW TO CARE! wissner-bosserhoff Nederland Keerweer KA Dordrecht Tel.: +31 (0) Fax: +31 (0) wissner-bosserhoff Belgium Egide Walschaertsstraat 15/ Mechelen Tel.: +32 (0) Fax: +32 (0)

10 InnovatiegERICHT INKOPEN If you can dream it, you can do 10 juni 2013

11 overheid it Het kan heel leerzaam zijn om kennis te nemen van inspirerende initiatieven op het gebied van innovaties inkopen, óók buiten de zorg. Dat en ideeën en vragen voorleggen kan in het kader van Innovatie Inkoop Urgent (IIU), een project van de overheid. Tekst: Egbert Jan Riethof juni

12 Innovatiegericht inkopen Kennismaken met methodieken voor innovatief inkopen op innovatiegericht-inkopen We hebben gezocht naar motoren, mensen die zich er niet bij neerleggen dat anderen roepen: het kan niet oe kun je als inkoper innovatie uitlokken als er in je (zorg)organisatie iets nodig is, of en met name op termijn nodig gaat zijn? Methodieken bestaan al en vinden toepassing; niemand hoeft ze opnieuw uit te vinden. Denk bijvoorbeeld aan de kennisgerichte en verbindende activiteiten van de overheid. Die spant zich al decennia in om innovatiegericht inkopen te stimuleren. Het project Innovatie Inkoop Urgent (IIU) van het ministerie van Economische Zaken (EZ) bestaat ruim een jaar; het wil het gedachtegoed van innovatief inkopen voor het voetlicht brengen en een platform zijn waar initiatieven, beleidsmakers, inkopers en marktpartijen elkaar ontmoeten om er beter van te worden. De overheid wordt er zelf ook beter van; zij kan hoogwaardige oplossingen inkopen en leren beter met de markt om te gaan. Verder hebben, als gezegd, alle medewerkers in inkoopfuncties er baat bij. Of ze nu bij (semi)overheids- of marktorganisaties zitten, in de zorg of elders. IIU is sinds een half jaar tevens een paraplu waaronder een 25-tal concrete inkoopprojecten van overheidsorganisaties zich verzamelt. Op gebieden als veiligheid, mobiliteit, energie en zorg. Geen doel op zich Inkopende overheden maar ook bijvoorbeeld ziekenhuizen hebben soms andere oplossingen nodig, zegt Marieke van Putten, programmaleider IIU bij EZ. Innovatie is geen doel op zich; het gaat er uiteindelijk om dat je een proces dankzij innovatie kostenefficiënter laat verlopen, dan wel duurzamer of met minder personeel. In het eerste jaar van IIU hebben we geïnventariseerd waar de overheid veel inkoopt en waar innovatie nodig is, bijvoorbeeld omdat de kosten uit de hand lopen. We focusten ons op de vraag: waar zitten de maatschappelijke vragen, wat gebeurt er al concreet? Je moet weten waar je het over hebt. We bouwden een netwerk op en gaven voorlichting. We stelden ook vast dat het in de praktijk niet alleen gaat om het gericht inkopen van al ontwikkelde innovatieve oplossingen, maar ook om precommercieel inkopen. Partijen laten geheel nieuwe oplossingen ontwikkelen, die ze te zijner tijd gaan kopen en inzetten. Grenzen durven verleggen Contacten leggen, presentaties geven, brochures verspreiden nuttig, maar langzamerhand ontstond de behoefte, bij het ministerie van Economische Zaken, om onder de vlag van IIU concrete projecten te verzamelen. Dat gebeurde. Het zijn projecten die vaak al eerder liepen of opgezet waren, gefinancierd door derden en in verschillende stadia van ontwikkeling, zegt Marieke van Putten. We hebben gezocht naar beleidsmakers, projectmanagers en inkopers bij provincies, gemeenten en andere overheidsinstanties die bereid zijn grenzen te verleggen. Motoren, mensen die zich er niet bij neerleggen dat anderen roepen: het kan niet. Als overheid geven we steun in de rug door te mobiliseren, mee te denken, te verbinden, te versnellen. De projectleiders uit de verschillende sectoren leren van elkaar. Daarnaast is de exposure erg nuttig. Ze kunnen zeggen: EZ vindt belangrijk wat wij doen. Dat helpt om dingen in beweging te krijgen. In veel gevallen bieden ook de bestuurders die aan het programma verbonden zijn, hun ondersteuning. Ook projecten in de zorg nemen deel in IIU: twee thuiszorginitiatieven vanuit gemeenten, een project van het Eramus MC dat een nieuw systeem voor beddenreiniging laat ontwikkelen (zie pagina hiernaast) en het internationale project SILVER. Roboticaoplossingen Onder het