Jaarverslag april Jaarverslag 2006 Pagina 1 van 44

Transcriptie

1 Jaarverslag april 2007 Jaarverslag 2006 Pagina 1 van 44

2

3 Jaarverslag 2006 Opdrachtgever Directie Oasen Stellers Hanneke van Brummelen, Jeroen Schmaal, Arjan van Willigen Redactie Jeroen Schmaal 19 april 2007 Verspreiding Algemene Vergadering van Aandeelhouders Opmaak jaarrekening Studio CKwadraat, Amsterdam Jaarverslag 2006 Pagina 3 van 44

4 Inhoud Inhoud 4 1 Kengetallen 6 2 Maatschappelijk bedrijf Degelijk én vitaal Beweging komt op gang Efficiëntste drinkwaterbedrijf Corporate governance 8 3 Vitaal Vakmanschap Transparantie Innovatie Doelmatigheid 11 4 Degelijk Kwaliteit van de drinkwatervoorziening Klantbelang Milieu en maatschappij 15 5 Onze omgeving Nieuwe drinkwaterwet Onze aandeelhouders Veiligheid Droge zomer Ondergronds erfgoed in gevaar Medewerkers Samen 19 6 Verslag van de Raad van Commissarissen Vol energie Eigen Corporate Governance code Functioneren Raad van Commissarissen Risicomanagement Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Visie op toekomst 21 7 De resultaten van Bedrijfsresultaat Resultaat Vergelijking met de jaarrekening Prijzen Investeringen Financiële baten en lasten Algemeen Rente 24 8 Financieel verslag 25 Jaarverslag 2006 Pagina 4 van 44

5 19 april 2007 Jaarverslag 2006 Pagina 5 van 44

6 1 Kengetallen Klant Verkoop in eigen voorzieningsgebied (x 1000 m 3 )# Aantal inwoners Onbekend Onbekend Aantal aansluitingen Gemiddeld verbruik/aansluiting in m 3 # 146,29 146,02 148,90 150,40 148,69 150,06 150,93 152,34 Prijs per m 3 exclusief BTW (in ) 1,15 1,25 1,25 1,24 1,26 1,29 1,32 1,32 Prijs per m 3 exclusief BTW en grondwaterbelasting (in ) 0,94 1,04 1,04 1,04 1,06 1,09 1,14 1,14 Ondermaatse Leveringsminuten ## 19 Onbekend Leidingnet Lengte hoofdleidingnet in km ** Meters leiding per aansluiting 12,28 12,44 12,44 12,42 12,43 12,63 11,81 11,89 Balanscijfers (x 1.000) Aanschafwaarde materiële vaste activa* Boekwaarde materiële vaste activa* Boekwaarde in percentage van de aanschafwaarde* 51,17 52,80 55,74 57,99 56,55 59,09 60,75 63,72 Boekwaarde per aansluiting x 1* Eigen vermogen in percentage van het balanstotaal* 30,5 25,8 22,9 20,2 20,2 16,8 15,2 12,8 Investeringen Resultaten (x 1.000) Wateropbrengsten *, *** Rentepercentage langlopende leningen 5,9 6,1 6,2 6,2 6,2 6,7 6,9 7,1 Bedrijfsresultaat voor financieringslasten *, *** Resultaat* Rentelasten per m 3 exclusief agio rente (in )* 0,10 0,13 0,15 0,17 0,22 0,23 Onbekend Onbekend Personeel Aantal gemiddelde fte s Aantal aansluitingen per fte Personeelskosten per fte Ziektepercentage 3,5 3,8 3,9 3,6 7,2 6,5 5,3 5,4 # In 2006 heeft een herrubricering plaatsgevonden, de engros verkopen worden vanwege de geringe omvang bij de totale waterverkopen opgeteld. De vergelijkende cijfers 2005 zijn aangepast. ## In 2006 registreerden we voor het eerst de Ondermaatse Leverings Minuten. Dit is het aantal minuten dat een 'gemiddelde klant' dit jaar zonder water heeft gezeten. * In 2004 heeft een stelselwijziging plaatsgevonden, de vergelijkende cijfers 2003 zijn aangepast, 2002, 2001, 2000 en 1999 zijn niet aangepast. ** De daling van 2001 naar 2002 en van 2005 naar 2006 vindt haar oorzaak in de administratieve verwerking van de buitengebruikstelling van leidingen. *** In 2005 heeft een herrubricering plaatsgevonden, de vergelijkende cijfers 2004 zijn aangepast; 2003, 2002, 2001, 2000 en 1999 zijn niet aangepast. Jaarverslag 2006 Pagina 6 van 44

7 2 Maatschappelijk bedrijf 2.1. Degelijk én vitaal Oasen is een maatschappelijk bedrijf. We doen ons werk ten behoeve van het algemene nut. We verzorgen de drinkwatervoorziening in het oosten van ZuidHolland in het belang van de volksgezondheid. Centraal staat de kwaliteit van het drinkwater en de leveringszekerheid. Vervolgens doen we er alles aan om deze eerste levensbehoefte tegen een eerlijke prijs aan de klant te leveren. Dat doen we door zo efficiënt mogelijk te werken. 19 april 2007 In 2005 werkten we in het visiedocument Vizier op Vitaliteit uit hoe we invulling willen geven aan het zijn van een maatschappelijk bedrijf. We beschreven dat Oasen zich in een ontwikkelende omgeving bevindt waaraan we ons continu moeten aanpassen. Dat is niet vanzelfsprekend. Als drinkwaterbedrijf opereren we van oudsher in een stabiele omgeving. We zijn gewend aan langjarige bewegingen. Vanuit onze zorg voor de kwaliteit van het drinkwater zijn we gericht op het vermijden van risico, op beheersen en op controle. We voelen niet van nature de druk die commerciële bedrijven wel voelen om te reageren op prikkels van buiten. We zijn degelijk tot in onze vezels, schreven we in Alleen als de drinkwatervoorziening direct bedreigd wordt, komen we in beweging en zijn we zeer slagvaardig. De conclusie was ook dat we ons in een veranderende omgeving met behoud van onze degelijkheid vitaal moeten tonen, juist om de drinkwatervoorziening goed te kunnen blijven uitvoeren. De sleutel daarin zijn onze medewerkers. We moeten zorgen dat we met zijn allen bij Oasen in beweging komen en ons voortdurend verbeteren, in lijn met wat de omgeving van ons vraagt en inspelend op de mogelijkheden die ze biedt. In 2005 formuleerden we het Meerjarenplan Kern van dit verhaal is dat wij, medewerkers, leidinggevenden en directie, met behoud van onze degelijkheid vitaal moeten worden. We houden vast aan de degelijkheidthema s Klantbelang, Duurzaamheid, Maatschappelijk en Kwaliteit en we zetten extra in op vier vitaliteitthema s: Vakmanschap, Transparantie, Innovatie en Doelmatigheid. Resultaat is een organisatie met 240 vitale medewerkers die samen bezig zijn het werk in ons bedrijf steeds beter en efficiënter te doen Beweging komt op gang We zijn nu een jaar bezig en in de praktijk blijkt dat we de visie uit het Meerjarenplan goed in de praktijk weten te brengen. We beginnen te merken dat de organisatie vitaler wordt. Door een combinatie van maatregelen op het gebied van gezondheid en bewegen, initiatieven als een innovatieplatform, het opleiden van medewerkers door medewerkers in het gebruik van softwarepakketten en de instroom van een fors aantal vaak net afgestudeerde en jonge medewerkers, is de sfeer in het bedrijf aan het veranderen. Met name de keuze om uit te gaan van de kennis en kunde in eigen huis zet mensen veel meer aan tot het ontwikkelen van zichzelf en hun werk. We huren geen externe experts meer in om het werk voor ons te doen, alleen nog om van ze te leren. Geholpen door het feit dat we samen in verbeterteams of een innovatieplatform zitten, samen sporten of samen een opleiding volgen, kijken we steeds meer over de muur van onze eigen afdeling. Continu ontwikkelen en verbeteren begint meer te worden dan mooie terminologie; het begint te leven. Mensen die net in dienst komen krijgen uitgebreid de mogelijkheid om zich te ontwikkelen, waarbij het bewust leren op het werk uitgangspunt is. We nemen geen mensen aan die alles al kunnen, maar mensen die gemakkelijk leren en de ambitie hebben om zich hun werk eigen te maken en dan door te groeien. Er is veel ruimte om opleidingen te volgen, maar ze moeten altijd in relatie gebracht worden met het dagelijkse werk. Het komt regelmatig voor dat opgedane kennis doorgegeven wordt via interne lezingen of workshops. Medewerkers zoeken elkaar op voor intervisie en feedback. Opengevallen posities vullen we daar waar mogelijk in met intern talent, dat de ruimte krijgt om in een functie te groeien. Her en der wordt geëxperimenteerd met persoonlijke ontwikkelingsplannen, met groepsbeloning en met het doorontwikkelen van talenten in plaats van te investeren in die punten waarin mensen minder goed zijn. Een vitale medewerker is een medewerker die zich ontwikkelt. Jaarverslag 2006 Pagina 7 van 44

