Elobase Detailhandel kerntaak 3 Theorieboek voor het theorie-examen

Transcriptie

1 Elobase Detailhandel kerntaak 3 Theorieboek voor het theorie-examen Communicatie Leidinggeven Motiveren Beslissen Calamiteiten en criminaliteit Klachtenbehandeling en serviceverlening Offertes Verkoop- en goederenadministratie tevens infoboek voor de BPV van alle kerntaken Ondernemer Manager 1

2 Theorieboek KT3 en tevens algemeen infoboek Leidinggeven. Wat ga je doen? Je bereidt je voor op het theorie-examen Communicatie, Motiveren, Leidinggeven, Beslissen, Calamiteiten en criminaliteit, Klachtenbehandeling en serviceverlening, Offertes en Verkoop- en goederenadministratie Heb je de opleiding Eerste Verkoper al afgerond, dan heb je diverse onderdelen van deze lesstof al afgehandeld. Gebruik dit boek voor het opfrissen van je kennis voor het theorie-examen KT3 Heb je de opleiding Verkoopspecialist al afgerond, dan heb je sommige onderdelen van deze lesstof al afgehandeld. Gebruik dit boek dan voor het opfrissen en voor het aanvullen van je kennis naar de thema s leidinggeven, beslissen en offertes voor het theorie-examen KT3 Resultaat Met de opgedane kennis weet je hoe je in de winkel communiceert - Je kunt meedoen aan een overleg en kent de regels over medezeggenschap - Je kunt conflicten beheersen Je kunt je tijdens het werk collega s motiveren en begeleiden Je kunt je tijdens het werk leidinggeven aan collega s - Met de opgedane kennis weet je hoe je managementprocessen werken - Je kent de leiderschapsstijlen - Je kunt planningen opzetten Aan bod komen achtereenvolgens: Pag. Communicatie 8 Overleg en medezeggenschap 33 Conflicten 65 Motiveren 73 Begeleiden - Leidinggeven 114 Beslissen 114 Managementprocessen 120 Leiderschapsstijlen 130 Criminaliteit 137 Calamiteiten 137 Klachtenbehandeling 167 Serviceverlening 177 Offertes 184 Verkoop- en goederenadministratie 201 Betaalmiddelen 201 Administratie 204 Bestellen voor de klant 206 2

3 Kwalificatie, werkprocessen en competenties Opleiding Opleiding Ondernemer detailhandel Manager Handel Werkproces - Communicatie, Overleg en medezeggenschap, Motiveren, Begeleiden - Leidinggeven, Managementprocessen, Leiderschapsstijlen, Conflicten, Calamiteiten en criminaliteit komt voor in alle werkprocessen van Ondernemer detailhandel en Manager Handel. - Klachtenbehandeling en serviceverlening, Offertes behoren tot de kerntaak 3 - Verkoop- en goederenadministratie wordt aangevuld door kerntaak 4. Beroepscompetentie Kennis van Communicatie, Motiveren, Leidinggeven, Beslissen, Calamiteiten en criminaliteit, Klachtenbehandeling en serviceverlening, Offertes en Verkoop- en goederenadministratie strekt over de volgende competenties: A Beslissen en activiteiten initiëren K Vakdeskundigheid toepassen B Aansturen (MAN) M Analyseren C Begeleiden R Op de behoeften en verwachtingen van de klant richten H Overtuigen en beïnvloeden S Kwaliteit leveren I Presenteren (MAN) X Ondernemend en commercieel handelen Y Bedrijfsmatig handelen Trefwoorden Communicatie (alle BPV-examens en theorie-examen) Boodschap Ik-Boodschap Jij-Boodschap Communicatie Communicatielijn Communicatiemedium Communicatiemiddel Communicatieproces Communicatiestoring Communicatievormen Communiceren Eenzijdige communicatie Externe communicatie Feedback Formele communicatie Horizontale communicatielijn Huisregel Informele communicatie Interne communicatie Interne ruis Kennis verwerven Laterale communicatielijn Lichaamstaal Mondelinge communicatie Netwerken Non-verbale communicatie Referentiekader Ruis Schriftelijke communicatie Tweezijdige communicatie Verbale communicatie Verticale communicatielijn Trefwoorden Overleg en medezeggenschap (BPV-examen KT1 en theorie-examen) Adviesrecht Afdelingsoverleg Afsluiting Agenda / Agendapunt Arbeidsovereenkomst Autoritair besluit Bedrijfscommissie Besluiten / Besluitvormingsmethode Besluitvormingsprocedure CAO Compromis Conferentie Consensus Debat Deelnemer Delegatie Directe medezeggenschap Directievergadering Meerderheidsbesluit Mening geven Minderheidsbesluit Negatief gerichte deelnemer Notitie Notulen / Notuleren / Notulist Organisatie / Organisatiecultuur Overlegsituatie / Overlegvormen Ondernemingsraad / OR Ondernemingsraad vergadering Oriënterende vergadering Personeel / Personeelsvergadering Personeelsvertegenwoordiging Probleemoplossende vergadering Procesgerichte deelnemer PV Respect 3

4 Discussiëren Eenmansbesluit Faciliteit Evaluatie Feedback Formeel / Formele medezeggenschap Indirecte medezeggenschap Informatierecht Informatieve vergadering Informeel / Informele medezeggenschap Initiatiefrecht Inspraak Instemmingsrecht Instruerende vergadering Knelpunten Kritisch Medezeggenschap / Medezeggenschap via vertegenwoordiging Rondvraag Symposium Taakgerichte deelnemer Unaniem besluit Vast agendapunt Vergaderen / Vergadering Vergaderstukken Vergadertechnische problemen Voorlopig reglement Voorzitter Werkgever / Werknemer Werkoverleg Werkrooster Wet op de ondernemingsraden Wisselend agendapunt WOR Trefwoorden Motiveren (alle BPV-examens en theorie-examen) Autoritair leiderschap Balancerende stijl van leidinggeven Consulterend leiderschap Democratisch leiderschap Demotivatie Dissatifiers Extrinsieke factoren Factoren Helikopterblik Herzberg Hygiëne factoren Intrinsieke factoren Kritiek Laissez-faire leiderschap Leiderschapsstijl Management by exceptions Management by objectives Managerial grid Maslow McGregor Mensgericht leidinggeven Motivatie / Motiveren Motivatie-hygiëneconcept Motivatoren Ondersteuning Persoonlijkheidskenmerken Piramide van Maslow Satisfiers Situationeel leidinggeven Sociale stijl van leidinggeven SMART Straf Stroke Sturing Taakbekwaamheid / Taakbereidheid Taakgericht leidinggeven Taakgroepen Taakroulatie Taakverrijking / Taakverruiming Taakvolwassenheid Verbeeldingskracht Verwachtingstheorie Voorkeursstijl Vroom X-theorie Y-theorie Z-theori Trefwoorden Begeleiden (in vrijwel alle BPV-examens en theorie-examen) Acceptabel Actie ondernemen Afweging Argumenten Assortiment aanpassen Begeleiden Coachen Coachingstraject Consequenties Doelen Doorvragen Evalueren Feedback Luisteren Meetbaar Motivatie Negatieve feedback Non-verbale communicatie Ontwikkeling Open vragen Positieve feedback Prioriteit Realistisch Reflecteren Samenvatten SMART Specifiek 4

5 Formuleren Gelijkwaardigheid Inzicht Initiatief Kennis overdragen LSD-formule Motieven STARR-methode Taken Tijdgebonden Verantwoordelijkheden Verwachtingen Verbeterpunten Trefwoorden Criminaliteit Camera Collega's informeren Diefstal/ Diefstal voorkomen Digitaal aangifteformulier Funshopper Non-verbale communicatie Observeren Prijzen verwisselen Privacy Runshopper Spiegel Type klant Verdacht/ Verdachte situaties Verdachte klant/ Verdachte personen Verkoopsysteem Winkeldief/ Winkeldiefstal Criminaliteit - Gevolgen van criminaliteit (alle BPV-examens en theorie-examen) Agressiviteit/ Agressief gedrag Angstig gevoel Beveiligingscamera Bureau Halt Criminaliteit/ Externe criminaliteit Gedragsregels bij agressie Gewelddelict Immateriële schade Inbraak Interne criminaliteit Materiële schade Sociale controle Vandalisme Verdachte klant Vermogensdelict Voorkomen winkelcriminaliteit Winkelcriminaliteit/ Winkeldiefstal Calamiteiten (BPV-examen en theorie-examen) - Veiligheidsbeleid Alarm/ Alarmknop/ Alarmpoortje Antidiefstalpoortje Alert Afromen/ Afroombox Antidiefstalmaatregelen Artikelbeveiligingssysteem Beveiligingsbeambte Blisterverpakking Bronbeveiliging Camera's Deactivator Diefstal/ Derving Dummy EAS-systeem Elektronische Artikelbeveiligingssystemen Geldtransport Huisregels Kassa/ Kassabeheer op veiligheid Kassa-lade/ Kluis/ Kluissleutels Calamiteiten - Onveilige situaties in de winkel Agressie beheersen Bedrijfshulpverlener/ Bhv'er Brandgevaar/ Brandpreventie Calamiteiten Eerste Hulp Bij Ongelukken EHBO/ EHBO-Bedrijfshulpverlener EHBO-diploma/ EHBO-trommel Gevaarlijke situatie Maatregelen criminele derving Ongelukken Kwaadwillende Personeelsinstructie tegen criminaliteit Preventie/ Preventief/ Preventief handelen Preventieve maatregelen Ramkraak/ Rampaaltjes Risicomoment Spiegel Steekproefsgewijs Tag Tascontrole Teambuilding Tijdvertraging/ Tijdslot Vals geld Veiligheid Verdacht Waardepapieren Werkoverleg Winkelcriminaliteit/ Winkeldiefstal Winkelinrichting veilige kassa Winkelontzegging Onveiligheid/ Onveilige situatie Overval Pictogram Preventie RAAK-formule RI&E/ Risico-inventarisatie STOP-formule Taken bedrijfshulpverlener Veiligheid/ Veilig werken Verbandtrommel Voorkomen/ Voorkomen ongelukken Waarschuwingslogo 5

6 Calamiteiten- Overval Afromen Agressie voorkomen Buizenpost Bureau Slachtofferhulp Emotionele schade Trefwoorden Voorstel voor klachtenbeleid Ergernissenoverzicht Klachtenbeleid Klachtenmanagementsysteem Trefwoorden Voorstel voor het servicebeleid Bedieningswinkel Beleid Convenience goods Klantgerichte winkel Niet-persoonlijke service Persoonlijke service Productgerichte winkel Trefwoorden Offerteproces Klantgerichtheid Klantvraag Nabellen Offerte Onderhandelen Inschakelen hulp Nazorg Overval RAAK-formule Signalement Slachtofferhulp Stil alarm Voorkomen Klachtenregister / Klachtenboek Klantenbinding Service / Serviceverlening Servicebeleid Shopping goods Specialty goods Verkoopsysteem Vitrinewinkel Zelfbedieningswinkel Ondertekening Order Prijsopgave Specificaties Vrijblijvend Trefwoorden Betaalmiddelen aannemen Afromen Belasting terugvorderen Belasting toegevoegde waarde Betaalautomaat Betaalpas Bijzondere tarief Branchebon Brutoverkoopprijs Btw Buizenpostsysteem Cadeaubon Cadeaucard Cashbox Chartaal geld Contant geld Creditkaart Detectie Echtheidskenmerken Fabrikantenbon Trefwoorden Controle kasregistratie Administratie Controle Trefwoorden geldbeheer buiten de kassa Afromen Buizenstelsel Kluisoverdrachtformulier Geldbeheer Fouilleren Hologram Infrarooddetector Infraroodlamp Koers Kassaprocedure Netto verkoopprijs Normale tarief Persoonlijk Identificatie Nummer PIN Preventief Protocol winkeldiefstal Speciale tarief Uv-lamp Ultravioletlamp Vals geld Verbruikersbelasting Vreemde valuta Wisselgeld Waardebon Waardepapieren Wet op de Omzetbelasting Kassaregistratie Wettelijke bepalingen administratie Veiligheid Regels Kluisprocedures Sleutelprocedure Overnameprocedure Codeprocedure 6

7 Kerntaak 3 Theorie-examen Communicatie, Motiveren, Leidinggeven, Beslissen, Calamiteiten en criminaliteit, Klachtenbehandeling en serviceverlening, Offertes en Verkoop- en goederenadministratie Inleiding Sommigen doen het recht in je gezicht, anderen via de telefoon. De een wil het uitgebreid doen en de ander houdt het liever kort. Dan heb je nog mensen die het met gebaren doen en types die er harde geluiden bij maken. We hebben het over communiceren. Communiceren is een ander woord voor: iets overbrengen. We willen allemaal graag iets overbrengen. Dat kan door te kletsen, maar ook door te mailen, sms'en, schrijven, lachen, vragen stellen en ga zo maar door. Het valt allemaal onder het woord communicatie. Het is erg prettig als je elkaar begrijpt. Als je voor je moeder boodschappen moet doen, gaat dat heel anders dan wanneer je dat voor je sportvereniging doet. Voor je moeder pak je even geld uit de portemonnee en rent de deur uit. Je haalt wat je moeder nodig heeft. Misschien koop je nog een pakje kauwgom. Dan kom je weer terug en legt de boodschappen op tafel. Het overgebleven geld leg je terug in de portemonnee. Bij de sportvereniging gaat dat heel anders. Je kunt niet zomaar geld uit de kas halen. Je moet bijvoorbeeld eerst een papiertje invullen wat je precies mee neemt. Je maakt een lijst met spullen, of krijgt er eentje mee. Je moet misschien iemand vragen om mee te gaan met de auto. Omdat je zo veel nodig hebt dat je niet alles kunt dragen. Bij de supermarkt neem je precies wat op de lijst staat. Je vraagt bij de kassa om een kassabon. De vereniging moet haar uitgaven kunnen communiceren met de Belastingdienst. Je brengt de spullen naar de kantine. En je stopt de kassabon met het overgebleven geld op de afgesproken plek. In beide situaties doe je boodschappen. Maar wel op twee heel verschillende manieren. Dat is omdat de afspraken over het boodschappen doen anders zijn. Verschillende boodschappen, verschillende afspraken, vereisen verschillende communicatie. Zo is dat ook bij het werken in een bedrijf. In het ene bedrijf moet je de dingen anders doen dan in de andere. Door communicatie proberen we elkaar te begrijpen. Ook dat wil iedereen graag: je wilt dat je vrienden je begrijpen, je ouders, je leraren, de vrouw aan wie je een kop thee vraagt en de man van de fietsenstalling. Dat geldt ook op het werk: we willen dat de klanten ons begrijpen, de chef en anderen die in de winkel werken. En we willen dat wij hen begrijpen. 7

8 Communicatie Heb je de opleiding Verkoopspecialist of Eerste Verkoper al afgerond, dan heb je alles over Communicatie al afgehandeld. Weten wat je moet doen Als medewerker van een bedrijf moet je verschillende dingen doen. Wat je moet doen en hoe je communiceert, hoort bij je functie. Een functie bestaat uit taken. In de ene winkel zijn je (communicatie)taken anders dan in een andere. Dat hangt af van de soort winkel en de functie die je hebt. Supermarkt De aankomend verkoopmedewerker mag praten met de klant. De winkel bijvullen mag tijdens openingstijden. De aankomend verkoopmedewerker mag zelfstandig de presentatie onderhouden. Huishoudelijke artikelen en elektronica De aankomend verkoopmedewerker mag niet praten met de klant. De winkel bijvullen gebeurt als de winkel voor klanten gesloten is. De leidinggevende houdt nauw toezicht op de presentatie in de winkel. Het is belangrijk dat je precies weet wat jouw taken zijn. En hoever je bevoegdheden ten aanzien van communicatie gaan. Anders ga je dingen doen die niet bij de winkelformule passen, of bij jouw functie. Dat kan natuurlijk niet. Als je niet zeker weet of iets van je verwacht wordt, of dat iets wel bij jouw functie hoort, dan communiceer je dat. In sommige winkels handelt de verkoopmedewerker de klacht zelf af, in andere winkels moet altijd de filiaalmanager erbij geroepen worden. In de ene winkel zijn je taken anders dan in een andere. Dat hangt af van de soort winkel. In vaktermen: het hangt af van de winkelformule. De soort winkel bepaalt hoe jij handelt als aankomend verkoopmedewerker. Communiceren volgens de afspraken De winkelformule bepaalt hoe de dingen verlopen in de winkel. Per soort winkel zijn daar afspraken over. Iedereen in de winkel werkt volgens de afspraken. Soms lijken ze niet logisch. Dan moet je dingen doen die je uit jezelf misschien niet zo snel zou doen. Toch houd je je eraan. Dat hoort gewoon bij je werk. Als iedereen zou doen waar hij zin in heeft, zou het al snel een puinhoop worden. Afspraken vormen een manier van communicatie waarover niet meer gecommuniceerd behoeft te worden, ze liggen al vast. Ze zijn er meestal niet voor niets: om veilig te werken, om te laten zien dat je bij een bedrijf hoort, of om te zorgen dat je doelgericht werkt. Het is verstandig om bij 8

9 communicatieboodschappen steeds na te denken waarvoor de boordschap dient. Zo kun je er beter naar handelen. Als je niet weet waarom de boodschap zo is als die is, kun je er altijd naar vragen. Als je opdracht krijgt even een plant voor de nooduitgang te zetten, klinkt dat niet logisch. Je kunt vragen stellen over de opdracht. Bijvoorbeeld of het geen vergissing is. Maar je houdt je er wel aan. Dat is gewoon de afspraak. Afspraken zijn er in verschillende vormen: een procedure een instructie een huisregel. Procedures Een procedure is een beschrijving van hoe iets gaat. Bijvoorbeeld over hoe je een taak moet uitvoeren. Van het begin tot het eind gaat dat altijd op dezelfde vastgestelde manier. Procedures zijn er bijvoorbeeld bij: hoe je een artikel voor ruiling in ontvangst neemt; wat je doet met beschadigde artikelen; het in ontvangst nemen van goederen. Procedures leggen de bevoegdheden vast en zorgen ervoor dat je geen belangrijke stappen overslaat. Instructies Een instructie is meestal een uitgebreide uitleg van een taak. Na een goede instructie weet je precies hoe je de taak op de beste manier kunt uitvoeren. Instructies kunnen heel algemeen zijn, bijvoorbeeld over hoe je iets moet tillen, of wat je moet doen bij brand. Persoonlijke instructies worden gegeven van bovenaf in de hiërarchie. Instructies kunnen bedoeld zijn voor de veiligheid van mensen. 9