label SILVER (Supporting Independant LiVing for the Elderly through Robotics) werkt een consortium samen van Nederland, Denemarken, Finland, de UK en Zweden. Het doel: ouderen met behulp van robotica langer zelfstandig laten wonen. Het is een PCP-project (Pre Commercial Procurement), dus een precommerciële aanbesteding. Een instrument dat in Nederland, voorloper op dit gebied, wordt aangeduid met SBIR. We vragen de Europese markt met ideeën te komen voor roboticaoplossingen, en ze dan te ontwikkelen. Dat is een heel proces, we zijn een jaar bezig. De call is sinds 1 maart open, zegt projectleider voor Nederland, Carla Dekker. Er is vanaf half juni geld voor acht haalbaarheidsonderzoeken, en daarna krijgen vier bedrijven de kans een prototype te ontwikkelen. Vervolgens mogen drie projecten tests doen in de vijf landen. Belangrijk is dat een volgend PCP-inkoopproject, in welke sector ook, kan profiteren van ons baanbrekende Europese werk. De bedrijven mogen komen met bijvoorbeeld oplossingen die mensen helpen bij opstaan, naar het toilet gaan, aankleden of zelfs in de rolstoel plaatsnemen. Carla Dekker: We vragen geen specifieke oplossingen, de markt moet ze bedenken. Wat was de drive die uiteindelijk leidde tot deze aanbesteding (gefinancierd door Europa en in 12 juni 2013

13 Marieke en Carla zijn benieuwd wat jij al binnen je organisatie doet. Mail het naar of i Overheid Wil je vragen over innovaties of kennis delen, kijk dan op innovatiemarkt.nl Nederland door het ministerie van VWS)? De groep van Carla Dekker werkt samen met een vijftal gemeenten. Daar hebben beleidsmakers en projectmanagers zich samen met onder meer inkopers bij thuiszorgorganisaties met wie zij samenwerken, afgevraagd waar de zorg bij mensen thuis de meeste tijd aan kwijt is. Het is bekend dat in de naaste toekomst onvoldoende personeel beschikbaar zal zijn om te voldoen aan de stijgende zorgvraag. Carla Dekker: Het gaat natuurlijk ook om de kwaliteit van leven. Het is goed dat ouderen zelfstandiger blijven en minder afhankelijk zijn van thuiszorgmedewerkers. Maar het is vooral een kwestie van tijd besparen. Het scheelt enorm als thuiszorgers niet meer vier maar twee keer op een dag langs een adres hoeven te gaan. Je helpt meer ouderen met hetzelfde aantal mensen. Ondergeschoven SILVER was net gestart toen het bij IIU werd ondergeschoven. Marieke van Putten: Via ons netwerk kwam SILVER in contact met die gemeenten, zoals Eindhoven. Dat was onze rol. Wij zijn geen subsidiekanaal, maar proberen iets... toe te voegen. En Carla Dekker: Hoe meer overheden en zorgorganisaties weten dat we hiermee bezig zijn, hoe groter de kans dat de oplossingen die ontwikkeld gaan worden een afnemer vinden, ook als ze niet bij ons en onze partners in de prijzen vallen. Sta open, zoek het op, inkopers, is de boodschap van Marieke en Carla. Ga meer vooraan in het proces staan, verdiep je in inhoud, zorg ook dat je niet te laat instapt. Inkopers kunnen van projecten zoals die ressorteren onder IIU, bijvoorbeeld leren dat het de moeite loont bij aanbestedingen álle partijen een kans te geven. Van Putten: Ook de kleinere, daar zit vaak veel vernieuwingspotentieel. Dat zie je aan de resultaten van het beddenwasproject van het Erasmus MC. Innovatie hoeft niet iets moeilijks of langdurigs te zijn, en je krijgt er veel voor terug. We ontwikkelen langzamerhand een voorraad best practices, aan de hand waarvan inkopers kunnen kennismaken met methodieken voor innovatief inkopen. Dat kan online. Een nieuw platform is in ontwikkeling. We zijn ook erg geïnteresseerd in wat inkopers al doen binnen organisaties; vaak dragen ze dat niet uit. Toch is het goed dat wel te doen. Voorlopig kan dat prima per mail. het loont de moeite ook de kleinere partijen een kans te geven. daar zit vaak veel vernieuwingspotentieel Hoe ga je als inkoper in de praktijk te werk als je iets nieuws geïmplementeerd wilt krijgen? Het Erasmus MC in Rotterdam is bezig een uniek beddenwassysteem in te voeren. Stap 1 project selecteren Al sinds 2009 werkten TNO en het Erasmus MC samen. Een van de aandachtsgebieden: energie en duurzaamheid. Een projectteam, begin 2010 gevormd, oordeelde dat ook inkoop een