8 2.3. Efficiëntste drinkwaterbedrijf Eén van de effecten van het inzetten op vitaliteit is dat we efficiënter gaan werken. Eind 2006 werd bekend dat we over het jaar 2005 op de eerste plaats in de Dijkgraaf Benchmark staan. 1 Dat is mooi nieuws. Met de uitvoering van ons Meerjarenplan gaan we verder op dat pad. Een eerste resultaat is dat we onze waterprijs het afgelopen jaar voor de tweede keer hebben kunnen verlagen, terwijl de kwaliteit van ons product nog steeds stijgt. Gestimuleerd door de eerste plek in 2005 streven we ernaar om in 2008 nog steeds het meest efficiënte drinkwaterbedrijf van Nederland te zijn, zodat we zeker weten dat we onze klant een eerlijke prijs voor het drinkwater vragen Corporate governance Eind 2006 is de corporate governance structuur voor Oasen uitgewerkt. Deze is doorvertaald naar nieuwe reglementen voor de Raad van Commissarissen en voor de directie. Tevens is een klokkenluiderregeling opgesteld. Voortvloeiend uit deze reglementen heeft de directie aan de Raad van Commissarissen een verklaring afgegeven dat de directie in 2006 alle informatie aan de Raad van Commissarissen heeft verstrekt die voor een deugdelijk toezicht door de Raad van Commissarissen relevant is. Maar hiermee zijn we er nog niet. Het is een groeiproces. In 2007 zullen we ons inzetten om de corporate governance verder uit te werken en zullen we over de voortgang hiervan rapporteren. Vanaf het jaarverslag over 2007 willen we de verslaglegging ook overeenkomstig de vastgestelde reglementen laten zijn. 1 In de Dijkgraafbenchmark worden de kosten van de diverse drinkwaterbedrijven gecorrigeerd voor nietbeïnvloedbare omstandigheden, zoals regionale en landelijke belastingen, bodemproblematiek en kwaliteit van de grondstof. De methodiek is genoemd naar Elbert Dijkgraaf, vicedirecteur van onderzoeksbureau SEORECRI van de Erasmus Universiteit, die deze methodiek van gewogen benchmarken in meerdere sectoren toepast. Jaarverslag 2006 Pagina 8 van 44

9 3 Vitaal Het begrip vitaliteit staat in de periode centraal. We willen medewerkers en leidinggevenden die initiatief tonen, zich verwonderen en actief bezig zijn met eigen ontwikkeling en de permanente verbetering van hun werk. Eerder noemden we al de vier vitaliteitthema s vakmanschap, transparantie, innovatie en doelmatigheid. De filosofie is dat als we extra inzetten op die thema s, medewerkers zich uitgedaagd voelen om in beweging te komen en vitaler worden. De medewerker komt veel centraler te staan in de manier waarop het werk in ons bedrijf gedaan wordt. Het management geeft de richting aan. De start die we in 2006 met vitaliteit maakten smaakt naar meer Vakmanschap We hebben in 2006 veel meer zelf gedaan. We gaven medewerkers de ruimte om beroep te doen op hun eigen expertise. Moeilijke klussen pakten we zelf op. Repeterend werk besteedden we zoveel mogelijk uit. Door veel meer zelf te doen houden we de kennis in ons bedrijf en zetten we de medewerkers in de uitdagende rol als expert op hun vakgebied. Dat vergroot de motivatie en betrokkenheid. Het inhuren van externe deskundigen hebben we in 2006 tot een minimum beperkt. Eind 2005 namen we vijf jonge, net afgestudeerde organisatieadviseurs in dienst. We wierven projectleiders in opleiding, monteurs die net van school kwamen, net afgestudeerde netbeheerders, financieel specialisten en hradviseurs. Deze omvangrijke groep nieuwe medewerkers bracht verse kennis mee, die samen met de ruim aanwezige ervaring in onze organisatie meerwaarde bracht. Door veranderingen in het bedrijf met eigen mensen te doen, vanuit de kennis en ervaring die iedereen heeft, is er veel meer betrokkenheid bij verbeterprojecten. Waar vroeger nog wel eens veranderingen stokten als de externe adviseur vertrok, is er nu veel meer aandacht voor het daadwerkelijk uitvoeren van verbeterplannen. 19 april 2007 Ons werk wordt alsmaar complexer. We hebben een groeiend aantal professionals in dienst. De verschillen in leeftijd, opleidingsniveau en ervaring binnen de organisatie zijn toegenomen. De ene medewerker wil anders aangestuurd worden dan de andere. De uitdaging voor leidinggevenden is om prikkelend en inspirerend leiding te geven zodat hij de medewerkers echt motiveert en bindt. Hierbij is het van groot belang voor de leidinggevende, wil hij succesvol zijn, om rekening te houden met de levensfase en verwachtingspatroon van de medewerkers. Dat vraagt om een stijl van leidinggeven die passend is bij dit tijdsgewricht. Daarom bereidden we eind 2006 een intern leiderschapstraject voor, waarin de leidinggevende uitgenodigd wordt om veel meer de rol als coachende, faciliterende en inspirerende leidinggevende te pakken naast de klassieke controlerende rol. In 2007 bouwen we dit traject verder uit. Kortom: door in te zetten op vakmanschap ontstaat er een organisatie met medewerkers die het leuk vinden om verantwoordelijkheid te mogen dragen. Vanuit de trots op hun werk zelf continu bezig zijn hun werk te verbeteren en slimmer in te richten. Daarin vinden wij de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker heel wezenlijk Transparantie Van nature hebben wij weinig contact met onze klanten. Het product dat wij leveren wordt als een dienst ervaren die zo normaal is dat wij weinig feedback ontvangen. Feedback prikkelt echter om het werk beter te doen. Daardoor zorgen we dat we met name via de website transparant zijn over wat we doen. Door verantwoording af te leggen over ons werk aan de buitenwereld én aan de medewerkers, dwingen we onszelf om ons werk door de ogen van de ander te zien. Alleen al het besef dat de buitenwereld mee kan kijken prikkelt om het beter te doen. In 2006 organiseerden we ook ons eerste klantenpanel. We vroegen een groep klanten uitgebreid hun mening over de website en de waterrekening die ze jaarlijks krijgen. De website hebben we als reactie op hun input een overzichtelijker en frisser uiterlijk gegeven. De rekening vereenvoudigden we. In 2007 valt de rekening nieuwe stijl voor het eerst bij onze klanten op de mat. Jaarverslag 2006 Pagina 9 van 44