10 Huisregels Afspraken voor klanten en medewerkers van een winkelorganisatie heten huisregels. Huisregels worden naar klanten doorgaans gecommuniceerd met tekstborden. Het gebruik van een winkelmandje is verplicht. Wij accepteren geen biljetten van 100, 200 en 500 euro. Wij controleren tassen bij de kassa. Deze winkel maakt gebruik van videobewaking. Ook aan huisregels heeft iedereen zich te houden. Als medewerker help je om te zorgen dat klanten zich aan de huisregels van de winkel houden. Dus als je ziet dat een klant geen winkelmandje gebruikt, dan haal je een mandje en vraag je aan de klant om die te gebruiken. Er zijn ook regels die alleen voor medewerkers gelden. Voorbeelden van huisregels voor medewerkers kunnen zijn: mensen begroeten die de winkel binnenkomen; klanten op een aardige manier benaderen, ook al kopen ze niets; aan het eind van de dag opschrijven welke werkzaamheden je hebt gedaan; op tijd komen. Nieuw in een functie Als je pas ergens werkt, wordt niet van jou verwacht dat je alles meteen weet. Het is ook niet de bedoeling dat je zelf afspraken maakt en procedures bedenkt. Als aankomend leidinggevende onderzoek je zelf wat er van je verwacht wordt. Als je niets zegt, gaat je leidinggevende ervan uit dat je snapt wat je moet doen. Ook een leidinggevende mag niet op eigen houtje dingen veranderen. Als je over bepaalde dingen twijfelt, moet je het vragen. Zelfs al gaat het 'maar' om de plek van de artikelen in het schap. In het geval van de supermarkt is er een hele studie gedaan naar de juiste plek in het schap voordat een schappenplan tot stand komt. Wat je doet met communiceren Het uitwisselen van informatie tussen een of meer mensen. Communiceren is het uitwisselen van informatie, of: iets overbrengen. Alles wat je overbrengt valt onder communiceren. Dit doe je nooit alleen. Voor communiceren heb je minstens twee mensen nodig. Want je kunt lekker in je eentje staan kletsen maar dan geef je niets door. Verder heb je nog iets nodig: informatie. Zonder informatie is er geen communicatie. Praten doe je samen In de winkel communiceer je vooral met praten. Maar, communicatie is meer dan alleen praten. Wat je doet of zegt, of juist niet doet of zegt, alle informatie die je overbrengt is communicatie. 10

11 Zelfs wanneer je gaapt tijdens een les, ben je aan het communiceren. Als je weet hoe communicatie verloopt, kun je je omgeving bewust beïnvloeden. Vandaar dat communicatie een belangrijk onderdeel van leidinggeven is. Communicatie is meer dan alleen praten. Ook kleding en lichaamstaal zijn een onderdeel van communicatie. Wat is communicatie nu precies? Communicatie is de manier waarop informatie wordt overgedragen of uitgewisseld tussen twee of meer mensen. Die informatie betreft bijvoorbeeld: gevoelens; stemmingen; kennis; feiten; meningen. De bedoeling van communicatie is het overbrengen van informatie (de boodschap) om een actie of reactie te krijgen van de ander of van de anderen. Als leidinggevende geef je informatie aan je medewerkers en krijg je van hen informatie terug. Communiceren met je medewerkers doe je tijdens onderling overleg, maar ook als jij de medewerkers: instrueert; ondersteunt; motiveert; stimuleert. Motiveren is ook communiceren. 11

12 Aspecten van communiceren Communiceren wordt bepaald door drie aspecten: 1. kennis; 2. vaardigheid; 3. houding. Kennis De kennis van de leidinggevende van communicatie is van belang. Hij moet weten welke hulpmiddelen en instrumenten er zijn zodat hij daar gebruik van kan maken. Hij kan bijvoorbeeld zijn taalgebruik en lichaamstaal aanpassen aan de situatie. Vaardigheid Ook een rol speelt de vaardigheid van de leidinggevende om zijn kennis te gebruiken. Hij weet welke vaardigheden hij bezit en wat hij nog moet leren. Houding De houding van de leidinggevende is belangrijk. Hij weet welke stijl hij het beste kan gebruiken in bepaalde situaties. Communicatieproces Bij communicatie is er een zender die een boodschap geeft en een ontvanger die de boodschap ontvangt. Wat er op dat moment precies gebeurt, noemen we het communicatieproces. Communicatieproces. De zender verwacht meestal ook een reactie terug: de feedback. Communicatieproces met feedback. Het communicatieproces bestaat uit drie fasen: 1. De zender zendt de boodschap. 2. De ontvanger ontvangt, begrijpt en accepteert de boodschap. 3. De ontvanger geeft een reactie terug (interactie of feedback). Zender en boodschap Zenden van informatie Het zenden van informatie (de boodschap) bestaat uit twee niveaus: 1. inhoudsniveau: wat er wordt overgedragen; 2. betrekkingsniveau: hoe iets wordt overgedragen. Inhoudsniveau van de boodschap Dit is de letterlijke boodschap. Jij wilt graag dat de deur dicht wordt gedaan. Je zegt: Doe de deur dicht. De inhoud van de boodschap is het sluiten van de deur. 12

13 Betrekkingsniveau van de boodschap Het betrekkingsniveau is de eigenlijke betekenis van de boodschap. Je kunt een vraag bijvoorbeeld vriendelijk stellen: Wil je de deur dichtdoen? Je kunt dezelfde boodschap ook op een commanderende wijze zenden: Doe die deur dicht! De inhoud is nog steeds hetzelfde, maar de manier waarop is heel anders. Bij het zenden is het belangrijk dat de boodschap helder en duidelijk gebracht wordt. De manier waarop de boodschap wordt verteld is nog belangrijker. Daarvoor kan een zender verschillende middelen gebruiken: woordkeus; gezichtsuitdrukking; gebaren; hulpmiddelen zoals foto's, grafieken en tekeningen. De boodschap van de zender is duidelijk, maar de reactie van de ontvanger is tegenstrijdig: de verkoopmedewerker zègt ja, maar bedoelt nee. Doelgroep en boodschap Bij het zenden van een boodschap houd je altijd rekening met de ontvanger. De ontvanger is de doelgroep: degene aan wie jij de boodschap zendt. Je bedenkt bijvoorbeeld van tevoren wat een werknemer van het voorstel om over te werken zal vinden. Als hij het erg druk heeft, zal hij hier niet blij mee zijn. Je kunt daar dan op inspelen door een beloning (middag vrij) tegenover de prestatie (overwerken) te zetten. Een ontvanger vat een boodschap op vanuit zijn eigen manier van denken, zijn opvattingen, zijn kijk op het leven. Dit noemt men het referentiekader. Het referentiekader is het geheel van gewoonten, regels en normen waar iemand zich in zijn handelen en denken op richt. 13

14 Referentiekaders ontstaan door: opvoeding; opleiding; normen en waarden; levenservaring; werkervaring. Als je als zender geen rekening houdt met het referentiekader van de ontvanger, kunnen er misverstanden ontstaan. Bekende voorbeelden zijn het anders begrijpen van een boodschap door verschillen in culturele achtergronden. Als je in een ander land bent opgegroeid, dan benader je dingen op je eigen, soms on-nederlandse manier. Verschillende culturen hebben verschillende referentiekaders. In sommige culturen is het onbeleefd om een docent in de ogen te kijken. In Nederland is het juist onbeleefd om dat niet te doen. Interne en externe communicatie Communicatie kun je verdelen in interne en externe communicatie. Interne communicatie is de communicatie binnen een bedrijf: overleg, het personeelsblad, . Externe communicatie is communicatie met mensen van buiten: een klant, reparateur of bezorger. Een verkoopgesprek is dus een voorbeeld van externe communicatie. Collega s Je collega's zie je vaak. Je communiceert met hen over wat je meemaakt. Je leert hen kennen. Je gaat waarschijnlijk iets meer ontspannen met elkaar om. Daardoor wordt je taalgebruik anders, je verpakt de boodschap anders., Toch zijn je collega's geen vrienden. Je kunt niet alles tegen ze zeggen. Je blijft correct. Juist omdat je samenwerkt, mogen er geen misverstanden ontstaan. Daarom gelden de gouden regels ook bij je collega's. Het is handig om te bedenken dat je met een ik-boodschap gemakkelijker iets gedaan krijgt dan met een jij-boodschap. In een ik-boodschap geef je aan wat jouw probleem is. Je geeft ook aan wat de collega kan doen om je te helpen. Iemand aanvallen en beschuldigen werkt meestal niet. 14

15 Hoe je met je collega's omgaat, doe je ook met leveranciers: je blijft correct en hanteert de gouden regels. Het is belangrijk dat er duidelijkheid is over de procedure die je volgt met de leverancier. Leidinggevende Met je leidinggevende praat je vooral over het werk. Voorbeelden zijn: Een functioneringsgesprek. Hierin praat je met je leidinggevende over het werk: hoe het gaat, wat je geleerd hebt en wat beter kan; Invullen van een verlofbriefje; je vraagt vrij voor volgende week woensdag, omdat je broer trouwt. Je vult daarom een verlofbriefje in en legt dat op het bureau van je leidinggevende; Ontvanger en feedback Er is pas sprake van goede communicatie als de ontvanger de boodschap op dezelfde manier opvat als de zender, oftewel wanneer men elkaar begrijpt. Daarom geeft de ontvanger de zender feedback. We noemen dit ook wel terugkoppelen. De ontvanger laat bewust of onbewust weten of hij de boodschap begrepen heeft en wat hij ervan vindt. Feedback geven doe je bijvoorbeeld door: te glimlachen; verbaasd te kijken; instemmend te knikken; vragen te stellen. Als de communicatie goed verloopt, reageert de zender op de juiste manier op de feedback van de ontvanger. Hij neemt de signalen serieus en gaat erop in. Zenden en ontvangen van een boodschap. Ontvangen van informatie Bij het ontvangen van de boodschap moet degene die de informatie krijgt: aandacht hebben voor de boodschap; de boodschap begrijpen en accepteren. Aandacht Zonder aandacht heeft communicatie geen zin. Als iemand thuis problemen heeft, kan het zo zijn dat hij minder aandacht schenkt aan de dingen die op het werk gebeuren. De kans dat boodschappen bij hem overkomen, is dan wat kleiner. 15

16 Begrip en acceptatie De ontvanger moet de boodschap kunnen begrijpen en accepteren. Sommige ontvangers denken te snel dat ze iets begrepen hebben. Als dat dan niet zo blijkt te zijn, kan dat vervelende situaties opleveren. Om dit te voorkomen, moet de zender in de taal van de ontvanger communiceren en blijven reageren op datgene wat er gezegd wordt. Soorten feedback Er zijn verschillende soorten van feedback: verbaal of non-verbaal; bewust of onbewust; spontaan of op verzoek; formeel of informeel. Soort feedback Verbaal of non-verbaal Voorbeeld verbaal: 'Dat vind ik goed van je.' non-verbaal: een opgestoken duim of een instemmend geknik Bewust of onbewust bewust: 'Hier vind ik niets aan.' onbewust: verveeld rondkijken of geeuwen Spontaan of op verzoek spontaan: 'Ik vind dit belachelijk!' reactie op verzoek: 'Wat vind jij daar nou van?' Formeel of informeel formeel: applaus in de schouwburg informeel: een schouderklopje Manieren en beleefdheid Als je iets wilt overbrengen, wil je graag dat de ander je hoort en begrijpt. Dat gaat niet vanzelf, daar moet je iets voor doen. Je gebruikt taal als manier om iets te vertellen of te schrijven. Elke taal heeft eigen woorden. Om te beginnen is het dus belangrijk dat je elkaars taal spreekt. Maar er zit meer aan taal vast: er zitten ook gewoonten en gebruiken aan vast. Taal maakt deel uit van een cultuur. Dat betekent dat je moet weten hoe je je gedraagt in een gesprek. Belangrijke beleefdheidsregels tijdens een gesprek zijn: luisteren naar de ander; de ander laten uitspreken; elkaar regelmatig aankijken; praten in begrijpelijk Nederlands; niet door elkaar praten; niet harder praten dan nodig is; reageren op wat de ander zegt. Afstemmen Bij het contact met anderen kijk je natuurlijk altijd naar wie je voor je hebt: je stemt je eigen houding af op de ander. Bij een kind reageer je anders, praat je anders, en is je toonhoogte zelfs anders dan bij een volwassene. Ook bij klanten stem je taal en manieren af. Er zijn geen regels te geven voor de juiste manier van afstemmen. Het belangrijkste is eigenlijk, dat je respect blijft tonen voor degene die je voor je hebt. 16

17 Beleefd zijn in de winkel laat je op verschillende manieren merken. Niet op deze manier trouwens. Lichaamstaal Je houding is belangrijk bij een goede communicatie. Want naast de woorden en de manieren, is je lichaamshouding enorm belangrijk voor de ontvanger. Daarmee 'praat' je ook. Je houding zegt iets zonder woorden. We noemen dat ook wel: lichaamstaal. Lichaamstaal zegt vaak nog meer dan echte woorden. Onderzoeken laten zien dat lichaamstaal in een gesprek beter 'gehoord' én onthouden wordt dan wat je zegt. Lichaamstaal is vaak onbewust. Je hebt er niet over nagedacht maar het gebeurt toch. Lichaamstaal moet kloppen met wat je mond zegt. Als je 'ja' zegt en 'nee' schudt, dan klopt er iets helemaal niet. Houding Aan iemands houding kun je veel aflezen: staat hij rechtop, dan is hij vaak met zijn aandacht erbij. Staat iemand gebukt, dan kan het zijn dat er van alles door zijn hoofd speelt. Hij is er dan niet met zijn aandacht bij. Iemand die rechtop staat, laat een zelfverzekerde houding zien, oprecht en actief. Iemand die in elkaar gedoken zit, lijkt minder betrouwbaar, onzeker en lusteloos. Gezicht Je gezicht kan geïnteresseerd staan en niet geïnteresseerd. Als iemand niet geïnteresseerd is dan kijkt hij de hele tijd de andere kant op. Ook kan je gezicht open en toegankelijk zijn. Dan praten mensen graag met je. Zit er een frons tussen je wenkbrauwen, dan denkt iedereen dat je boos bent. Ook al is dat niet zo. Gebaren Met je handen en voeten kun je heel veel zeggen zonder woorden. Je duim omhoog betekent dat je iets goed vindt. Steeds op je horloge kijken betekent dat je hoopt dat iets snel is afgelopen. Ook gebarentaal moet kloppen met wat je zegt. Kleding Met je kleding laat je veel zien. Een scheur in je broek of een niet goed dicht geknoopte blouse is slordig. Voor klanten ben jij het visitekaartje van het bedrijf. Is je kleding niet in orde of zie je er onverzorgd uit, dan zal de klant een negatieve indruk van de organisatie krijgen. Communicatiestoring Soorten storingen In elke fase van het communicatieproces kunnen storingen optreden. Hierdoor komt de boodschap niet goed over. Er zijn drie soorten storingen: 1. algemene storingen; 2. storingen bij de zender; 3. storingen bij de ontvanger. 17

18 Algemene storingen Enkele algemene storingen zijn: Vooroordelen: 'Alles wat de leidinggevende zegt, zal wel beter zijn' of 'Wie ben jij om dat tegen mij te zeggen?' Door vooroordelen is de communicatie vooraf al verstoord. De houding van de zender of de ontvanger: een afwerende, niet tactvolle, onverschillige houding maakt de communicatie moeilijk. Het verkeerde moment: als iemand zijn jas al heeft aangetrokken en op het punt staat om naar huis te gaan, kun je beter geen belangrijke mededeling doen. Storingen bij de zender Voorbeelden van storingen bij de zender zijn: Onduidelijk spreken: te zacht, binnensmonds, enzovoort. Verkeerde woorden gebruiken: te moeilijk, te kinderlijk, te veel vaktaal. Onduidelijke boodschap overbrengen. Je hebt zelf de boodschap nog niet goed op een rijtje, waardoor het verhaal verwarrend of onduidelijk overkomt. Emotioneel zijn. Jouw gevoelens beïnvloeden ongewild het gesprek. Als je gespannen, zenuwachtig of boos bent, kun je soms moeilijker uit je woorden komen. Tegenstrijdig communiceren. Het verschil tussen wat je verbaal zegt en wat je non-verbaal uitstraalt. Op een vriendelijke toon zeggen dat je boos bent, wekt verwarring. Je niet goed in de ontvanger inleven. Je houdt dan geen rekening met het referentiekader. Moeilijk taalgebruik (niet rekening houden met het referentiekader van de ontvanger) verstoort de communicatie. Alleen horen wat je wilt horen. Storingen bij de ontvanger Voorbeelden van storingen bij de ontvanger zijn: Niet geïnteresseerd zijn of slecht luisteren. Je niet goed in de zender inleven. Andere (eventueel verkeerde) voorinformatie hebben. Emotioneel zijn: je gevoelens beïnvloeden ongewild wat je hoort. Alleen horen wat je wil horen. 18

19 Ruis Storingen kunnen ontstaan door ruis. De zender of de ontvanger is dan afgeleid. De boodschap komt hierdoor niet goed over. Er zijn twee vormen van ruis: 1. interne ruis; 2. externe ruis. Interne ruis Interne ruis zijn storingen die ontstaan door gedachten en gevoelens van de zender of ontvanger: De ontvanger is er met zijn hoofd niet bij omdat hij erg slecht geslapen heeft, of omdat hij privéproblemen heeft. De zender zit al met zijn gedachten bij een belangrijke vergadering die dadelijk begint, terwijl hij een medewerker nog snel iets wil uitleggen. De ontvanger heeft een gerucht opgevangen dat er door bezuinigingen veel mensen ontslagen worden. Op het moment dat zijn baas hem vraagt even langs te komen, is hij erg zenuwachtig. Als iemand op het punt staat naar huis te gaan, is het niet handig hem een uitgebreid verhaal te vertellen. Die slechte timing van de zender veroorzaakt interne ruis bij de ontvanger. Externe ruis Externe ruis zijn storingen van buitenaf die je kunnen afleiden bij de overdracht van communicatie: (te) veel lawaai; benauwde ruimte; rinkelende telefoon; rookoverlast; iemand die met zijn pen zit te tikken; de radio die heel hard aanstaat. Optimale communicatie Veel communicatiestoringen kun je voorkomen door goed naar elkaar te luisteren. Goed luistergedrag zorgt voor een optimale communicatie. Dit houdt in: horen wat er precies gezegd wordt; de juiste lichaamshouding aannemen; aanvaarding, respect en tolerantie; oogcontact; de ander laten uitpraten; doorvragen. 19