bijdrage aan duurzaamheid zou kunnen leveren. Het oog viel op de komende aanbesteding van een nieuwe beddenwascentrale: die was vijftien jaar oud en zou vanwege de nieuwbouw naar een andere locatie moeten. Een kans stappen te zetten op het gebied van duurzaamheid, vertelt Jeroen Veenendaal, Unithoofd Inkoop bij het Erasmus MC. Het ging om een overzichtelijk project en een machine met een grote CO 2 -footprint. Hoog energie-, stoom- en waterverbruik, veel chemicaliën. Relatief duur. Daar was iets te winnen. De projectgroep was enthousiast, de opdrachtgever de sectormanager van de afdeling waar de beddenwascentrale onder viel toonde zich constructief. TNO nam deel in een Europees subsidieproject, Low Carbon Building-Healthcare (LCB-Healthcare). Het beddenwasproject zou opgezet worden als pilotproject daarvan. De gebruikte methode heette Forward Commitment Procurement (FCP*), in feite een praktische invulling van het gedachtegoed van innovatiegericht inkopen (project IIU van het ministerie van Economische Zaken, zie blz. 10). Het FCPinkoopproces kon starten. Jeroen Veenendaal: We hadden er op dat moment, begin 2011, twee jaar voor, dat was mooi. Stap 2 specificatie van de vraag De bedoeling was de leveranciersmarkt in beweging te krijgen zodat deze nieuwe en betere oplossingen zou bedenken. Ook nieuwe partijen moesten betrokken worden; dat zou tijd kosten. Veenendaal: We gingen, * Voor lessons learned in FCP-trajecten, raadpleeg de site De opvolger van LCB healthcare is ook gelanceerd, zie juni

14 Innovatiegericht inkopen kortom, innovatiegericht inkopen. Dat doe je in mijn ogen vooral door de gevraagde oplossing zo te specificeren dat de markt de juiste prikkel krijgt. Dat betekent eigenlijk: niet te veel specificeren en juist dat had in de eerste helft van 2011 veel voeten in de aarde. Uiteindelijk werd de boodschap: bedenk een machine die bedden per jaar kan reinigen, zodat ze zichtbaar schoon zijn, bij een sterk gereduceerde CO 2 -voetafdruk, tegen minimaal gelijke, liefst lagere kosten. Markt, kom maar met ideeën. Veenendaal: Best gewaagd. De zorg bedenkt per traditie de oplossingen liever zelf. Stap 3 communicatie van de uitdaging Door de voor overheidsdiensten verplichte aanbestedingsregels komt de opdrachtgever vaak terug bij dezelfde grotere partijen. Veenendaal en de anderen wilden juist het MKB meer betrekken, dat veel innovatiever is. Kandidaten hoefden niet te wijzen op ervaring met beddenwascentrales. In augustus 2011 stelde het projectteam andere ziekenhuizen op de hoogte van de onorthodoxe aanpak. Vanaf september begon de actie om de aandacht van de markt te krijgen: spread the word. Social media werden ingezet. Er was in januari 2012 een marktontmoetingsdag: zestig vertegenwoordigers van bedrijven kregen een rondleiding langs de oude beddenwascentrale. Bestaande marktpartijen waren erbij, maar ook bijvoorbeeld industrieel ontwerpers van de TU Delft en vertegenwoordigers van de autowasindustrie. Jeroen Veenendaal: Je selecteert eigenlijk niet, je trekt aan. We stonden open. Voor iedereen. Het voordeel zou zijn dat de partijen die zich meldden, zeer gemotiveerd waren om het voorgelegde probleem op te lossen. Stap 4 aanbesteding De aanbesteding zelf liep van maart 2012 tot maart 2013 in de vorm van de concurrentiegerichte dialoog, zoals omschreven in de FCP. Er waren acht partijen toegelaten, met wie de projectgroep van het Erasmus MC een dialoog voerde. Intensieve, goed georganiseerde uitwisselingen die geleidelijk toewerkten naar een mogelijke concrete oplossing voor het beddenwas- probleem, alsmede naar een overeenkomst met de partij met de beste offerte. De selectie verliep in fasen. Kandidaten vielen af. Veenendaal: Belangrijk was dat we de partijen die het in dit aanbestedingsproces volhielden, konden beloven dat we het winnende idee ook echt zouden afnemen. Commitment dus, de leveranciers binden. Hun research and development zouden we overigens niet betalen, we zijn geen subsidieverstrekker. De winnaar zou omzet hebben; dat heeft motiverend gewerkt. Intern bij ons was die toezegging een heikel punt. Logisch, je belooft iets te kopen wat nog niet bestaat en waarvan de werking dus nog niet