10 Interne transparantie In het Medewerkers Betrokkenheidonderzoek van eind 2005 scoorde Oasen laag op het onderwerp duidelijkheid over het beleid van Oasen. Nadere analyse leerde dat medewerkers beter geïnformeerd wilden worden waar het management mee bezig was en welke besluiten werden genomen. Ook wilden ze persoonlijke contact met managers om te praten over het beleid. We zijn begonnen met bezoeken van managers aan werkoverleggen en zetten sinds kort alle besluitenlijsten van MTvergaderingen met toelichting op ons intranet. De mogelijkheid die de digitalisering ons biedt benutten we optimaal. Het gros van de interne informatie verspreiden we via intranet, zodat we interne bladen hebben kunnen afschaffen Innovatie We richtten begin 2006 een Innovatieplatform op. Zes medewerkers, onder voorzitterschap van de bedrijfsdirecteur, gingen enthousiast aan de slag. Het platform stimuleert sociale innovatie de vernieuwing in organiseren, managen en (samen)werken en technisch innovatie binnen Oasen. Het vakgebied innovatie werd verkend, er werd buiten de deur gekeken en de dialoog met de organisatie werd opgestart. In juni deed het platform een meting onder alle medewerkers. De meting bracht in kaart op welk niveau Oasen nu zit wat betreft leren en innoveren. We blijken goed te scoren op het thema diversiteit van medewerkers. De samenstelling van het bedrijf, veel verschillende mensen bij elkaar, nodigt uit tot innovatief en leergierig gedrag. We willen van elkaar leren. Minder goed scoorden we in het onderzoek op het inzetten van het talent van medewerkers, teambeloningen en het leren van andere bedrijven. Daar gaan we in 2007 mee aan de slag. Het doel is verhogen van de huidige Leer en Innovatiescore van 6,1. Om het creatieve vermogen van de organisatie te verbeteren heeft een aantal medewerkers een cursus Mindmapping en een cursus Nieuwe Denktechnieken opgezet. Het zijn cursussen die mensen leren op een andere manier tegen het oplossen van problemen aan te kijken. Eind van het jaar werden de eerste cursussen als pilot gegeven aan geïnteresseerde medewerkers. In 2007 volgen alle leidinggevenden de cursus als onderdeel van het leiderschapstraject. Luchtspuien en troebelheid Binnen een bedrijf als Oasen is er ook veel aandacht voor technologische innovatie. Een van de belangrijkste uitdagingen op dat gebied is een schoon leidingnet. Het drinkwater dat we leveren is een natuurproduct, dat we uit de grond halen en zuiveren. Een klassiek probleem is dat in dat water deeltjes zitten, zoals ijzer of mangaan, die in het leidingnet neerslaan. Daardoor ontstaat een sedimentlaag op de leidingwanden. Die sedimentlaag kan bij beroering in het leidingnet loskomen en het drinkwater troebel maken en vormt een voedingsbodem voor bacteriën en ander leven in het leidingnet. Om de leidingwand schoon te houden hebben we een programma waarbij we het leidingnet stelselmatig gebied voor gebied schoonspoelen. Dit noemen we spuien. Water wordt met grote snelheid door een leiding gejaagd, waarbij het water de leidingwand schoonspoelt. De beste manier om het leidingnet echter schoon te krijgen is door er minder deeltjes in te pompen. Goed nieuws was dat de onthardingsinstallatie van ons zuiveringsstation De Laak, in gebruik genomen in 2004, een zeer gunstig effect heeft op het aantal zwevende deeltjes in het water. Uit metingen blijkt dat het aantal zwevende deeltjes dat we door dit zuiveringstation het net in wordt gepompt, substantieel lager is, waardoor het net veel minder frequent hoeft te worden schoongespoeld. Geïnspireerd door dit succes zijn medewerkers op twee andere zuiveringsstations aan de slag gegaan om ook daar de troebelheid van het water van hun zuiveringsstation te verminderen. Met behulp van een technoloog van de afdeling onderzoek zijn ze daar ruimschoots in geslaagd. Ondanks deze successen hebben we op veel plekken nog wel last van sediment in het leidingnet. In november experimenteerden we met een nieuwe spuimethode. We spoelden een gedeelte van ons leidingnet in Sliedrecht schoon met een combinatie van water en lucht. Door niet alleen water, maar ook lucht met hoge snelheid door de leiding te spoelen, laat het sediment op de wanden veel beter los. We bouwden een transparant deel in de leiding in. Hierdoor kunnen we in de gaten blijven houden hoe snel het sediment zich weer aan de wand hecht. De resultaten laten zien dat de methode effect heeft. In 2007 zetten we het luchtspuien Jaarverslag 2006 Pagina 10 van 44

11 ook op andere delen van ons leidingnet in. Belangrijk is dat we een goede afweging kunnen maken tussen de kosten van deze methode (luchtspuien is veel duurder dan waterspuien) en de opbrengst. Als de spuilucht uit de hoofdleiding in de binnenleidingen van een woning terechtkomt, dan kan dit tot schade leiden. We gaven de 250 klanten in de Sliedrechtse wijk waar we met lucht spuiden daarom het advies de hoofdkraan dicht te draaien en overdag geen water te gebruiken tijdens de werkzaamheden. Omdat het de eerste keer was dat we dit op deze schaal aan onze klanten vroegen hielden we een klantonderzoek. Uit de reacties bleek dat klanten zich goed geïnformeerd voelden. Ze konden tijdig maatregelen nemen. Horizontaal water winnen Alle winputten die we hebben zijn verticaal. We boren een put tot aan een zandlaag waar water in stroomt, variërend tussen de 20 en de 100 meter diep. In die put plaatsen we een buis. De onderkant van de buis, die in de zandlaag steekt, heeft allemaal gleufjes waar het water de buis in kan stromen. Afgelopen jaar deden we onderzoek naar het aanleggen van een werkende horizontale winput met behulp van een horizontaal gestuurde boring. Voordeel is dat het stuk van de buis waar het water naar binnen kan stromen over een veel grotere lengte in de watervoerende zandlaag ligt. Daardoor kun je met een horizontale winput veel meer water oppompen dan met een verticale winput. In Lexmond hebben we een locatie ingericht waar we de praktijkproeven voor een horizontale winput uitvoerden. De resultaten zijn indrukwekkend. We zien in deze techniek een goede toekomst. Een horizontale put neemt minder ruimte in en zorgt voor een gelijkmatige ruwwaterkwaliteit. De techniek is op onze manier zelden toegepast en is een innovatieve manier om grondwater te winnen. Daarom hebben we er een octrooi op aangevraagd. In april 2007 wordt de uitslag van de aanvraag verwacht. Onze bevindingen werden ook opgepakt door de media. Het tijdschrift H2O en andere vakbladen wijdden er artikelen aan. In december organiseerden we samen met KIWA op ons hoofdkantoor een drukbezocht symposium over dit onderwerp. Ondanks dit succes zullen we ook hier een gedegen kostenbatenanalyse maken, om te kijken of we deze techniek daadwerkelijk kunnen toepassen. 19 april 2007 Ondergronds beluchten Een medewerker van Oasen is een promotieonderzoek gestart naar de effecten van ondergronds beluchten. Doel van dit onderzoek is het Wonder van NieuwLekkerland verder te ontrafelen. In ons zuiveringsstation in NieuwLekkerland merkten we jaren geleden voor het eerst de effecten van het ondergronds beluchten op. Bij deze techniek pompen we een klein beetje zuurstofrijk water terug in de bodem bij het nog zuurstofloze grondwater. Daardoor wordt het grondwater belucht. De ijzerdeeltjes in het water gaan een reactie aan met de zuurstof. Vervolgens wordt dit beluchte grondwater opgepompt en gaat het de zandfilters in. De bacteriën in de zandfilters kunnen het ammonium uit het beluchte grondwater veel beter verwijderen. Een promotieonderzoek dat in 2005 werd afgerond lichtte de eerste sluiers op van dit wonder. Het in 2006 gestarte promotieonderzoek is hier een vervolg op Doelmatigheid Het resultaat van het inzetten op deze vitaliseringthema s is dat we doelmatiger gaan werken. Als oevergrondwaterbedrijf in een kleiveengebied moeten we relatief veel moeite doen om ons grondwater te zuiveren. Het beheer en onderhoud van ons leidingnet in een almaar zakkende bodem met een hoge grondwaterstand is intensief. Omdat we vanwege deze omstandigheden al snel duurder uit zijn dan andere drinkwaterbedrijven, voelen we een extra prikkel om slim en efficiënt te werken. Gecombineerd met de drijfveer om als maatschappelijk bedrijf onze gebonden klanten een eerlijke prijs te berekenen, hebben we de doelstelling gekozen om in 2008 het efficiëntste bedrijf van Nederland te zijn. Daartoe zullen we onze bedrijfskosten moeten terugbrengen. De doelstelling voor 2006 was een reductie van de begroting voor 2007 met 1,6 miljoen euro. Dat is gelukt. In 2008 moet de begroting 8,5 miljoen lager zijn dan in 2004, waarvan 4,5 miljoen door besparing op operationele kosten. Jaarverslag 2006 Pagina 11 van 44