20 Horen Bij goed luisteren moet je je kunnen concentreren. Dat gaat soms moeilijk als de ander zijn mening aan het vertellen is en jij ondertussen nadenkt over jouw eigen mening. Hierdoor kun je de mening van de ander niet goed horen. Houding Met lichaamshouding kun je meer of minder aandacht voor de ander uitdrukken. Meer aandacht in je houding noemen we actieve luisterhouding. Hiermee bedoelen we een ontspannen en een beetje voorovergebogen houding. Uit je verbale en non-verbale reacties moet de zender op kunnen maken dat je aandacht voor hem hebt. Aanvaarding, respect, tolerantie Goed luistergedrag ontstaat vanzelf als je graag wilt horen wat de ander te vertellen heeft. De wil om te luisteren noemen we de luisterintentie. Deze bestaat uit: Aanvaarden van de ander als persoon. Tolerantie van iemands eigenaardigheden. We zijn niet allemaal hetzelfde. Respect voor de gevoelens van de ander. Soms kun je je afvragen waarom iemand zich zo druk maakt over een situatie. Jij vindt dat hij zich druk maakt om niets. Maar dat is dan jouw eigen inschatting van de situatie en niet die van de ander. De ontvanger van de boodschap luistert niet. Hij is geïrriteerd. Laat iemand altijd uitpraten. Oogcontact Aan je gedrag moet iemand kunnen zien dat je luistert. Dit kun je doen door de ander regelmatig aan te kijken. We noemen dit oogcontact houden. De ander laten uitpraten Goed luisteren is ook de ander niet in de rede vallen. Het is vervelend als iemand je niet laat uitpraten. Nog erger is het wanneer iemand denkt te weten wat je wilt gaan zeggen en dat alvast voor je doet. Als beide partijen elkaar steeds in de rede vallen, ontstaat er een rommelig gesprek. Doorvragen Een ander kenmerk van actief luisteren is doorvragen naar specifiekere informatie. Het is moeilijk door te gaan met het gesprek als dingen onduidelijk zijn. Je interpreteert dingen dan misschien verkeerd. Vraag daarom regelmatig: 'Hoe bedoel je dat?' of: 'Bedoel je dat...'. Hiermee voorkom je communicatiestoringen en laat je de ander merken dat je geïnteresseerd bent in zijn verhaal. 20

21 Communicatievormen Je kunt op verschillende manieren communiceren. Zo n manier noemen we een communicatievorm. Voorbeelden zijn: eenzijdige en tweezijdige communicatie; formele en informele communicatie; verbale en non-verbale communicatie; mondelinge en schriftelijke communicatie. Communicatievormen. Een- en tweezijdige communicatie Bij eenzijdige communicatie is er sprake van eenrichtingverkeer in de communicatie. Je luistert naar een boodschap, maar je kunt er niet op reageren. Bij tweezijdige communicatie ben je het ene moment zender en het andere moment ontvanger van informatie. Je wisselt dus steeds van rol. Dit gebeurt bijvoorbeeld tijdens verkoopgesprekken. Formele en informele communicatie Formele communicatie is communicatie waarbij je je aan regels moet houden. Een formeel gesprek voer je bijvoorbeeld met een klant. Je spreekt dan vanuit jouw rol als verkoper en houdt rekening met de wensen en de kennis van de klant. Externe communicatie is meestal formele communicatie. In een informeel gesprek hoef je je niet aan regels te houden. De communicatie is spontaan en vindt vaak plaats tussen bekenden, vrienden en collega s. Interne communicatie op de werkvloer is vaak informele communicatie. Verbale communicatie: mondeling of schriftelijk Verbale communicatie is alle communicatie met gesproken en geschreven woorden. Gesproken woorden noemen we mondelinge communicatie: de zender praat en de ontvanger luistert. Geschreven woorden noemen we schriftelijke communicatie: de zender schrijft en de ontvanger leest. Voorbeelden van verbale, schriftelijke communicatie zijn: informatie op orderpicklijsten; ; logo van het bedrijf. Nadeel van schriftelijke communicatie Als informatie met de hand wordt genoteerd, kan er wel eens wat misgaan in de communicatie. Iemand schrijft bijvoorbeeld op een orderpicklijst de 7 zodanig, dat het net een 1 lijkt. Hierdoor is het onduidelijk of het om 75 of 15 stuks gaat. 21

22 Non-verbale communicatie Mensen communiceren met woorden (verbaal) en zonder woorden. Communiceren zonder woorden is non-verbale communicatie. Voorbeelden zijn: lichaamstaal; de manier waarop je iets zegt; pictogrammen; verkeersborden. Non-verbale communicatie. Non-verbale communicatie heeft verschillende kenmerken. Het belangrijkste is dat het non-verbale de boodschap ondersteunt of ontkracht. Door lichaamstaal heeft een boodschap meer of minder effect. Vaak zie je al aan iemand dat er een probleem is, nog voordat hij je over het probleem heeft verteld. Een ander kenmerk is dat je aan non-verbale communicatie meerdere betekenissen kunt geven. Dat is soms lastig. Als de ontvanger bijvoorbeeld een uitdrukking van nadenken opvat als een uitdrukking van teleurstelling, zal hij verkeerd reageren. Een derde kenmerk is dat non-verbale communicatie vaak onbewust gaat. Je hebt bijvoorbeeld niet in de gaten dat je met je vingers op tafel trommelt of dat je uit pure zenuwen zit te grijnzen als je wat ernstigs vertelt. Toch word je daarop beoordeeld. De boodschap komt dan anders over dan je bedoelt. Lichaamstaal Lichaamstaal is een onderdeel van de non-verbale communicatie. Lichaamstaal is elke bewuste of onbewuste beweging waarmee een persoon een boodschap overbrengt. Zonder woorden vertellen we wat we van onszelf en van anderen vinden, bijvoorbeeld door: lichaamshouding: rechtop staan of in elkaar gezakt zitten; gezichtsuitdrukking: lachen, boos of verbaasd kijken, een vies gezicht trekken; stem: door de manier waarop je praat laat je zien wat je voelt, bijvoorbeeld schreeuwen omdat je boos bent; gebaren: het gebruik van handen, armen en benen; iemand aan te raken of af te weren. Kleding is ook non-verbale communicatie. Een smoezelige verkoper wekt soms weinig vertrouwen in de kwaliteit van het product. 22

23 Communicatielijnen Een communicatielijn laat zien wie aan wie informatie geeft binnen een organisatie of tussen organisaties. De lijn zegt niets over de informatie zelf. Een goede communicatielijn is direct en kort. Dat verkleint de kans op oponthoud en storingen. Er zijn drie communicatielijnen: 1. verticaal; 2. horizontaal; 3. lateraal. Verticale communicatielijnen Bij een verticale communicatielijn wisselen medewerkers van verschillende, ongelijke niveaus informatie met elkaar uit. Bijvoorbeeld de directeur en een afdelingschef of de chef en de medewerkers. Verticaal communiceren. Horizontale communicatielijnen Bij een horizontale communicatielijn wisselen medewerkers van een gelijk niveau informatie met elkaar uit. Dat kunnen bijvoorbeeld chefs of medewerkers onderling zijn. Horizontale communicatie vindt op alle niveaus van een organisatie plaats. Horizontaal communiceren. Laterale communicatielijnen Bij een laterale communicatielijn zijn medewerkers betrokken van verschillende niveaus en verschillende organisaties. Informatieoverdracht Gegevens en informatie Lateraal communiceren. Om goede beslissingen te kunnen nemen, moet een leidinggevende bepalen welke informatie belangrijk is en welke niet. Daarvoor maakt hij een onderscheid tussen gegevens en informatie. Gegevens hebben op zichzelf geen betekenis. Zij worden informatie: als ze betekenis krijgen; en wanneer er een relatie tussen gegevens wordt gelegd. Een gegeven is: Gisteren reed ik 100 km per uur. Dit gegeven wordt pas informatie als ik eraan toevoeg: binnen de bebouwde kom of met mijn brommer. Dan heb je dus de wet overtreden. 23

24 Kenmerken van informatie Informatie kun je van gegevens onderscheiden als je kijkt naar de kenmerken: Informatie is nodig (van belang in bepaalde situaties). Dat jij gisteravond 100 km per uur met je brommer reed, is niet van belang voor je werk. Informatie is begrijpelijk. Informatie is eenduidig: maar op één manier op te vatten. Informatie is op het juiste tijdstip beschikbaar. Informatie is correct. Als een magazijnchef de verkeerde informatie doorgeeft aan de afdeling Inkoop, neemt deze verkeerde beslissingen. Vormen van informatieoverdracht Een belangrijke taak van de leidinggevende is ervoor te zorgen dat iedereen goed op de hoogte is van wat er gebeurd is, wat er moet gebeuren en wat er staat te gebeuren. Overleg Overleg is de belangrijkste vorm van informatieoverdracht. Door te overleggen kan de leidinggevende zaken geregeld krijgen, is er een betere afstemming van werkzaamheden en blijft iedereen op de hoogte en betrokken bij het bedrijf. Overlegvormen zijn: werkbespreking; managementoverleg; werkoverleg; personeelsbijeenkomst. Werkbespreking Tijdens een werkbespreking regelt een leidinggevende de dagelijkse gang van zaken en lost hij problemen op. Hij doet dit als het minder druk is of op afgesproken tijdstippen. Door vaste tijdstippen af te spreken, kan de leidinggevende zijn tijd efficiënter indelen, met name als hij leiding moet geven aan meerdere afdelingen of filialen. Onderwerpen van gesprek kunnen zijn: taakverdeling; regelen afwezigheid en vervanging; bestellingen en aanpassingen prijzen; acties; vakanties; introductie nieuwe medewerker; vragen en problemen. Werkoverleg Soms moet een onderwerp uitgebreid aan de orde komen. Het gaat hier vaak om plannen en doelen voor langere termijn. Om de medewerkers bij deze plannen te betrekken en hen ervoor te motiveren, wordt er een werkoverleg gehouden. Specifieke onderwerpen kunnen zijn: verandering in de CAO; ziekteverzuim; omgaan met agressie; klantvriendelijkheid; verbouwing. 24

25 Managementoverleg Als het bedrijf meerdere afdelingen of vestigingen heeft, overleggen de afdelingshoofden of filiaalmanagers met elkaar. Dit noem je het managementoverleg. Hierbij worden onderwerpen besproken als: omzet van de vorige periode; plannen en doelen; problemen. Het is handig wanneer alle deelnemers aan het overleg vooraf een agenda hebben. Zo kan men zich er goed op voorbereiden. Personeelsbijeenkomst Een personeelsbijeenkomst wordt een of twee keer per jaar gehouden. Het doel ervan is de werknemers te informeren over langetermijnplannen, bijvoorbeeld: verkoopresultaten van het afgelopen jaar; verwachtingen voor het komende jaar; personeelsmanagement; nieuwe projecten. Communicatiemiddel of communicatiemedia Als bedrijf of als leidinggevende kun je met verschillende communicatiemiddelen informatie verspreiden. Voor tweezijdige communicatie gebruik je veelal de telefoon en . Voor eenzijdige communicatie kun je kiezen uit: bedrijfs- of personeelsblad; een planbord op een centrale plaats waar de werkroosters hangen; memo s; internet. Op de hoogte zijn en blijven Klanten verwachten in een speciaalzaak dat jij als verkoopspecialist alles weet over elk aangeboden product. Ook al is dat niet helemaal reëel. Om de klant te kunnen adviseren, moet je wel in grote lijnen weten wat er in je assortiment zit en daar ook de nodige basiskennis over hebben. Het maakt daarbij niet uit in welk soort speciaalzaak je werkt. Delicatessen, mobiele telefoons, kleding, speelgoed, sportartikelen: als verkoopspecialist weet je precies wat er in de winkel staat. Je weet wat nieuw is, wat voor wie geschikt is en wat de eigenschappen en voor- en nadelen zijn. Je productkennis is de basis van je verkoopargumenten. 25

26 Communicatiemiddel of communicatiemedium: prikbord in een kantine. Bij prijsstunters gaat het bij het personeel niet om het bieden van goede adviezen. Daar is het de prijs die telt. Kennis opbouwen Product- en assortimentskennis bouw je op door er steeds aan te werken. Je bent nooit volleerd, want er komen steeds nieuwe of andere producten bij. Is het niet in jouw zaak, dan wel bij de concurrent. Ook vinden de leveranciers vaak nieuwe manieren uit om de aandacht op hun producten te vestigen. Je zorgt ervoor dat je de voornaamste specificaties, pluspunten en verschillen tussen producten weet. Verder blijf je zo goed mogelijk bij met alle nieuwe productontwikkelingen. Het liefst loop je zelf voorop. Wordt een nieuw product in jouw assortiment geïntroduceerd, dan weet je daar alles van. Je kunt vakkennis gewoon onder werktijd opbouwen via elk communicatiemiddel, als je even geen klanten helpt. Je zorgt dat je precies weet wat waar staat in de winkel. Je leest de folders van het winkelbedrijf goed door. Je moet precies weten wat deze week in de aanbieding is. Je zorgt dat je van die producten ook iets meer weet. Je bekijkt het promotiemateriaal dat de fabrikant aanlevert bij de artikelen. Hierdoor weet je in elk geval wat de klant ook kan lezen. De fabrikant stuurt allerlei productinformatie, nieuwsbrieven en folders. Bekijk die regelmatig, zodat jij de klant goed te woord kunt staan. Als de vertegenwoordiger de nieuwe collectie of nieuwe producten toelicht, wees daar dan bij. Vraag hem of haar alles wat je wilt weten over de producten, combinaties en trends. Als er trainingen in verkooptechniek worden aangeboden, maak daar dan gebruik van. Als de Consumentenbond positief is over een product, is dat een sterk verkoopargument. Maar als een artikel slecht uit de test komt, moet je dat ook weten als verkoopspecialist. 26

27 Assortiment en deskundigheid Kennis over het assortiment is de specialiteit van de verkoopspecialist. De verwachting van de klant ligt hoog. Denk niet dat alleen aan de kennis over hoe het product werkt genoeg is. Er is nog veel meer. William werkt in een elektronicawinkel. Een vrouw vraagt hem naar een bepaald model strijkijzer, dat ze wil kopen voor haar zus. Ze heeft het namelijk zelf ook en het bevalt heel goed. William weet meteen welk strijkijzer ze bedoelt. Dat wordt niet meer gemaakt omdat er inmiddels een nieuw model is uitgekomen van dezelfde fabrikant. William heeft net een test gezien waar dit model heel goed uit naar voren komt. Hij neemt de klant mee en laat haar het nieuwste model zien. Hij vertelt op welke punten dit strijkijzer goed scoort, net als de voorganger. Het heeft alleen een nieuw jasje gekregen, maar hetzelfde degelijke binnenwerk. Daar kun je van op aan bij deze leverancier. Bovendien geeft deze ook een extra lange garantie. Deskundigheid is dus ook weten welke tests er zijn. Je wordt deskundig als je kennis vergaart over alles wat er bij het assortiment komt kijken. De klant vertrouwt op het vakkundig advies van de verkoper. Hoe meer een verkoper over de producten kan vertellen, hoe groter dat vertrouwen wordt. Product- en assortimentskennis Je basiskennis omvat verschillende aspecten van het assortiment: de verschillende artikelen: eigenschappen, voor- en nadelen, toepassing; de service die jullie zaak biedt: levering, installatie, garantie, ruil; de opbouw van de prijs: hoe ligt die ten opzichte van de concurrent, kun je kortingen geven? het assortiment: overeenkomsten en verschillen met andere artikelen; de verkrijgbaarheid van de verschillende artikelen: hoe lang is de levertijd? het imago van merk en leverancier: staan die goed bekend of juist niet? De verzamelde kennis gebruik je in je verkoopadviesgesprek. Of om collega s te informeren. Als verkoopspecialist heb je ook naar hen een informatieve, soms zelfs instruerende boodschap. Gebruik je kennis niet om in één keer over de klant of collega uit te storten. Je selecteert de informatie die nodig is om het probleem van de collega of de wensen van de klant op te lossen. Of je doet dit om geïnteresseerde of kritische klanten te kunnen adviseren en van feedback te voorzien. 27

28 Bronnen om te lezen Hoe vergroot je je kennis over het assortiment? Kijk maar eens mee naar de volgende bronnen. Ze komen je vast bekend voor. 1. Nascholingen en trainingen 2. Literatuur 3. Internet 4. Beurzen 5. Zelfstudie Keuze genoeg! Wekelijks of maandelijks het laatste nieuws over je vak of branche Nascholing en trainingen De meeste bedrijven vinden het belangrijk om te blijven investeren in de ontwikkeling van hun personeel. De mate waarin dat kan is afhankelijk van de grootte van het bedrijf en de financiële situatie. Gelukkig vindt de overheid het ook belangrijk dat de werkenden zich kunnen blijven ontwikkelen en is het voor bedrijven fiscaal aantrekkelijk gemaakt om te investeren in trainingen en opleidingen. In veel gevallen is het mogelijk om een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen, gebaseerd op de gebieden of competenties waar je nog aan moet of wilt werken. Als je de kans krijgt om je op deze manier te ontwikkelen, moet je dat zeker doen. Denk mee en geef vooral ook zelf aan wat je bij wilt leren en op welke manier. Zo zorg je ervoor dat je goed gemotiveerd aan een cursus begint, waardoor de kans van slagen aanmerkelijk toeneemt. Soms zijn er ook leveranciers die trainingen aanbieden, bijvoorbeeld in verkooptechniek. Natuurlijk maak je daar dan gebruik van. Literatuur In het huidige computertijdperk zou je het bijna vergeten, maar boeken (vakliteratuur) zijn er in vele soorten en maten. Een paar hele belangrijke: 1. Wie Wat Waar in de Detailhandel 2. Jaarboek Detailhandel 3. Tabellen in Bestedingen en Marktaandelen Wie Wat Waar in de Detailhandel is een handig naslagwerk met gedetailleerde en actuele informatie over de Nederlandse retail- en vastgoedsector. De onderwerpen in het jaarboek zijn afgestemd op de informatiebehoefte van de winkelketens. Wie Wat Waar in de Detailhandel verschijnt jaarlijks. Het Jaarboek Detailhandel is hét naslagwerk voor adviseurs, journalisten, ambtenaren, politici, onderwijzers en anderen die met de detailhandel te maken hebben. Het geeft gedetailleerd cijfermateriaal over omzetten, prijspeil, aantallen ondernemingen, verkooppunten en werkgelegenheid. Ook actuele trends en ontwikkelingen komen aan bod. Verder vind je in het Jaarboek Detailhandel adresgegevens van organisaties, opleidingsinstituten, vakbladen en CAO's. Deze informatie is er over de gehele sector en in afzonderlijke hoofdstukken over zo'n vijftig individuele branches. 28