is aangetoond, en dat over een periode van twee jaar. Intern viel er dus veel te bespreken; we moesten commitment organiseren. Dat kost tijd. Een van de acht oplossingen overtuigde Veenendaal en de andere betrokkenen tijdens de laatste maanden van de concurrentiegerichte dialoog. We zagen als projectgroep: dat gaat werken. Je zit er zo dicht op, je ziet hoe zo n aanbieder ermee bezig is. Hoe gedreven hij is om zijn business case voor de oplossing rond te krijgen. Stap 5 en nu En nu, mei 2013? Er is een oplossing gekozen. Alleen, die staat slechts op papier en of hij werkt weet nog niemand; bovendien moet op het moment van schrijven de goedkeuring van de sectormanager nog binnenkomen. Veenendaal: Deze oplossing combineert robotica met droogstoom van 130 graden onder hoge druk. Twee robotarmen hebben op de neus een droogstoomtoepassing; die armen gaan het bed helemaal af en reinigen alles lokaal. Schoonmaken met stoom werkt, weten we uit de praktijk. Robots werken ook, weten we van bijvoorbeeld de vleesverwerkende industrie. Samen vormen deze elementen een oplossing die wij nooit zelf hadden kunnen bedenken. Dat is de kracht van deze inkoopprocedure. In de naaste toekomst gaat het Erasmus MC samen met de leverancier, een MKB-bedrijf, ervoor zorgen dat het product werkbaar wordt; de kinderziektes overwinnen hoort Je belooft iets te kopen wat nog niet bestaat en waarvan de werking dus nog niet is aangetoond. Een heikel punt daarbij. Veenendaal: Op papier gaat de oplossing een aanzienlijke bijdrage leveren aan reductie van CO 2- uitstoot en kosten. We gaan ervoor, er is commitment van vele kanten. Dat geloof stellen we tegenover de begrijpelijke scepsis van andere zijden, zoals degenen die over het geld gaan. Het voordeel is dat we een mooi sluitende business case hebben, opgesteld samen met TNO. Over vijftien jaar gezien is het verplaatsen en reviseren van het huidige beddenwassysteem veel duurder dan de huidige investering in een nieuwe. Aan de andere kant, binnen het Erasmus zijn steeds veranderingen gaande, zoals in het kader van de nieuwbouw en de Raad van Bestuur. We zijn constant bezig mensen te overtuigen. Andere academische ziekenhuizen doen niet mee in het traject; zij geloven er niet in. Jeroen Veendendaal en de zijnen hebben daar begrip voor. Kritische vragen kunnen hun werk uiteindelijk alleen maar ten goede komen. Aan de andere kant noemt hij het jammer dat de houding soms is: het is er nog niet, dus kan het niet werken. Zelfs als dit onverhoopt toch niet gaat werken, hebben we zoveel lessen geleerd, dat we het de volgende keer beter kunnen doen. Laat je overrompelen, vat Veendendaal zijn boodschap nog eens samen. Geef het innovatief vermogen van de mens een kans. Sta open voor ideeën die nooit bij je waren opgekomen. 14 juni 2013

15 Medical Vacuum Technology for Healthcare Professionals WIJ BIEDEN NIEUWE PERSPECTIEVEN Medische vacuümtechnologie speelt in ieder ziekenhuis en in iedere gezondheidsinstelling een cruciale rol. Onze medische vacuümsystemen en -oplossingen worden door medische deskundigen gebruikt om mensen te behandelen, te verzorgen en hun leven te redden. Medela heeft vijftig jaar ervaring met onderzoekgestuurde innovaties. Wij brengen expertise en wetenschappelijk onderzoek tot leven, voor u en uw patiënten, op het gebied van: Professionele vacuümsystemen Thoraxdrainage systemen Vloeistof beheersystemen Meer informatie over Medela en wat wij voor u kunnen betekenen, vindt u op Precious life - Progressive care

16 contractmanagement Frans Slingerland is directeur Facilitair Bedrijf & Inkoop bij UWV Het DNA van je organisatie Frans Slingerland, directeur Facilitair Bedrijf & Inkoop bij UWV, heeft een uitgesproken mening over hoe je met je leverancier tot zaken komt: Een leverancier moet in zijn genen hebben waar jouw organisatie voor staat. Kars Sterenborg, directeur bij Smeets adviesgroep dat marktprocessen in de zorg begeleidt, ging met hem in gesprek. Tekst: Sjaak van Hal Slingerland: UWV komt als fusieorganisatie voort uit zes partijen, die allemaal hun eigen inkoop deden. Om die processen te bundelen en efficiënter te maken hebben we een aantal jaar geleden de inkoop hoger