12 Distributie Vitaal De grootste kostenreductie moet voortkomen uit het slimmer inrichten van ons werk. Begin 2006 besloten we om alle bedrijfsprocessen van Oasen in de periode onder de loep te nemen, te beginnen met het distributieproces. In het distributieproces wordt het drinkwater van een zuiveringsstation via het leidingnet naar de klant gedistribueerd en via een watermeter aan de klant geleverd. Doel daarbij is om het kwaliteitsverlies van het water tijdens de distributie te minimaliseren en de leveringszekerheid zo hoog mogelijk te laten zijn. In het project Distributie Vitaal (al snel DisVitaal gedoopt) kozen we voor een aanpak waarbij ruim veertig medewerkers uit verschillende afdelingen samen met leidinggevenden in verbeterteams op zoek gingen naar mogelijkheden om hun werk slimmer en dus efficiënter te doen. Vakmanschap, Innovatie en Doelmatigheid stonden hierbij centraal. Het vitale is dat medewerkers in beweging komen en vanuit eigen ervaring en kennis voortdurend met de verbetering van hun eigen werk bezig zijn. Zelf ontwikkelen, samen doen en ondersteuning door een leidinggevende die prikkelt en coacht is daarbij zeer belangrijk. Die aanpak werkte. De medewerkers kwamen met een stroom aan goede plannen en ideeën, die gebundeld werden in een gezamenlijk verbeterplan. Aan het eind van 2006 werd een mijlpaal bereikt. Het verbeterplan ging voor advies naar de ondernemingsraad. Deze gaf haar mening over het plan en op haar aandringen is er een sociaal plan voor de invoering van het verbeterplan opgesteld. Los daarvan is een aantal van de verbeteringen die medewerkers bedacht hebben al door henzelf ingevoerd. In 2007 gaan we verder met de verbeterplannen van DisVitaal. In de tweede helft van 2007 starten we eenzelfde proces met onze klantenservice. Digitaal Belangrijk bij doelmatig werken is dat mensen goed leren werken met de ICTmiddelen die hen ter beschikking staan. En dat ze de juiste ICTmiddelen ter beschikking krijgen. In 2006 zijn alle medewerkers van Oasen, inclusief MT en directie op cursus geweest om goed te kunnen omgaan met het intranet en het Microsoft Office pakket. Meer dan 90 procent van de medewerkers is uiteindelijk geslaagd voor de examens die ze na deze cursussen moesten doen. Met name vanuit de gedachte dat mensen gewend zijn om te werken in een Office omgeving van Microsoft, besloten we dat ook onze andere toepassingen van Microsoft moeten zijn. Eerst zullen we overgaan op een nieuw pakket voor onze bedrijfsprocessen, het Microsoft Enterprise Resource Planning (ERP)pakket. Later volgen andere modules. Uiteraard besteden wij veel aandacht aan de gebruiksvriendelijkheid. Jaarverslag 2006 Pagina 12 van 44

13 4 Degelijk Degelijk staat bij Oasen voor een kwalitatief hoogwaardige drinkwatervoorziening, goede service aan onze klanten en aandacht voor het milieu en de maatschappij waarin we werken Kwaliteit van de drinkwatervoorziening Zachter water De ombouw van ons grootste zuiveringsstation, Rodenhuis, verliep in 2006 voorspoedig. Het station krijgt een onthardingsinstallatie en wordt ondertussen gerenoveerd. Hierdoor krijgen straks klanten zachter water, waaronder de inwoners van de gemeente Gouda. In juni vierden we het bereiken van hoogste punt van de ombouw. Tijdens de ombouw gaat de waterlevering aan onze klanten gewoon door. Elke filter die nu in gebruik is zal ook in de nieuwe zuivering zijn rol hebben en moet dus aangesloten worden op het nieuwe leidingnet in het gebouw. We verbouwen daarom in fasen en letten goed op de kwaliteit van het uitgaande water. Deze ombouw is een prestatie van formaat die onze mensen neerzetten, geholpen door de aannemers. Het is een mooi voorbeeld van de manier waarop we de ervaring van de afgelopen jaren met de verbouwing van andere zuiveringsstations kunnen inzetten. We verwachten in het eerste kwartaal van 2007 de eerste onthardingsreactor in gebruik te kunnen nemen. Stapsgewijs verlagen we de hardheid, zodat we halverwege 2007 uitkomen op een hardheid van 8,5 graden Duits. Op dat moment heeft zo n 80 procent van onze klanten zacht water uit de kraan. Als de ontharding draait starten we proeven met een andere manier van ontharden. In plaats van na de zuivering gaan we het water voor de zuivering ontharden. Vanwege het experimentele karakter van deze manier van zuiveren beginnen we met een pilot: eerst wordt een kleine deelstroom van het water op deze manier onthard. Als dat goed gaat breiden we het concept uit. Deze nieuwe manier van ontharden kan veel energie en grondstoffen besparen en is daardoor goedkoper dan de klassieke manier van ontharden. 19 april 2007 Ondermaatse leveringsminuten In 2006 registreerden we voor het eerst de Ondermaatse Leverings Minuten. Dit betekent dat we hebben gemeten hoeveel minuten een 'gemiddelde klant' dit jaar zonder water heeft gezeten. Het cijfer voor 2006 komt uit op 19 minuten. We nemen hierbij de tijd mee dat iemand zonder water zit als gevolg van geplande werkzaamheden, zoals de verwisseling van de watermeter en als gevolg van lekken in het leidingnet. Met dit cijfer liggen we in lijn met de pilot die een aantal collega drinkwaterbedrijven hielden in de periode Zij kwamen uit op 24 minuten per jaar. In november was er een piek te zien met, naar een jaar omgerekend, 38 minuten. Dit werd veroorzaakt door de hier verderop beschreven calamiteit in ZoeterwoudeRijndijk. De klanten in dit gebied hebben ongeveer viereneenhalf uur zonder water gezeten. Vervangen van vlinderkleppen Tijdens onderhoudswerkzaamheden kwam in 2005 aan het licht dat een bepaald type vlinderklep niet goed afsloot. Een vlinderklep is een klep waarmee je een waterleiding kunt dichtzetten. We besloten te inventariseren waar deze zich in het leidingnet bevonden en hebben het afgelopen jaar zowel in het leidingnet als op de productielocaties een aantal vlinderkleppen die niet goed functioneerden vervangen. Daar zullen we komend jaar mee doorgaan. Aeromonas Voor het eerst hebben we dit jaar in de zomermaanden een grootschalig onderzoek gehouden naar de kwaliteit van ons leidingnet in het hele voorzieningsgebied. Dit onderzoek richtte zich voornamelijk op de aanwezigheid van de Aeromonasbacterie. Aeromonas is een onschuldige bacterie die overal ter wereld in water voorkomt. Hij wordt gezien als een indicator bacterie voor onder andere de doorstroming van het leidingnet. De bacterie gaat groeien bij een combinatie van hogere temperaturen, langere verblijftijd en voldoende voedselstoffen op bijvoorbeeld de leidingwand. Normaal gesproken zit er maar heel weinig Aeromonas in water. Jaarverslag 2006 Pagina 13 van 44