29 Waar en waaraan geeft de consument geld uit? Welk marktaandeel heeft de speciaalzaak en wat zijn de belangrijkste artikelen voor de supermarkt? De Tabellen in Bestedingen en Marktaandelen geven inzicht in de ontwikkeling van bestedingen per artikelgroep en per verkoopkanaal. Gegevens die de basis kunnen vormen voor verder onderzoek naar bijvoorbeeld bestedingspotentiëlen in marktgebieden of het bepalen van marktkansen voor nieuwe ondernemingen of vestigingen. Verder kun je vakbladen natuurlijk ook tot de (vak)literatuur rekenen. In tegenstelling tot de boeken, zijn de bladen veel actueler. Vakbladen die elke week of maand verschijnen zorgen ervoor dat je kennis up-to-date blijft. Internet Alle vakbladen of hun uitgevers hebben een eigen website. Lezen van een site doe je niet zo makkelijk als van papier. Het is wel ideaal voor als je weinig tijd hebt of in korte tijd veel verschillende media wilt bekijken. Ook gemakkelijk om online te bekijken, zijn bijvoorbeeld catalogi van leveranciers. Ben je op zoek naar informatie, maar weet je niet waar je moet beginnen? Ga naar een van de zoekmachines zoals Google of Yahoo en typ in wat je zoekt. Als je bijvoorbeeld 'vakbladen detailhandel' intikt, krijg je een hele lijst met suggesties en een hele korte omschrijving. Via elke suggestie kun je ook weer doorklikken naar de achterliggende site. Wil je niet steeds zelf op zoek naar informatie? Dan kun je gewoon een rss feader aanzetten. Door het downloaden van een bestandje via sites van je keuze krijg je elke keer dat er iets nieuws is toegevoegd op deze site vanzelf een melding dat er iets te zien valt. Lekker makkelijk! Je kunt je ook aanmelden voor nieuwsbrieven. Beurzen Het kan heel stimulerend zijn om een vakbeurs te bezoeken. Het is leuk om extra met je vak bezig te zijn, en je ziet en hoort meer over trends in het aankomend seizoen. Je kunt aan de hand van voorbeelden die je op de beurs hebt gezien, klanten helpen bij het maken van hun keuze. Omdat verkopen je vak is, moet je op zo'n beurs eigenlijk ook eens bekijken hoe een standbemanning werkt. Blijven ze afwachtend achter hun tafeltje staan of stappen ze op de beursbezoekers af? Geven ze zomaar materialen mee, of zorgen ze er altijd voor dat er een gesprekje aan geplakt wordt? Wat gebruiken de medewerkers als lokkertje om klanten hun stand binnen te krijgen? Ook hiervan kun je heleboel leren! Jaarlijks terugkerende evenementen zijn bijvoorbeeld het Nationaal Retail Overleg, maar ook branchespecifieke beurzen. Zelfstudie Ben je al moe van het idee dat je zoveel informatie bij moet houden? Pas op want hier komt nog meer, en zelfs voor buiten werktijd! Want ook daar zijn er allerlei manieren om je vakkennis te verbreden. En dat kan best leuk zijn! Kijk regelmatig naar consumentenprogramma's op tv. Je leert niet alleen iets over besproken producten of diensten, maar ook hoe klanten kunnen reageren als iets hen niet bevalt. Zorg dat je weet of de Consumentenbond of andere consumentenpanels producten uit jouw branche heeft getest, en hoe de uitkomst was. Kijk regelmatig rond in concurrerende winkels. Hoe is het assortiment ingedeeld? Hoe gaan de verkopers met klanten om? Wat bieden zij voor service? Ook van je concurrenten kun je leren. Probeer zelf regelmatig nieuwe producten uit. Dan kun je klanten vanuit je eigen ervaring adviseren. Misschien zijn hierover afspraken te maken. Vaak verstrekt de leverancier ook proefmonstertjes of komt hij een demonstratie geven. 29

30 Mondelinge bronnen Als er nieuws komt over je assortiment, moet je dit weten. Als verkoopspecialist sta je met je neus bovenop trends van je doelgroep en veranderingen in de samenleving. Vaak hoor je als eerste wat er speelt. Het lezen komt pas later. Myrna is zelf een echte trendsetter. Tenminste, waar het haar eigen kleding aangaat. In haar werk, voor een drogisterijketen, heeft ze er wat meer moeite mee. Laatst nog moest ze van een klant horen dat de roze pijnstillers die ze zonder recept mag verkopen eigenlijk niet zo onschuldig zijn als ze er uit zien. Myrna heeft zich voorgenomen om uit te zoeken hoe het precies zit. Door allerlei drukte op het werk en thuis komt ze er niet aan toe. De eerst volgende keer dat ze weer zo'n doosje verkoopt, denkt ze er wel weer aan, maar omdat ze niet voldoende achtergrondkennis heeft, besluit ze er niets over te zeggen. Zolang het niet officieel verboden is om ze te verkopen. Trouwens, ze slikt ze zelf ook wel eens als ze hoofdpijn heeft... In het voorbeeld hoort Myrna een klant vertellen over nieuws over de pijnstillers. Ze zoekt het niet uit. Dat is niet zo best. Ze is het verplicht aan haar branche om dit wel te doen. Uitzoeken hoe het zit, helpt haar om haar werk te verbeteren. Misschien is het een fabeltje wat er verteld wordt over de roze pijnstillers. Dan kan zij dit doorvertellen aan de klanten die ermee komen. Of misschien blijkt uit onderzoek dat de pijnstillers in sommige gevallen inderdaad niet zo best zijn. Dan moet zij klanten kunnen adviseren of waarschuwen. Horen wat er speelt, kan via verschillende kanalen: 1. netwerken 2. klanten 3. leveranciers. Netwerken Je hebt, zonder dat je je ervan bewust bent, een groot netwerk opgebouwd. Je familie, je vrienden, je studiegenoten, je collega's, de mensen van de sportvereniging, de mensen met wie je chat. Al die mensen kennen weer mensen en zo spreidt het netwerk zich steeds verder uit. Dankzij dat netwerk kun je zorgen dat je op de hoogte blijft. De ene keer hoor jij een nieuwtje van iemand, de andere keer geef je zelf wat door. Zo help je elkaar. Eigenlijk ben jezelf net een spin in het web. Via alle vertakkingen van je netwerk krijg je informatie binnen als je er voor openstaat. Voor je werk kan het handig zijn om mensen te kennen die in dezelfde werksituatie zitten, in dezelfde branche, of andere ondernemers, of collega's. Met hen kun je ervaringen uitwisselen en meteen kennis opdoen van nieuwe ontwikkelingen. Ga eens op zoek naar ondernemersverenigingen in de buurt, ga naar bijeenkomsten met andere filiaalmanagers van je eigen keten, of ga naar plaatsen en evenementen waar je collega's uit de detailhandel tegen kunt komen. 30

31 Let op: je directe collega's zijn ook een belangrijk onderdeel van je netwerk. Zorg er wel voor dat je contacten, ook al zijn ze zakelijk, wel een gemeende sociale ondertoon hebben. Iedereen vindt het leuk als zijn gesprekspartner vraagt naar zijn kinderen of zijn nieuwe huis, zijn gezondheid of zijn vakantie. Jij toch ook? Klanten De klant is je eerlijkste adviseur. Zorg er daarom voor dat jij en andere medewerkers oren en ogen open houden voor de wensen van je klanten. Ga zelf met klanten in gesprek en vraag naar hun mening. Voor een succesvolle bedrijfsvoering moet je weten hoe de klanten reageren op je product, prijs, merk of service - alles wat met jouw bedrijf te maken heeft. Dat kun je doen per , over de telefoon of via marketingbriefkaarten. Met kortingen of monsters kun je de klant stimuleren om feedback te geven. Maak je gebruik van een website? Dan kun je precies kijken hoeveel mensen je site bezoeken en waar ze naar kijken. Leveranciers Sommige winkeliers vergeten gebruik te maken van brochures, nieuwsbrieven en promotiemateriaal van leveranciers. Misschien omdat ze bang zijn dat de informatie niet objectief is. Of gewoon omdat het materiaal niet op de goede plek is beland. Jammer, want ook het bekijken van dit soort informatie is een kans om je vakkennis aan te scherpen. Het is niet alleen maar reclame, er zit ook veel zinnige informatie tussen. Verkoophulpmiddelen Via de leveranciers kun je aan allerlei soorten verkoophulpmiddelen komen. Dit zijn middelen die de verkoop ondersteunen. Denk hierbij aan catalogi, reclamemateriaal, displays, decoratiemateriaal en materialen voor audiovisuele presentaties. Soms sturen leveranciers alvast een proefexemplaar van verkoophulpmiddelen bij de levering. Andere keren schrijven ze er iets over in een brief of nieuwsbrief en kun je het verkoophulpmiddel apart bestellen. Dit is vaak gratis of tegen een kleine vergoeding. Verkoophulpmiddelen krijg je via de leverancier. Ze vergroten de aandacht voor het product. Vaak heeft de leverancier ook handige tips voor de opstelling of de presentatie. 31

32 Denk bijvoorbeeld aan: catalogi en prijslijsten; informatiemappen en fotomappen; decoratiemateriaal zoals grote posters, banners voor aan de muur en plafondhangers; displays, productstellingen of schappresentaties; proefopstellingen; monsters; video's/cd-roms die het product promoten of uitleggen; reclamemateriaal in de winkel en etalage; kleurplaten, wedstrijden; en verder allerlei dingen die de marketingafdeling van de leverancier verzint om het product te promoten. Op deze manier probeert de leverancier zijn schapruimte of het aantal vierkante meters in de winkel zo groot mogelijk te maken. Maar voor jullie zaak kan het ook omzetverhogend werken. Zo kun je als je een speciale actiezaterdag plant, een extra voorraadje monsters en kleurplaten aanvragen en extra actie- en informatiemateriaal. In overleg met de leverancier is vaak heel veel mogelijk. Voordat je dergelijke materialen inzet op de winkelvloer ga je er zelf mee aan de slag. Gewoon uitproberen! Vertegenwoordiger uitnodigen Wie kan je nou beter een voor jou nieuw product demonstreren dan een vertegenwoordiger of verkooptrainer? Hij kan een product demonstreren, er voorlichting over geven of gewoon voordoen hoe je de klant het product kunt laten ervaren. Ook kan hij je meer vertellen over de opbouw van de collectie. Soms is dit seizoensgebonden. Zo komen in modevakzaken vertegenwoordigers van de leveranciers aan het begin van het seizoen langs om alles te vertellen over de collectie en de mode. Die informatie is vers en goed toepasbaar. Denk dus niet te snel: oh nee, daar heb je er weer eentje. Het is heel nuttig om hier regelmatig een uurtje voor uit te trekken. Zo kun je jezelf en je team laten bijscholen door vertegenwoordigers van de voornaamste merken of leveranciers. Meestal is daar wel een rustig moment voor te vinden, als je het goed inplant. 32

33 Overleg en medezeggenschap Overleg en medezeggenschap worden hier behandeld als onderdeel van de communicatie. Heb je de opleiding Verkoopspecialist of Eerste Verkoper al afgerond, dan heb je alles over Overleg en medezeggenschap al afgehandeld. Over Overleg en medezeggenschap maak je een BPV-eindopdracht bij Kerntaak 1. Samenwerken is afspraken maken, overleggen hoe je iets doen gaat. Afspraken geven rust: de dingen zijn duidelijk. Deel uitmaken van een organisatie Een organisatie is een samenwerking tussen mensen om een doel te bereiken. Bij een winkel is het doel: winst maken. Dat is een serieus doel, dat geen misverstanden kent. Dat betekent dus, vaak overleggen. Elke winkel wil op een andere manier winst maken. De winkelformule bepaalt welk soort winkel het is en hoe het daar werkt. Als je in een winkel werkt, maak je deel uit van die winkelorganisatie. Je bent dan zogenaamd deel van de winkelfamilie. Dit vraagt meer van jou dan alleen je werk doen. Het vraagt van jou dat je gedraagt als iemand van die organisatie. Dat je dus werkt zoals de organisatie dat doet en dat je de winkel niet belachelijk maakt. Omdat er zoveel verschillende winkels zijn, zul je je in de ene winkel sneller thuis voelen dan in de andere. Je zult je veel of weinig moeten aanpassen aan de organisatiecultuur. Er zijn veel dingen die te maken hebben met de organisatiecultuur. De winkelformule. Hoe je met elkaar omgaat. Of er medezeggenschap is bijvoorbeeld. Of hoe de organisatie zorgt voor zijn medewerkers. Of hoeveel er wordt vergaderd Een organisatiecultuur ontstaat in de loop van de tijd. Eigenlijk heeft elke organisatie zijn eigen organisatiecultuur. Met elkaar omgaan In sommige organisaties gaan mensen heel erg formeel met elkaar om. We noemen dat ook wel: zakelijk. Dat betekent dat mensen zich aan alle regels houden en erg beleefd zijn tegen elkaar. Voorbeelden van formeel gedrag: De leidinggevende en oudere medewerkers spreek je aan met 'u' en hun achternaam; Een verzoek doe je niet mondeling, maar met een brief of formulier of tijdens een overleg; Als je iets wilt bespreken, maak je eerst een afspraak of brengt het in de vergadering; Als je te laat komt, krijg je een officiële waarschuwing. In een informele organisatie zijn de regels minder belangrijk. Mensen noemen elkaar bij de voornaam. Als je ergens mee zit, kun je direct even bij iemand om raad vragen. Het is veel minder zakelijk. Carrière maken Als je bij een organisatie werkt, doe je dat het liefst jarenlang. Organisaties willen hun personeel graag inlijven in hun cultuur. Maar zoiets moet groeien. Daarvoor biedt de organisatie bijvoorbeeld opleidingen of trainingen. Je ontwikkelt je dan binnen de organisatiecultuur. Bij de ene organisatie kom je sneller verder dan bij de andere. Ook zijn er verschillen in wat organisaties belangrijk vinden: creativiteit of hard werken. Of je eigen ideeën hebt en de manier waarop je deze inbrengt. Dit belonen ze dan ook verschillend. Veel organisaties belonen het nemen van initiatief. De beloning kan zijn een beter salaris, of een andere functie. Hoe meer je de organisatiecultuur leert en eigen maakt, hoe meer je beloond wordt. 33

34 Regels Als je binnen een organisatie werkt, heb je te maken met regels. Je hebt binnen de winkel je eigen plek en het is niet zo dat iedereen jouw plek zomaar kan inpikken. En je baas kan je evenmin zomaar een dag niet uitbetalen. Ook jij hebt je te houden aan de afspraken. Zo hoor je op tijd te beginnen met je werk. En mag je niets uit de winkel stelen. Wetten en andere regels van de overheid bepalen je rechten en plichten. Bij de wet geregeld is bijvoorbeeld: vrijheid van meningsuiting: je mag zeggen wat je wilt, maar geen dingen die onwaar zijn; afblijven van andermans spullen: diefstal of fraude is verboden; medezeggenschap in het bedrijf. Vaak geven wetten duidelijke grenzen aan. Soms ook niet. Mag je als bijvoorbeeld een revolver gebruiken om iemand aan te houden? In Nederland geeft de rechter aan hoe de wet moet worden toegepast. Iedereen in Nederland heeft het recht om zichzelf en zijn spullen te verdedigen. Moshe is juwelier. Hij krijgt te maken met een overval. Moshe pakt de dader. Hij geeft deze een paar flinke klappen en bindt hem vast aan een tafel. Als de politie komt, is de overvaller bewusteloos. De rechter buigt zich later over de kwestie. Hij oordeelt: Moshe mocht als juwelier de man aanhouden. Maar hij had hem niet zo hard mogen slaan. De overvaller was namelijk ongewapend. Moshe krijgt een geldboete. Het is belangrijk om je rechten en plichten goed te kennen binnen de organisatie. Dat is belangrijk om jezelf te beschermen (voor bijvoorbeeld veel te lang doorwerken) en het is belangrijk om te weten wat je precies mag en moet doen. Plichten zijn dingen die moeten. Je hebt bijvoorbeeld de plicht om: werk goed uit te voeren; afspraken na te komen. Rechten omschrijven wat je mag. Je hebt bijvoorbeeld het recht om: een aantal dagen per jaar met vakantie te gaan; iedere maand het afgesproken loon te ontvangen; van je werkgever te eisen dat je veilig en gezond kunt werken. We gaan in op twee belangrijke rechten en plichten die bij de wet geregeld zijn, omdat deze met overleg te maken hebben: de arbeidsovereenkomst en de inspraak op het werk. Arbeidsovereenkomst De belangrijkste regels voor werknemers en werkgevers staan in het Burgerlijk Wetboek. Die gelden voor alle werkgevers en alle werknemers in Nederland. Er zijn ook speciale regels die gelden voor de branches in de detailhandel. Die regels staan in de CAO, een afkorting van Collectieve Arbeids Overeenkomst. Dit is een gezamenlijke afspraak binnen een branche tot stand gekomen in een overleg tussen werkgevers en een werknemers. Hierin staat bijvoorbeeld dat de werknemer voor de organisatie wil werken en dat de werkgever daarvoor een bepaald loon betaalt. Er zijn voor elke branche binnen de detailhandel aparte CAO's: CAO voor het bakkersbedrijf CAO voor de drogisterijbranche CAO voor de visdetailhandel 34

35 Een belangrijk recht in een arbeidsovereenkomst is het ontslag. Dit doe je zelf als je bijvoorbeeld ander werk hebt gevonden. Dan bespreek je dat netjes met je werkgever. De werkgever kan de arbeidsovereenkomst tussendoor niet zomaar opzeggen. Belangrijk voor jou is, dat de duur van de arbeidsovereenkomst tevoren duidelijk wordt overlegd. Via internet vind je heel veel informatie over de CAO van jouw winkelbranche. Inspraak op het werk Niet alle regels over de rechten en plichten binnen de organisatie liggen vast. Soms lijkt het alsof de leidinggevende zelfstandig kan bepalen wat het personeel moet doen. Maar zo simpel ligt dat niet in democratisch Nederland. Je hebt recht op inspraak. Dit doen werknemers met medezeggenschap. Medezeggenschap is het recht van de werknemer om mee te praten over het werk in de organisatie. Feedback Feedback is een kritische reactie op wat iemand doet. Feedback ontvangen kun je zien als een kans om te leren. Het is wel eens moeilijk. Maar het is erg belangrijk te leren omgaan met feedback. Als je geen feedback kunt geven of ontvangen, leidt dat gemakkelijk tot verstoorde relaties. Kleine ergernissen groeien uit tot grote frustraties. Je kunt onzeker worden en je afgewezen voelen. Je ontwijkt elkaar. Je hebt minder plezier in je werk. Het doel van feedback is een situatie te verbeteren, of het gedrag van iemand, of een werkwijze. Regels voor het geven van feedback Negatieve feedback werkt niet, positieve wel. Het is gebleken dat mensen veel meer leren van positieve feedback. Positieve feedback geven gaat als volgt: Noem eerst iets positiefs dat verband houdt met het onderwerp. Zeg objectief wat er gebeurde waar je kritiek op hebt. Spreek daarbij vanuit jezelf (in ik-zinnen). Vermijd het woord 'maar'. Zeg niet: 'Ik vond dat je het goed deed, maar je bent wel te veel aan het woord geweest'. Zeg in plaats daarvan: 'Ik vond dat je het goed deed. Ik zag dat je veel aan het woord was', of zeg bijvoorbeeld: 'Ik hoorde jou zeggen dat...' Vertel wat hiervan het gevolg was. Spreek ook hier vanuit jezelf. Bijvoorbeeld: '...daardoor voelde ik mij ongelukkig... Regels voor het ontvangen van feedback Het belangrijkste is dat je je openstelt. Dat doe je door: goed te luisteren. Laat merken dat je luistert, daarmee toon je respect voor de ander; toelichting te vragen als je iets niet helemaal begrijpt; waardering te tonen. Feedback geven is moeilijk en de ander neemt die moeite om in de relatie met jou te investeren; na te denken over de feedback. Laat emoties zakken voor je reageert; te laten weten wat je met de feedback gaat doen. 35