in de organisatie gezet. Met een directeur Facilitair Bedrijf & Inkoop, die rechtstreeks rapporteert aan de raad van bestuur. Allereerst om de rechtmatigheid van onze processen te borgen. Daarnaast wilden we de procedures verbeteren, standaardiseren en centraal vastleggen. In de oude situatie werd vaak op prijs ingekocht. Ik heb de raad van bestuur voorgesteld de inkoop anders te organiseren door het integraal onderdeel te maken van het facilitair management. Met een totale jaarlijkse inkoopsom van nu circa 900 miljoen euro, inclusief ICT, moest een integraal contractmanagement ook de vereiste bezuinigingen brengen. Beïnvloedbare kosten Sterenborg: In de zorg is ongeveer dertig procent van de kosten inkoopgerelateerd en daarmee beïnvloedbaar. Daar zijn dus flinke besparingen mogelijk. Contractmanagement heeft in de zorg echter lange tijd niet op het prioriteitenlijstje gestaan, maar er is nu wel een kentering gaande. Slingerland: Bij ons ligt het percentage beïnvloedbare kosten nog hoger, omdat vastgoed een flink deel uitmaakt van onze inkoopkosten. Net als de zorgsector, moet UWV flink bezuinigen, maar als je alleen op prijs inkoopt, vind je nooit de leverancier die bij je past. UWV staat voor menselijke dienstverlening. Wij helpen mensen van werk naar werk en tot die tijd voorzien wij in hun inkomen. Die menselijke benadering zit in ons DNA en daarom willen wij met leveranciers samenwerken die dit begrijpen. Wij zullen een dienst of een product niet simpelweg tegen de scherpste prijs inkopen, maar willen een partner die aantoonbaar iets toevoegt aan onze dienstverlening. Of dit nu schoonmaak, catering of beveiliging betreft. Ik vraag me weleens af waarom je als inkoper voort- 16 juni 2013

17 Best practice Kars Sterenborg is ex-inkoper en directeur bij Smeets adviesgroep durend wordt geconfronteerd met aanbieders die je als klant proberen te kopen. Een partij die voor de laagste prijs inschrijft en met wie je vervolgens vanaf dag één discussies moet voeren over meer- of minderwerk. Immers, die leverancier zal zijn verdiensten toch ergens vandaan moeten zien te halen. Versnippering Sterenborg: Herkenbaar. De acht academische ziekenhuizen in Nederland zijn aanbestedingsplichtig en maken een kritische afweging bij de keuze van hun leveranciers. Andere ziekenhuizen en zorginstellingen zien wij echter vaak puur op de laagste prijs inkopen. Dan zie je regelmatig dat een beoogde bezuiniging averechts uitpakt. Door bijvoorbeeld het tuinonderhoud, dat je eerst in eigen beheer deed, uit te besteden, om er vervolgens achter te komen dat een groot deel van het werk niet door het onderhoudscontract wordt gedekt. Met flinke meerkosten tot gevolg. Gestructureerd contractmanagement, dat dit soort kostenoverschrijding voorkomt en bewaakt, is in de zorg vaak nog onontgonnen terrein. Sommige ziekenhuizen en zorginstellingen zijn er weliswaar serieus mee bezig, maar vaak in opgeknipte vorm. Dan ligt het beheer en management bijvoorbeeld bij afdelingen als HRM, ICT of verzekeringen. Wat betreft de integratie van contractmanagement is in de zorg nog veel winst te boeken. Slingerland: Het inkoopproces is vaak aan de voorkant wel inzichtelijk, maar aan de achterkant niet. Ik heb werkelijk een broertje dood aan een inkoper die denkt te kunnen scoren op het contract dat hij afsluit, maar uiteindelijk niet op het beoogde resultaat. Het contract moet integraal deel van de inkoopcyclus zijn. Je moet het daarom meetbaar maken. Bij UWV hanteren we de methode dat onze leverancier moet beseffen dat hij iets moet toevoegen aan ónze dienstverlening. Door onze leverancier moeten wij beter en prettiger ons werk kunnen doen, waardoor wij op onze beurt onze klanten een betere service verlenen. Stel dat wij al onze mensen intern trainen op klantvriendelijkheid maar de receptionist die wij extern inhuren, blijkt een hork aan de balie. Dan sla je de plank lelijk mis. Daarom zeggen we: een leverancier moet in zijn genen hebben waar jouw organisatie voor staat. Vijf UWV-waarden Slingerland: Om dit in de praktijk waar te maken heeft UWV voor het inkooptraject en contractmanagement vijf waarden gedefinieerd. Naast een DNA-match moet een leverancier