14 Als de omstandigheden gunstig zijn kan deze bacterie zich vermeerderen. Om te zien hoe ons leidingnet ervoor staat maakten we in de zomer een foto van ons hele gebied. Op honderden plekken namen we watermonsters. Hieruit bleek dat we op een aantal plaatsen bij hoge temperaturen de wettelijke norm voor aantallen Aeromonas overschreden. We hebben hierop direct actie ondernomen door de desbetreffende leidingen schoon te spoelen. We gebruiken het onderzoek om gerichter te kunnen werken aan het schoonhouden van ons leidingnet. Uitgangspunt is dat de kwaliteit van het water dat we leveren voldoet aan de eisen uit de waterleidingwet. Uit de metingen die we deze zomer gedaan hebben blijkt dat we nog meer moeite en dus geld moeten investeren in het schoonhouden van het leidingnet. Van veertien naar één Voor de zomer hebben we de werkzaamheden aan ons leidingnet via een Europese aanbesteding in de markt gezet. Van veertien verschillende aannemers, gingen we toe naar één aannemer. Dit maakt het gemakkelijker om werkprocessen op elkaar af te stemmen en doelmatiger te werken. We organiseerden bijeenkomsten om de medewerkers van de aannemer goed te leren kennen en om af te stemmen hoe we willen omgaan met ons leidingnet. We zien dit als een meerwaarde van de Europese aanbesteding. Verbeterpunt in de samenwerking is de digitale communicatie met de aannemer. Die brengen we in 2007 op orde. Loodsanering Oasen heeft geen loden leidingen meer in haar leidingnet. In 2006 vervingen we de laatste stukken loden leiding tussen onze hoofdleidingen en de huizen van onze klanten. In 1996 zijn we planmatig begonnen met de vervanging van deze leidingen. Lood was vroeger, voor de Tweede Wereldoorlog, een veel gebruikt leidingmateriaal, vooral voor de leidingen naar en in huizen, omdat het gemakkelijk te verwerken is en goedkoop. De loodgieter ontleent zijn naam nog aan deze tijd. Lood lost echter op in drinkwater en is in hogere concentraties ongezond. Vooral baby s vormen een risicogroep, omdat ze veel drinken in relatie tot hun lichaamsgewicht. Daarom hebben we de afgelopen 10 jaar alle loden leidingen in ons leidingnet vervangen door andere materialen, zoals HPE. In totaal moesten we keer de grond in. Het vervangen van de loden leidingen heeft sinds 1996 zo n 7,5 miljoen euro gekost Klantbelang Kookadvies sneller verspreiden Tijdens een calamiteit in november ontdekten we dat we bij het grootschalig verspreiden van kookadviezen veel te langzaam zijn. Door een groot lek en een combinatie van factoren kwam het leidingnet in ZoeterwoudeRijndijk korte tijd drukloos te staan. Hierop besloten we alle inwoners en bedrijven te adviseren om het drinkwater voor consumptie drie minuten door te koken. Uit het klanttevredenheidsonderzoek dat we direct na de calamiteit in Zoeterwoude Rijndijk hielden bleek dat slechts 53% van de klanten vond dat ze tijdig op de hoogte waren van het feit dat er een kookadvies voor hun drinkwater gold. We vinden dat, vanuit het belang van de volksgezondheid, dit percentage omhoog moet. Een manier om dit te verbeteren is het gebruik maken van smsalerts of cellbroadcasting. Hierbij wordt een waarschuwing binnen een paar seconden aan alle mobiele telefoons in een bepaald gebied gestuurd. We doen een verkennend onderzoek naar deze nieuwe techniek en kijken of deze techniek ons kan helpen in de communicatie met onze klanten en of de kosten van deze techniek opwegen tegen de baten. Naamsbekendheid We vinden het belangrijk dat onze klant ons kan vinden als het nodig is. Daarom zorgen we ervoor dat we vindbaar zijn op internet en in telefoonboeken en doen we ons best om onze naamsbekendheid hoog te laten zijn. Dat begon al met de keuze van de naam Oasen, die gemakkelijk te onthouden zou moeten zijn. In september lieten we een onderzoek uitvoeren naar onze naamsbekendheid. Dertig procent van onze klanten wist onze naam spontaan te noemen. Nog eens veertig procent herkende onze naam uit een lijst. In verhouding tot de naamsbekendheid van andere drinkwaterbedrijven in hun voorzieningsgebied is dit percentage hoog. Binnen een jaar hebben we dezelfde naamsbekendheid als we na drie jaar met de naam Hydron hadden. Jaarverslag 2006 Pagina 14 van 44