36 Argumenten Elke gezonde feedback heeft argumenten. Iemand vindt iets omdat daar redenen voor zijn. Benoem die redenen bij het geven van feedback. Als je feedback krijgt en je hoort geen argumenten, vraag daar dan naar. De argumenten maken de feedback waardevol. Daardoor kun je leren van de feedback. En kun je bijvoorbeeld nieuwe manieren van werken ontwikkelen. Neem de tijd om feedback te geven of te ontvangen. Het is niet iets wat je er even tussendoor doet. Dan kan het verkeerd uitgelegd of opgepakt worden. Stef loopt te glimmen van trots. Hij heeft allemaal nieuwe kassa's in zijn winkel. De verkoopmedewerkers zijn allemaal een dag op cursus geweest. Masha is een van hen. Ze snapt het nieuwe systeem wel. Ze werkt er nu een paar dagen op en het gaat een stuk sneller dan op de eerste dag. Toch vraagt ze zich af of ze het wel goed doet. Sommige functies snapt ze niet. Ze vraagt Stef of hij aan het eind van de middag even tijd heeft. Dat komt Stef goed uit. Hij wil van Masha ook graag horen hoe de kassa's bevallen. Masha vraagt die middag aan Stef hoe hij het vindt gaan. Stef prijst haar. Hij vindt dat ze het heel goed doet. Dat het af en toe nog langzaam gaat, is logisch, vindt hij. Masha is blij met zijn feedback. Het betekent dat ze op de goede weg is. Dan vraagt Stef aan Masha hoe zij tegen de nieuwe kassa's aankijkt. 'Ik kan het totaalbedrag soms niet lezen,' vertelt dat ze hem. 'En ik hoef toch echt geen bril'. Stef is blij dat Masha dit zegt. Er zullen wel meer collega's met dit probleem te maken krijgen. Hij gaat op zoek naar een oplossing. Respect Deel zijn van een organisatie is het hebben van rechten en plichten. Niet alleen jij hebt deze. Ook anderen binnen de organisatie hebben rechten en plichten. Iedereen heeft een eigen plek of functie met ook eigen verantwoordelijkheden. Je mag van elk mens in de organisatie respect verwachten. En elk mens mag dit ook van jou verwachten. Respect betekent dat je in je gedrag laat blijken dat je achting hebt voor iemand. Met respect laat je iemand in zijn waarde. Helaas wordt het woord respect vaak misbruikt. Respect moet je namelijk wel verdienen. Toch zul je niet altijd het respect krijgen dat je verdient. Probeer toch zelf met respect te blijven handelen, al was het maar om jezelf te kunnen blijven respecteren. Respect is een woord wat veel misbruikt wordt. 36

37 Het is belangrijk om met iedereen respectvol om te gaan. Respect kun je hebben voor: gewoonten opvattingen regelgeving. Gewoonten Mensen doen dingen vaak vanuit gewoonte. Dat doen ze bewust of onbewust. Niet iedereen houdt zich aan de jou bekende gewoonten. Er staan ook geen straffen op als mensen zich er niet aan houden. Iemand die voordringt bij de kassa, krijgt hooguit wat opmerkingen. Yamilla werkt in een winkel met boeddhistische artikelen. Het is haar al opgevallen dat iedereen met zijn rechterhand betaald. Ze heeft het zich aangewend ook geld met haar rechterhand terug te geven. Dat is beleefd. Sommige mensen geven haar papiergeld aan met twee handen. Dat is voor hen een hele beleefde gewoonte. Ook je collega s kunnen veel verschillende gewoonten hebben. Ook al ken je de gewoonte soms niet, probeer er toch respect voor te hebben. Opvattingen Mensen hebben veel verschillende opvattingen of meningen. Dit zijn dingen waar ze over na hebben gedacht. In de winkel zie je bijvoorbeeld de volgende opvattingen: De ene klant zet de mobiele telefoon uit als hij gaat winkelen. Een ander gebruikt de mobiele telefoon om bij de aankoop rechtstreeks advies te kunnen vragen. De ene kassamedewerker helpt elke klant zo snel mogelijk. Een ander vindt dat hij best eerst zijn kassalade mag opruimen, ook al staan er klanten te wachten. De ene medewerker helpt de chauffeur bij het uitladen van een vrachtwagen. Een ander vindt dat de chauffeur zelf de dozen naar het magazijn moet brengen. Natuurlijk zul je niet alle gewoonten en opvattingen van anderen delen. Je hebt je eigen gewoonten en opvattingen. Die kunnen tegen die van anderen ingaan. Jouw opvatting over omgaan met de klant of collega's kan verschillen met die van anderen. Daarom is het fijn dat er ook regels zijn. Regels waarin wetten, rechten en plichten zijn vastgelegd. Het kan zijn dat je het niet eens bent met de regels. Dan kun je ze in elk geval respecteren. Jij en de doelstelling Als je in een winkel werkt, betekent dit meer dan werken alleen. Je hebt al geleerd hoe belangrijk het is dat je past binnen de organisatiecultuur. Ook heb je geleerd de rechten en plichten te respecteren, die van jezelf en die van anderen. Maar je bent er nog niet. Als je deel uitmaakt van een winkelorganisatie, heb je ook te maken met de doelstellingen van die organisatie welke deze, naast het maken van winst, heeft. Het is de bedoeling dat jij handelt naar deze doelstellingen. Als medewerker help je de organisatie haar doel te halen. Elke winkel heeft een doelstelling. Voorbeelden zijn: Alle huishoudelijke apparaten aanbieden waar maar vraag naar is. Van alle klanten moet in elk geval 80% volledig tevreden zijn met de service. De allergoedkoopste audioapparatuur aanbieden van de regio. 37

38 Als je de voorbeelden bekijkt, weet je wat de organisatie wil. Die doelen kunnen klinken alsof jij er niets mee te maken hebt. Dat ze alleen voor de leidinggevenden zijn. Maar dat is niet het geval! Doelen krijgen vorm in de praktijk. En daar ben jij een belangrijke persoon. Samenleving Je maakt deel uit van je familie, van je vriendenkring, van de winkelorganisatie waar je werkt én van de samenleving. Wat er in de samenleving gebeurt, is niet alleen van invloed op jouw toekomst, maar ook wat er in de winkel gebeurt. Dat is logisch. Het is fijn als je hier alert op bent. Je kunt ontwikkelingen volgen, maar ook vóór zijn. Voorbeelden van hoe de samenleving de winkelorganisatie kan beïnvloeden: Samenleving Milieunormen en duurzaamheid worden steeds belangrijker. Winkelorganisatie Winkels doen onder meer de volgende dingen voor het milieu: Flexibiliteit is erg belangrijk. Nieuwe inzichten in gezondheid. Nederland doet mee met de Olympische spelen. Jongeren hebben steeds meer te besteden. Winkels worden ook flexibeler in hun openingstijden. Meer winkels blijven 's avonds open, de koopzondagen worden uitgebreid. De wet op de Arbeidsomstandigheden wordt aangepast en moet nageleefd worden in de winkel. In de winkel steun je met reclame en presentatie het Nederlandse team. Er komen steeds meer interessante aanbiedingen voor jongeren. Het is prettig als je actief meehelpt met ontwikkelingen in de samenleving in je werk toe te passen en dat ook actief uitdraagt. Meestal betekent het, dat je moet overleggen met je collega's en leidinggevende. Zoek het juiste moment om iets nieuws in te brengen en laat je niet te snel afschepen. Niet iedereen is altijd meteen enthousiast. Vormen van overleg In het winkelbedrijf zijn er verschillende vormen van overleg: informeel overleg werkbespreking werkoverleg afdelingsoverleg personeelsvereniging personeelsbijeenkomst managementoverleg Informeel overleg Informeel overleg is niet gepland. Een praatje maken met collega's of leidinggevenden is bijvoorbeeld informeel overleg. Het kan belangrijk zijn: je houdt elkaar op de hoogte van wat er leeft. 38

39 Job heeft grote wallen onder zijn ogen. 'Dat heeft hij eigenlijk al een paar weken', beseft Heike, de afdelingsmanager. Job is geen grote prater. Werken doet hij des te harder. Heike stapt op Job af. 'Hoe is het, Job? Je ziet er moe uit.' Job knikt en gaat intussen door met het spiegelen van de presentatie. Opeens houden zijn handen stil. 'Mijn moeder is onverwacht opgenomen in het ziekenhuis. We maken ons grote zorgen.' Hij vertelt over haar ziekte en hoe hij nu met zijn vriendin zoveel mogelijk regelt dat er iemand in het ziekenhuis is. Heike luistert. Ze is blij dat Job het vertelt. Werkbespreking Werkbesprekingen kunnen met of zonder de leidinggevende gevoerd worden. Je kunt bijvoorbeeld 's ochtends met je collega overleggen om 's middags de promotiepresentatie in te gaan richten. Een werkbespreking gaat altijd over korte termijnzaken, over nu of vandaag. Je bespreekt hierin geen dingen die pas over een hele tijd spelen. Werkbesprekingen vinden vaak ongepland plaats. Thea is bezig met de sfeertafel van de serviezen, maar ze twijfelt een beetje welke tafelaccessoires ze zal gebruiken. Welk tafelkleed past het mooist en welke kaarsen? Ze ziet haar collega voorbij lopen. Ze denkt: 'toch even vragen hoe zij het zou doen.' Thea en haar collega proberen verschillende dingen uit. Er komen een paar leuke ideeën bij. Thea gaat weer vol enthousiasme verder aan haar het creëren van haar sfeertafel. Informeel overleg houdt het werken leuk. Werkoverleg In een werkoverleg praat je over het werk, nieuwe artikelen en eventuele acties, werkomstandigheden, taken, werktijden, overwerk en sfeer op het werk. Een werkoverleg wordt vaak gepland. In het werkoverleg is de inbreng van iedereen belangrijk. We komen hier in het volgende hoofdstuk op terug. Boris begint iedere dag een half uur voor openingstijd met werken. Zijn filiaalmanager houdt namelijk elke ochtend een kort werkoverleg bij de kassa in de winkel waarin de bijzonderheden voor die dag worden doorgenomen. Wie doet wat vandaag en zijn er nog bijzondere acties die vandaag gelden? Iedere week neemt Kamal deel aan het werkoverleg van zijn afdeling. Op maandagochtend, als de winkel nog gesloten is, worden alle belangrijke zaken van die week besproken. Aanstaande maandag worden onder andere de werkomstandigheden en een nieuwe procedure voor de kassaopmaak besproken. 39

40 Afdelingsoverleg Naast het werkoverleg zie je bij grotere winkelbedrijven ook vaak het afdelingsoverleg. Dit overleg wordt meestal iets minder vaak gehouden. In sommige bedrijven vergadert iedere afdeling regelmatig, bijvoorbeeld één keer per maand. In andere bedrijven wordt het afdelingsoverleg alleen gehouden als daar een speciale reden voor is, bijvoorbeeld bij een reorganisatie of bij het bekendmaken van omzetcijfers. In het afdelingsoverleg komen vooral zaken aan bod die voor de hele afdeling of het hele bedrijf van belang zijn. Personeelsvereniging Middelgrote en grote winkelorganisaties hebben ook vaak een personeelsvereniging. De leden van die vereniging komen een paar keer per jaar bijeen om te vergaderen. Ze organiseren dan een aantal leuke dingen voor het personeel, zoals uitstapjes en het sinterklaasfeest. Personeelsbijeenkomst Een personeelsbijeenkomst komt slechts één of twee keer per jaar met het hele personeel voor. In zo'n bijeenkomst worden lange termijnzaken besproken, bijvoorbeeld over de bedrijfsvoering of het verkoopbeleid. Het kan gaan over de bedrijfsresultaten van het afgelopen jaar, de toekomstige ontwikkelingen en veranderingen, investeringen en natuurlijk personeelsaangelegenheden zoals het ziekteverzuim. Bij een personeelsbijeenkomst ga je meestal ook iets leuks doen: lunchen tussendoor, of na afloop met z'n allen iets drinken. Vanuit het hoofdkantoor is een nieuw programma om de klantvriendelijkheid te verbeteren opgestart. Er gaan zelfs mystery shoppers de winkel bezoeken. Dat zijn onderzoekers die zich voordoen als klant. Ze vullen daarna een enquêteformulier in over de winkelverzorging, het verkoopgesprek en de kassa-afhandeling. Spannend! Om het nieuwe programma te introduceren, heeft de filiaalmanager alle personeelsleden uitgenodigd om op woensdagavond naar de winkel te komen. Het personeel krijgt dan uitgebreid uitleg over het nieuwe klantvriendelijkheidprogramma. Om de avond leuk af te sluiten gaan ze na de uitleg gezellig met z n allen bowlen. Managementoverleg Een groot winkelbedrijf met meerdere afdelingen of vestigingen moet ook regelmatig overleggen met die afdelingen of vestigingen. In het managementoverleg doen de diverse bedrijfsleiders of filiaalhouders dat. Hierin komt de algemene bedrijfsvoering aan de orde, zoals ontwikkelingen en bijzonderheden, omzet en opdrachten van de afgelopen en komende periode, voorvallen met klanten en bijzonderheden met medewerkers. De bedrijfsleiders of filiaalhouders geven deze informatie vervolgens weer door aan de andere medewerkers in het werkoverleg. De filiaalmanager heeft elke donderdagmiddag overleg met zijn afdelingsmanagers over alle belangrijke zaken die de komende weken in de winkel gaan spelen. Volgende week is de belangrijkste promotieweek van het jaar. De filiaalmanager en de afdelingsmanagers bespreken daarom deze keer hoe de winkel er dan uit komt te zien. Ze gaan ook na of er nog overgewerkt moet worden om de winkel op tijd klaar te krijgen voor de actie. Daarna bespreken ze het nieuwe spaarsysteem voor klanten. Dit kunnen de afdelingsmanagers dan goed aan hun medewerkers uitleggen. 40

41 Directievergadering In grotere ondernemingen zoals de Hema of V&D zijn er vaak meerdere directeuren. De directieleden zijn allen topmanagers. Zij moeten ervoor zorgen dat het bedrijf goed op koers blijft. Als zij bijeenkomen voor overleg, heet dat een directievergadering. In een directievergadering worden zaken besproken die het hele bedrijf aangaan. Ondernemingsraad Elk bedrijf met meer dan vijftig werknemers moet een ondernemingsraad (OR) hebben. De leden van de OR zijn werknemers die door de andere werknemers worden gekozen. Als gekozen leden van de OR mogen zij deelnemen aan de vergaderingen van de OR. Ze praten dan mee over zaken als arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, opleidingen, interne milieuzorg enzovoort. Voordat een werkgever over zulke zaken beslissingen neemt, moet hij dat eerst overleggen met de OR van zijn bedrijf. Bedrijven met minder dan vijftig werknemers, kleine ondernemingen, hebben een personeelsvertegenwoordiging. Conferentie Een conferentie is, evenals het symposium en het debat, een vergadervorm die het bedrijf overstijgt. Vaak wordt een conferentie georganiseerd door een landelijke belangenorganisatie, zoals het MKB. Tijdens een conferentie komen mensen vanuit verschillende bedrijven uit het hele land samen om over een bepaald thema te praten. Er wordt dan bijvoorbeeld gesproken over veiligheid in winkels. Tijdens een conferentie gaat het er meestal erg luxe aan toe. Daarbij zijn ook de informele contacten van belang. Symposium Ook een symposium gaat over een centraal thema. Rondom dit thema worden lezingen en workshops georganiseerd. In een workshop maken de deelnemers in kleinere groepen een opdracht die te maken heeft met het thema van het symposium. Bij een symposium wil je, net als bij een conferentie, vooral kennis en informatie uitwisselen. Debat Tijdens een debat discussieert een kleine groep mensen met elkaar over een bepaald thema. Meestal vindt zo n debat plaats in een zaal en is er publiek aanwezig. Doel van een debat kan zijn de meningen van verschillende partijen helder te krijgen. Ieder krijgt de gelegenheid om zijn of haar mening over het onderwerp te uiten. De bedoeling is dat de deelnemers op elkaars standpunt reageren en elkaar proberen te overtuigen. 41

42 Doelen van vergaderingen Vergaderen doe je niet alleen voor de gezelligheid en het saamhorigheidsgevoel. Als je vergadert, wil je samen iets bereiken. Je wilt bijvoorbeeld gezamenlijk een probleem oplossen dat in het bedrijf speelt. Of je wilt elkaar informeren over de lopende werkzaamheden. Iedere vergadering heeft dus zijn eigen doel. Doel vergadering uitwisselen van informatie overdracht van kennis of vaardigheden van gedachten wisselen over een onderwerp problemen oplossen besluiten nemen Bijbehorende naam informatieve vergadering instruerende vergadering oriënterende vergadering probleemoplossende vergadering besluitvormende vergadering Informatieve vergadering In een informatieve vergadering wissel je informatie uit met je collega s. Je geeft elkaar informatie. In zo n vergadering kun je als leidinggevende bijvoorbeeld uitleggen wat de gevolgen zijn van een beslissing die je genomen hebt. Maar zo n vergadering kan ook over andere zaken gaan, bijvoorbeeld over het werk van de afgelopen week. De medewerkers houden elkaar dan op de hoogte van de vorderingen die zij gemaakt hebben. Instruerende vergadering In een instruerende vergadering geeft een leidinggevende (of een andere medewerker) instructies aan de anderen. Als leidinggevende vertel je dan wie wat wanneer moet doen. De deelnemers aan zo n vergadering zullen vooral luisteren. Zij moeten immers na de vergadering de aanwijzingen die zij gekregen hebben, opvolgen. In een instruerende vergadering is het niet de bedoeling dat er allerlei meningen geuit worden. Tijdens deze vergadering bij Houtlande is het belangrijkste onderwerp brandveiligheid. Een brandweer-commandant is uitgenodigd om de vergadering toe te spreken. Hij geeft instructies over hoe de medewerkers moeten handelen wanneer er brand uitbreekt. Oriënterende vergadering In een oriënterende vergadering wil je als leidinggevende weten hoe je medewerkers over iets denken. Het gaat dan om een nieuw onderwerp, waar geen van de medewerkers nog veel over nagedacht heeft. In zo n vergadering kun je bijvoorbeeld bespreken of het zinvol is om in de toekomst te verhuizen naar een nieuw winkelpand. 42