een verlengstuk van onze organisatie zijn. En een toekomstgericht ondernemer, die voortdurend met ons meedenkt, met druk op besparingen. Hij moet ook innovatief zijn en ons meenemen in de ontwikkelingen van de markt, waarin hij expert is. Tot slot moet hij een professionele organisatie vertegenwoordigen, die brengt wat wij willen. Sterenborg: Ik zie parallellen met de zorg. Als we een schoonmaakdienst als voorbeeld nemen, dan is het nogal een verschil of je een kantoor moet schoonmaken, of een operatiekamer moet ontsmetten. En in een patiëntenkamer krijgt een schoonmaker met mensen te maken. In een zorginstelling komt een schoonmaker zelfs letterlijk bij mensen over de vloer, die daar wonen. Als je als schoonmaakbedrijf dan niet aanvoelt dat dit specifieke sociale vaardigheden vergt, dan ben je ook niet de partij om zaken mee te doen. Wederzijds begrip Slingerland: Klopt. Ook binnen UWV voert de menselijke maat de boventoon. Wij willen geen schoonmaker, maar iemand die onze gebouwen schoonmaakt. Dat is de nuance die wij steeds zoeken, ook bij onze andere leveranciers. Dit werkt overigens twee kanten op. Wij gaan bijvoorbeeld bewust over op dagschoonmaak. Zo ziet een schoonmaker voor wie hij zijn best doet, en zullen onze interne klanten deze dienstverlening beter weten te waarderen. Ook hierin is wederzijds begrip allesbepalend. Sterenborg: Wringt dat niet: enerzijds kosten besparen en anderzijds begrip kweken voor elkaars wensen en behoeften? Slingerland: Niet als je door je hele organisatie ketenkosten-denken invoert. Alles wat je doet, staat met elkaar in verband. Extreem voorbeeld: als je klanten ontvangt in een heel vies pand, kan dit agressie opwekken en in de zorg zelfs ziekten veroorzaken. Uiteindelijk kost dat altijd meer. Als je steeds voor ogen houdt wat de impact van de dienstverlening moet zijn, wordt de hele organisatie daar beter van. juni

18 lnag Meer info over de LNAG: lnag.nl WAT ERAAN VOORAFGING 28 september Een operatiekamer in het Twenteborg Ziekenhuis in Almelo. Tijdens een routineoperatie schiet er opeens een steekvlam uit de apparatuur. Er ontstaat een grote brand waarbij de patiënt om het leven komt. Dit drama maakt pijnlijk duidelijk dat het gebruik van medische technologie ook gevaren met zich meebrengt, en het verhaal in Almelo staat zeker niet op zichzelf. In de jaren daarna worden er Kamervragen gesteld en ook ziekenhuizen zelf zien het belang van uitgebreidere veiligheidsprocedures. Dit alles leidt uiteindelijk tot het convenant veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis. Het draagvlak is groot, vooral omdat het convenant in opdracht van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) en de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) is opgesteld. Uitgangspunt is dat de eindverantwoordelijkheid van de kwaliteit en veiligheid van de zorg bij de Raad van Bestuur van het ziekenhuis ligt. Convenant ingevoerd En nu? Elk Nederlands ziekenhuis moet zich sinds 1 januari houden aan de eisen van het Convenant Medische Technologie. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) ziet daarop toe. Maar hoe gaat dat in de praktijk? Hoe ver zijn de ziekenhuizen? En hoe actief wordt er geïnspecteerd? Tekst: Menno de Boer ZZiekenhuizen dienen voortaan duidelijke procedures te hebben voor de gehele levenscyclus van medische technologie: van de aankoop en ingebruikname tot en met de uiteindelijke afstoting. Gebeurt dat niet volgens de eisen van het convenant? Dan mag de Raad van Bestuur dat uitleggen aan de IGZ en riskeert het ziekenhuis een sanctie. Verkenning Op papier ziet het er allemaal dichtgetimmerd uit. Maar in hoeverre voldoen de ziekenhuizen aan de eisen van het convenant en hoe staat het met de inspectie? Paul van Zeijst, programmadirecteur Medische Technologie bij de IGZ: Op dit moment zijn we bezig met een verkenning. We gaan de komende tijd twintig ziekenhuizen inspecteren. Belangrijk daarbij is om na te gaan hoe de governance is geregeld. Heeft de Raad van Bestuur haar verantwoordelijkheid genomen? Is het conve- nant geïmplementeerd? Het gaat erom dat de resultaten echt aantoonbaar zijn. Ook de rol van de inkopers is een belangrijk aspect. Het