15 4.3. Milieu en maatschappij Beste waterbedrijf van Indonesië Sinds 2003 helpen we het waterbedrijf PDAM Pontianak in Indonesië met kennis en kunde. Het afgelopen jaar brachten zeven medewerkers een bezoek aan het bedrijf. Samen met PDAM richtten we een opleidingscentrum op voor de medewerkers van dit bedrijf. In mei en juni gingen de eerste opleidingen van start. Drie medewerkers van Oasen gaven samen met ervaren Indonesische collega s les in pijpfitten, leidingleggen en materiaalkennis. Tegelijkertijd kregen ook de leraren les, zodat zij de lessen kunnen voortzetten. We leveren namelijk geen financiële bijdrage, maar bieden de kennis van onze medewerkers aan. Om die kennis nu meer permanent over te dragen is een lesprogramma opgezet en goed lesmateriaal ontwikkeld. De opleiding is zo succesvol dat ook medewerkers van naburige waterbedrijven honderden kilometers reizen om in het opleidingscentrum les te krijgen. In december werd bekend dat PDAM Pontianak het best presterende waterbedrijf van Indonesië is. Het bedrijf ontving zes awards namens het Indonesische ministerie van Binnenlandse Zaken. Bij de beoordeling is onder andere gelet op financiën, ontwikkeling & innovatie en klanttevredenheid. Het is niet onze verdienste dat dit bedrijf zo hoog scoort, maar we zijn wel blij dat we hier een bescheiden bijdrage aan hebben kunnen leveren. Ongelijke zetting in maaiveld bij De Steeg In december maakten we afspraken met de boeren rondom ons zuiveringsstation De Steeg. Boeren krijgen de schade aan land en gewas vergoed die is ontstaan door onze wateronttrekking. Door de wateronttrekking in dit gebied daalt het maaiveld ongelijk. Hierdoor ontstaan brede kuilen in het land, die vol water blijven staan. Er groeit geen gras meer en het land is voor boeren onbegaanbaar. Afgesproken is dat we de inkomstenderving voor de boeren een aantal jaren vergoeden en, als de bodem tot rust is gekomen, de kuilen opvullen om het land te egaliseren. In het eerste kwartaal van 2007 hebben we de eerste schades vergoed. 19 april 2007 Spoelwaterhergebruik Na lange tijd proefdraaien namen we aan het eind van het jaar een spoelwaterhergebruikinstallatie op ons zuiveringsstation De Laak in gebruik. Het is de eerste keer dat we een dergelijke installatie met membraanfilters op een van onze zuiveringsstations bouwden. De installatie verwerkt het water waarmee we de filters schoonmaken weer tot drinkwater, dat direct naar onze klanten gaat. Jaarlijks hoeven we m 3 grondwater minder op te pompen om dezelfde hoeveelheid drinkwater te leveren. Door het gebruik van deze installatie gaan we duurzaam om met het spoelwater en nemen we onze verantwoordelijkheid wat betreft het milieu. Ook biedt het ons de mogelijkheid om ervaring op te doen met een nieuwe techniek van zuiveren. Oasen TV als educatiemiddel In 2006 maakten we twee afleveringen van Oasen TV. Dit is een initiatief dat valt onder ons educatieprogramma. Het doel van dit programma is om alle leerlingen van groep 7 of 8 van de basisscholen in ons voorzieningsgebied inzicht en voorlichting te geven in de drinkwatervoorziening. We zien dit als onze maatschappelijke taak. Het afgelopen jaar hebben we een lespakket samengesteld en uitgetest op een aantal schoolklassen. Dit lespakket bestaat uit een voorlichtingsfilm gemaakt met scholieren zelf, een quiz en een aantal proefjes. Scholen wordt aangeboden om langs te komen op een zuiveringsstation of medewerkers van Oasen te ontvangen in de klas. Desgewenst halen we de school per bus op en brengen we hem naar ons zuiveringsstation. In 2007 bieden we honderd basisscholen in ons voorzieningsgebied het pakket aan. Jaarverslag 2006 Pagina 15 van 44

16 5 Onze omgeving 5.1. Nieuwe drinkwaterwet Eind 2006 heeft staatssecretaris Van Geel de nieuwe Drinkwaterwet ter goedkeuring naar de Tweede Kamer gestuurd. We maakten ons het afgelopen jaar sterk voor een wet waarin de maatschappelijke taak van een drinkwaterbedrijf expliciet tot uitdrukking komt. Om ons standpunt kenbaar te maken, voerden we gesprekken met vertegenwoordigers van het ministerie van VROM, onderhielden we correspondentie met de staatssecretaris, spraken we met Kamerleden en hebben we een aantal keren de publiciteit gezocht en gekregen. In een artikel in het Financieel Dagblad hebben we uitgelegd waarom we voorstander zijn van een efficiënt waterbedrijf, dat een kostendekkend en eerlijk tarief aan haar klanten berekent. Met kostendekkend bedoelen we dat het geld dat de klant ons betaalt wordt gebruikt voor de drinkwatervoorziening. Winst wordt gebruikt voor investeringen, zodat minder geleend hoeft te worden en de rentelasten dalen, of wordt gebruikt om het tarief te laten dalen. Dividend wordt alleen uitgekeerd als vergoeding over daadwerkelijk ingelegd vermogen en passend bij het risicoprofiel van een drinkwaterbedrijf. Een financieel toezichthouder vinden we overbodig. We zijn bang dat door een dergelijke toezichthouder de focus van een drinkwaterbedrijf wordt verlegd van Volksgezondheid naar zo goedkoop mogelijk werken. Dat zal het bedrijf op termijn uitmergelen. Uiteindelijk zal dat leiden tot (bijna) ongelukken en zullen we weer veel moeten investeren om op het huidige kwaliteitspeil terug te komen. De toezichthouder zelf zal veel overbodige kosten genereren zonder dat het toezicht enige meerwaarde zal hebben. Warm tapwater Uiteindelijk zijn we tevreden met de wetstekst van de Drinkwaterwet die er nu ligt. De enige verbetering die wij nog zien is dat de nieuwe minister van VROM in de wetstekst uitwerkt wat zij verstaat onder kostendekkend tarief en dat zij centraal opgewarmd en gedistribueerd tapwater aanmerkt als drinkwater. Vooral dat laatste punt is vanuit de basisgedachte van de organisatie van de drinkwatervoorziening in Nederland cruciaal. In Nederland is een heel duidelijke afweging gemaakt tussen commercieel en publiek. Vanuit het belang voor de volksgezondheid is begin van deze eeuw besloten om drinkwater in publieke handen te houden en niet te privatiseren, zoals wel eerder met de energiesector en de spoorwegen is gebeurd. Vanuit die gedachte is het principieel onjuist dat het commerciële partijen wordt toegestaan warm tapwater te leveren dat uit dezelfde mengkraan komt als het drinkwater van het drinkwaterbedrijf. Wij zullen ons er vol voor inzetten om vanuit het belang voor de volksgezondheid de levering van al het water dat gebruikt kan worden voor consumptie, dus inclusief warm tapwater, onder de verantwoordelijkheid van de drinkwatersector te laten vallen Onze aandeelhouders Oasen is als publiek bedrijf in handen van de gemeenten in het voorzieningsgebied. De in maart gehouden gemeenteraadsverkiezingen leverden daarom nieuwe gezichten op in onze aandeelhoudersvergaderingen en in de contacten die we hebben met de gemeenteraden. We organiseerden meerdere bijeenkomsten om ons voor te stellen aan de nieuwe bestuurders en raadsleden met water in hun portefeuille. Deze bijeenkomsten hielden we op ons zuiveringsstation De Steeg in Langerak. Verdeeld over drie bijeenkomsten ontvingen we 47 geïnteresseerde raadsleden. Lagere waterprijs Onze aandeelhouders toonden zich het afgelopen jaar wederom publieke aandeelhouders, die het belang van haar burgers, onze klant, waarborgen. Zij stemden in 2005 in met ons voorstel om het verwachte positieve saldo over 2006 terug te geven aan de klant, in de vorm van een lager tarief. Ons tarief daalde 1 januari 2006 met 10 eurocent. Dat herhaalde zich dit jaar waardoor de waterprijs op 1 januari 2007 wederom 10 cent omlaag kon, naar 1,28 (inclusief BTW en ander belastingen) per kubieke meter (duizend liter) drinkwater. Het dividend over het nominale vermogen waarop de aandeelhouders statutair gezien recht Jaarverslag 2006 Pagina 16 van 44