43 Medewerkers geven daar dan hun meningen en ideeën over zonder dat er meteen iets mee wordt gedaan. Pas op een later moment wordt gekeken welke van de ideeën bruikbaar zijn. Probleemoplossende vergadering In een probleemoplossende vergadering stel je een bepaald probleem aan de orde. De deelnemers zoeken dan gezamenlijk naar de beste oplossing. Een probleemoplossende vergadering kan over allerlei kwesties gaan, bijvoorbeeld over problemen met het nieuwe werkrooster, over het gebrek aan vraag naar een bepaald artikel of over de slechte verhoudingen op een afdeling. Besluitvormende vergadering Het doel van een besluitvormende vergadering is dat je gezamenlijk een knoop doorhakt. Je probeert door gezamenlijk te overleggen tot een goed besluit te komen. Meestal is dit dan een besluit waarmee de meerderheid van de aanwezigen het eens is. Organisatie en agenda Wanneer je een vergadering wilt organiseren, maak je eerst een agenda. Op die agenda zet je alle punten die in de vergadering besproken gaan worden. Als de agenda klaar is, wordt ze uitgedeeld aan alle deelnemers. Zo weet iedereen waar de vergadering over gaat en kan men zich voorbereiden. Vaststellen agenda De voorzitter van een vergadering is meestal degene die de agenda vaststelt. agenda is een lijst met onderwerpen die op de vergadering aan bod komen. Ook maakt de agenda duidelijk wanneer welk punt aan de orde komt. Een agenda bepaalt dus de structuur en het verloop van een vergadering. Tijdens het opstellen van de agenda denk je als voorzitter vooral na over het doel van de vergadering. Als het doel duidelijk is, kun je hieruit vaak al een aantal agendapunten afleiden. Vaste en wisselende agendapunten Er is een aantal soorten vergaderingen die heel regelmatig plaatsvinden. Het gaat dan vooral om het werkoverleg, het afdelingsoverleg, de directievergadering en de OR-vergadering. Dit soort vergaderingen heeft meestal een vaste structuur, met vaste agendapunten. Vaste agendapunten zijn punten die op elke vergadering terugkomen. De agenda s van dit soort vergaderingen zien er meestal als volgt uit: 1. opening van de vergadering 2. mededelingen 3. notulen van de vorige vergadering 4. binnengekomen post 5. het onderwerp of de onderwerpen van deze vergadering 6. rondvraag 7. afsluiting van de vergadering. Bij onderdeel 5 kan de voorzitter één of meerdere onderwerpen zetten die niet in elke vergadering aan de orde komen. Het zijn dus onderwerpen die per vergadering anders zijn. Deze onderwerpen noem je wisselende agendapunten. Zo komt bijvoorbeeld het onderwerp jaarverslag maar éénmaal per jaar op de agenda voor. Beschikbare tijd Bij het opstellen van de agenda houd je rekening met de hoeveelheid tijd die beschikbaar is. Als je een uur de tijd hebt, kun je minder uitgebreid discussiëren dan wanneer je tweeëneenhalf uur hebt. Als voorzitter maak je dan ook van tevoren een inschatting hoeveel tijd elk punt van de agenda kost. Je kunt dat doen door op je eigen agenda op te schrijven hoe lang elk agendapunt ongeveer mag duren. Zo kun je zien of je voldoende tijd hebt. Denk er wel om dat je de tijdsindeling alleen op je eigen agenda invult. De andere deelnemers krijgen een agenda waar geen tijdsinschatting op staat. 43

44 Uitnodiging deelnemers Sommige vergaderingen worden elke week of elke maand gehouden. Je hoeft dan als voorzitter geen uitgebreide uitnodigingen te versturen. Je schrijft gewoon boven de agenda wanneer en waar de vergadering plaatsvindt en stuurt de agenda rond. Iedere medewerker die de agenda ontvangt, weet dan dat zijn deelname aan de vergadering gewenst is. Het is overigens van belang dat alle deelnemers de agenda op tijd ontvangen. Wanneer een agenda te laat wordt verspreid, kunnen medewerkers zich niet meer goed voorbereiden. Dit heeft een storende invloed op de vergadering. Er zijn ook vergaderingen die minder vaak plaatsvinden, bijvoorbeeld twee of drie keer per jaar. Bij dergelijke vergaderingen is het gebruikelijk om iedereen een schriftelijke uitnodiging te sturen. In die uitnodiging geef je aan wat het doel is van de vergadering, wie de deelnemers zijn en waar en wanneer de vergadering plaatsvindt. De agenda voeg je dan bij de uitnodiging. Uitnodiging voor een vergadering. Tot slot zorg je er als voorzitter voor dat je een geschikte vergaderruimte vindt. Ook regel je dat er iemand is die de notulen maakt. Overlegsituaties leiden Als verkoopspecialist, zeker later als leidinggevende in een winkelorganisatie krijg je met vergaderingen te maken. De kans is ook groot dat je vergaderingen gaat voorzitten. Het is dan essentieel dat je duidelijk voor ogen hebt wat het doel van de vergadering is. Als het doel is om een belangrijke beslissing te nemen, moet je nadenken over de manier waarop dat het beste kan gebeuren. Wil je dat alle medewerkers het eens zijn met de beslissing, of is het voldoende wanneer ruim de helft van de deelnemers met het besluit akkoord gaat? En als jullie eenmaal in vergadering bijeen zitten en niemand durft zijn mond open te doen, wat doe je dan met je voorstellen? Taken voorzitter Als voorzitter van een vergadering heb je een belangrijke rol. Je let zowel op de opbouw van de vergadering als op de manier waarop er wordt vergaderd. Maar niet alleen tijdens de vergadering voer je taken uit. Ook in de voorbereiding en na afloop van de vergadering zijn er zaken waar je voor zorgt. 44

45 Bij de taken van de voorzitter kun je dus de volgende fasen onderscheiden: taken bij de voorbereiding van de vergadering; taken tijdens de vergadering; taken na afloop van de vergadering. Taken bij de voorbereiding Elke deelnemer aan een vergadering moet zich natuurlijk voorbereiden. De voorbereiding van de voorzitter is echter veel uitgebreider. Hij of zij heeft een flink aantal taken: Checklist voor het organiseren van vergaderingen Is de vergadering noodzakelijk? Wat is het doel van de vergadering? Welke agendapunten moeten besproken worden? Welke informatie moeten de deelnemers van tevoren krijgen? Wie moeten er worden uitgenodigd? Hoeveel tijd is er voor de vergadering nodig? Welke ruimte is voor de vergadering beschikbaar? Hoe denken de deelnemers over de agendapunten? Zijn er deelnemers met onderlinge problemen? Moeten er besluiten worden genomen? Zo ja, hoe? Als voorzitter zorg je ervoor dat er niet wordt gepraat over onderwerpen die niet op de agenda staan. Zoiets kan namelijk veel tijd gaan kosten. Soms leidt een discussie tot verwarring. Je moet dan als voorzitter ingrijpen. Je kunt dit bijvoorbeeld doen door een heel duidelijke vraag te stellen aan een van de deelnemers. Taken tijdens de vergadering Tijdens de vergadering heb je als voorzitter de volgende taken: De vergadering openen en inleiden. De tijd in de gaten houden. Discussies samenvatten. Zorgen voor een open sfeer. Storingen oplossen. Afsluiten. 45

46 Openen en inleiden Nadat je de vergadering hebt geopend, houd je een inleiding waarbij je het doel van de vergadering duidelijk maakt. Daarna werk je de agendapunten één voor één af. Elk agendapunt leid je kort in. Daarna kan er over het onderwerp gediscussieerd worden of kunnen er vragen worden gesteld. Soort storing Het gesprek komt niet op gang. Mogelijke oplossing (actie die je als voorzitter onderneemt) Stel een duidelijke vraag aan een deelnemer. Vraag wat hij of zij denkt over het onderwerp of vindt van de oplossing. Leg uit waarom het onderwerp zo belangrijk is. Geef je eigen mening en vraag de anderen wat zij ervan vinden. Een aantal medewerkers voert privégesprekken. Spreek de medewerkers hier direct op aan. Zorg ervoor dat je de bespreking van de onderwerpen niet onnodig lang laat voortduren. Deelnemers luisteren niet naar elkaar en praten door elkaar heen. Spreek de deelnemers hierop aan. Geef duidelijk het woord aan één persoon. Er is te weinig tijd om alle agendapunten goed af te handelen. Houd je goed aan je eigen tijdsplanning. Zorg ervoor dat de discussie doelgericht blijft. Verschuif eventueel een paar minder belangrijke agendapunten naar een volgende vergadering. Er zijn onderlinge problemen tussen de deelnemers. Zorg ervoor dat je de deelnemers aan de vergadering kent. Weet wat er speelt op de werkvloer. Zorg ervoor dat de discussie zakelijk blijft en niet te persoonlijk wordt. De tijd in de gaten houden Tijdens een vergadering let je als voorzitter vooral op de manier waaróp er wordt vergaderd. Je let erop dat de deelnemers niet te lang bij een bepaald agendapunt blijven stilstaan. Richtlijn hierbij is de tijdsinschatting die je van tevoren gemaakt hebt. Wanneer de deelnemers te lang uitweiden over één punt, blijft er niet genoeg tijd over om de andere punten te bespreken. Je moet dus proberen de voortgang zo goed mogelijk te bewaken. Als er toch meer tijd nodig is om dieper in te gaan op een bepaald onderwerp, is het verstandig het onderwerp verder te bespreken tijdens een volgende vergadering. Discussies samenvatten Als voorzitter vat je zo nu en dan de meningen van de deelnemers samen. Daardoor krijgt iedereen een goed beeld van de belangrijkste dingen die gezegd zijn. Dit samenvatten kun je ook gebruiken om bij te sturen als de deelnemers te veel van het onderwerp afdwalen. Door de meningen dan even samen te vatten, leid je de deelnemers weer terug naar het oorspronkelijke onderwerp. 46

47 Zorgen voor een open sfeer Het is belangrijk dat je als voorzitter een positieve en open sfeer creëert. Een vergadering verloopt namelijk het beste wanneer de deelnemers zich vrij voelen om dingen te zeggen. Je let er als voorzitter vooral op dat niet één persoon de vergadering compleet gaat overheersen. Iedereen moet de gelegenheid krijgen om zijn of haar bijdrage aan de discussie te leveren. Belangrijk hierbij is ook dat je je bewust blijft van je neutrale houding als voorzitter. Je mag best je eigen mening geven, maar doe dat dan met de nodige voorzichtigheid. De deelnemers moeten niet het gevoel krijgen dat hun mening er eigenlijk niet meer toe doet. Afsluiten Tot slot rond je als voorzitter de vergadering op een duidelijke en vriendelijke manier af. Je herhaalt nog eens de belangrijkste conclusies en afspraken. Daarna bedank je de deelnemers voor hun aanwezigheid en hun bijdrage aan de vergadering. Ook kun je op dit moment een datum afspreken voor de volgende bijeenkomst. Taken na afloop van de vergadering Een paar dagen na de vergadering controleer je als voorzitter of de notulen klaar zijn. Je laat die dan verspreiden. Verder houd je in de gaten of de besluiten die tijdens de vergadering genomen zijn, ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Delegeren De voorzitter is verantwoordelijk voor veel taken. Hij of zij hoeft echter niet alles zelf te doen. Een aantal zaken kun je.delegeren, uit handen geven. Denk bijvoorbeeld aan de notulen, het regelen van een geschikte ruimte, het regelen van koffie en thee en het verspreiden van de vergaderstukken. Besluitvormingsmethoden Het komt vaak voor dat er tijdens vergaderingen belangrijke beslissingen genomen moeten worden. Dergelijke vergaderingen noem je besluitvormende vergaderingen. Maar hoe neem je zo n beslissing eigenlijk? Daar zijn verschillende manieren voor, verschillende besluitvormingsmethoden. Een besluitvormingsmethode is de manier waarop je in een vergadering tot een besluit komt. De bekendste besluitvormingsmethoden zijn: loten meerderheidsbesluit minderheidsbesluit plop-procedure autoritair besluit/eenmansbesluit unaniem besluit delegatie consensus. Loten De allereenvoudigste manier om een besluit te nemen is loten. Bij deze besluitvormingsmethode vraag je elke deelnemer aan de vergadering om de oplossing die hij of zij het beste vindt op een papiertje te schrijven. Je stopt al die papiertjes in een pot en trekt er één uit. De oplossing die op dat ene papiertje staat, wordt vervolgens als besluit aangenomen. 47

48 Voor de meeste beslissingen die je als bedrijf moet nemen, is loten ongeschikt. De toekomst van je organisatie mag niet door loterij beslist worden. Loten is een snelle methode en alle deelnemers hebben evenveel kans dat hun voorstel getrokken wordt. Deze methode is acceptabel als je een beslissing moet nemen over een eenvoudig en onbelangrijk probleem. Je kunt er bijvoorbeeld mee beslissen welke winkelmedewerker een bos bloemen mag overhandigen aan de tienduizendste klant die je volgende week verwacht. Meerderheidsbesluit Bij een meerderheidsbesluit wil je dat de helft plus één van de deelnemers het met het besluit eens is. Je gaat dus stemmen tijdens de vergadering. Doordat de helft plus één deelnemers het met het besluit eens moet zijn, is de kans groot dat het besluit in de praktijk goed wordt uitgevoerd. Minderheidsbesluit Bij een minderheidsbesluit zijn er tijdens de vergadering verschillende oplossingen aangedragen waarvoor echter geen meerderheid is (de helft plus één). De voorzitter kiest dan voor het voorstel waar de meeste mensen achterstaan. Deze manier van besluitvorming is handig wanneer er na veel discussie toch nog meerdere mogelijkheden op tafel blijven liggen. Plop-procedure In sommige vergaderingen rollen er allerlei oplossingen over tafel zonder dat er eentje goed besproken wordt. Iedereen heeft alleen nog maar aandacht voor zijn of haar eigen oplossing. In deze chaos wordt er opeens, zonder dat iemand nog goed nadenkt, gekozen voor één van de oplossingen. Soms is een besluit zo plotseling genomen dat een gedeelte van de aanwezigen zich achteraf afvraagt wat er nu eigenlijk besloten is. Een besluit dat volgens deze methode, de plop-procedure, genomen is, is vaak een slecht besluit. Van de uitvoering van zo n besluit komt in de praktijk dan ook meestal weinig terecht. Autoritair besluit/eenmansbesluit Een autoritair besluit of eenmansbesluit wordt door één persoon genomen, door de machtigste man of vrouw in de groep. Dit is dus een snelle besluitvormingsmethode. Het nadeel van deze methode is vaak dat de andere medewerkers het besluit niet ondersteunen. Hierdoor kunnen conflicten ontstaan bij de uitvoering van het besluit. 48

49 Een eenmansbesluit... Delegatie Delegatie is een besluitvormingsmethode die vooral in grote winkelbedrijven voorkomt. Iedere afdeling van het bedrijf wijst dan één of meerdere personen aan die namens de andere werknemers van de afdeling naar de besluitvormende vergadering gaan. Meestal zijn dit de personen die het meeste verstand hebben van het onderwerp waarover beslist moet worden. Een nadeel van deze methode is dat een flink aantal werknemers de vergadering niet mag bijwonen. De vraag is dan of zij het besluit echt zullen ondersteunen. Unaniem besluit Bij de methode van het unanieme besluit wordt er een beslissing genomen waar iedereen het mee eens is. Deze manier van beslissen kost veel tijd. Het zal veel vergadertijd kosten om iedereen op één lijn te krijgen. Heel vaak lukt een unaniem besluit dan ook niet. Maar als het wél lukt, dan staat iedereen er ook vierkant achter. Consensus Bij de consensusmethode zoek je gezamenlijk naar de beste oplossing. Het lijkt op een meerderheidsbesluit, maar er is een belangrijk verschil. Bij een meerderheidsbesluit wordt de oplossing van de meerderheid aangenomen en daarmee is de kous af. Bij consensus vraag je iedereen die het niet helemaal eens is met de beslissing om het besluit toch te ondersteunen. Je probeert deze deelnemers er dan van te overtuigen dat het besluit de best mogelijke oplossing is. Als ze ja zeggen, weet je zeker dat zij mee zullen werken aan de uitvoering van de beslissing. Als ze nee zeggen, mag je volgens deze methode het besluit niet aannemen. De consensusmethode kost veel tijd, maar levert ook veel voordelen op. De groep leert samen problemen op te lossen. Het groepsgevoel wordt gestimuleerd. De bereidheid om het besluit uit te voeren zal behoorlijk groot zijn. Besluitvormingsprocedure Voorafgaand aan een besluitvormende vergadering denk je als voorzitter na over de besluitvormingsmethode die je wilt hanteren. Maar met het kiezen van de besluitvormingsmethode ben je er nog niet. Voordat de deelnemers aan de vergadering aan beslissen toe zijn, willen ze eerst goed geïnformeerd worden over de gevolgen van zo n beslissing. Ook willen ze met elkaar van gedachten wisselen over de vraag of de beslissing een goede keuze is voor het bedrijf. De besluitvormingsprocedure is de werkwijze die wordt gehanteerd tijdens een besluitvormende vergadering. Het is, zou je kunnen zeggen, de aanloop tot het besluit. De besluitvormingsprocedure bestaat uit drie fasen: informeren, discussiëren en besluiten. 49

50 Fasen van besluitvormingsprocedure Fase1 informeren Fase 2 discussiën stap 1: eerste reactie deelnemers stap 2: bijstellen probleemstelling stap 3: dicussie en mogelijkheden Fase 3 besluiten Fase 1: Informeren Als voorzitter leid je het agendapunt in waarover een beslissing genomen moet worden. Je maakt duidelijk wat het probleem is en geeft informatie. Je geeft ook aan welke besluitvormingsmethode gebruikt zal worden. De eerste en tweede stap van fase 2 noem je ook wel de fase van de beeldvorming: de deelnemers vormen zich een beeld van het probleem en de verschillende oplossingen. Fase 2: Discussiëren Eerste reactie deelnemers (stap 1) De deelnemers laten hun gedachten gaan over het agendapunt en geven een eerste reactie. Iedereen mag vrijblijvend met zijn of haar ideeën en meningen komen. Bijstellen probleemstelling (stap 2) Als voorzitter vat je de reacties van de deelnemers samen. Door jouw samenvatting maak je voor iedereen duidelijk wat het probleem precies is. Discussie en mogelijkheden (stap 3) Tijdens deze stap bespreken de deelnemers welke mogelijkheden er zijn om het probleem op te lossen en wat de voor- en nadelen van die mogelijkheden zijn. De deelnemers vormen zich op dit moment een oordeel over het probleem. Deze fase van de beoordelingsprocedure wordt ook wel de fase van de oordeelvorming genoemd. De voorzitter zorgt ervoor dat het probleem helder op tafel komt te liggen. Als voorzitter let je er in deze fase extra op dat iedereen aan het woord komt. Ondertussen schrijft de notulist alle mogelijke oplossingen en de daarbij genoemde argumenten op. Fase 3: Besluiten In de laatste fase vat je als voorzitter de beste oplossingen samen en pas je de besluitvormingsmethode toe. Het besluit wordt nu genomen. Als het besluit eenmaal genomen is, schrijft de notulist dit op. De besluitvormingsprocedure is nu helemaal doorlopen. 50