adagium goedkoop is duurkoop geldt ook hier. Er moet in het aanschaftraject heel goed naar de kwaliteit van producten en fabrikanten worden gekeken. Zorg dat je heel goed weet wie je leverancier is. De patiënt mag niet de dupe worden van ondeugdelijke medische technologie. Afhankelijk van de inspectieresultaten zullen we onze vervolgstrategie bepalen. Ondertussen zijn we ook al actief aan het handhaven. Als er aanleiding voor is, gaan we onaangekondigd langs. Dat hebben we recent bij verschillende ziekenhuizen gedaan. Jarenlange achterstand Addie Bouwman, expert medical devices en assortimentscoördinator Medische Hulpmiddelen a.i. bij UMC Utrecht, durft ondertussen al wel wat We kunnen nog veel leren van de luchtvaartindustrie Prof. Jan Klein is bijzonder hoogleraar Veiligheid in de Zorg bij het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarnaast is hij lid van de kerngroep Patiëntveiligheid van het Erasmus MC en medisch adviseur bij Achmea. Hij vindt het convenant een heel goed initiatief dat op een realistische manier is ingestoken, maar hij heeft nog wel wat aandachtspunten: Er wordt vaak over incidenten gesproken, maar ik vermoed dat er met medische technologie veel meer misgaat dan gedacht. Amerikaans onderzoek toont aan dat slechts 14% van alle medische missers wordt gemeld, en ik neem aan dat de situatie in Nederland niet veel beter is Inkopers moeten niet te veel op prijs focussen. Dankzij het convenant gebeurt dat waarschijnlijk al minder, maar een vooral door kosten gedreven aankoop blijft een risico. In Duitsland heeft elk ziekenhuis een expert die verantwoordelijk is voor alle trainingen. Waarom bestaat die functie eigenlijk niet in Nederland? Problemen met medische technologie moeten ook op landelijk niveau worden gemeld. Daarnaast zou er een centraal platform moeten komen waar bepaalde problemen geanalyseerd kunnen worden. Iets wat vergelijkbaar is met het wereldwijde meldings- en analysesysteem van de luchtvaartindustrie. Zo komt de informatie direct terug naar het veld en kunnen vergelijkbare problemen worden voorkomen. 18 juni 2013

19 medische hulpmiddelen In Duitsland heeft elk ziekenhuis een expert die verantwoordelijk is voor alle trainingen er zijn verrassend veel afdelingen en personen die met onderdelen uit het convenant te maken krijgen concretere uitspraken te doen: Medische technologie heeft jarenlang te weinig aandacht gekregen. Die achterstand haal je niet in een jaar in. De invoering van het convenant biedt echter ruimschoots aanknopingspunten om dit in te halen en te borgen. Zo heeft accreditatie-instituut NIAZ het convenant integraal overgenomen en beginnen zorgverzekeraars er nu ook vragen over te stellen. Directeursniveau Hoewel het convenant voor ziekenhuizen veel impact heeft, is het nu ook weer niet zo dat er alleen maar totaal nieuwe zaken in staan. Integendeel. Het is voornamelijk een bundeling van wat voorheen al op papier stond. Zo had UMC Groningen ook voor de invoering van het convenant al flink wat protocollen om de kwaliteit van medische technologie te waarborgen en risico s te voorkomen. Maar sinds 1 januari moet alle procedurele checklists standaard worden afgevinkt, ook als daar geen directe aanleiding voor lijkt te bestaan. Het vrijblijvende is er nu echt vanaf, bevestigt Johan de Jong, hoofd afdeling Medische Techniek. We hebben hier rond de medewerkers, en er zijn verrassend veel afdelingen en personen die met onderdelen uit het convenant te maken krijgen. Vandaar ook dat knelpunten op directeursniveau wordt gesignaleerd, gecoördineerd en aangepakt. Op de vraag wat de grootste uitdaging is, hoeft De Jong niet lang na te denken: Iedereen die met een medisch apparaat aan de slag gaat, moet vooraf getraind worden. Vervolgens moeten we elk jaar opnieuw aantonen dat iemand over voldoende kennis en vaardigheden beschikt om het apparaat te kunnen bedienen. Het zal ons nog veel tijd en geld kosten om uit te dokteren hoe we dat voor elkaar moeten krijgen. Wellicht kunnen we samen met de leveranciers van medische apparatuur kijken naar de mogelijkheid van E-learning-modules. Dikkere inkoopdossiers En inkopers? Die hebben sinds de invoering van het convenant