17 hebben, in totaal ruim elfduizend euro, ging net als de voorgaande jaren naar ons kennisuitwisselingsproject in Indonesië. Nooddrinkwater De gemeenten in ons voorzieningsgebied zijn niet alleen onze eigenaars, ze spelen ook een belangrijke rol bij grote calamiteiten en rampenbestrijding. Als Oasen vanwege een calamiteit in een gemeente langer dan 24 uur geen drinkwater via het leidingnet kan leveren, dan kan een burgemeester besluiten om een alternatief systeem voor de distributie van drinkwater in te zetten. Als een burgemeester dat besluit, dan geeft hij het drinkwaterbedrijf opdracht om dit te doen. Via een systeem dat Nooddrinkwater heet, zorgen wij er dan voor dat burgers op centrale punten in een gemeente 3 liter drinkwater per persoon per dag kunnen halen. De inzet van Nooddrinkwater hebben we in september geoefend met het gemeentebestuur van Nieuw Lekkerland en in november in Ridderkerk. Eind november publiceerden we een lijst van alle gemeenten in ons gebied waarop staat aangegeven hoe elke gemeente is voorbereid op het inzetten van Nooddrinkwater door het drinkwaterbedrijf. Een gemeente moet vanuit haar wettelijke verantwoordelijkheid plekken kunnen aanwijzen waar de distributiepunten voor Nooddrinkwater moeten komen en zij moet hiervoor een actueel crisisplan hebben. Uit de lijst blijkt dat twee gemeenten geen plekken hebben aangewezen en twaalf gemeenten geen actueel plan hebben. We hebben de desbetreffende gemeenten hierop aangesproken Veiligheid In de huidige samenleving speelt veiligheid een prominente rol, ook bij Oasen. We oefenen uitgebreid situaties waarbij de drinkwatervoorziening in gevaar komt, maar ook situaties waarbij de veiligheid van onze eigen mensen in het geding is. Onze bedrijfshulpverlening (BHV) organiseerde drie grote ontruimingen van onze gebouwen, die allemaal goed verliepen. 19 april 2007 De landelijke overheid heeft de drinkwatersector aangeduid als Vitale Sector voor de Nederlandse maatschappij. De afgelopen jaren hebben de drinkwaterbedrijven afspraken gemaakt over hoe zij als Vitale Sector moet omgaan met het veranderde internationale dreigingsbeeld. Onder de naam Goed Huisvaderschap is een reeks van maatregelen genomen om de beveiliging van onze drinkwatervoorziening op een hoger peil te brengen. De afgelopen jaren heeft ook Oasen hier veel geld en menskracht in geïnvesteerd en de komende jaren zullen we daarmee doorgaan. We hebben onze afdeling Kwaliteitsmanagement omgevormd naar een afdeling Risicomanagement en het onderwerp hoger op de agenda gezet. Op initiatief van onze RvC zijn we aan de slag gegaan met het inventariseren van de risico s die we als bedrijf lopen en het nemen van maatregelen om die risico s te beperken. Vanuit het oogpunt van veiligheid doen wij over de aard van de maatregelen verder geen mededelingen Droge zomer De zomer van 2006 kenmerkte zich door een zeer warme maand juli. We stelden een droogteteam in dat de situatie nauwlettend in de gaten hield. Het bleek niet nodig om maatregelen te nemen. De extra vraag naar water werd gecompenseerd door het feit dat veel mensen op vakantie waren. Wel kwam het probleem van de zogenaamde piepschuimwijken aan het licht. Het komt steeds vaker voor dat bij de aanleg van wegen in ons veenrijke voorzieningsgebeid piepschuim wordt gebruikt, om verzakkingen tegen te gaan. Door de isolerende eigenschappen van het piepschuim wordt de wisselwerking tussen bovengrond en ondergrond echter verstoord. Onze leidingen liggen met name in woonwijken boven het isolerende piepschuim, waardoor de constante koele temperatuur van de diepere ondergrond de leidingen niet meer goed kan bereiken. In de zomer warmen de leidingen dan te veel op. Uit metingen bleek dat we tijdens een hittegolf op sommige plekken de norm van 25 graden overschrijden. Dit is de komende jaren, zeker met de doorzettende klimaatverandering, een belangrijk punt van aandacht. Voorkom Legionella campagne Omdat de hitteperiode kwam op het moment dat veel klanten op vakantie waren, startten we een voorlichtingscampagne voor onze klanten. Met advertenties en een duidelijke uitleg op onze website vroegen we thuisblijvers om hun van vakantie terugkerende buren te adviseren Jaarverslag 2006 Pagina 17 van 44

18 bij thuiskomst eerst alle kranen in huis door te laten lopen. Door hoog oplopende temperaturen in de huizen zou in het wekenlang stilstaande water in de huisleidingen Legionella gegroeid kunnen zijn. Buren weer thuis? Laat de kraan lopen in huis! Veendijken Omdat in de droge zomer van 2003 twee veendijken door uitdroging doorbraken sloeg de Unie van Waterschappen deze zomer tijdig alarm. Oasen deed een inventarisatie in haar eigen voorzieningsgebied om te weten of wij kritische veendijken in ons gebied hebben en of daar leidingen van ons in liggen. Die zouden het namelijk begeven als de dijk doorbreekt. Uiteindelijk bleek dat we twee kritische veendijken in ons gebied hebben. Alleen in een dijk in Moordrecht hebben we enkele kleine leidingen in de buurt of deels in de dijk. We hebben bekeken welke netschakelingen we zouden moeten doen als de dijk doorbreekt en die informatie in ons systeem vastgelegd. Krappe bezetting Al te duidelijk werd in deze vakantieperiode dat onze bezetting krap was. We zijn ons in deze periode en tijdens rampenoefeningen ervan bewust geworden dat we als organisatie niet de capaciteit hebben om tijdens een crisissituatie langdurige crisisteams op de been te houden. Qua aantallen medewerkers en specialismen zijn we in de loop der jaren een maatje te klein geworden Ondergronds erfgoed in gevaar In 2006 vroegen we bij de provincie ZuidHolland aandacht voor de bescherming van het grondwater, ons ondergrondse erfgoed. Het aantal boringen vanaf de oppervlakte naar de diepe ondergrond neemt nog steeds toe. Hierdoor kan op termijn een milieuramp ontstaan, doordat kwalijke stoffen uit de bovengrond in de door kleilagen beschermde watervoerende pakketten in de ondergrond doordringen. Vooral het aantal boringen ten behoeve van Koude Warmte Opslag groeit fors. De regels in de provincie ZuidHolland op dit onderwerp zijn te beperkt en worden slecht nageleefd. Oasen heeft gevraagd in het bijzonder de drinkwaterbeschermingsgebieden te vrijwaren van diepe boringen en aangedrongen op registratie en regulering van boringen in andere gebieden. De provincie heeft dit verzoek in haar nieuwe Grondwaterplan gehonoreerd. Om onze grondwaterbronnen te beschermen brachten we in kaart welke mogelijke bedreigingen er op onze eigen bronnen afkomen. Uit deze inventarisatie kwamen tientallen mogelijke verontreinigingen naar voren. We hebben daarop direct actie ondernomen. Rondom bedreigde winputten hebben we waarnemingsputten geboord, waarmee we eventuele verontreinigingen van het grondwater lang van tevoren zien aankomen. We kunnen dan tijdig maatregelen nemen of het zuiveringsproces aanpassen. Als gevolg van die inventarisatie zijn we opnieuw met de provincie rond de tafel gaan zitten. De provincie is blij met onze inventarisatie. Die voorziet al voor een deel in de taak die zij heeft binnen de Kaderrichtlijn Water Medewerkers In 2006 voerden we Marktconform Belonen in, zoals was afgesproken met de vakbonden in de CAO. Onderzoek had uitgewezen dat de lonen in de drinkwatersector onevenredig hoog waren in vergelijking met de markt. Ook bleek dat het beloningsregime per drinkwaterbedrijf sterk verschilde. Dit jaar werd bij bijna alle drinkwaterbedrijven een vergelijkbare beloningssystematiek doorgevoerd. Alle functies binnen de bedrijven werden opnieuw bekeken en ingedeeld in de functiewaarderingsmatrix. De afspraak binnen de CAO was dat elke zittende medewerker zijn oude rechten zou behouden. Omdat de nieuwe loonlijn lager was dan de oude, zag ongeveer 70% van alle medewerkers op zijn of haar loonstrook dat ze bovenop hun functieloon een garantiebedrag uitbetaald krijgen. Ondanks dat de vakbonden ingestemd hadden met het marktconform belonen werd de stap individueel meestal niet als prettig ervaren. Ook de functie indeling viel niet bij iedereen even goed. Tegen 21 van de 80 functieindelingen werd in beroep gegaan. Van die bezwaarschriften zijn er op dit moment 16 behandeld. Twee bezwaarschriften zijn tot nu toe toegewezen. Jaarverslag 2006 Pagina 18 van 44