51 Evaluatie In sommige gevallen is er nog een vierde fase nodig: de evaluatie. Hierbij bekijk je of het besluit goed is uitgevoerd en of het de gewenste resultaten heeft gehad. Op de agenda kun je lezen welke punten er tijdens de vergadering aan bod komen. Besluiten vastleggen Om de beslissingen en de wijze waarop deze tot stand gekomen zijn vast te leggen worden aantekeningen, notulen gemaakt. De notulen zijn een verslag van de belangrijkste zaken die tijdens die vergadering aan bod kwamen. In een vergadering worden de notulen van de vorige vergadering besproken. Je hebt dan de gelegenheid om nog iets te zeggen over die notulen. Het kan namelijk gebeuren dat er iets in de tekst staat dat niet helemaal klopt met wat er de vorige keer gezegd is. Als dat het geval is, vraag je de notulist om de notulen aan te passen. Taak notulist Je kunt zeggen dat er drie soorten deelnemers zijn aan een vergadering: de voorzitter, de notulist en de overige deelnemers. Een notulist schrijft op wat er tijdens de vergadering gezegd en besloten wordt. Dit opschrijven heet notuleren. Na afloop van de vergadering maakt de notulist een keurig verslag van al zijn aantekeningen. Dat zijn dan de notulen. In de notulen kan iedere medewerker nalezen wat er tijdens de bijeenkomst is besproken. Bij iedere vergadering hoort in principe een notulist aanwezig te zijn. Dat kan een secretaresse zijn of gewoon een medewerker. In sommige organisaties is de notulist steeds een andere medewerker. Iedereen komt dan een keer aan de beurt voor het notuleren. Notuleren kun je op de volgende manieren doen: Je schrijft letterlijk op wat er wordt gezegd. Je geeft een samenvatting van wat er wordt gezegd. Je noteert alleen de besluiten, de afspraken en de opdrachten. In de praktijk schrijven de meeste notulisten alleen een samenvatting op van wat er wordt gezegd. Álles opschrijven kan alleen als je steno beheerst. Notuleren is niet zomaar het opschrijven van wat je toevallig hoort of zelf belangrijk vindt. Notuleren is een vak apart. Een notulist moet aan een aantal eisen voldoen. Hij of zij moet: het doel van de vergadering kennen; de onderwerpen die besproken worden, voorbereid hebben; weten wat belangrijk is om op te schrijven en wat niet; goed kunnen luisteren. 51

52 Net als voor de voorzitter is het voor de notulist een vereiste dat hij zich neutraal opstelt. Hij mag zijn eigen mening niet in de notulen zetten. Hij mag alleen opschrijven wat er gezegd wordt. Ook mag de notulist meningen van anderen niet anders noteren dan ze zijn gezegd. Het is belangrijk dat de notulist goed notuleert. De personen die niet bij de vergadering aanwezig konden zijn, moeten wel weten wat er besproken werd. Dat kan alleen met goede notulen. Notulen zijn ook belangrijk omdat je soms nog eens wilt weten wat er drie maanden geleden precies is afgesproken. Deelnemers Naast de voorzitter en de notulist zijn er natuurlijk nog de gewone deelnemers aan een vergadering. Ook van hen wordt een aantal zaken verwacht. Op de eerste plaats heb je je goed voorbereid als gewoon deelnemer. Je hebt de notulen van de afgelopen vergadering bekeken en de agendapunten van de huidige vergadering. Soms zitten er ook teksten bij de vergaderstukken. De bedoeling is dan dat je die teksten van tevoren leest. Soorten deelnemers Iedere deelnemer aan een vergadering heeft zijn of haar eigen inbreng. De verkoopmedewerker ziet de zaken bijvoorbeeld net wat anders dan de financieel medewerker. Het is erg belangrijk dat alle deelnemers naar elkaar luisteren en elkaar de kans geven om hun mening te geven. Ze hoeven het niet met elkaar eens te zijn, maar ze moeten wel openstaan voor elkaars opvatting. Jantien let er tijdens het werkoverleg vooral op dat er duidelijke afspraken gemaakt worden. Tom let er tijdens de vergadering vooral op dat de sfeer goed blijft en dat iedereen aan bod komt. In de praktijk kun je drie soorten deelnemers onderscheiden: 1. taakgerichte deelnemers 2. procesgerichte deelnemers 3. negatief gerichte deelnemers. Taakgerichte deelnemer De taakgerichte deelnemer houdt zich vooral bezig met de inhoud van de onderwerpen. Hij wil vooral dat de goede beslissingen genomen worden. Hij denkt veel na over wat het beste is voor het bedrijf. Hij geeft dan ook vaak zijn mening of doet voorstellen. De taakgerichte deelnemer levert een belangrijke en positieve bijdrage aan een vergadering. Procesgerichte deelnemer De procesgerichte deelnemer houdt zich vooral bezig met de manier waarop de vergadering verloopt (het proces). Hij moedigt andere deelnemers aan om ook hun standpunt te geven. Hij lost conflicten op als die ontstaan. Kortom, de procesgerichte deelnemer zorgt vaak voor een groepsgevoel. Ook dit type deelnemer levert natuurlijk een positieve bijdrage aan de vergadering. 52

53 Non-verbaal zegt dit beeld al genoeg: Problemen kun je dan ook beter bewaren voor de pauze, het verstoort de vergadering. Negatief gerichte deelnemer Er is ook een type deelnemer dat een negatieve invloed op de vergadering heeft. negatief gerichte deelnemer. Hij verstoort de vergadering door bijvoorbeeld niet op te letten. Of hij voert een privégesprek met degene die naast hem zit. Als voorzitter is het dan belangrijk om op tijd in te grijpen. Hiermee voorkom je dat de vergadering wordt verstoord. Voorbeelden van negatief gerichte deelnemers zijn: De agressieveling: iemand die andere deelnemers op een vervelende manier aanvalt op hun mening. De zwijger: iemand die heel weinig of niets zegt. De vasthouder: iemand die iedere keer op hetzelfde onderwerp terugkomt. De allesweter: iemand die het altijd beter weet. De kletsmajoor: iemand die steeds tussendoor met andere deelnemers praat. Medezeggenschap Als medewerker kun je soms meepraten over het bedrijf. Dit heet medezeggenschap. Daarnaast doe je verbetervoorstellen en maak je afspraken om het werk beter te laten verlopen. De afspraken die daaruit voorkomen leg je tijdens het werkoverleg vast. Jij en je collega's zijn samen met je werkgever verantwoordelijk voor de veiligheid in de winkel. Dat zegt de wet. Jij en je collega s mogen meepraten over allerlei zaken in het bedrijf. Voorbeelden zijn de veiligheid, gezondheid en het welzijn in het bedrijf. Je kunt ook meepraten over arbeidsvoorwaarden, bijvoorbeeld over de regels voor het maken van overuren. We noemen dit medezeggenschap. Dat meepraten kan op verschillende manieren plaatsvinden. Het kan tijdens een gesprek in de pauze bijvoorbeeld. Of je regelt een maandelijkse vergadering waarin medewerkers meepraten over de organisatie en het beleid. Er zijn dus verschillende vormen van medezeggenschap. Vormen van medezeggenschap Je kunt medezeggenschap onderscheiden naar de mate waarin deze formeel georganiseerd is in: formele medezeggenschap informele medezeggenschap. Je kunt medezeggenschap ook onderscheiden op basis van directe (meteen) of indirecte medezeggenschap (met een omweg). in: medezeggenschap via vertegenwoordiging directe medezeggenschap. 53

54 Formele medezeggenschap Bij formele medezeggenschap is de medezeggenschap strak georganiseerd. Er zijn duidelijke afspraken en regels over wanneer en hoe de medewerkers en de leiding met elkaar gaan overleggen. Bij formele medezeggenschap zie je dus altijd officiële vergaderingen. Voorbeelden van dergelijke vergaderingen zijn de ondernemingsraad (OR), personeelsvergaderingen en het werkoverleg. Ruth: Iedere week hebben we werkoverleg op maandagochtend, voordat we aan de nieuwe werkweek beginnen. Daarin bespreken we de nieuwe acties die in de winkel van start gaan. Maar ook de omzetcijfers van de vorige week, de verwachte omzet van de komende week en het nieuws van het hoofdkantoor. Daarnaast kan elke medewerker met eigen ideeën komen, bijvoorbeeld over de werkroosters of over de taakverdeling. Een vast werkoverleg is een voorbeeld van formele medezeggenschap. Informele medezeggenschap Bij informele medezeggenschap is de medezeggenschap nauwelijks geregeld. Zo nu en dan spreken medewerkers de bedrijfsleiding aan op het beleid. De medezeggenschap verloopt dus spontaan en min of meer toevallig. Er zijn geen vaste afspraken met betrekking tot de medezeggenschap. Bij informele medezeggenschap is de medezeggenschap niet georganiseerd. Het gebeurt allemaal in de wandelgangen. Hans, leidinggevende: "In de afgelopen jaren is mijn onderneming flink gegroeid. We krijgen steeds weer met nieuwe wettelijke regelingen te maken. Ik moet dan ook veel tijd op het kantoor doorbrengen. Soms verlies ik echt een beetje het zicht op de werkvloer. Ik probeer dan ook minstens twee dagdelen per week in de winkel aanwezig te zijn. Ook ga ik steeds in de kantine lunchen. Daar heb ik tenminste nog contact met de medewerkers. Laatst kwam een van de verkoopmedewerkers met een prima idee om onze marketing beter aan te pakken." Tijdens de ondernemingsraadverkiezingen vertellen de kandidaten wie ze zijn en wat ze willen doen namens de medewerkers van het winkelbedrijf. Op die manier probeert elke kandidaat zo veel mogelijk stemmen te krijgen. 54

55 Medezeggenschap via vertegenwoordiging Als je een winkelbedrijf hebt met veel medewerkers, wordt het regelen van de medezeggenschap een probleem. Hoe kun je immers 70, 100 of 150 medewerkers tegelijk laten meepraten? Zo n vergadering wordt te groot en zal daardoor niet efficiënt zijn. Om in zo n situatie toch zinvol te kunnen overleggen, werk je met vertegenwoordiging. De personeelsleden kiezen dan een aantal mensen uit hun midden die aan de vergaderingen gaan deelnemen. De gekozen medewerkers vertegenwoordigen dan de anderen. Dit noem je medezeggenschap via vertegenwoordiging. Een voorbeeld van medezeggenschap via vertegenwoordiging is de ondernemingsraad. Directe medezeggenschap Directe medezeggenschap is het tegengestelde van medezeggenschap via vertegenwoordiging. Alle medewerkers kunnen zelf en rechtstreeks met de leiding van gedachte wisselen over bepaalde zaken binnen de organisatie. Directe medezeggenschap is medezeggenschap waarbij alle betrokken medewerkers direct invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming. Een veelvoorkomende vorm van directe medezeggenschap in de detailhandel is het werkoverleg. Ook de personeelsvergadering waarbij alle medewerkers aanwezig kunnen zijn, is een vorm van directe medezeggenschap. Combinaties van de vormen De vier vormen van medezeggenschap kunnen ook gecombineerd worden. In theorie heb je dan de volgende mogelijkheden: 1. formele plus directe medezeggenschap 2. formele plus indirecte medezeggenschap 3. informele plus directe medezeggenschap 4. informele plus indirecte medezeggenschap. Formeel en direct De medezeggenschap is strak georganiseerd en alle betrokken medewerkers kunnen direct meepraten. Deze vorm vind je vooral in kleinere organisaties met niet al te veel medewerkers. Olaf, eigenaar winkelbedrijf: "Vroeger, toen we nog maar tien man personeel hadden, was het werkoverleg erg gezellig, en ook effectief. Nadat het werknemersbestand is gaan groeien, werd het steeds lastiger om goed en effectief te overleggen. Alle medewerkers hadden wel iets te zeggen, en het werkoverleg duurde soms wel twee uur! Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen om nog maar twee keer per jaar met de hele ploeg samen te komen. Het werkoverleg gebeurt nu op afdelingsniveau. De afdelingschefs komen daarna weer met mij overleggen." Formele, directe medezeggenschap is eigenlijk alleen mogelijk als de groep medewerkers niet al te groot is. Formeel en indirect De medezeggenschap is strak georganiseerd en vindt plaats via vertegenwoordiging (OR). Deze vorm vind je vooral in grotere winkelbedrijven met veel medewerkers. Informeel en direct De medezeggenschap is niet officieel geregeld, maar elke medewerker kan iemand van de leiding direct aanspreken op het beleid. Je vindt deze vorm vooral in kleine winkelorganisaties met weinig medewerkers. 55

56 Informeel en indirect Deze variant is eigenlijk onmogelijk in de praktijk. Het zou betekenen dat je de medezeggenschap niet regelt, maar wél regelt dat het personeel vertegenwoordigers kiest. Dat is erg onlogisch. Wet ondernemingsraden(wor) In Nederland is medezeggenschap bij wet geregeld. De overheid wil namelijk dat de personeelsleden invloed kunnen uitoefenen op het beleid van een bedrijf. Drie mogelijkheden van wettelijk geregelde medezeggenschap zijn: via de ondernemingsraad; via de personeelsvergadering; via de personeelsvertegenwoordiging. De verplichte medezeggenschap geldt voor bedrijven met meer dan tien werknemers. Voor kleinere bedrijven is medezeggenschap niet verplicht. Ondernemingsraad Elk bedrijf met meer dan 50 werknemers moet een OR. ondernemingsraad (OR) hebben. In een bedrijf van 10 tot 50 medewerkers mag de bedrijfsleiding kiezen. Willen ze een OR instellen of niet? De leden van de OR zijn gekozen werknemers. De andere werknemers kiezen hen. Ze mogen meepraten over allerlei zaken. Voorbeelden zijn: arbeidsomstandigheden arbeidsvoorwaarden opleidingen interne milieuzorg. De werkgever mag over deze zaken beslissen na overleg met de ondernemingsraad. Het aantal leden van de ondernemingsraad is afhankelijk van het aantal werknemers. Het aantal leden van de ondernemingsraad is afhankelijk van het aantal werknemers. Als je langer dan een jaar in het bedrijf werkt, mag je in de OR worden gekozen. De werknemers bepalen door verkiezingen wie er in de OR komt. Als je langer dan een half jaar bij het bedrijf werkt, mag je stemmen. 56

57 Personeelsvergadering Niet alle bedrijven met 10 tot 50 werknemers hebben een ondernemingsraad. Daarom zijn ze verplicht om personeelsvergaderingen te houden. De werkgever vergadert ten minste twee keer per jaar met alle werknemers. De werknemers kunnen ook om een vergadering vragen. Minstens een kwart van de werknemers moet willen vergaderen. De werkgever moet dan een vergadering organiseren. Tijdens de personeelsvergadering geeft de werkgever belangrijke informatie. Dit kan gaan over belangrijke ontwikkelingen in het bedrijf. Bijvoorbeeld over het aannemen van nieuwe mensen of arbeidsomstandigheden. Ook kan het gaan over (bij)scholing van werknemers. Werknemers mogen advies geven over belangrijke besluiten. Voorbeelden zijn: Personeelsvertegenwoordiging Bedrijven die tussen de 10 en 50 medewerkers hebben, kunnen een personeelsvertegenwoordiging aanstellen. Zij moeten dit doen als de meeste personeelsleden dit willen. De personeelsvertegenwoordiging (PV) bestaat uit minimaal drie personen. Deze personen worden democratisch gekozen door het personeel. Iedereen heeft één stem. Bedrijven met minder dan 10 werknemers Voor een bedrijf met minder dan tien werknemers is geen enkele vorm van overleg verplicht gesteld. Maar een verstandige werkgever zal natuurlijk regelmatig met zijn werknemers overleggen. Faciliteiten OR De ondernemingsraad moet zijn taken goed kunnen uitvoeren. Daarom moet je als werkgever de nodige voorzieningen treffen. Je zorgt voor onder meer de volgende Voorzieningenfaciliteiten: De OR krijgt de gelegenheid om onder werktijd te vergaderen. De OR krijgt de gelegenheid om de achterban, het personeel, onder werktijd te raadplegen. De OR krijgt de beschikking over faciliteiten als een vergaderruimte, een telefoon, briefpapier en dergelijke. De OR-leden krijgen het recht om zich een aantal dagen per jaar te scholen. De OR krijgt de gelegenheid om deskundigen te raadplegen. De kosten die de OR maakt, zijn voor rekening van de onderneming. De werkgever moet een personeelsvergadering organiseren als een kwart van de werknemers daarom vraagt. 57

58 Rechten en plichten OR Een ondernemingsraad voert namens het personeel regelmatig overleg met de directie van het winkelbedrijf. Daarbij kan de OR over alles meepraten wat het bedrijf aangaat. In wezen levert de OR twee belangrijke bijdragen. Enerzijds helpt de OR om het bedrijf beter te laten lopen. Anderzijds behartigt de raad de belangen van het personeel. Bij een ondernemingsraad zie je vaak dat er een aantal commissies is. Een commissie is een groepje werknemers dat een specifieke taak doet voor de OR. In de wet worden drie soorten commissies genoemd die de OR kan instellen: 1. een vaste commissie (deze behandelt gedurende langere tijd een bepaald onderwerp, bijvoorbeeld veiligheid op het werk); 2. een voorbereidingscommissie (deze bereidt de onderwerpen voor die in de OR besproken gaan worden); 3. een onderdeelcommissie (deze behandelt de onderwerpen van een bepaalde afdeling binnen een winkelorganisatie). Om hun werk goed te kunnen doen, hebben OR-leden een aantal rechten en plichten. OR-leden hebben bijvoorbeeld het recht om de bedrijfsleiding te adviseren wanneer er een belangrijke financieel-economische beslissing genomen moet worden. Maar de uiteindelijke beslissing ligt niet in handen van de OR. Dat blijft een taak van de directie. De OR kan alle suggesties en ideeën met de directie bespreken, maar kan niet onderhandelen over de lonen en de arbeidsduur. Daar zijn de vakbonden voor. Rechten OR De wet geeft de OR vier belangrijke rechten: 1. het adviesrecht 2. het instemmingsrecht 3. het informatierecht 4. het initiatiefrecht. Adviesrecht De ondernemingsraad heeft in een aantal situaties een adviesrecht. Het adviesrecht houdt in dat de werkgever verplicht is om de OR om advies te vragen bij belangrijke beslissingen van financieeleconomisch of technisch-organisatorische aard. Hierbij moet je denken aan beslissingen over belangrijke investeringen, reorganisaties, verhuizing van het bedrijf, overname van andere ondernemingen, belangrijke milieumaatregelen, automatisering enzovoort. De besluiten waarover de OR adviesrecht heeft, staan beschreven in artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden. Houdt de directie geen rekening met het advies van de OR, dan kan de OR de zaak voorleggen aan de rechter. 58