heel nadrukkelijk een regierol. Bij de aankoop van medische apparatuur hadden ze altijd al met verschillende afdelingen te maken, maar de kans is groot dat er nu nog meer collega s aan tafel zitten. Ook krijgen ze te maken met extra administratie. Conny Kelly, voormalig inkoopdirecteur bij het AMC en sinds 1 april inkoopdirecteur bij Zorgservice XL, het bedrijf dat de inkoop voor vijf ziekenhuizen in Zuid-Holland verzorgt: In de inkoopdossiers moet nu meer informatie komen te staan, bijvoorbeeld waarom we gekozen hebben voor een ander apparaat dan het bestaande exemplaar. Die transparantie juich ik toe, maar ik hoop niet dat het in de hand werkt dat er tijdens het inkooptraject vooral naar apparaten van vertrouwde leveranciers wordt gekeken. Voor artsen is dat misschien vertrouwd en zij hebben daar dan ook vaak een voorkeur voor, maar dat wil niet zeggen dat er geen betere en veiligere alternatieven zijn. Dat lijkt me dus een duidelijk aandachtspunt. slechts 14% van alle medische missers wordt gemeld Iedereen die met een medisch apparaat aan de slag gaat, moet vooraf getraind worden. we moeten elk jaar opnieuw aantonen dat iemand over voldoende kennis en vaardigheden beschikt om het apparaat te kunnen bedienen. juni

20 onder de loep Innovatief, veilig en eenvoudig te bedienen Steeds meer ziekenhuizen kiezen voor de intensieve-zorgbedden van Wissner-Bosserhoff. Multicare3 intensieve-zorgbedden staan onder meer in het Jeroen Bosch Ziekenhuis, het St. Antonius ziekenhuis, het LUmc, het Diaconessenhuis (Leiden) en het Zaans MC. Onlangs koos ook Medisch Centrum Leeuwarden voor deze speciale bedden. Tekst: Diederik Wieman Joris van Campenhout, salesmanager van Wissner-Bosserhoff: Het vernieuwde intensieve-zorgbed is nu anderhalf jaar in gebruik en de ziekenhuizen zijn er zeer tevreden over. Begrijpelijk, want het is het meest innovatieve product, dat toch veilig en eenvoudig is te bedienen. Vergeleken met zijn voorganger zitten er veel extra therapiegerichte functies op, zoals een automatische kantelfunctie die de genezing kan versnellen, doorliggen voorkomt en de longen schoonhoudt. Tevens is de kantelfunctie perfect ter ondersteuning van de patiëntverzorging. Nieuw is het door ons zelf ontwikkelde, geïntegreerd Symbioso 200 matras. De belangrijkste voordelen? Bediening via touch screen en de motor is niet in het matras maar in het bedframe verwerkt. Het matras is daardoor lichter en eenvoudiger te plaatsen en af te halen en makkelijker uitwisselbaar met andere systemen. Ons matras en Multicare3 bed vormen een perfecte combinatie, maar het bed is en blijft matrasonafhankelijk zodat ziekenhuizen zelf kunnen kiezen wat voor hen de beste oplossing is. Rudie Burm, inkoper Medisch Centrum Leeuwarden/Ziekenhuis Tjongerschans: Tweeëntwintig IC-bedden waren aan vervanging toe. Daarom hebben we in september 2011 een projectgroep opgezet die zich over de keuze voor nieuwe bedden buigt. Een breed opgezette projectgroep met afgevaardigden uit alle disciplines. Vijf leveranciers zijn met ons pakket van eisen aan de slag gegaan, vier daarvan konden op basis van ons eisenpakket een aanbieding doen. Van de twee aanbieders die uiteindelijk overbleven, hebben we gekozen voor Wissner-Bosserhoff. Op alle facetten kwamen ze telkens als beste uit de bus. Dat liep eigenlijk als een rode draad door het hele aanbestedingsproces heen, tot en met de proefplaatsing en onze terugkoppeling daarop. Recent hebben we de productie in Praag bezocht om te zien wat voor mogelijkheden er zijn om de bedden verder aan onze wensen aan te passen. We hebben daar toch weer wat nieuwe inzichten opgedaan. Binnenkort gaan we de order plaatsen. Daarnaast gaan we als projectgroep gezamenlijk met Wissner-Bosserhoff kijken naar de matraskeuze en de afweging tussen koop en huur van matrassen. Terugkijkend denk ik dat de aanbesteding zeer goed is verlopen. We hebben de tijd genomen die nodig was en ervoor gezorgd dat alle leveranciers dezelfde kansen kregen. Ik kan zeggen dat de samenwerking met Wissner- Bosserhoff prettig verloopt en dat ze de afspraken goed nakomen. Maar zodra de bedden geleverd zijn, zullen zij zich echt moeten gaan bewijzen! 20 juni 2013