19 De komende jaren moet blijken of de huidige loonlijn aantrekkelijk genoeg is om medewerkers van de steeds krappere arbeidsmarkt te halen. Op dit moment al worden voor bepaalde functies toeslagen toegekend. De medewerker van tegenwoordig kijkt echter niet alleen naar de primaire arbeidsvoorwaarden. Uit gesprekken met nieuwe medewerkers blijkt dat ze Oasen juist aantrekkelijk vinden vanwege de manier waarop we met vitaliteit bezig zijn. De ontwikkeling van het werk en de mensen is belangrijk, maar ook de aandacht die Oasen besteedt aan zaken als gezondheid, fruit in de pantry s en samen sporten na het werk. Vooral op dat laatste terrein wordt veel gedaan. In totaal bijna tweeduizend keer namen medewerkers deel aan een training hardlopen, fitness, Pilates, tennis, wielrennen of actief wandelen Samen Het afgelopen jaar bleek dat we het als bedrijf prima alleen kunnen redden. De zaken zijn op orde en we zijn financieel gezond. We houden onze ogen echter niet gesloten voor een samenwerking met andere drinkwaterbedrijven. De invulling van onze maatschappelijke taak komt in de toekomst beter tot zijn recht in een groter verband. De wijze waarop een dergelijk verband ontstaat en wordt ingevuld, maakt voor ons het verschil. Onze maatschappelijke taak is hierbij leidend. Het drinkwaterbedrijf uit NoordHolland (PWN) heeft ons samen met Duinwaterbedrijf ZuidHolland (DZH) uitgenodigd om na te denken over een fusie tussen de bedrijven. Deze beweging past bij onze ideeën om de drinkwaternetten te koppelen, zodat we bij grote calamiteiten terug kunnen vallen op meerdere bronnen, zoals de Maas, de Rijn, het IJsselmeer en ons grondwater. Als groter bedrijf zullen we beter in staat zijn tijdens langdurige calamiteiten crisisteams in de lucht te houden. Daarnaast zijn PWN en DZH net als Oasen maatschappelijke drinkwaterbedrijven, die de volksgezondheid centraal stellen. In 2007 verkennen we samen met onze aandeelhouders de mogelijkheid om daadwerkelijk te fuseren. 19 april 2007 Jaarverslag 2006 Pagina 19 van 44

20 6 Verslag van de Raad van Commissarissen 6.1. Vol energie Het leek wel of Oasen jarenlang de adem had ingehouden, toen ze halverwege 2004 uit de coöperatie Hydron stapte. Ineens kwam er veel creativiteit en discussie los. Je zag een sfeer ontstaan van: hup, aan de slag. In het daaropvolgende jaar werd de visie op een maatschappelijk en vitaal bedrijf neergezet en uitgewerkt in een bedrijfsbreed jaarplan. Er werden veel jonge mensen aangetrokken, met een frisse kijk op de organisatie was het jaar waarin de gemaakte plannen vol energie werden uitgevoerd. Voor de RvC, in de rol van toezichthouder, was het goed om te zien hoe de organisatie in beweging kwam. Het is Oasen gelukt om de belangen van haar gebonden klanten goed te dienen. Daarbij viel het op dat er niet alleen aandacht was voor het water maken, wat we al heel lang doen en waar Oasen ook erg goed in is. Er kwam nu ook aandacht voor het verbeteren van de processen daaromheen. De duidelijke maatschappelijke positionering is daarin een stimulans gebleken. Discussies gaan niet over aandeelhouderswaarde of maximale omzet, maar over het zo goed mogelijk dienen van maatschappelijke belangen, nu en in de toekomst. Dat werkt inspirerend, ook voor een Raad van Commissarissen Eigen Corporate Governance code Als RvC van een maatschappelijk bedrijf dat tevens een NV is, vertaalden we in 2006 de landelijke regels over Corporate Governance naar ons eigen bedrijf. Eerst hebben we de juridische invalshoek genomen. We hebben de statuten en het reglement van RvC en directie onder de loep genomen, de landelijke code Tabaksblat erbij gepakt en opgeschreven hoe wij Corporate Governance en transparantie willen invullen. De beperking die we hierbij echter voelden was dat je voor de buitenwereld nog steeds niet altijd duidelijk maakt waar je als bedrijf nu mee bezig bent, vanwege het academische gehalte van je teksten. Terwijl dat voor de RvC nu juist het uitgangspunt is bij Corporate Governance: helderheid verschaffen hoe wij bestuurlijk functioneren. Om dat goed te kunnen doen hebben wij onszelf de opdracht gegeven om in onze code inzichtelijk te maken dat wij als RvC staan voor transparantie en integriteit en hoe wij daar in ons werk als RvC invulling aan geven. Begrijpelijkheid voor de buitenwereld is daarbij belangrijker dan op de letter nauwkeurig aansluiten bij bestaande codes. Omdat we die transparantie zo belangrijk vinden, plaatsen we bijvoorbeeld ook na elke RvCvergadering de besluitenlijsten van deze vergadering op de Oasenwebsite. Resultaat van de discussies van afgelopen jaar is dat we eind november onze eigen Corporate Governance code konden voorleggen aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. We hebben (nieuwe) reglementen opgesteld voor de raad van commissarissen en de directie en een klokkenluiderregeling gemaakt. Deze regelingen vormen samen met de vorig jaar reeds vernieuwde statuten de corporate governance structuur van Oasen. We zullen onze vorderingen voortdurend evalueren, om als uiteindelijk resultaat een corporate governance structuur te bereiken die optimaal past bij Oasen. In 2007 zullen we invulling geven aan de afspraken die we gemaakt hebben, zodat we in een volgend jaarverslag kunnen melden hoe we voldoen aan onze eigen code Functioneren Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen bestaat uit vijf leden. Dit verslagjaar werden de leden Jan Helder en Ami Krausz herbenoemd tot 31 december Aan het eind van het jaar werd Meine Pit, lid van de RvC op voordracht van de Ondernemingsraad, opgevolgd door Yvonne Baune. De Raad van Commissarissen kwam dit verslagjaar zeven keer bijeen. Geen van de commissarissen was frequent afwezig, de vergaderingen werden goed bezocht. Met de directie werd een resultaatcontract voor 2006 afgesproken en de bezoldiging van bestuurder en commissarissen werd vastgesteld. Uitgangspunt bij de bezoldiging van de commissarissen voor de komende jaren is dat de loonontwikkeling van de CAO van de waterbedrijven gevolgd wordt. De bezoldiging van de Jaarverslag 2006 Pagina 20 van 44