59 Instemmingsrecht De ondernemingsraad heeft in een aantal situaties een instemmingsrecht. Het instemmingsrecht houdt in dat de werkgever toestemming van de OR moet hebben bij besluiten die te maken hebben met een van de volgende zaken: personeels- of arbeidsvoorwaardenregeling werktijden vakantieregeling afvloeiing van personeel registratie van persoonsgegevens regelingen voor ziekteverzuim personeelsbeoordeling personeelsopleiding. Als de OR niet instemt met de plannen van de directie op een van deze punten, kan de directie zich daarbij neerleggen. Als de directie de plannen toch wil doorzetten, moet zij naar de bedrijfscommissie stappen. Deze commissie bestaat uit vertegenwoordigers van werknemers- en werkgeversorganisaties. De bedrijfscommissie beslist dan of de verandering wel of niet mag doorgaan. Overigens staan alle besluiten waarvoor je als ondernemer instemming van de OR nodig hebt, in artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraden. Over het functioneren van de OR zijn ook boeken gepubliceerd. Het boek 'OR en financiële participatie' helpt ondernemingsraden om de financiële kant van het bedrijsbeleid beter te beoordelen. Informatierecht Het informatierecht houdt het volgende in: de werkgever moet de OR tijdig alle informatie geven die de raad nodig heeft om zijn taak goed te kunnen uitvoeren. De OR moet dan wel om die informatie vragen. Om bepaalde informatie hoeft de OR niet te vragen. De wet schrijft namelijk voor dat de werkgever verplicht is om bepaalde informatie ongevraagd ter beschikking te stellen. Het gaat dan om zaken als het sociaal jaarverslag, de jaarrekening en de toekomstplannen. Initiatiefrecht Het.initiatiefrecht is het recht van de OR om zelf met voorstellen te komen over sociale, organisatorische, financiële en economische zaken. Ook medewerkers die niet in de OR zitten, mogen dergelijke voorstellen doen. Let wel, een voorstel is nog geen besluit! De bedrijfsleiding beslist of het voorstel wordt uitgevoerd of niet. Daarbij is de leiding wel verplicht om, voordat de beslissing genomen wordt, minstens één keer met de OR te overleggen. Na dit overleg moet de werkgever zo snel mogelijk schriftelijk aan de OR laten weten of het voorstel wordt overgenomen. 59

60 Plichten OR Leden van de ondernemingsraad komen vaak in aanraking met vertrouwelijke informatie. Denk hierbij aan bedrijfsstrategieën om de concurrentie de loef af te steken. De belangrijkste plicht die elk lid van de OR dan ook heeft, is: geheimhouding. OR-leden mogen over vertrouwelijke onderwerpen wel met elkaar, maar niet met anderen praten. Doen ze dit toch, dan kunnen ze uit de OR gezet worden. Rechten personeelsvertegenwoordiging en personeelsvergadering Ondernemingsraden zie je meestal bij grotere of middelgrote winkelbedrijven. In kleinere bedrijven is de medezeggenschap vaak geregeld via een personeelsvertegenwoordiging of een personeelsvergadering. De medewerkers die in dit soort vergaderingen zitten, hebben ook een informatie-, advies-, instemmings- en initiatiefrecht. Alleen zijn deze rechten minder uitgebreid dan bij de OR. Als je lid bent van bijvoorbeeld een personeelsvertegenwoordiging, heb je alleen adviesrecht als het gaat om: voorgenomen besluiten die kunnen leiden tot verlies van arbeidsplaatsen, tot belangrijke veranderingen van de arbeid of van de arbeidsvoorwaarden van ten minste een kwart van de werknemers. Dit adviesrecht is beperkt als je het vergelijkt met dat van de OR. De OR heeft adviesrecht op veel meer gebieden, zoals het milieubeleid, nieuwe investeringen, automatisering enzovoort. Voor- en nadelen van medezeggenschap Medezeggenschap heeft een aantal duidelijke voordelen. Door medezeggenschap zullen werknemers zich meer betrokken voelen bij het bedrijf. Dat verhoogt de motivatie. Verder kan het winkelbedrijf natuurlijk profiteren van de ideeën die de medewerkers hebben. Aan de andere kant kleven er ook een paar nadelen aan medezeggenschap. De besluitvorming bijvoorbeeld duurt langer. Toch heeft de praktijk bewezen dat de voordelen groter zijn dan de nadelen. Dit geldt vooral voor winkelbedrijven die medezeggenschap als iets positiefs zien en er serieus werk van maken. Voordelen De menselijke inbreng is het belangrijkste kapitaal van elk winkelbedrijf. Als de medewerkers en de bedrijfsleiding een goed op elkaar ingespeeld team vormen, zal de hele winkelorganisatie daarvan profiteren. Medezeggenschap is een uitstekend middel om zo'n teamspirit binnen je bedrijf te kweken en te behouden. In de praktijk heeft medezeggenschap vaak de volgende voordelen: Het zorgt voor een goede werksfeer en een hoge motivatie. Het bevordert samenwerking en collegialiteit. Het leidt tot betere informatievoorziening. Het bevordert de ontwikkeling van de capaciteiten van je medewerkers. Betere werksfeer en motivatie Als medewerkers kunnen meepraten en meedenken, zien ze een stukje van hun eigen ideeën terug in de beslissingen die de leiding neemt. Hierdoor voelen medewerkers zich meer betrokken bij het beleid. Ook begrijpen de medewerkers beter waarom een bepaalde beslissing genomen wordt. Hierdoor wordt het gemakkelijker om zo'n beslissing in de praktijk uit te voeren. Samenwerking en collegialiteit Medezeggenschap bevordert de samenwerking en de collegialiteit. Als er regelmatig overleg is, ontstaat er een hechter contact tussen de medewerkers en de leidinggevenden. Men begrijpt elkaar ook beter. Dit alles maakt samenwerken gemakkelijker. 60

61 Medezeggenschap bevordert niet alleen het contact tussen de bedrijfsleiding en de medewerkers, ook het contact tussen de medewerkers onderling wordt verstevigd. De magazijnmedewerker kan bijvoorbeeld aan de verkopers uitleggen waarom de opslag van goederen verbeterd moet worden. Door met elkaar te overleggen, kijken medewerkers dus net even wat verder dan hun neus lang is. Dit komt de samenwerking en de collegialiteit ten goede. Betere informatievoorziening Tijdens vergaderingen geven de medewerkers en de bedrijfsleiding waardevolle informatie aan elkaar door. Een leidinggevende vertelt de medewerkers bijvoorbeeld wat de klantenaantallen van het afgelopen halfjaar zijn geweest. Ook geeft hij aan welke gevolgen dit heeft voor de winkel. Aan de andere kant zal een verkoper bijvoorbeeld aangeven wat hij heeft geobserveerd als het om de klant gaat. Zo krijgt de bedrijfsleiding belangrijke voorbeelden uit de praktijk. Medezeggenschap bevordert dus de informatievoorziening. Ontwikkeling capaciteiten van medewerkers Als je medewerkers laat meedenken, daag je ze uit om wat meer van zichzelf te laten zien. Een van je verkopers blijkt bijvoorbeeld altijd heel goede, praktische ideeën te hebben als het om inkoop gaat. Als leidinggevende zou je die medewerker kunnen vragen om die ideeën eens wat nader toe te lichten tijdens een volgende vergadering. De medewerker voert dan in feite een nieuwe, extra taak uit. Hij verdiept zich een tijdje in hoe de inkoop in de winkel verloopt. Zo'n extra taak is meestal erg leerzaam voor de medewerker. Het kan de ontwikkeling van hem binnen de organisatie bevorderen. Door te vergaderen verbetert iedereen zijn spreek- en luistervaardigheden. Dat zijn belangrijke vaardigheden. Medewerkers kunnen ze bijvoorbeeld toepassen tijdens hun verkoopgesprekken met de klanten. Nadelen Elk voordeel heb zijn nadeel is een beroemde uitspraak van Johan Cruyff. Met medezeggenschap is dat ook zo. Door medezeggenschap duurt bijvoorbeeld het nemen van besluiten vaak een stuk langer. Als winkelorganisatie wil je natuurlijk zo weinig mogelijk last hebben van dergelijke nadelen. Daarom is het allereerst zaak om precies te weten wat de nadelen zijn. Medezeggenschap kan de volgende nadelige gevolgen hebben: vertraging van de besluitvorming besluiteloosheid en compromissen onenigheid en frustratie eigenbelang wordt belangrijker dan het bedrijfsbelang. 61

62 Medezeggenschap in bijvoorbeeld werkoverleg leidt soms tot lange vergaderingen waarin geen knopen worden doorgehakt. Vertraging van besluitvorming In een winkelbedrijf met medezeggenschap kunnen leidinggevenden niet zomaar een-twee-drie een plan uitvoeren nadat ze het bedacht hebben. Ze zullen het plan eerst aan de medewerkers moeten voorleggen. De medewerkers hebben tijd nodig om het plan te bestuderen, te bespreken en tot een conclusie te komen. Soms zijn de suggesties van de medewerkers zo goed dat de bedrijfsleiding het plan wil bijstellen. Al met al kan medezeggenschap dus nogal wat extra tijd kosten. In het algemeen kun je stellen dat het proces van besluitvorming steeds trager wordt naarmate er meer mensen naar moeten kijken. Besluiteloosheid en compromissen Veel mensen zijn van nature behoudend. Ze willen liever niet al te veel veranderingen en vernieuwingen. Als veel medewerkers te behoudend zijn, kan dit leiden tot besluiteloosheid. Men blijft dan maar twijfelen en twijfelen. Men durft niet echt te beslissen. Besluiteloosheid is meestal geen goede zaak. Het remt de noodzakelijke veranderingen en vernieuwingen af. Een winkel kan daar op den duur last van krijgen. Soms geeft de bedrijfsleiding toe aan een deel van de bezwaren die de medewerkers tegen een voorstel hebben. In ruil daarvoor accepteren de medewerkers dan het voorstel. Zo'n handelwijze wordt een compromis genoemd. Een compromis is een schikking tussen twee groepen. Beide geven iets aan elkaar toe. Een compromis kan zowel positief als negatief zijn. Het positieve is dat zo veel mogelijk mensen het met het uiteindelijke plan eens zijn. Maar het plan is dan natuurlijk wel anders geworden dan wat de leiding eigenlijk gewild had. Je kunt je dan afvragen of dat wel goed is voor het winkelbedrijf. Misschien was het oorspronkelijke plan wel beter. Misschien is er te veel water bij de wijn gedaan. In de jaren negentig van de vorige eeuw is Nederland een tijdje beroemd geweest vanwege het zogenoemde poldermodel. Met het woord poldermodel werd bedoeld dat Nederland op economisch gebied succesvol was omdat hier zo veel compromissen werden gesloten. Het woord poldermodel is inmiddels niet meer zo in de mode. Maar Nederland blijft wel een land waarin veel compromissen gesloten worden tussen allerlei groepen. 62

63 Onenigheid en frustratie In vergaderingen gebeurt het regelmatig dat mensen het niet met elkaar eens zijn. Dat is geen probleem zolang iedereen maar zakelijk blijft. Voor sommigen is dit echter lastig. Wanneer een bepaalde collega iets zegt, gaan ze zich dat persoonlijk aantrekken. Ze krijgen dan negatieve gedachten over zichzelf of over de collega. Op deze manier kan een verschil van mening ontaarden in ruzieachtige onenigheid en frustratie. Het spreekt voor zich dat zoiets de teamgeest in de winkelorganisatie kan bederven. Ricardo heeft een plan bedacht en vertelt het aan zijn collega's tijdens een werkoverleg. Clara denkt dat het plan in de praktijk niet goed uitvoerbaar is. Zij zegt dit dan ook. Ricardo voelt zich zwaar beledigd en denkt dat Clara hem gewoon niet aardig vindt. Uit woede zegt hij: Nou dat moet jij zeggen, van jou heb ik nog nooit een goed plan gehoord! In de week daarna is de werksfeer in de winkel verpest. Clara en Ricardo willen niet meer met elkaar praten. Bij medezeggenschap is het belangrijk dat iedereen zakelijk blijft reageren. Ook als leidinggevende kun je frustraties bij je medewerkers veroorzaken. Dit zal vooral gebeuren wanneer je de medezeggenschap niet echt serieus neemt. De medewerkers gaan dan denken: We mogen wel meepraten maar uiteindelijk wordt er toch nooit naar ons geluisterd. Eigenbelang belangrijker dan bedrijfsbelang Medewerkers die in de ondernemingsraad zitten, zouden eigenlijk nooit hun eigen belangen voorop mogen stellen. Het gaat er immers om wat belangrijk is voor het hele winkelbedrijf en voor alle medewerkers. Soms is het echter heel lastig om niet aan het eigen belang te denken. Neem bijvoorbeeld de situatie waarin een reorganisatie de enige mogelijkheid is om een faillissement af te wenden. Die reorganisatie houdt dan misschien in dat een aantal medewerkers ontslagen moet worden. OR-leden moeten dan instemmen met een plan dat slecht uitpakt voor sommige van hun collega's en misschien ook wel voor henzelf. In de praktijk Medezeggenschap heeft de meeste kans van slagen als medewerkers duidelijk weten over welke zaken ze mogen meepraten en meebeslissen. Ook moet duidelijk worden afgesproken welke procedures er bij medezeggenschap gelden. Door het maken van heldere afspraken kunnen de nadelen van medezeggenschap zo veel mogelijk beperkt worden. Willen en kunnen Wat is er nou nodig om medezeggenschap in de praktijk goed van de grond te krijgen? Allereerst is het noodzakelijk dat de meesten van je medewerkers medezeggenschap ook echt willen. Het klinkt natuurlijk geweldig, meedenken en meepraten over de winkelorganisatie. Maar het is in de praktijk niet altijd gemakkelijk. Niet elke medewerker zal zich dan ook geroepen voelen om actief mee te doen als het om medezeggenschap gaat. Naast willen speelt kunnen een belangrijke rol. Medewerkers die willen meepraten en meedenken, zullen over een aantal extra vaardigheden moeten beschikken. Je hebt bijvoorbeeld enige deskundigheid nodig om bedrijfsplannen te kunnen inschatten. Je moet cijfers kunnen interpreteren. Ook is het van belang dat je je gedachten helder kunt verwoorden tijdens vergaderingen. 63

64 Medezeggenschap kun je leren. De FNV en andere vakbonden - maar ook allerlei commerciële bedrijven - bieden cursussen aan waar medewerkers kunnen leren hoe ze de medezeggenschap goed in de praktijk kunnen brengen. Kunnen en willen moet ook van de kant van de winkeleigenaar of de bedrijfsleiding komen. De leiding moet medezeggenschap mogelijk maken door allerlei faciliteiten te scheppen. Er moet tijd voor worden vrijgemaakt, informatie ter beschikking gesteld worden enzovoort. Onderwerpen voor medezeggenschap Bij medezeggenschap is het belangrijk dat de medewerkers precies weten over welke zaken meegepraat en meegedacht mag worden. Het moet dus duidelijk zijn bij welke onderwerpen medezeggenschap een rol speelt. Die onderwerpen kunnen te maken hebben met: de functie of het werk van werknemers de afdeling het gehele winkelbedrijf (of het filiaal). Onderwerpen die te maken hebben met een individuele werknemer kunnen vaak het best eerst met de betreffende werknemer zelf besproken worden. Bij conflicten kan de vakbond bemiddelen. Als het meer in het algemeen om functies gaat, kunnen ondernemingsraad of medezeggenschapsraad zich hier wel mee bemoeien. Bij onderwerpen die met de afdeling te maken hebben, kun je denken aan: het werk zelf, de werkomstandigheden, de organisatie van het werk enzovoort. Onderwerpen die meer op het niveau van een filiaal of het gehele winkelbedrijf liggen, zijn bijvoorbeeld: investeringen, automatisering, veranderingen in de organisatie, commercieel beleid en personeelsbeleid. De inspraakmogelijkheden bij dit soort onderwerpen zijn vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en in het geval van personeelsvertegenwoordiging in het reglement. Het gaat daarbij om adviesrecht, instemmingsrecht, informatierecht en initiatiefrecht. 64

65 Conflicten Heb je de opleiding Verkoopspecialist al afgerond, dan is deze lesstof NIEUW voor jou. Heb je de opleiding Eerste Verkoper al afgerond, dan heb je deze lesstof al afgehandeld. Overal waar mensen samen zijn, kunnen conflicten ontstaan. Het woord conflict wordt in ons dagelijks taalgebruik voor veel verschillende situaties gebruikt. De een noemt een verschil van mening al een conflict, terwijl de ander pas van een conflict spreekt als er sprake is van fysiek geweld. Als leidinggevende moet je voorkomen dat conflicten escaleren. Je zult vaak als bemiddelaar op moeten treden om conflicten op te lossen. Wat is een conflict? Conflicten en conflictsituaties Een conflict is een botsing tussen verschillende mensen van wie de doelen, belangen en meningen sterk verschillen. Bij een conflict spelen negatieve gevoelens als onmacht, boosheid en verdriet een rol. Deze gevoelens zijn individueel. Wat voor de één een conflict is, hoeft de ander niet altijd als een conflict te ervaren. Situaties waarin sprake is van een conflict, noemen we conflictsituaties. Deze hebben drie kenmerken: 1. Er zijn twee of meer mensen of groepen bij betrokken (partijen). 2. Er is een relatie tussen de partijen met daarbij een bepaalde afhankelijkheid: met iemand van wie je het bestaan niet weet, zul je ook geen conflict krijgen. 3. De belangen, doelen of meningen van de partijen zijn verschillend. Soms ontdekken partijen tijdens het conflict ineens dat hun meningen helemaal niet zo tegenstrijdig zijn als ze eerst dachten. Het conflict is dan ontstaan door een gebrek of fout in de communicatie. De manier waarop je met een conflict omgaat, is afhankelijk van de situatie. Er is bij conflicthantering niet één goede stijl om het conflict op te lossen. Je moet de situatie zorgvuldig bekijken om de oorzaken van het conflict te achterhalen. Je houdt daarbij rekening met de verschillende personen en hun gevoelens. Twee stijlen van conflicthantering voor één conflict. Conflictaanjagers en conflictremmers Een conflict kun je verergeren of verminderen. Je maakt dan gebruik van conflictaanjagers en conflictremmers. Een actie die een conflict verergert, noem je een conflictaanjager. 65